مدیریت سازمان های پیچیده

صفحه 1:
مدیریت سازمان های بييجيد 60 

صفحه 2:
مفاهیم اولیه و مر تبط عملکرد: نتایج بدست آمده از صرف منابع | er eet Mere re) Ase On EEO SC en ES EY] مشخص ودر محدودهزمانى معين و مقايسه آن با منابع صرف شده ۱ Iet rT ena ES I irre) ۳ های متوالی مدل/ سیستم اندازه گیسی عملکرد استفاده از مجموعه ای از شاخص های ۱ ‎hc Rep)‏ ا ۱ گیری در آن انجام می شود. ا ا ا ‎OS ne Se aD a Te‏ .اشربخشی و کا رآیی سازمان به منظور مطلوب بودن نتایج حاصل می باشد 9 جعفری نیا 

صفحه 3:
کارایی : سبت ورودی مورد انتظار به ورودی ‎See ea‏ ۱ بهره وری * نسبت خروجی واقعی به ورودی واقعی- ل ا POS eS eed Dealers eri ( دید گاه های ‎Multiple Perspectivesats a>‏ ) ‎)Balance Jos 2‏ بازخورد اندازه كيري ها 1115 116]نا5 5063 01 >اء3 طال0عع 5( جاري کردن امتیازها05 560۲668۲ ۳25680109۳( چارچوب علت ~ ‎)Cause-Effect Framework sles‏ ‎een ress‏ 00 مره ۵( 9 جعفری نیا 

صفحه 4:


صفحه 5:
ES ceed LL Teel re Fea er SD ees Pe CeO PY Ce CREB SeTC Le) oS) eae en Ee ‏از سازمان هاي کوچك. از سیستم هاي پیشرفته و پیچیده ارزيابي عملکرد‎ ۳ ۱ Bere MO a LL MC) Te) >) eee Bas estes BRE o | OR re eneS icon Ce aR COPD \Cer ee eeprom Ea Pec) Be raj ies heey mere mr ‏ا‎ نیازمند مي باشد) ۰۰۰۰۰ بدييهي است که مشاغل مدبريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار است ( ممکن است آثار و تبعات ناشي 00 [ony crore ceed) fore Ree crop] 

صفحه 6:
هم اكنون يك سوم از كل نيروي كار آمريكارا نيروي كار “دانشكر” تشكيل مي دهدكه در تعدادزيادي از شركتها اين نسبت دوسوم است, در ‎١ ١‏ سال أينده دوينم از كل نيروي كار کنر هاي ثروتمند را ندروي کار "دانشگ ر" تشکیل خوا هدداد ‎K. Drucker, Ihe Heonomist, November 1001‏ هملد ‎ ‎The increasing value of intangible assets in organizations ‎8 ‎۳ ‎286 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏روابط بامشتریان .محصولات وخدمات بدیق . کیفیت با فرايدعلياتي پاسشگو . تكنولوژي وپابگاههاي ‎a einem‏ کارکنان نمونه هاي داراييهاي نامشهودند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
ورودمفاهیم «استراتژی» به دنیای کسب وکار _ اوایل دهه ۶۰ اوج بکارگیری مدیریت ويرنامه ریزی استراتژیک _ دهه ۷۰ شروع ناکامیهای بزرگ دراچرای استراتژی_ اوایل دهه ۸۰ دلایل عدح توقیق در «چرای استر ای باس ۳ ‎et‏ et 2 3G ‏تاک‎ 

صفحه 8:
| ERT ‏اجرايي کمتر از يك‎ 007 ‏صرف بحث درباره‎ ۱ ه Resource Pes ea ۳ ‏بااستراتژي ارتباط‎ ‏نمي دهند‎ Vision تبها ۶65 از نيروي 000 مي فهمند. 

صفحه 9:
تارسايييهاي معيارهاي مالي يه عقوان ایا رسشجش عملک ر + خی راست رات یگ گفشته گرا عدم تو چه یه دا راييهاي تامشهود روشهای ارزيابي عملكردمبتني پراطلاعات حسابداری دردت- .رد :تر . تاحدودزیادی کفایت داشت جون ارزش آفريني سازمانهاعمدتاازطريق بكاركيرى سخت افزارهاى توليديود ee ee << ‏دا ات‎ pe eee ee ee ‏ارزش آقريتي‎ رادورازقا١ ‏مغز‎ op ce د 

صفحه 10:
) کار کردهایمتقاطع ۴۷۳۲۱۵05 6۲۵55( ارتباط با مشتريان و عرضه كنندكان بخشبنديمشتريان 115311011 01117 © 5 015101111 © ( ا الك ) نوآويوج1! 11111012610( ) كاركرلردلنشيعاععا و لالا ع ولع انناه ا( 

صفحه 11:
مدیریت کیفیت جامع تا | ‎Lean production/lean enterprise‏ اك ل سر | مدیریت هزینه مبتني بر فعالیت توانمند سازي کارکنان ‎ee‏ لج ‎es Weel‏ ا ‎Re‏ 

صفحه 12:
:مدیران نیازمندند به FESS en nC oS Sea reat ree CS ere See rel ‏.پیشرفت دردرك صحیح و رسیدن به اهدافشان‎ و روش امتيازي متوازن مدیران را به ابزار لازم براي موفقیت در ترجمه مأموریت و استراتژي سازمان به يك مجموعه فراگیر از معيارهاي عملكردي مجهز مي کند وبنيادي را براي سیستم .مدیریت استراتژيك فراهم مي آورد 6 جعفرى نيا 

صفحه 13:
*برنامه ا ا ان عملکرد رت = Strategic Management Systems _Beleplced Scoreceirc ® Quality Certification Programs = ISO 9001, Baldrige, EFQM, CMM = Quality Improvement Programs = Six Sigma, TQL, TQM, BPR, BPI = Financial Management Programs = ABC, ABB, ABM, EVM, ZBB Hepes 06 

صفحه 14:
Tiere ten ا ۷ سازمان ‎on)‏ مديريت دارائيهاي مشهود مدیریت داراثييهاي نامئتهود 00 ae 

صفحه 15:
PCO Jao ديو نورين ‎g‏ Cra) Mae romp ‏لا ل ا‎ ‏ام‎ ‎۱ poet a nen eS sO) oe ‏د ل ا‎ wey ‏ا ا‎ کاپلان نام دانشكاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريكا مطرح شد و از سوی صاحبنظران,میرپریت و مدیران سازمانها به شدت 

صفحه 16:
Balanced Scorecard TE TUEE MYC PRI ENG eyed how DYER UIT ‏ا‎ yy ee ce anes pec ee eee ar ee ae eral ‏شده ميازجهار ديدكامه (جنبهامنظر) مالليمشتروفرليندهاوداخلي‎ 0 ا ا 00 ا لمنداز ولمسترلتزييه معيليها و برنامه هاي ملكردي 00 ‏ا‎ ‏ا ال توازن‎ ale toe mrs mn pr?) هم جنينسعضواز ‎eee‏ 1۱ لین 06 

صفحه 17:
| ‏ا ا‎ oa Ty ‎eS or)‏ سا ار و استراتژي را روشن کند و آنها را به ‎0 ene eee n eco Lp ecanl ver ear Cr ‏ایجاد شده توسط واحدهاي تجاریشان براي مشفریان حال وآینده ,چگونگي آن و ‎CC ic res res ON Cea Rone oa‏ 1 ‎ ‎ ‎ores)‏ ا ا ل ا ل ا لل ا ا غیرمالی را با مالی براي ل 0 ان کی رم كلد ‎١‏ وک یل کید 7 ‏براي فعاليت هاي دو كانه زير بكار مي رود : روش امتيازي متوازن كنترل مديربتي ‎01000 ‎ee os 01 

صفحه 18:
روش ارزيايي متوازن (صعی وم و حلصت 15هر_ 1ه و روشي است که در آن استر اترّي سازمان یه يك سر ي شاخصهاي عملکرد قایل اتدازه گيري تر جمه شده و ازطریق اجراي آن سيستمي يراي ستجش ‎BESS‏ ‏استر اترّي ومدیریت استر اتريك ایجاد مي شود (Objective) Samuels ‏اهداف استراتژیک‎ ستچه های متاسب یرای ارزیابی تحقق این اهداف کدام ‎(Measure)i—~'‏ کمیت مور دنظربرای هریک ازستجه هادردوره های ارزیابی چقدر بایدباشد؟ #مچ7) چه پرنامه هاوابتکاراتی برای تحقق اهداف ‎(UInitiative)*as\3‏ : 

صفحه 19:
(OBJECTIVES) AS ‏اهداف‎ جه كارهايي بایدانجام دهیم تايك استر اي کاص تحقق یاید؟ ‏ ) استر اتژي » ] | کسب رضایت مشتریان, ‎v‏ ‎Pra, ۳‏ موفقيت دريك استراتزي (يانيل به يك هدف) رامي ستجيم ‎“ae‏ ‏اهداف 

صفحه 20:
(TARGETS) <i)! برنامه هاوایتکارات اجرايي يراي تیل به يك هدف کدام است؟ ۹ 2۳۳۳۳ برنامه هاو ایتکارات اچرايي اهداق كمي مهتدسي مجددقر آیندها 1 : _ ی > 9/0 ‎ee‏ د د رت خصی کبقست پیاده سازى ‎TQM‏ >= CNITIATIVES)&) 153 518 ‏برنامه‎ ‎oe 3 <<‏ 1111101002 در نظر داریم چقدر است؟ ‎ ‎ 

صفحه 21:
ابرنامه ها منظرقر اینسدهای داخاسسی اهداف کم‌آسنجه شا برتامه ها منظریسادگيري ورشسد. اهداق عت ره ‎a‏ 

صفحه 22:
جنبه مالي : براي موفقیت مالي چه كارهايي را باید ‎cele re ad ee eee Lol‏ ۳ ‎eeg)|‏ 0 جنبه مشتري : مشتريان در مورد ما جه فكر مي کنند و ما براي رسیدن به چشم انداز سازمان ‎eee rd‏ را جنبه فرآيندهاي داخلي : براي جلب رضایت ‎i racer] pers kGarmn egeeey‏ 0[ 9« > ‎oe ee NS el ace‏ سا — ‎a‏ ‏انداز سازمان» چگونه توا های خود را در ‎(eG Perry‏ جعفری نیا 

صفحه 23:
۱ 0 ‎ones nee‏ ا ل ا ‎ieee ae‏ ا ا ا ل ل ا ‏ماد لي ان جدید و سودآوري ‎ ‎ ‎ 

صفحه 24:
an Ne are Seen ESE eee ae eee 1 Monee ۱ Se en ren bad ANAT ‏براورةه كردن التظارلة سا اران ار موود باركقت‎ ندي که در جذب و حفظ مشتري در ل DR gee aoe eee eee oa شناسايي زیر ساخت هايي که ساز 3 .آورد 6 ‏ا‎ wi eS We OS ents er ete ee re ee Re RS oe Bas) oats) ey) ‏جنبه هاي مختلف به صورت متعادل عمل کنند.روش امتبازي معیار هاي فرايندي را در‎ ۱ uel er Conese ey leat cont coe ل ۱ ‎oF‏ جعفری نیا ‎ ‎ 

صفحه 25:
dle ane ‏درآمد‎ ‏حاشیه سود ناخالص ( براي هربخش؛‎ ) ‏مشتري و محصول‎ ‏سود خالص‎ ‏مدیریت نقدينگي‎ ‏متوسط ارزش سفارشات‎ ‏نسبت ارزش افزوده په کارکنان‎ ‏نسبت درآمد به کارکنان‎ ‏روزهاي بدهي‎ aor ‏جمع روزهاي تامین اعتبارات‎ ‏گردش موجودي‎ ‏نرخ پارگشت سرمایه در گردش‎ محنبد ستتر ی سهم بازار رشد تقاضاي مشتري مشتریان جدید به کل مشتریان سفارشها به درخواستها شکایات به سفارشات شکایات به مشتریان برداشت مشتري درمورد تحویل و خدمات پرداشت مشتري درمورد طراحي محصول | خدمت هزینه متوسط درخواست 

صفحه 26:
جنبه فر ee تحویل هاي به موقع بر اساس تامین کنندگان تعداد اقلام تامین شده بي کیفیت به تعداد خرید مواد اتلاف ها نرخ ضاپعات غیپث ها گردش کارکنان تعداد حوادث به کارکنان تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان نسبت خروجي به نفرا ساعت زمان هاي تنظیم فرخ بهره وري از ماشین آلات برد ر زار تعداد محصولات جدید عرضه شده کل درآمد حاصل از محصولات جدید هزینه هاي تحفیق و توسعه به درآمد هزينه آموزش به درآمد كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان تعداد محصولات استراتژيك تعداد مطالعات و تحقیقات انجام شده بر روي رقبا 

صفحه 27:
مدل كلي ارزيابي موازن ‎Balanced Scorecard‏ 

صفحه 28:
مدل کلي ارزيابي متوازن Balanced Scorecard ‏انتظارات سهامداران‎ ‏جیست؟‎ ‏برای برآورده کردن‎ ‏انتظارات سهامداران و‎ ‏ارزشهای موردنظر شتربان درکدام‎ ‏مشتریان چیست؟ فرایندها بایدبرتری پاییم؟‎ ‏پرای کسب پرتری درفرایندها‎ ‏به جه قابليتها مهارتها شرايط كار‎ ‏وزيرساختهايئانيازداريم؟‎ 

صفحه 29:
أك 2 39 .4 ا ل | توازن بين معيار هاى مالى و غير مالى ( از لحاظ اهمقيّت ) توازن بين ذينفعان داخلى و خارجى سازمان توازن بين اهداف بلند مدت و كوتاه مّذت توازن بين شاخص هاى هادى و تايع عملكرد 

صفحه 30:
4 رس ره Lagging Indicators Leading Indicators Diagnostic Measurements Strategic Measurements | ‏ک‎ (32 aN LOLs Low risk / low benefit High risk / high benefit es 3 أى نيا 

صفحه 31:
مفهوم توازن در ارزيابي متوازن ؟ ۳ سهنساران يا ثامين لزوم ایجادتوازن در ارزشهای ۳ ذینفعان وعوامل ایجادوانتقال این .ارزشها 

صفحه 32:
: بعضي از اهداف روش امتيازي متوازن فراهم كردن يك جارجوب كلي براي ترجمه استراتزي به اصطلاحات عملياتي ‎ol‏ ا ا ا ا ا ل لي ‏فراهم کردن يك خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژي سازمان ‏فراهم کردن يك ابزار براي ارتباط استراتژي فرایندها و سیستم هاي مورد نیاز براي اجراي استراتژي ‏ترسيم يك مسير(نقشه:راه) علت- معلولي براي ارزش آفريني براي ‏سهامداران ا 0 ‏1 | 1ح ‎٠‏ تتش 

صفحه 33:
[9 | eee rete eee NOS ‏ا ا‎ 1 et 5c peoe EC سيستم اندازه كيري بايستي فرضياتي ميان اهداف در جنبه هاي مختلف ایجاد کند که به صراحت قابل قبول ‎ren‏ ل ‎SES ee SS‏ .چهار دیدگاه روش امتيازي متوازن باشد ‎J)‏ ری او 

صفحه 34:
رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن 

صفحه 35:
:مزاياي روش امتيازي متوازن 00 Fear ere need RnR Ne ee ‏تضمین و بهینه کردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از متابع‎ 0 ‏ل‎ mlb مساوم کر 0 : ا ا ‎(cere By‏ ا 0 استراتزي سازمان ا ا ا ايجاد مي كند ا ل ل ا ل بهبود هاي عملكردي را تسهیل مي کند ارتباطات باذينفعان را بهتر مي ‎hss‏ ل ‎eres‏ إك ‎Tere ea S aoa!‏ زا جعفری نیا 

صفحه 36:
:مشکلات بالقوه روش امتيازي متوازن EOIN ee ets Set EN ee SE AN el teenie ea de both 2 ‏«ادازه امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتزي دجار اختلال مي‎ تعیین معيارر هاي مناسب کار مشکلي است جاري كردن اهداف تا سطوح يايين كار مشكلي است وجود مقاومت در برابر انجام آن عملکرد بالا را تضمین ثمي کند اكر مديران در ارايه استراتزي قصور ورزند كاري صورت نم ال ال بالايي ‎ls‏ 9 ee os 

صفحه 37:
ما0۲ مس ‎COM ed‏ 027 واطمصه ‎ee‏ و ] Cee rein ‏امك جلدم‎ es ot naan oe ee a] ‏متا سوت‎ ۱ aa ee De ne ee we hig ‏ل اي مت‎ eee ee ee ee ee مس مس وت ۱3 م جعفری نیا 

صفحه 38:
سود. رشد. سهم با سهامداران . خريداران .مديران 

صفحه 39:
3 Halls, ‏ديعلب‎ ‎Washington State Auetors 00 لامك 

صفحه 40:
بيش ليازهاي موفقيت دربياده سازي (850) ‎٠‏ بشتيبالي موثرمديريت ارشد ‏۰ مشار كت فعال کار كان ‏« عدم تلقي ()135) به عنوان يك پروژه بکبارمصرف ‎٠‏ استفاده ازمشاورين كارآمد. 

صفحه 41:
نه قدم براي اجراي روش امتيازي متوازن ey ‏رد0‎ oY Seles ‏(الميجاد و‎ ) (تسرسيم نقشه هايلستياتزي) »7 ‎Dray side‏ :© (تسعريفمعييهايعملكرمي) حدم ‎Se ee‏ ( تسوسعه رلهكيها) به «حارد0) .© Oe SO Cee env eeeg © . 0 ‏(جاييك رف زوسرليتقنها به واخدها يكسيو كار )صاب «واصحا حا‎ 9. ‏(ارزيلبي لصلاح عملکرد) اصیلی له سسوم ععل6‎ 60 جعفری نیا 

صفحه 42:
پرسشهای اساسی ‎٠‏ ذينفعان سازمان شما جه کسانی هستند؟ ‎٠‏ ارزيابى عملكرد ازكدام منظرهابايدانجام شود؟ ‎٠‏ مضامين واهداف استراتزيك شمادرهرنظر جيدت؟ ‎٠‏ براى هرهدف استراتزيك جه سنجه هايى انتخاب مي كنيد؟ ‎٠‏ هدف كمي شما براى هرسنجه جيست؟ ‎Se ieee eee re ۰‏ وجه كسي مسول اجرای آنهاست؟ 

صفحه 43:
سنجش عملكرديك وسیله ارتياطي استراتيك است - سنجه ها علامتهايي به سازمان منتقل مي کنندکه درواقع چه چیز هايي براي سازمان مهم هستند - سنچه هارسالت » ماموریت ۰ واهداف يك سازمان رامتعکس دريرپايي سنجه ‎cle‏ حمایت ۰ پذیرش ومشارکت يك نکته حياتي است سنچش ‎Sap‏ توسط استقاده کنتدگان درك شودومور دپذیر ش قر ار گیرد. این امریامشار کت استفاده کتندگان درير پايي ستجه هاامکان پذیر است باچندستچه مهم شروع کنیدوسپس سنچه هاي دیگرر اتوسعه د هید همه ايعاد عملكردي كه مي تو اتدمور دستچش قر ارگیرد. یه اتداز د هزیته این کار تمي ارزد. 

صفحه 44:
۹ tied (Measurable) 000 ‏ل انا‎ een ‎NU rece‏ ل ‎(Achievable)‏ ‏واقعى بودن (/ا16|اة©8) ‏اندازهكيرى در يك بازه زمانى مين (© 1110 ‎(Frame‏ ‏در اختيار بودن اطلاعات ودادهها (0363] ‎lr‏ ‎sata‏ شاخصها ‏شاخص باید با موضوع مورد نظر کاملاً مرتبط بوده و خاص آن باشد ‎52000000 005 ‎1 ‎210 ‎26 ‎ ‎۱ ‏هر شاخص باید بر اساس واقعیات و امکانات واحد اندازهگیری | ‏دوره اندازهكيرى عملكرد ب اساس شاخص باید تعریف شده باشد ‎| yy Rel Ie PSPS) ‎ath ‎010011108 

صفحه 45:
شناسایی شاخص ها و | ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو ازده سرمایه بکار گرفته شده )2 )0 ]0 ‎aX‏ ‏ا اليكل رشد درآمد وافزايش بهروري د Gn Pete srs 031011 ۱ 2 SPE Gnas ‏مودت‎ ‎erst جعفری نیا 

صفحه 46:
۱ افزايش تخصص كرايي ...روش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و ...روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و Rovers Ren cca. peewee peeve S)S ETE سیستم هاي شبیه سازي عملکرد 

صفحه 47:
روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت ساس ‎me)‏ ‏7" معیارهای مالی در نشان دادن دارایی های نامشهود (دانش و قابلیّت کارکنان. شبکه های اطلاعاتی و روابط مشتریان) ناکافی و ناکارآمدند. معیارهای مالی (شاخص های تابع یا پیامد) نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. حال آنکه روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ شاخص های تابع یا پیامد. شاخص های مربوط به محزّکه های عملکرد آینده ( شاخص های هادی) را نیز مد نظر قرار مى دهد. در اين روش» معیارهای هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. در واقع روش ارزیابی متوازن ترجمان چشم انداز و استراتزی سازمان با ستفاده از چارچوب. اهداف ‎IS‏ معیارهای مربوط اهداف کمی, برنامه ها و ابتکارات اجرایی لازم جهت تحقّق آنهاست. اجعفرى نيا 

صفحه 48:
مدل ارزیابی متوازن ‎١‏ راى تحقق اهداق ماله رای رضايت مشتريان و سهام و دارا در جه فرآیدهایی اد ‎es‏ ‎Sut. ‎ ‎ 

صفحه 49:
‎sy ۲ 5 5‏ مشترى: اول اين كه جه كسانى مشترى هدف ما هستند؟ ‏۳ دوم اين كه ارزش هاى بيشنهادى ما براى آنها جيست؟ ‏مضامين استراتزيك در منظر مشتر برترى عملياتى: اين سازمان ها بر كاهش بهاى تمام شده ارتقای کیفیّت محصولء سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمركز مى شوند. رهبرى محصول: اين سازمانها بر نوآورى مستمر و عرضه بهترين محصول يا خدمت در بازار تأكيد مى ورزند. صمیمیت با مشتری: در این استراتژی برآورده ساختن خواسته ها و نيازهاى مشتريان وارائة ى راه حل براى مسائل أنها و ‎dal, bis‏ ¢ ندمت برد - برد با مشتريان از اهداف اساسى سازمان است. ‏اجعفرى نيا 

صفحه 50:
عنلر قرایتد‌های داخلی کب و کار 7 در منظر فرایندهای داخلی, سازمانها بايد فرايندهايى را مشخص کنند که با برتری يافتن در آنها توانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایاً سهامدران خود ادامه دهند. تحقّق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مسلتزم فرايندهاى عمليّاتى اثربخش است. 7" توسعه محصولات و خدمات جدید. خدمات پس از فروش و مهندسى مجدّد فرایندهای تولید. نمونه هایی از اين قبیل فرایندها هستند. 

صفحه 51:
منظر یادگیری و رشد ‎«Ub shy‏ نوانمندسازهای ‎ ‏اين اهذاف و سه منظر دیگر بوده» زیربنا یی برای مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن ترکیبی از معیارهای هادی ‎(Lag) wl 5 ( Lead)‏ تعیین می شوند. ‏7 مثال معیارهای هادی : رضایت کارکنان» فضای مناسب کاری» دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم. برنامه های آموزش کارکنان ‏7" مثال معیارهای تابع : مهارت کارکنان, مشارکت كاركنان» ارائه پیشنهادها و ‏نظام ارزیابی متوازن اند. در اين منظر ‎ ‏طرح های نو نمونه هایی از در این منظرند. ‏اجعفرى نيا 

صفحه 52:
۲2۲ ۲5 ۵ ۵ ۵ ۵ 5 منظر مالي ت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند را نشان معیارهای اين منظر حصول مود می دهند. نمونه های از این معیارها در صنعت بانکداری : سودآوری به وسیله بازدهی سرمایه به کار گرفته شده (0) ارزش افزوده ی اقتصادی (۷۸۵) قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمت رشد دارایی های سودآور کاهش مطالبات معوّق افزايش بهره وری 

صفحه 53:
۱ افزايش تخصص كرايي ...روش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و ...روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و Rovers Ren cca. peewee peeve S)S ETE سیستم هاي شبیه سازي عملکرد 

صفحه 54:
:مزاياي روش امتيازي متوازن 00 Fear ere need RnR Ne ee ‏تضمین و بهینه کردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از متابع‎ 0 ‏ل‎ mlb : 0 ‏مساوم کر‎ (cere By ‏ا ا‎ 0 ‏ا‎ ‏استراتزي سازمان‎ ‏ا ا ا ايجاد مي كند‎ ‏ا ل ل ا ل‎ ‏بهبود هاي عملكردي را تسهیل مي کند‎ hss ‏ارتباطات باذينفعان را بهتر مي‎ ‏إك‎ eres ‏ل‎ ‏زا‎ Tere ea S aoa! 1 جعفری نیا 

صفحه 55:
:مشکلات بالقوه روش امتيازي متوازن EOIN ee ets Set EN ee SE AN el teenie ea de both 2 ‏«ادازه امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتزي دجار اختلال مي‎ تعیین معيارر هاي مناسب کار مشکلي است جاري كردن اهداف تا سطوح يايين كار مشكلي است وجود مقاومت در برابر انجام آن عملکرد بالا را تضمین ثمي کند اكر مديران در ارايه استراتزي قصور ورزند كاري صورت نم ال ال بالايي ‎ls‏ 9 ee os 

صفحه 56:
ما0۲ مس ‎COM ed‏ 027 واطمصه ‎ee‏ و ] Cee rein ‏امك جلدم‎ es ot naan oe ee a] ‏متا سوت‎ ۱ aa ee De ne ee we hig ‏ل اي مت‎ eee ee ee ee ee مس مس وت ۱3 هه جعفرى نيا 

صفحه 57:
سود. رشد. سهم با سهامداران . خريداران .مديران 

صفحه 58:
3 Halls, ‏ديعلب‎ ‎Washington State Auetors 00 لامك 

صفحه 59:
فصل اول ایجاد سازمان استراتژی محور 

صفحه 60:
ضرورت سازمان استراتژی محور سس[ اسوال : اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد کدام سنجه ها ‎wi‏ را برای انجام کارهای صحیح برمی انگیخت؟ 7" پاسخ : سنجه های استراتژی. بنابراین همه اهداف و سنجه های ارزیابی توازن - مالی و غیر مالی - می بایست از چشم انداز و استراتژی سازمان ند. EY 

صفحه 61:
ارکان سازمان استراتژی محور سس سس تن 7- 1- 511160 استراتژی را مرکز و کانون برنامة سازمانی خود سازید. 57- ۳00۷5. -تأکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید. 7- ط10ا2۵نصع070. -همة کارکنان را برای عملکردی که اساسا متفاوت است, بسیج کنید 

صفحه 62:
eee Sand shale aay فناوری اطلاعات تيم مديريت واحدهاى كسب و کار منایع اتسانی 

صفحه 63:
| Cs eke ene oF ee تبدیلاستول تژيسه لصطلاحاته مليلني- تعدیلو تسنظیم‌سازماندر رلستایلستیتژي- sen raw eas ces ‏ل ل‎ ae eee Coe Oe eee Tera! 

صفحه 64:
اصول سازمان استراتژی محور سس هت ۷ 8 ۱۱۸۵ ‎lian fo‏ ۰ طاحاحر2 ۱ بش28 ‎flydeitinAcfom ٠‏ + هه م Aww Bio c 200 X) eno ‏هذا‎ FeamAom ٠ vii ZA AA ٠ Aker toed An Ye nA d-m ys ZA\o EAU ftigrA ٠ Eze UA Ei ۰ Vino Ako AZ ‏تسد‎ ‎@mAZM + ‎٠‏ , 2خگاا 2 ۱09986 ظ ۰ ۴5250, مق دا 2 28« 

صفحه 65:
a ل -استراتذيى رليها! جات عملياتي د اكر نتوانيم استراتزى را تشريح كنيم؛ نمى توانيم اجراى أن را انتظار داشته باشیم. نقشة استراتزی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی)» اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن آنرا فراهم می سازد. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن» نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند. روابط علت و معلولی منعکس در نقشة استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتايج ملموس (مالی) تبدیل می شوند. نظام ارزیابی ‎Bye te‏ ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد. حسابهای دریافتنی» موجودی کالاء زمین» ساختمان و ماشین آلات را ثبت و منعکس می سازد. اجعفرى نيا 

صفحه 66:
اصل ۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید ‎Se EEE 77‏ ۳ استفادة ارزیابی متوازن از سنجه های کمي غیر مالی نظیر سهم بازاره نوآوری رضايت» و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین سنجیده شوند . 7 در چارچوب ارزش های مشتری» دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی مانند نگهداری مشترىء درآمد حاصل از محصولات و خدمات جديد و نهايتاً سود تبدیل می شوند. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن» فناوری ارزیابی و سنجش برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند. سازمانها با ترجمة استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشة استراتژی و ارزیابی متوازن» نقطة رجوع مشترک و قابل فهمی برای همه واحدها و کارکنان خود به وجود می آورند. 0 اجعفرى نيا 

صفحه 67:
اصل ۲- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید " سازمانهای استراتژی محور, ساختار گزارشگری رسمی را با مضامين و اولویتهای استراتژیک (مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند. 

صفحه 68:
| تراتذى. را كا ۳ در سازمان استراتزى محور كلية كاركنان بايد استراتزى را بفهمند 7" كار روزمرة خود را به نحوى انجام دهند كه به استراتزى كمك كند. نيست بلكه يك مراودة از بالا به يايين است. 7 اين موضوع يك دستور از بالا به پا 7 كاركنان بايد مفاهيمى نظير بخش بندى مشتريان» هزينه يابى متغيرء و بازاريابى از طريق بانكهاى اطلاعاتى را فرا كيرند. "" شركتها تلاش وسيعى را به منظور آموزش اين عناصر كليدى استراتزيك به كاركنان خود در همة سطوح سازمنی مبذول دارند 

صفحه 69:
اصل ۳- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید ‎SSS‏ جات 7" اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند. (" معيارهابى براى ارزيابى تحقق اهداف فردى به كار كرفته شود. ۲ استراتژی و معيارهاى سنجشء تؤام با يكديكر و به عنوان يك مجموعة كلى در سطح سازمان منتقل شود. ۲7" وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن . 

صفحه 70:
7" استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (1(012016-1000 ‎(process‏ 7 فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و جلسات ‎Sale‏ بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و مستمر بوجود آورد. 

صفحه 71:
اصل ۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید ‎Sy EIS leg a RE YES lay Gea bys Gaye 5777‏ استراتزى؛ تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد. © استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است. ‎dab SO‏ موفق» یک پرورة "تحول " است نه یک پروهة "ارزيابى". ‏7" تأكيد و تمرکز بر "بسیج و به حرکت درآوردن" (۷]001112101) و ایجاد ‎cw! (Momentum) "si jigs"‏ ‏۳ تأکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور برخورد با طبیعت غیر ساخت يافتة انتقال به یک مدل جدید عملکردی. ‏7" یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند. ‎ ‏اجعفرى نيا 

صفحه 72:
‎a‏ تح ۳ دیدرت رشب حرکت راد ‏7" قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت. ‏7 تعریف و تبیین استراتژی, انتقال آن به طور مستمره و مرتبط ساختن آن به عوامل موجد تحول» ‏7 شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند. ‎ ‎ 

صفحه 73:
١ Red obs * Edy AY 1 Bd? AA Tit 77 1۳197 ORE 1005 ۰ | لم ۱۸ ‎Fs 273۱ ۰ ۰‏ ۱۵/2 ۸ 1 ۰ ساسلا ۳9 5 1 ی ۰ ۷۱ هعرق ۰ 5 20۳ وا 0 ۱۱ ۵( ۱ ‎٠‏ اک ‎Fo vio‏ ۰ لاف 11۳2 ملة ارق رمن ۱ 0۲و ‎of‏ 1 ۰ = 

صفحه 74:
© Eddi of » Eady Av ٠ Bad Avda ۳ 037217030 7 1302۲0۲۲۲0۲ + Rim vB i ‏دق لمعه 8 وما‎ 14 ٩ ۸ ‏:مق‎ 265 92 22 5 ‏م2۳2۸‎ ‏5ل‎ ۲ | 2h ‏الام‎ 2012625 + air og zéamn ۰ A ‏هغ‎ fig Y(hiYe ٠ EZ YAEAbyD ۰ 8۳2 52 1 21۳5 ۲ 7 7 72520 28 + ۳0۸ ۶ ‏ماه فاگ‎ 0 ۵ 2۵0۵ Epo {13 * ‏اقا ۱یا رصق‎ ٠ Boor 001 fan ٠ J wos 

صفحه 75:
ie si arise agp aN ‏اما‎ Wied ‏با هملاع‎ تفا ۶ | كه ‎Oxia A‏ با ‎ ‎ ‏عفة ام ‎aa ‏ا ۵ ما یعاخن مم سنت ‎Bohan expe‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 76:
بخش ۱- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی << "روش ارزیابی متوازن؛ چارچوب جدیدی برای تشریح يك استراتزىء از طريق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین, فراهم می سازد. "این روش, دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول (دلار» ین و 509( در این طریق» روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند. اجعفرى نيا 

صفحه 77:
فصل ۲- ساختن نقشه هلی استراتژی ج77 ‎FF‏ تنقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را به شکلی منسجم » یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. اغلب مدیران ارشد » دستاورد حاصل از ساختن جنين جارجوبى را '' بهترين فهم و دركى كه تاكنون از راهبرد داشته ايم "عنوان می کنند» نقشه های راهبرد فراتر از فهم صرفه زیر بنا و اساس نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریح و موّثر راهبرد فراهم می سازد. 

صفحه 78:
ل .براي عملي كردن استراتزي تدوين شده بكار مي رود د استراتژي هاي سازمان وارتباطات بين لك ‎RES iron‏ ا ا ل ا ا ا ا ‎ES Ne‏ ‎ee renee‏ 9 ‎eee aCe LNCS Dee ne CS er Ce a nee‏ وسود تهیه مي شود ۳ اصلي ‎Sg‏ لت است) در گام بعدي براي نيل به استراتژي هاي تدوین شده درقسمت مالي استراتزي ‎Meee wie‏ مشتري ترسیم مي شود . مشتري عامل بقاء وسود آوري سازمان ناست جلب نظر مشتري جزء ازطریق بهبود درفرايندهاي ارائه خدمات میسر ل ا ا ا | جفری نیا ی 

صفحه 79:
Strategy map 

صفحه 80:
هه 5 tod ‏شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جدید.‎ ep rea Te a eer 

صفحه 81:
PERFORMANCE EVALUATION DATA FLOWS AGENCY LEYEL STRATEGIC INFORMATION DECISION ANALYSIS AND MAKING EYALUATION DIRECTOR BRANCH ۳ BRANCH 1 BRANCH [TS 

صفحه 82:
راهبرد. مرحله ای از یک فرایند ا التق 7 راهبرد مقوله اى مستقل در يك فرایند مدیریت نیست‌بلکه گامی است در پیوستاری که در یک مفهوم وسیع ترء از مأموریت سازمان.ارزشهای محوری وچشم انداز آغاز و به نتایج راهبردی ختم می شود. ۳" راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که مأموریت وچشم انداز یک سازمان را از رأس آن با بکارگیری روش هایی مانند" ارزیابی متوازن,‌تدوین برنامه ها واقدامات راهبردی و تدوین اهداف واحدها" به کارهای در حال انجام کارکنان خط مقدم(کارکنانی که مستقیما با مشتری در تماس هستند) پیوند مى دهد. 

صفحه 83:
ترجمه ماموریت. ارزشها و چشم انداز نتایج موردنظر 

صفحه 84:
۱ رابطه مأموریت » چشم انداز و استراتژی وجود دارد. مأموریت و ارزش های محوری همراه آن . در طول زمان . تا حد زیادی بدون تغییر باقی می مانند. "آچشم اندازه تصویری از آینده سازمان را مجشم می سازد که جهت حرکت سازکمان را روشن ساخته » به مدیران وکارکنان سطوح مختلف کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه آن را حمایت کنند. افزون برآن » چشم انداز یک سازمان . حرکت از ثبات مأموریت و ارزش های محوری را به سوی پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار موجپ مین شوق "آراهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متیر محیط خارجی و سازگار نمودن سازمان با هت ول ان کل مین 8 ‎a‏ یی اجعفرى نيا 

صفحه 85:
محوری تفکیک می‌کنند. به عنوان نمونه: خلق مزیّت رقابتی در جذب منابع ارزان» توسعه خدمات الکترونیک» توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتری ‎a‏ عموماً مضامین راهبردی منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که رای کسب موققیت درشاخص های عملکرد مالی باید صورت گیرد. مضامین راهبردی نتایج مالی نظیر بهبود در منابع ارزی,ریالی و مطالبات يا نتایج مشتری مانند "احیای حسابهای راکد یا غیرفتال "و "افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری " را منعکس نمی کنند. مضامین راهبردی روشی را جهت تقسیم راهبرد به چند بخش عمومی فراهم می آورند. اجعفرى نيا 

صفحه 86:
راب (رشد. سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران) (سهامداران) می انجامد. ‎O‏ معمولاً یک بانک هدف مشحّصی مانند: رشد منابع, سودآوری و.. را به عنوان شاخص موفقیّت بلند مت انتخاب می کند. ‏7" مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع » ارزش پیشنهادی به مشترى ‎Customer)‏ ‎cul (Value proposition‏ ‏۲ ارزش پیشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات » سود .كارمزد ‏ هزینه هاء کیفیت خدمت. سطح رابطه و تصویر ذهنی اشاره دارد که بانک به مشتریان خود منتقل می کند. ‏اجعفرى نيا ‎ 

صفحه 87:
فرآیندهای داخلی یادگیری و رشد 

صفحه 88:
نقشة استزاتؤى#متظن مألی ۳۳۳۳7۳۳۳۳۳ جعفری نیا 

صفحه 89:
نقشه استراتژی: ارزش پیشنهادی به مشتری 25955 © © ai 9599053 ها] serene ae ‏نام تسارى فلل‎ pene cts ۵۵5029 7 

صفحه 90:
نقشه استراتژی: فرآیندهای داخلی استرا اتژیک 

صفحه 91:
استراتژی یادگیری و رشد رز فى 00 ار زر کی ۳2 فعالیّت ها و رابطه با مشتریان را در سطوح عملکردی بالاتری به انجام رساند. سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد: 7 شایستگی های راهبردی: مهارت ها و دانش راهبردی ضروری برای نیروی انسانی جهت اجرای راهبرد 7" فناوری های راهبردی: سیستم های اطلاعاتی »پایگاه های اطلاعاتی » ابزار و شبکه ی لازم برای پشتیبانی از راهبرد 7" فرهنگ و جو سازمان: تغییرات فرهنگی لازم برای برانگیختن ء توانمند سازی و همسوکردن نیروی انسانی با راهبرد اجعفرى نيا 

صفحه 92:
نقشه استراتژی: منظر رشد و یادگیری 

صفحه 93:
ل##«# 227777777 ص رت تل ل نقشة استراتزى در يك روش ارزيابى متوازن» تصريح كنندة فرضیات استراتژی است. هر سنجه اى در يك روش ارزيابى متوازن در زنجيره اى از منطق علت و معلولى جاى مى كيرد كه نتايج مورد نظر از استراتزى را به عوامل محركه اى كه موجد اين نتايج خواهند بو مرتبط مى سازد. نقشة استراتزى» فرايند تبديل دارايى هايى نامشهود به نتايج مشهود مالى و مشترى را تشريح مى كند. اين نقشه جارجوبى براى تشريح و مديريت استراتزى براى مديران در عصر اقتصاد دانش بايه فراهم مى سازد. نقشة استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی, به عنوان مثال» نمودار سمت چپ در شکل ۲-۱ ساختار نقشة استراتژی را برای یک شرکت تجاری که در کار لباس بانوان است نشان می دهد. اجعفرى نيا 

صفحه 94:
ك2 نه ًٍٍظ؟ ؛ً ”,_,ىىيججج ْغنييثثي ع ؟© ‎OO‏ ‏""منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشكيل مى دهد. منظر مالى شامل دو مضمون - رشد و بهره وری - برای بهبود ارزش های مورد نظر سهامداران است. ارزش های مورد نظر در منظر مشتری به وضوح به اهمیت مد برازندگی» و یک خط محصول مکمل, برای استراتژی رشد. تأكيد مى کند. چهار مضمون در منظر فرایندهای داخلی - نفوذ علامت تجاری, برترى در مدء تهيه و توزيع» و تجربة خريد - حاصل . ارزش هاى مورد نظر مشتريان بوده و عوامل مؤثر در ايجاد بهره ورى مالى اند. نمودار سمت راست در شکلء نشان دهندهٌ جزییات نقشة استراتژی و ارزیابی متوازن در یکی از چهار مضمون استراتژیک یعنی تهیه و توزیع است. نمودار نشان می دهد که چگونه این مضمون بر اهداف مشتری در خصوص کیفیت محصول و در دسترس بودن آن تأثير مى كذارد كه به نوبة خود عوامل موّثری برای نگهداری مشتری و رشد درآمد هستند. اجعفرى نيا 

صفحه 95:
«دو* 7# ا 1ت تل 7" دو فرایند داخلی - برنامة مدیریت کارخانه و فرايند برنامه ريزى خط - نيز به اين اهداف کمک می کنند. اولی کیفیت ماشین آلات مورد استفاده در تولید محصول را نشان می دهد و دومی به مقادیر ترکیب و محل استقرار تجهیزات اشاره می کند. مهارتهای جدید و سیستم های اطلاعاتی از هر دو فرایند پشتیبانی می کنند. نقشة استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن برای مضمون تهیه و توزیع, منطق رویکرد بهبود محصول, و دسترسی را تعریف می کنند. روابط علت و معلولی در نقشة استراتژی - و در سنجه ‎cle‏ اهداف کمیء و برنامه ها و اقدامات اجرایی مطرح شده در ارزیابی متوازن - استراتزی شرکت برای این مضمون را تشکیل . می دهند. 7" نقشه های استراتژی به سازمانها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم. یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. اجعفرى نيا 

صفحه 96:
رز مار 3 ۳-91 ۷ ۷ ۳3 

صفحه 97:
21 AZ ۳ هد اقمع 220۶22 2 و 2272 قف مغ ۳۸ اجعفرى نيا مم 2 85815 هر قنز 76 1 Tw oe » ‏هرد‎ 2772 ۳ CEE en [os air on ۶ ۸ etm. ‏ماه‎ -ء الاها م0 20 87570 7 ‎on‏ لتقف هامة جد مق 

صفحه 98:
000 2ه مطاغ. ناد ‎Oye‏ ‏۶ باه شاد مص 8 مدت ‎clon y apa pIMY EAR q ZRH‏ نس ‎"ale Z ink‏ و نف أحتامة حا مام متضوعغ + ‏عمق‎ oye a7 AAG) ‏عققغ كاده كفرح مقاء‎ Ay Boy A ‏ی‎ 

صفحه 99:
همع Ey ‎\o ey)‏ هه ‎pete.‏ >[ ‎rao) 2A A‏ | ‎ ‎10 Aabz i A ‎ ‎ ‏ده ‏تج سس ‎33 ‏نظا عمد ولج لقا و تفت وق مه ‎ ‎mAh Ay ‏عم هوق‎ ۳ ‎9 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎2 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 100:
ساختن نقشه هلی استر اتژزی ‎SSE 7# #097‏ لأساختار روش ارزيابى متوازن يك منطق از بالا به يايين دارد كه با نتايج مورد نظر مالی آغاز مى شود و سيس به ارزشهاى مورد نظر مشتريان؛ فرايندهاى كسب و كارء و زير ساخت هايى كه محركه هاى تحول اندء مى رسد. رابطة بين محركه ها و نتايج مورد نظرء فرضيه هايى را تشكيل مى دهند كه معرف استراتژی اند. 

صفحه 101:
تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد آأآ[آتت « سح («ح_ح«حا ‎ro‏ ۳ ارزش سازمانی از طریق افزايش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص . نمی شود بلکه از طریق مرتبط ساختن تغييرات اين سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ۳" ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن» مسیری را شرح می دهد که در آن» هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود, به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه مى شود. 

صفحه 102:
تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی عملکرد و ۳ سنجش عملکرد سازمانی مستلزم چنین زنجیره هايى از علل ارزش آفرینی است. سنجه های منفرد و قائم به ذات نمی توانند ابزارهایی فراهم سازند که به وسیلهٌ آنها بهبود در دارایی های نامشهود و فرایندهای داخلی به افزایش عملکرد در سنجه های نتیجه منجر شود. اتصالها در نقشة استراتژی» دستورالعمل چنین تبدیل ها و ارزش آفرینی هایی را فراهم می سازند. سه مضمون استراتژیکی, نمايندة اتصالهای مورد نیاز برای ارزش آفرینی طی یک افق سه تا پنج سالة برنامه ریزی اند: دورة نزدیک كسب برترى عملیاتی؛ دورة میانی, افزایش در ارزش پیشنهادی به مشتری؛ و دورة بلند مدت. ایجاد امتیاز. اینها همه با هم مدیران ارشد شرکت را در مدیریت و ایجاد توازن بین عوامل موجد عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت قادر می سازند. اجعفرى نيا 

صفحه 103:
روش های ارزیابی ذینفع (موکل) جح --- ۲5 روش ارزیابی ذینفع» موکلین اصلی سازمان را مشخص می کند - سهامداران, مشتریان, و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تأمین کنندگان و جامعه. اين روش ارزيابى» اهداف سازمانها را براى اين موكلين يا ذينفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد. مثلاً شرکت 56015 روش ارزیابی اصلی خود را حول محور سه مضمون زیر بنا کرده است: 7 "محل جذابی برای خرید" 7 "جای جذابی برای کار" ۲7 "جای جذابی برای سرمایه گذاری " اجعفرى نيا 

صفحه 104:
روش های ارزیابی ذینفع (موکل) 1 © برخى شركتها روشهاى ارزيابى خود را حول محور سه ذينفع اصلى خود مشتریان» سهامداران» و کارکنان برپا کرده انده به ویژه اینکه سنجه هایی برای ارزیابی رضایت مشتریان و کارکنان خود دارند تا مطمئن شوند که اين ذینفعان از شرکت راضی اند. از ‎bY gpl‏ شاید آنها در توازن قرار دارند. آنچه که در این روش های ارزیابی فراموش شده است این است که چگونه اين اهداف متوازن باید تحقق یابد. یک چشم اندان نتیجه و دستاورد مطلوبی را تعریف می کند؛ یک استراتژی, به هر حالء باید تشریح کند که چگونه اين دستاورد باید تحقق یابد و چگونه کارکنان مشتریان, و سهامداران راضی خواهند شد. به همین دلیل روش ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک سازمان کفایت نمی کند و بنابراین زیربنای کافی برای ایجاد یک سیستم مدیریت نیست. اجعفرى نيا 

صفحه 105:
روش های ارزیابی ذینفع (موکل) ‎SSE 7# #097‏ ‎ile pale 7‏ فراموش شده در روش ارزيابى ذينفع» تعيين عوامل محركه برای تحقق اهداف است - يك ارزش ييشنهادى صريح؛ نوآورى خاصى كه خدمات يا محصولات جديدى را به وجود خواهد ‎yg)‏ فرایندهای مدیربت مشتری: فناورى؛ و مهارتها و قابليت هاى خاصى در كاركنان كه براى اجراى استراتزى ضروری است. در یک روش ارزیابی متوازن» ارزشهاى ييشنهادى در منظر مشتریء همه فرایندها در منظر داخلی» و عناصر تشکیل دهندهٌ منظر یادگیری و رشد» تعريف كنندة چگونگی هستند که این موضوع به اندازةٌ نتایج منتظره از استراتژی, اساسی است. وقتی سازمانها با روش ارزیابی ذینفع شروع به کار می کننده به صورت غیر قابل اجتنابی با سوّال چگونه مواجه می شوند. اين سؤال به سطح بعدی تفکر استراتژیک و طراحی روش ارزیابی منجر می شود. اجعفرى نيا 

صفحه 106:
روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد ‎KPI‏ ‏ارس ۲ رویکرد ]1001 و انواع ديكرى از اين سيستم ها نظير معيارهاى جايزة كيفيت مالكم بالدريج» سنجه هاى بسيارى را براى كنترل فرايندها در اختيارشان قرار مى دهند. 7" روشهاى ارزيابى 1101 براى واحدهاى سازمان زمانى مفيد خواهند بود كه قبلاً يك برنامة استراتزيك در سطح بالا وجود داشته باشد. به اين ترتيبء شاخص هاى متعدد مى تواند افراد و تيم ها را قادر سازند تا تعريف كنند كه جه كارى را بايد خوب انجام دهند تا به تحقق اهداف سطح بالا كمك كنند. به هر حالء تا زمانيكه ارتباط با استراتزى به روشنى مشخص نشودء روش ارزيابى 1101 مى تواند خيالى باطل و خطرناک باشد. اجعفرى نيا 

صفحه 107:
روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد om (KPI) 7" روش ارزیابی متوازن نمی بایست صرفاً مجموعه ای از سنجه های مالی و غير مالی سازمان یافته در سه تا پنج منظر مختلف باشد بهترین روش ارزیابی متوازن» منعکس کنندة استراتژی سازمان است. یک آزمایش خوب اين است كه شما بتوانيد فقط با نكاه كردن به معیارهای ارزیابی» استراتژی سازمان را بفهميد. در بسيارى از سازمانهاء به ویژه در آنهایی که روشهای ارزيابى ذينفع يا 1121 را مورد استفاده قرار مى دهندء اين آزمايش با شكست مواجه مى شود. 

صفحه 108:
روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد (KPI) "۳" _روشهای ارزیابی استراتژی به همراه ارائة تصويرى آنها در نقشه هاى استراتزى» روشی منطقی و جامع برای تشریح استراتژی فراهم می کنند. آنها به روشنی نتایج مطلوب و مورد نظر سازمان و فرضیه های آن را برای چگونگی تحقق این نتایج» منتقل می سازند. آنها همة واحدهای سازمانی و کارکنان را در فهمیدن استراتژی قادر می سازند و نیز به آنها کمک می کنند تا تشخیص دهند که چگونه از طریق همسویی با استراتژی می توانند به تحقق آن پاری رسانند. روش ارزیابی متوازن که داستان استراتژی را بیان می ‎AS‏ ما اكنون زیربنای قابل اتکایی برای طراحی یک سیستم مدیریت جهت ایجاد سازمان استراتژی محور در اختیار داریم. اجعفرى نيا 

صفحه 109:
بختی ۳-هنسق‌ساژی سالامان براق ایجاد هد افزا لص لوي 7 براى حداكثر ساختن اثر بخشىء استراتزى ها و معيارهاى ارزيابى همه ى واحدها مى بايست همسو كرديده و به يكديكر مرتبط شوند. اتصال و ارتباط حول محور معيارهاى ارزيابى» نظريه ى مديريت بر واحدهاى خدمات مشترك و واحدهاى كسب و كار غيرمتمركز در درون يك نهاد واحد را ايجاد مى كند. ما به اين اتصالات به عنوان '' معيارهاى استراتزيى'' سازمان اشاره مى كنيم. آنها تشريح مى كنند كه جكونه سازمان با يكيارجه سازى فعاليتهايى كه از يكديكر جدا بوده و مربوط به واحدهايى مستقل اندء مى تواند ايجاد هم افزايى كند. اجعفرى نيا 

صفحه 110:
همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی .:[( 2 023016۲ 218۲60 شرح می دهد که چگونه در قرن بیستم در لیالات متحده. آلمان, و ژاپن شرکتها توانستند از طریق اهرم هم افزلیی واحدهای کسب و کار خود به مزیت رقلبتی دست یابند. (۱) اين واحدها از طریق مزیت مقیاس توانستند در تهسعه ی محصول تولید و بازاریابی و روابط مشتری بر شرکتهای کوچکتری که عمدتاً به صورت متموکز عمل می کردند. برتری یابند. شرکتهای موفق از طریق مزیت سرپرستی خود نسبت به رقبایی که همان مجموعه ای از کسب و کارها را در مالکیت خود دارند. ارزش بیشتری می آفرینند. جوهره ی مزیت سرپرستی از جفت و جور شدن قابلیت های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت موجود در کسب و کارهای فیدی بر می خیزد. اجعفرى نيا 

صفحه 111:
همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی ‎ee # #9‏ 7" مزیت سرپرستی می تواند از منابع مختلفى ناشى شود. از آن جمله مى توان مديريت و توانمنديهاء عمليات و مشتریان, فناوری» قابلیت های محوری» روابط خارجی (با دوست. اتحادیه هاء وام دهندگان و یا تأمین کنندگان) مشترم بین واحدهای کسب و کار را نام برد. مزیت سرپرستی همچنین می تواند از قبلیت شرکت مادر در اجرای نظامهای مدیریت موّثر برای برخی از انواع شرکتها ( شروع کنندگان نوآوری که باید از نظر توسعه ی محصول و شناسايى در بازار برترى يابند و يا شركت هايى با کالای مصرفی جا افتده که بايد در کاهش بهای تمام شده ی مستمر به رهبری برسند) ایجاد شود. منبع سوم برای ایجاد مزیت سرپرستی از قابلیت شرکت مادر در تخصیص سرمایه و نیروی انسانی به واحدهای کسب و کار ناشی می شود. اجعفرى نيا 

صفحه 112:
همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی لو#7#«0<79# ص2 ‎Se‏ ‏7 در یک پژوهش مرتبط 001115 و 1۷10۳00۳0617 یک دیدگاه منبع - پایه را برای استراتژی سطح شرکت تشریح می کنند: یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت تجمیعی تصادفی: از بلوک های :منفرد ساختمانی نسبت بلکه عبارت است از یک سیتم بدقت ساخته شده از اجزا بهم وابسته ساذر یک انتزاتای:عالی سطح شرکت. همه ى عتاصر (متانع» کسب و كارهاء و سازمان) با یکدیگر همسو و هم جهت اند. این همسویی بوسیله ی طبیعت منابع شرکت - دارایی هاء مهارتها و قابلیت های خاص آن بوجود می آید. 7" هم افزایی از تعامل عالی بین واحدهای کسب و کار حاصل می شود. و این تعامل های بالقوه می بایست به صورت صریح در استراتژی ها- و در معیارهای ارزیابی- واحدهای کسب و کار دیده شود. اجعفرى نيا 

صفحه 113:
فصل *- ایجاد هم افزایی در سطح واحدهای کسب کار سس وس ۳ _معیارهای ارزیابی سطح شرکت می بایست تثوری شرکت را مطرح سازد. باید منطق و دلیل توجیهی برای داشتن ]19 های متعددی که در درون ساختار سازمانی شرکت عمل می كنند به جاى اينكه هر 513 به عنوان یک شخصیت حقوقی و مستقل با ساختار حاکمیت خود و منابع مالی مستقل عمل نماید. در این معیارها مطرح شود. معیارهای ارزیابی سطح شرکت می توانند دو عنصر از استراتژی سطح کلان شرکت را روشن سازند: ۲ ۱-مضامین استراتژیک در سطح شرکت: ارزشهاء اعتقادات» و افکاری که شخصیت شرکت را منعكس مى سازند و مى بايست همه ی ‎٩12]‏ ها در آن ها مشترک باشند ( به عنوان مثال, ايمنى در :1011190101 و یا نوآوری در شرکت ]337 7 ۲-نقش شرکت: عملیاتی که در سطح شرکت انجام می شود و در سطح ]5۳ ها هم افزیی ایجاد می کند (به طور مثال. فروش های ضربدری به مشتریان در سطح ل 517 هاء به اشتراک گذاردن فناوری و یا ارائه ی یک فرایند کسب و کار مرکزی) اجعفرى نيا 

صفحه 114:
فصل ۷- ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای ۳۳۳ ۳۳۳۳ ۳۳ ۳ خدمات مشترک ‎RC‏ ‏7" فراتر از همسوسازی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند, سازمانها می توانند از طريق همسو كردن واحدهای داخلی خود که خدمات مشترک عرضه می کنند( و زمانی به عنوان ستاد شرکت نامیده می شدند) هم افزایی ایجاد کنند. واحدهای خدمات مشترک بدلیل صرفه ی مقیاس و مزیت های تخصص و تمایزی که این واحدها می توانند ایجاد کننده در سطح شرکت و یا بخش بوجود مى آیند. به طور مثال, ایجاد صرفه ی مقیاس در استفاده از فناوری اطلاعات, ممکن است ایجاد یک گروه فناوری اطلاعات متمرکز را ایجاب کند. اجعفرى نيا 

صفحه 115:
ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات ۳ ۳ ۳" ۳" ۳" مشترک ۲۳ 0 ۳ اگر شرکتی بخواهد که یک مارک تجاری و یک تجربه ی خرید یکسان برای مشتریان خودایجاد کند. یک گروه بازاريابى متمركز مى تواند إين اهداف را تسهیل کند. شرکتهایی که می خواهند از نوآوری اهرم بسازنده ممکن است یک واحد تحقیق و توسعه ی متمرکز ایجاد کنند تا محصول جدید و فناوری جدید برای فرایندها را برای گروه های عملیاتی خود تأمین کنند. مثالهای دیگر از عرضه ی متمرکز خدمات عبارتند از خرید و تدارکات» املاک و مستغلات» توزیع و تعمیرات. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود پاسخگوی استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند. باشد. اجعفرى نيا 

صفحه 116:
ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات ۰" ۳ ۳ ۳ ۳ ۳" مشترک ۲۳ " در عمل, واحدهای خدمات مشترک علیرغم اینکه برای سودرسانی از طریق صرفه ی مقیاس و تخصص گرایی تشکیل شده اند. ولی اغلب به صورت واحدهایی بورو کراتیک. غیرپاسخگو و غیر منعطف در می آیند و منافع اقتصادی مطلوبی به واحدهای عملیاتی نمی رسانند. ما در فصول ييشين» شکست بانک اروپایی را در پیاده سازی استراتژی خود تشریح كرديم, در اين ‎ah‏ استراتژی واحد 11 به استراتژی واحد کسب و کار مهم بانک اتصال نیافته بود. ایجاد روش ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک می بایست استراتژی های این واحدها را به نحوی با یکدیگر همسو سازد که آنها ارزش افزوده ایجاد کنند و به استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کار دریافت کننده ی خدمات. پاسخگو باشند. اجعفرى نيا 

صفحه 117:
ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات ۳ ۳" ۳" ۳" مشترک ۲3 7" اکتر گروههای ستادی و فعالیت های پشتیبانی می توانند مشمول آزما مدیران شرکتها می توانند به کتاب زرد راهتمای تلفن رجوع کنند و شرکتهای مستقلی را پیدا کنند که آماده اند تا همه ی خدماتی که در حال حاضر توسط واحدهای خدمات مشترک داخلی عرضه می شود. تأمين اگر یک واحد پشتیبانی داخلی می خواهد که در درون یک سازمان باقی بماند یا اب زرد خدمات خود را به بهایی کمتر از آنچه که می توان از یک تأمین کننده ی بیرون خرید. عرضه کندو یا باید ارزش متمایزی در خدمات خود داشته باشد که برتر از ارزشهای مطرح شده در خدمات فروشنده ی بیرونی باشد. بهرحال اکثر واحدهای نی» استراتژی صریح و روشتی ندارند ( مانند برتری عملیاتی, رهبری محصول, يا ری) که نشان دهد چگونه آنها مزیت رقابتی برای شرکت متبوع خود ایجاد می كنند. زمانی که واحدهای خدمات این فعالیتها را بیرون سپاری های مالی را مدنظر قرار دهند با استفاده از یک روش ارزییی متوازن با تأمین کنندگان خود قرار داد منعقد سازند. اين کار آنها را قادر می سازد تا ارزشها و سطح خدمات موردنظر خود را بدست آورند نه اینکه فقط به قیمت های پایین دست یابند. رک نمی تونند از رقبای بیرونی خود پیشی گیرند. شرکتها می بایست به هنگام بیرون سپاری, شرکتها می توانند به چای اینکه فقط سنجه اجعفرى نيا 

صفحه 118:
ایجاد هم افزایی از طریق واحدهای خدمات مشترک سل سح |[ ۲۳ روش های ارزیابی متوازن به طرق متعددی جهت کمک به اتصال و همسویی واحدهای خدمات مشترک به واحدهای کسب و کارء و به استراتژی شرکت. مورد استفاده قرار گرفته است. در یک شرایط ایده آل می بایست یک معماری استراتژیک از بالا به پایین وجود داشته باشد که نقش شرکت و چگونگی کمک واحدهای خدمات مشترک به تحقق استراتژی شرکت را تعریف کند. بهرحال در آغلب موارده چنین معماری استراتژیکی وجود نخواهد داشت. در غياب يك مدل ارزيابى متوازن عمومى در سطح شركت» واحدهاى خدمات مشترک» روش ارزیابی متوازن را به طريقى متفاوت مورد استفاده قرار خواهند داد. اجعفرى نيا 

صفحه 119:
دو مدل برای توسعه ی معیارهای ارزیابی متوازن در واحدهای خدملت مشترک ع سک وج © مدل شریک استراتژیک: واحدهای کسب و کاری که روش ارزیابی متوازن خود را توسعه داده انده استراتژی های خود و اولویت های شرکت را در این معیارهای منعکس می سازند. واحد خدمات مشترک در اين فرایند به مثابه یک شریک عمل می کند. 7" مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار: واحدهای کسب و کار روش ارزیابی متوازنی ندارند. واحد خدمات مشترک می بایست خود را به عنوان يك كسب و كار و واحدهای کسب و کار را به عنوان مشتریان خود درنظر بگیرد. در اين حالت» معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک» روابط را تعریف می کند. اجعفرى نيا 

صفحه 120:
مدل شریک استراتژیک © #إ0:إ”ب5>٠ب ‎SSE‏ ‏7 شرکتهایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت پیاده کرده اند نوعاً ابتدا اين روش را برای واحدهای کسب و کار استراتژیک خود (82]75) که محصولات و خدمات را مستقیماً به مشتریان بیرونی می فروشند. توسعه داده اند. سپس آنها روش ارزیابی متوازن را برای واحدهای خدمات مشترک خود(5 ل ‎)9٩‏ .ندوین کرده اند. این ترتیب و توالی مرجح است چرا که اجازه می دهد تا استراتژی واحدهای کسب و کار که ارزشهای بیرونی را برای شرکت ایجاد می کنند به روشنی طراحی شود و مورد مفاهمه قرار گیرد. بعد از اينکه معیارهای ارزیابی متوازن ‎٩۳]‏ ها توسعه ‎cl,‏ ‏17 ها می تانند ستراتژی ها و معیارهای ارزابی را بای مشتریان خود (واحدهاى كسب و كار)ء توسعه دهند. به اين ترتیب استراتزى [1] 55 مى تواند ارزش مورد نظری را که بیشترین منافع را برای ل] 513 ها دربردارد منتقل سازد. اجعفرى نيا 

صفحه 121:
ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک 2۳ ‏کب‎ (AE ian jivo Ye SBLEAINA AY YNDE ۰ rd 31 

صفحه 122:
ایجاد اتصال بسن واحدهای خدمات مشترک و احدهای کسب و کا تخت ساسح رب 7 ۱-توافق در مورد خدمات: یک توافق رسمی بین ‎SSU 4 SBU‏ انتظارات در مورد خدمات و بهای تمام شده ی آنرا تعریف می کند. ۲7 ۲-معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک: هر [951 یک سری معیار ارزیابی متوازن تدوین مى کنند که استراتری آن را برای حمایت از موافقتنامه خدمات با [5121 ها منعکس می سازد. 7 ۳-معیار ارزیابی متوازن برای برقرار اتصال: هر [551 حسابدهی در مقابل بهبود سنجه های مشخصی در معیارهای ارزیابی ‎SBU‏ ,1 مى يذييد. 7 6-بازخورد مشترى: هر 5517 يك بازخورد دوره اى از 518310 در مورد عملکرد واقعی خود دریافت می کند wos 

صفحه 123:
فعالیت پشتیبانی به عنوان کسب و کاری در درون نک کسب و کا amy ‏نس‎ ‎۱ ‏مه‎ ‏م له«‎ SBU D ‏تاه ماو‎ 3 vim | sar] Oe 38 ‏ا‎ cia 

صفحه 124:
یکپارچه سازی شرکای بیرونی 111111111111111 ات 7 اتصال واحدهاى سازمانى مى تواند به نحو ديكرى نيز اتفاق افتد و آن زمانی است که نوعی یکپارچکی حول محور شرکت. از تأمین کنندگان» مشتريان» پیمانکاران فرعى؛ و شرکای تجاری آن بوجود آید. 

صفحه 125:
a بخش ۳- تبدیل استراتژی به كار هر روز هر كس تخمین زده شده است که ۵۰ درصد کارهایی که امروز در کشورهای صنعتی انجام می شود کار دانش 7 پایه است. کارکنان» با تشخیص و صلاحدید خود وظایفی را در زمینه های مهندسی» توسعه ی محصول بازاریابی» روابط مشتری» مدیریت و امور اداری انجام می دهند. چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلب ها و مغزهای همه ی کارکنان خود را به خدمت بگیرند. 

صفحه 126:
سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند محزا درا سازی کار کنانشان با است << سح 6 م 5 ‎ge soley‏ 2د ۱-آموزش و برقراری ارتباط: کارکنان باید در مورد استراتژی آموزش دیده و آن را درک کنند اگر قرار است که به اجرای آن کمک کنند. ایجاد آگاهی و درک در کارکنان هدف يك فرايند مؤثر ارتباطى است. ۲-توسعه ی اهداف فردی و گروهی: کارکنان باید بفهمند که چگونه می توانند در اجرای موفقیت آمیز استراتزی موثر باشند. مدیران باید در تین اهداف فردی و گروهی در راستای موفقیت استراتژیک, به کارکنان کمک کنند. کارکنان می بایست ۳-سیستم های پاداش و بهره ورى: '' چک ارزیابی متوا احساس کنند که وقتی سازمان به موفقیت دست می یابد آنها در پااش سهیم می شوند و بر عکس, زمانی که سازمان ناموفق است. آنها باید بخشی از درد را تحمل کنند. یستم های پاداش و بهره وری بین عملکرد سازمان و پاداشهای فردی اتصال برقرار 

صفحه 127:
فصل ۸- ایجاد آگلهی استراتژیک 7 مدیران ارشد باید از برقراری ارتباط و مراوده در معرفی و راه اندازی استراتژی جدید خود مشابه آنچه که در مورد معرفی محصول جدید بکار می بندند. استفاده کنند. فرایندها با آموزش آغاز می شود ( ایجاد آگاهی ا تژی)* و بررسی در مورد اینکه کارکنان معتقد به پیروی از استراتژی اند یا نه ( وفاداری استراتژی4 و نهایتاً تشخیص اينكه جند نفر از کارکنان استراتژی را به دیگران آموزش می دهند (مامور استراتژی), کار ادامه . می یابد. هر یک از این موقعیت های فکری و تعهدی را می توان مورد سنجش قرار داده درست همانگونه که شرکتها در مورد مشتریان خود انجام می دهند. و شرکتها می بایست برای برقراری ارتباط و آموزش کارکنان خود بودجه ای را مقرر کنند. درست همانطور که مبالفی را برای تبلیغات و معرفی محصول جدید به مشتریان» تعهد می کنند. کارکنان درک خوبی از اهداف سازمانی دارند مدیران ارشد به طور بسیار موثری ارتباط برقرار می کنند اجعفرى نيا 

صفحه 128:
مقایسه سازمانهای دارای عملکرد خوب با 2-2323 سازْماتهاى ذاراى ‎Ka Cis a She‏ 9 سازمانهای دارای** سازمانهای دارای 5 عملكردخوب 8# عملكرد ضعيف کارکنان درک خوبی از اهداف سازمانی دارند ‎sy‏ ۲۲ مديران ارشد به طور بسيار مؤثرى ارتباط برقرار مى كنند ‎he yxy‏ © شرکتها مى ‎Comb‏ برقراری ارتباط و انتقال معیارهای ارزیابی به کارکنان را به عنوان یک برنامه ی تبلیغاتی استراتژیک تلقی کنند. آن را به همان اندازه بدانند که هر برنامه ی ارتباطی دیگر با ذینفعان بیرونی خود مانند مشتریان» سرمایه گذاران و تأمین کنندگان. مهارتهای حرفه ای و مبتکرانه گروههای ارتباطی داخلی و خارجی می بایست برای این برنامه ی تبلیفاتی بسیج شود. 

صفحه 129:
اهداف برنلمه ی برقراری ارتباط ‎SS SSS SSS‏ ۲ ۱-توسعه ی یک فهم استراتژی در سراسر سازمان ۳ ۲-توسعهی مقبولیت جهت حمایت از استراتژی سازمان 7 ۳-آموزش سازمان در خصوص روش ارزیابی متوازن و سیستم مدیریتی مرتبط با آن جهت پیاده سازی استراتژی 7 ۴-تهیه ی اطلاعات بازخورد در مورد استراتژی به وسیله ی روش ارزیابی متوازن 

صفحه 130:
اهداف برنلمه ی برقراری ارتباط ___ لس ۳" عملکرد فرایند برقراری ارتباط باید بوسیله ی نتایج حاصله مورد ارزیابی قرار كيرد نه از طریق فعاليتهاى مرتبط با آن و تعداد " مشاهده کنندگان سایت"" فعطلیتهای یک فرایند ارتباطی را می سنجد نه نتایج آن را 

صفحه 131:
‎TF‏ جلسات عمومی سه ماه یکبار: در آغاز کار مدیران ارشد از جلسات عمومی خود برای معرفی مفاهیم روش ارزیابی متوازن استفاده می کنند. به مرور که روش مستقر می شود آنها از این جلسات برای تشریح عملکرد و دستاوردهای سازمان و پرسش و پاسخ در مورد آینده استفاده می کنند. ‏۲7 *پروشور: یک سند یک صفحه ای می تواند اهداف و چگونگی سنجش آنها ‏را تشریح کند. ‏*خبرنامه ی ماهانه: خبرنامه ها در ادا معیارهای ارزیابی متوازن را تعریف و ‏تشریح می کنند. متعاقبا این خبرنامه ها گزارشهای دوره ای از سنجش ها و ‏داستانهایی در مورد اقدامات کارکنان که منحر به بهبود عملکرد شده است را ‏منتشر می کنند. ‏اجعفرى نيا 

صفحه 132:
۳ *برنامه های آموزشی: با گنجاندن معرفی معیارهای ارزیابی متوازن در همه ی برنامه های آموزشی, پیام اين معیارها به عنوان روشههای جدید انجام کسب و کار منتقل شده و تقوبت می گردد. ۲7 #شبکه ی داخلی (اینترنت) شرکت: معیارهای ارزیابی متوازن در شبکه ی داخلی شرکت همراه با صدا و تصویر مدیران ارشد ثبت می شود در حالیکه استراتژی شرکت را معرفی کرده و هر یک از اهداف» سنجه هاء اهداف کمی و اقدامات اجرایی را تشریح می کنند. 

صفحه 133:
و سابل ار تباطی چندگانه برای انتقال استراتژی های حدید موا ومو و ا لوجم + تمه ها مق ‎hy‏ رد سم + مس حتففاع ‎com +‏ تفاع ‎ema am - ‏+ عمد ميقع ‎(WoiceMabfetd aa + ‎(EMabe* Yay aon ‏سوه عطاق ‎Avge oA ED ‎AZ ‎EMA Ada ‏قمع‎ Ego + Bas Aan + ‏اجعفرى نيا‎ toes ‏و ۸ د و هد وگ‎ ‎ 

صفحه 134:
2 2۴ ۷ 6 ۳0 ! ‎(Ac mm‏ كك هب مسح ‎Ei‏ ‎Hm‏ كيمفدة هم ‎Ree‏ ‎BAe 242.‏ ‎Voice Mais d an (E-Mab Ee ey aun Bate op aw Apia bb AZA ‎EMMA (EAdoZzE Bio Epo mE ‎Aan ‎ 

صفحه 135:
فصل ٩-تعریف‏ اهداف فردی و گروهی a اگر می خواهیم که استراتژی واقاً برای کارکنان با معنی باشد. اهداف و آرمان های فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد.البته تعیین اهداف برای افراد موضوع تازه ای نیست. مدیریت بر مبنای اهداف (1۷18)0) در چند دهه گذشته در همین زمینه صحبت کرده است. ولی 1۷1260 به طور کاملا مشخص, از همسویی قابل حصول از طریق روش ارز 0 اهداف در درون ساختار واحد سازمانی فرد تعیین وتعریف می شود که به این ترتیب تفکری ‎co‏ متوازن, متفاوت است. اولاً در نظام ‎ ‏باریک و تخصصی ( وظیفه ای) را تقویت می کند. ان اهداف فردی در ارتباط با اهداف واحد سازمانی برپا می شوند که در غیاب یک سیستم مدیریت استراتژیک بر مبنای روش ارزیابی متوازن, عمدتا کوتاه مدت. تاکتیکی و مالی اند. در واقع. 1190 بازتاب رویکرد سنتی شرح مشاغل است که طبق آن از افراد خواسته می شود تا شغل فعلی خود را بهتر انجام دهند. در مقابل. روش ارزیابی متوازن فهم وسیعتری از سازمان و استراتژی واحد کسب و کار, برای افراد فراهم می سازد. اين روش نشان می دهد که افراد در کجای نقشه های استراتژی سازمان خود جای می گيرند و چگونه می توانند به تحقق اهداف استراتژیک کمک کنند. اهداف فردی برپا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن می بایست بین وظیفه ایب درازمدت. و استراتژیک باشند. ‎ ‎ ‏اجعفرى نيا 

صفحه 136:
روشهلی همراستایی اهداف فردی و گروهی در ‎BSC‏ ‏س1 Bie aii ‏رویکرد "توپ برتر-‎ - ۳7 7" ۲-همسویی با برنامه های استراتژیک ل ۲-یکپارچگی با برنامه ریزی فعلی و فرایندهای کیفیت 7 ۴-یکپارچگی با فرایندهای منابع انسانی 7" هروش ارزیابی متوازن فردی 

صفحه 137:
۱۱ wll ‏رويكرد توب برتر‎ ‏ب لق‎ 7" رويكرد توب برتره مجموعه ای از سنجه هاى سادهء روشن و متمركز شده و اهداف با آنها را براى همه ی کارکنان فراهم کرد. این رویکرد پیاده سازی استراتژی جدید را تقویت کرده و در عين حال معنى كردن و قابل اجرا كردن سنجه ها واهداف برای کارکنان خط مقدم. جندان نيازمند أموزش مفاهيم روش ارزيابى متوزان نبود. 7 در رویکرد توپ ‎Sy‏ بهرحال مدیریت ارشد مؤسسه. سنجه ها و اهداف را انتخاب می کند. اين روش یک رویکرد از ‎Vb‏ به پایین است با این فرض که تیم مدیریت ارشد, اطلاعات بیشتری در مورد اکثر عناصر مهم استراتژی واحد دارد. این رویکرد. اطلاعات محلی مدیران میانی و کارکنان خط مقدم را در انتخاب سنجه ها و اهداف در نظر نمی گیرد. برای یک واحد فروش یک دست است؛ رویکرد توپ برتر به نظر خوب می آید. 

صفحه 138:
همسویی با برنامه های استراتژیک © إأححححححجحكَلفبًك ‎EEE‏ زر 7" سازمانهای دولتی تمایل دارندکه فرایندهای تخصیص منابع و کنترل خود را حول محور برنامه های مصوب خود سامان دهند. چرا که اين سازمانها نوعا برای برنامه های مصوب خود منابع مالی را دریافت می کنند. همچنین» برنامه هاء اتصال فعالیتهای کارکنان را با مأموریت دستگاه فراهم می سازند. 

صفحه 139:
همسویی با برنامه های استراتژیک ‎SSS‏ جح ‎ne‏ ‏7" یک گزارش یک صفحه ای داشت که شامل موارد زیر بود: 7" *اهداف و سنجه های روش ارزیابی متوازن که بوسیله ی برنامه تحت تأثیر قرار می گرفت. *قدمهای اجرایی مورد نیاز جهت پیاده سازی برنامه. *نتایج مورد نظر از اجرای برنامه. *مدیران مسئول برنامه *عوامل حیاتی و مهم برنامه *سنجه های ویژه ی عملکرد و اجرای برنامه G6 3 ۵ ‏لظ‎ 6 

صفحه 140:
همسویی با برنامه های استرا 1 تهیه گزارش, جزو مسئولیت های هر یک از هشت نفر عضو گروه کاری بود. این گزارش برای هر یک از اعضاء این گروههای کاری درک روشنی از چگونگی کمک آنها به تحقق اهداف در سطح شهر فراهم می ساخت و مشخص می کرد که کار آنها چگونه مورد ارزیابی و قضاوت قرار خواهد گرفت. این روش به روشنی مسئولیت گروههای کاری حاضر درخط مقدم را ترسیم می کند. همچنین کنترلی فراهم می کند تا بررسی شود که چنانچه برنامه يا اقدام خاصی با موفقیت اجرا شود بریک يا چند سنجه از سنجه های روش ارزیابی متوازن تأثیر اساسی خواهد گذاشت. ضمناً اين روش انكيزه ى كاركتان خط مقدم را ارتقاء مى بخشد جرا كه جايكاه فعاليت هاى روزمره ى آنها را در تحقق اهداف سطح بالاى واحد و شركت روشن مى سازد. يك عيب بالقوه ى اين روش اين است كه برنامه بقدرى ساخت يافته است كه جايى براى نوآورى كاركنان باقى نمى كذارد أنها ممكن است راهى براى تأثير كذارى بر اهناف و سنجه ها در خارج از محدوده ی وظایف و مشاغلی که برای آنها تعیین شده است نیبند. اجعفرى نيا 

صفحه 141:
یکپارچه سازی و ادغام 60 در برنامه های کیفیت دنک مب 3 سنجه های ۳0۸ که توسط مدیریت ارشد شرکت انتخاب شده بود عبارت بودند از شاخص هایی برای: *رضایت مشتریان. *روابط کارکنان, * موقعيت رقابتی * زمان حمل مرسوله. تیم رهبری شرکت. اهداف کمّی دست بالایی برای این سنجه ها تعیین کرد. اهدافی که با تحقق آنها ۳5 [] می توانست به مأموريت خود نايل شود. ۳" روش ارزیابی متوازن مناطق و نواحی. شامل سنجه هایی در هر یک از چهار منظر کلاسیک بود. oo G oo 

صفحه 142:
يكيارجه سازى و ادغام :850 در برنامه هاى كيفيت Oe 7" مدیران در هر ناحیه جلسات بازبینی ماهانه تشکیل می دادند تا برنامه های استراتژیک و بین وظیفه ای را به منظور بهبود معیارهای تعیین شده در روش ارزیابی متوازن مورد بررسی قرار داده و کنترل کنند. برنامه های استراتژیک شامل اهداف سنجه ها و تجزیه و تحلیل ریشهای علت بروز مشکلات و تعیین گروههایی برای حمله به مشکلات و برنامه ی زمانبندی برای پیاده سازی این برنامه ها بود. سرپرست هر یک از عملیات» برنامه ی اقدامات خود را در راستای برنامه ی استراتژیک توسعه می داد. جزییات این برنامه ی عملیاتی» عناصر بازبینی عملکرد کیفیت (*01)) آن سرپرست را تشکیل می داد. اجعفرى نيا 

صفحه 143:
eto, 8 ماعل را ‎Mite ip Z0 om‏ ‎BE‏ وم equ ۶ VA ZE YR YAZ0 ho ye توازن در ۱۳5 ez A225] Mien ye theo yz Ew dito azo ‏با‎ 2۲ 

صفحه 144:
SSE 2 2# 7" گروه منابع انسانی شرکت ۷۷161211۳ یک ساختار جدید مدیریت توسعه داد تا از طریق آن بتواند نیروی کار انگیزه مند و استراتژی محوری را که برای تحقق استراتژی جدید مورد نیاز بوده جذب. نگهداری و توسعه دهد. مدیریت منابع انسانی شرکت. مجموعه ای از خانواده های شغلی را توسعه داد و برای هر خانواده» مسئولیت هاء مهارتها و دانش و شاخص های عملکردی(سنجه ها) و قابلیت های رفتاری را تعریف کرد. 7 شاخص های قابلیت و عملکرد. نوع افرادی را که شرکت نیاز داشت» تعریف مى كرد و چگونگی نقش آنها در تحقق استراتژی شرکت را روشن می ساخت. اجعفرى نيا 

صفحه 145:
‎SSE 2 2#‏ 7" ساختار جديد بر نتايج حاصل از عمليات نيروى انسانى تأكيد مى كرد نه بر فعاليتهايى كه نيروى انسانى بايد انجام دهند. تعريف خانواده ى مشاغل و سنجه هاى مربوطء نوع آمورش و نیازهای توسعه ای مشاغل را تعيين مى کرد و در واقع به عنواه راهنمایی در برنامه ریزی کار راهه مورد استفاده قرار می گرفت. ل البته بسیاری از مهارتهاه دانش و قابلیت ها را به سختی می شد مورد سنجش قرار داد به عنوان مثال, قابلیت ها و مهارتهای انتزاعی که به دشواری می توان آنها را مشاهده کرد نظیر ایجاد رابطه. توسعه ی مهارت در دیگران» تفکر در مورد مفاهیم و ایجاد درک و مفاهمه بین افراد را می توان نام برد. ‏اجعفرى نيا 

صفحه 146:
معیارهای ارزیابی متوازن ‎a‏ 7" _وقتی افراد بتونند معیارهای ارزیابی متوازن خودشان را برپا کنند آنگاه ما روشن ترین سازو کار را برای همسویی اهداف فردی با اهداف واحد کسب و کار و شرکت ساخته ایم. می توان یک کارت کوچک برای ثبت معیارهای ارزیابی فردی برای هر فرد در سازمان ایجاد کرد. 7" کارت شامل سه سطح اطلاعات بود. سطح اول كه در سمت جب كارت از قبل جاب شده بودءاهداف و سنجه هاى شركت را تشريح مى كرد. سطح دوم؛ در قسمت وسط کارت جای خالی برای واحد کسب و کار بود تا اهداف شرکت را به اهداف خاص واحد ترجمه کرد. سطح سوم. به افراد و گروهها اجازه می داد تا اهداف عملکردی خود و گام های عملیاتی لازم جهت تحقق این اهداف را تعریف کنند. افراد همچنین تا پنج سنجه ی عملکر شخصی برای اهداف شخصی و نیز اهدافه کمی برای این سنجه ها که در راستای تحقق اهداف کلان واحد کسب و کار و شرکت بودن تعیین می کردند. برخلاف رویکرد 60 ]۰1۷ تا زمانیکه افراد درک روشنی از اهداف واحد کسب و کار و شرکت نداشتند. اهداف فردی را توسعه نمی داند. پس از کسب آگاهی از اين اهداف بود که آنها اهداف عملکرد فردی خود را به نحوی تعیین می کردند که به تحقق اهداف واحد و شرکت کمک کند. 

صفحه 147:
معیارهای ارزیابی متوازن ب ‎SSE‏ 7" با تعیین حداقل یک هدف و سنجه در هر منظر هر فرد یک روش ارزیابی متوازن برای خود داشت. برای منظر مالی» هر فرد باید یک قلم هزینه یا درآمد را تعیین می کرد که می توانست روی آن اثر گذارد. برای منظر مشترىء کارکنان باید شخصی در داخل یا خارج از شرکت را تشخیص می داندکه از کار آنها منتفع می شد. اهداف فرایندهای داخلی, فعالیت هایی را منعکس می کرد که بوسیله ی افراد اجرا مى شد و عملکرد مالی و مشتری را بهبود می بخشید و برای اهداف یادگیری و رشد. تیم مسئول پروژه از کارکنان خواست تا برنامه های توسعه ی فردی را توسعه دهند. برنامه هایی که به آنها در تحقق اهدافشان در سه منظر دیگر کمک می کرد. اجعفرى نيا 

صفحه 148:
فصل ۱۰ -پرداخت پاداش بر اساس ارزیلبی ‎gta‏ 7 اتصال نهایی استراتژی کلان و سطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد که شرکتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش ارزیابی متوازن متصل می کنند. اتصال پیاده سازی استراتژی به نظام پرداخت ارزش های این سازمان جدید را به کارکنان منتقل ساخت. 7 همه ی شرکتها از شاخص های مالی در برنامه ی پرداخت مزایای خود استفاده مى كردند. شركتها معمولاً از سه سنجه ی مالی استفاده می کردند و ۴۰ درصد وزن را به سنجه های مالی می دادند. ل متواول ترین سنجه ها عبارت بودند از سود خالس, حاشیه ی سود عملیاتی؛ و درآمدهاء 51 ‎EVA ag‏ 1100215 و ميزان رشد درآمد هم اغلب مورد استفاده قرار مى كرفت. اجعفرى نيا 

صفحه 149:
پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن 1111117 ازا ۱۳ ۱۰35 Av s€ 08.) oe 0 on eg oem Te oo 15 ‏هه‎ tea z owes Aono ABP Eo 0 A® lanka ١ ‏عابو غفلية‎ fava ‏نهد‎ tz fon ۱ ‏رها وی‎ ۰ a pled yo 

صفحه 150:
پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن «د«# 7 7 1317م 7 يرداخت ياداش معمولاً زمانى شروع مى شد كه عملكرد شرکت به ۷۵ درصد اهداف تعيين شده مى رسيد. 7" سنجه های مربوط به مشترى معمولاً ۱۵ تا ۲۰ درصد وزن را به خود اختصاص می دادند والبته متناسب با شرایط و استراتژی هر شرکت بودند. رضایت مشتری, نگهداری مشتری, و تعداد مشتریان جدید متداول ترین معیارهای مورد استفاده بودند. شرکتهای مورد مطالعه گزارش دادند که معیارهای مربوط به فرایندهای داخلی کسب و کار آنها- که معمولا در حدود قریبا ۲۵ درصد وزن پرداخت پاداش را تشکیل می دادند- با سهولت بیشتری نسبت به معیارهای منظر مشتری, قابل اندازه گیری بودند. دو ستچه و اجعفرى نيا 

صفحه 151:
پرداخت پاداش بر اساس ارزیابی متوازن ««# 7 لص ‎ee‏ 7 در اغلب مواره معیارهای فرایند داخلی نظیر ایمنی. کارایی» و توسعه ی محصول جدید به عنوان ضریب در حمع مبلغ پاداش اعمال می شدند. شاخص های مربوط به یادگیری و رشد» حدود ۱۵ تا ۲۰درصد وزن را به خود اختصاص می دادند و مانند معیارهای مربوط به مشتریء تا حد زیادی انتزاعی بوده و در شرکتهای مختلف نیز متفاوت بودند. معیارهای منداول در این زمینه عبارت بودند از بکارگیری فناوری اطلاعات» رضایت کارکنان و توسعه ی فردی. ل اتصال به نظام يرداخت» دو نقش مهم ایفا می کند: اول اينکه توجه کارکنان را به سنجه هایی که برای تحقق استراتژی حیاتی اند معطوف می سازد. دوم اینکه از طریق پرداخت پاداش به کارکنان» زمانی که آنها وسازمان هر دو در نيل به اهداف خود موفق می شونده نوعی انگیزه ی بیرونی ایجاد می کند. اجعفرى نيا 

صفحه 152:
مسائل متعددی در ارتباط با طراحی سیستم اتصال جبران خدمت به روش ارزیابی متوازن بروز می ‎SS‏ ‏سم ات لو *سرعت پیاده سازی *سنجه های انتزاعی در مقابل سنجه های عینی *تعداد سنجه ها * گروه در مقابل فرد *تناوب به روز رسانی ها 058060 0 

صفحه 153:
سرعت پیاده سازی «د«# 7 7 1317م 7" يكى از دلايل تعويق اتصال سيستم جبران خدمت اين است که معيارهاى ارزیابی اولیه فقط نشاندهنده ی بیانیه ای آزمایشی از استراتژی واحد است. معیارهای ارزیابی فرضیه ای در مورد روابط علت و معلولی بین سنجه ها برای ایجاد عملکرد بلند مدت مالی بیان می کنند. به مرور که آنها استراتژی را به سنجه ها ترجمه مى كنندء مدیران ارشد نیز فرضیه هایی در مورد اتصال و ارتباط بین سنجه ها فورموله می کنند. آنها ممكن است كاملاً مطمئن نباشند که سنجه های درستی انتخاب کرده اند. بنابراین» ممکن است که به طور طبیعی در بکارگیری سنجه های اولیه شان برای ارزیابی مدیران به شدت انگیزه مند خود مردد باشند. اجعفرى نيا 

صفحه 154:
سرعت پیاده سازی «د«# 7 7 1317م 2 دليل دوم براى تأخير در اتصال نظام جبران خدمت اين است كه شركتها ممكن است اطلاعات خوب و قابل اتكا براى بسيارى از سنجه هاى خود در مراحل اوليه ى بياده سازى روش ارزيابى متوازن» نداشته باشند. روشهاى اوليه ى ارزيابى متوازن در شركتها غالبا چند سنجه ی فراموش شده دارند. اين سنجه ها معمولاً در منظرهاى مشترى و یادگیری و رشد هستند. 

صفحه 155:
سرعت پیاده سازی لللااا77 77 هس ۲.۰8 7 دلیل سوم برای تأخیر این است که نتایج ناخواسته و غیر منتظره ای از چگونگی تحقق اهداف مربوط به سنجه ها ممکن است بدست آید اين موضوع زمانی رخ می دهد که سنجه های اولیه ی روش ارزیابی متوازن» نماینده ی کاملی برای اهداف استراتژیک نیستند و یا زمانی که اقدامات بهبود سنجه هایی که در کوتاه مدت مورد ارزیابی قرار مى كيرندء ممکن است هم جهت با تحقق اهداف بلند مدت نباشند. مدیران ارشد ممکن است بخواهند ببینند که مدیران چگونه به اهداف عملکردی دست می یابند تا بتوانند احتمال و سهولت تحریف در سیستم را مورد ارزیابی قرار دهند. اجعفرى نيا 

صفحه 156:
سنجه های عینی در مقابل سنجه های انتزاعی ‎a‏ 6 .يران ارشد متعددى اهميت نظام جبران خدمت مبتنى بر سنجه هاى عينى تر و نتايج - يايه تر را نسبت به نظامى كه مبتنى بر سنجه هاى مربوط به وظايف و فعاليت ها است تأكيد كرده اند. مثلاء آتها نمى خواهند كه به أتمام برنامه ها و پروژه ها در سر وقت و یا به تعداد ملاقات های انجام شده و یا به تعداد مکالمات تلفنی پاداش دهند. آنها می خواهند که نظام جبران خدمت به نتایج این اقدامات و تلاشها متصل شود: مثلا تعداد مشتریان جدید, تعداد محصولات و یا خدمات فروخته شده به مشتریان فعلی و یا حجم فروش محصولات جدید. به عنوان مقال دیگری از مسائل مربوط به سنجه های انتزاعی می توان گفت که بسیاری از سازمانها کامزد و جبران خدمت خود را به سنجه ی رضایت مشتری متصل می سازند. این موضوع می تواند به رفتاری غیرحرفه ای منجر شود اگر کارکنان فروش و سایر کارکنانی که با مشتریان تماس مستقیم دارند مشتریان را در مورد چگونگی پاسخگویی با مصاحبه ها و پیمایش ها توسط اشخاص ثالث. راهنمایی کنند. مرجح است که رفتار وقمی مشتریان مورد سنجش قرار گیرد- مانند تکرار خریدهاء خرید محصولات و خدمات جدید و معرفی شرکت به مشتریان جدید- و نه نگرش آنهاء 

صفحه 157:
تعداد سنجه ها س لد 7 بسیاری از مدیران ارشد مایل اند که برنامه ی جبران خدمت شرکت ساده باشد- مثلاً بیش از چهار تا هفت سنجه نداشته باشد- چرا که احساس مي کنند که کارکنان نمی توانند سیستمی با دو دوجین سنجه را بفهمند. غاب شرکتها فقط از یک مجموعه ی کوچک از معیارهای ارزیابی متوازن خود برای اين منظور استفاده می کنند. 7" یک معیار ارزیابی استراتژی که به خوبی برپا شده است به اندازه ی مجموعه ای از معیارهای ارزیابی مبتنی بر ذینفعان یا شاخص های کلیدی عملکرد ‎aS (KPI)‏ کننده نخواهد بود. شاخص های منبعث از یک نقشه ی استراتژی یکپارچه می بایست استراتژی واحدی را با فقط دو يا سه مضمون استراتژیک منعکس سازند (مثلاً رشد درآمده کاهش بهای تمام شده. و کاربرد دارایی ها). اجعفرى نيا 

صفحه 158:
عملکرد فرد در مقابل عملکرد گروه اح ۲25 7 تصميم در مورد انتخاب معيارهاى عملكرد فردى يا گروهی, شامل مدیریت بر مصالحه ها و تتش های فراوان پاداش های مبتنی بر کار گروهی, رفتار و روحیه ی همکاری و حل مساله بصورت گروهی را تشویق می کند. اين نوع پاداشها کارکنان را تشویق می کند تا مسائل را تشخیص داده و راه حل هایی خارج از مسئولیت های روزمره ی خود پیشنهاد دهند. از سوی دیگر. پاداشهای گروهی و سازمانی می توانند منجر به بروز مساله ای شوند که اقتصاددانان آن را " مساله ی سواری مجانی"" می نامند یعنی افرادی که از برنامه ها و اقدامات خود سودی عایدشان نمی شود می تونند از ایده های خوب و کار سخت دیگران منتفع شوند. از سوی دیگرء وظایفی نظیر فروش فردی یا نوآوری های صف شکنانه در مورد محصولات » ممکن است مستلزم تمایل, از خودگذشتگی و استعداد فردی کارکنان باشد. در چنین شرایطی, سازمان ها ممکن است به طور محسوسی ‎pls‏ داشته باشند که پداش و مزایای فردی و خاصی به نیج موفقیت آميز اين نوع فعالیت ها پرداخت کنند. ‎Pfeffer ©‏ 6117617 [ لستلد دلنشکده ی بازرگانی‌دانشگاه لستانفورد معتقد لستک ه پردلختهای‌مرتبط با عملکرد فردیباید کسمتر مورد تأکید قرار گسیرد و بسجیآن‌ساید قسمظتظم جبرلن خدمتبسه عمکرد سایمانی‌مربوط شسود ‎ ‎ 

صفحه 159:
تناوب به روز رسلنی: نظام جیران خدمت در 25 ۳ یک برنامه ی صریح. روشن و فرمول- پایه ی جبران خدمت. که به تعداد زیادی سنجه ی غیرمالی از یک نظام ارزیابی متوازن متصل است. می تواند خطر عدم انعطاف را با خود داشته باشد. 7" ارزشهای مورد نظر فرایندهای داخلی» مهارتهای کلیدی, و فناوری اطلاعات مورد نیاز جهت پیاده سازی استراتژی باید به دفعات مورد تجدید نظر و به روز رسانی قرار گیرد. اگر یک سیستم جبران خدمت به معیارهای ارزیابی غیرمالی مبتنی بر مجموعه ای از فرایندهای منسوخ شده متصل شود شرکت دچار مشکل ایجاد تحول در مقاطع ضروری خواهدشد. اجعفرى نيا 

صفحه 160:
تناوب به روز رسلنی: نظام جیران خدمت در عدي سرعت تخيير مسج ک سح تخد کنر ‎ce‏ ‏7" شرکتهایی که در محیطهای سریع التفییر قرار دارنده می توانند پرداخت مزايلى كاركنان را به نتايج مشترى و عملكرد بلند مدت مالى نظير قيمت سهام یا ارزش افزوده ی اقتصادی (7۷۵) طی یک دوره ی سه تا پنج ساله مرتبط سازند. به این ترتیب» سیستم پاداش آنها بر ارزش آفرینی بلند مدت متمرکز خواهد بود و می توانند اختیار اصلاح سنجه های ارزشیابی متوازن به ویژه عوامل موجد عملکرد و شاخص های هادی را بدون نیاز به تغییر برنامه ی جبران خدمت. برای خود حفظ کنند. و از طریق عدم اتصال خیلی نزدیک معیارهای ارزیابی به سیستم جبران خدمت. شرکتها آزاد خواهند بود تا معیارهای ارزیابی را به سرعت با مقتضیات جدید سازگار کنند. اجعفرى نيا 

صفحه 161:
بخش ۶-تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر -----<<<---عععععع-ع-عع-_-ع_ع__حص ‎ee‏ (" روش ارزیابی متوازن اين امکان را می دهد که پیشرفتهای حاصله در زمینه اجرای استراتژی تحت کنترل قرار گرفته و اقدامات اصلاحی در صورت لزوم: انجام شود. معیارهای ارزیابی متوازن محور اصلی فرایند فراگیری استراتژیک قرار می گیرد که فرایند کنترل عملیات را با فرایند یادگیری و کنترل مدیریت استراتژی پیوند می دهد. 

صفحه 162:
‎Sf a Ket *‏ 5 تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر << "۳" این سیستم مدیریت جدید استراتژی محور (نگاه کنید به شکل 1۷-2 ). برای بازگرداندن سلامتی به سیستم مدیریت. سه مداوای زیر را انجام می دهد: اتصال استراتزی و بودجه: اهداف و برنامه های استراتژیک مطرح شده در روش ارزیبی متوازن, بدعت ‏های استراتژی را با قواعد لايتغير بودجه بيوند مى زند. شركتهاى امروزى كه در محيطهاى دائماً متغير در حال فعاليت انده جايكزينى بودجه هاى ثابت را با بيش بينى ها و بودجه هاى غلتان آغاز كرده اند. ‎ ‎a ‎ ‎ ‏بستن حلقه ی استراتژی: سیستم بازخورد استراتژیک متصل به روش ارزیابی متوازن, چارچوب جدیدی ‎ly‏ گزارشگری و نوع جدیدی از جلسات مدیریت فراهم می کند که بر استراتژی ‏ متمرکز اند. مسئولیت و حسابدهی, از ادره کردن بخشهای وظیفه ای, به مدیریت بر مضامین استراتزيك» تغبير جهت می دهد. آزمايش» فراكيرى و سازكارى: روش ارزيابى متوازن» فرضیه های استراتژی را تصریح مى کند. ‏ تیم های مدیریت ارشد می توانند از طریق آزمایش فرضیه های استراتژیک, با اطلاعات بدست آمده از سیستم بازخورد روش ارزیابی متوازن» کار تحلیل بیشتری انجام دهند. استراتزی. همپای بوجود آمدن ايده ها و جهت گیری های جدید سازمان, به صورت (1106 18681) شكل مى كيرد. ‎ 

صفحه 163:
تیم های مدیریت با استفاده از سیستم مدیریت استر ا نت ۳۳ © «عملكرد را در مقیاس با استراتژی کنترل می کنند. 7 *اطلاعات را با کار تیمی خود تجزیه و تحلیل و تفسیر می کنند. *بصیرت استراتژیک جدیدی توسعه می دهند. 7 *جهت گیریهای استراتژیک جدید را فورموله می کنند. 7 *سنجه های مطرح شده در معیارهای ارزیابی را به روز می رسانند. *بودجه های خود را تغییر می دهند. 7 سازمانهای استراتژی محور باید بتوانند همزمان با تغیبر جهان و يا بلوغ استراتژی استرانژژی های خود را سازگار کنند. سیستم مدیریت استراتژیک دو حلقه ای بر اساس و پایه ی تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر را فراهم می سازد. wos 

صفحه 164:
فصل ۱۱- برنلمه ریزی و بودجه بندی « 7# 7 تنك © مديران از بودجه براى انجام جندين فعاليت سازمانى مهم استفاده مى كنند: ۲ برپایی اهداف عملکرد. 7" تخصیص منابع جهت امکانبذیر ساختن تحقق اهداف عملکرد. 7" *#ارزیابی عملکرد در قیاس با اهداف تعیین شده. 7 *به روز رسانی اهداف بر اساس اطلاعات جدید کسب شده. wos 

صفحه 165:
‎by‏ ریزی و بودجه بندی 4 ةءةءةءة ة تب ة ة ‎Se EEE‏ 7 شركتها مى توانند از يك دستورالعمل مشابه فرود هواپیما توسط خلبان براى انتقال از استراتزى كلان به بودجه ‎cables Gly Gay‏ استفاده كنند ( به شكل ‎1١-١‏ نكاه كنيد): © ۱-استراتژی را به یک روش ارزیابی متوازن ترجمه کنیدکه در آن, اهداف استراتژیک و سنجه ها تعریف شده باشد. 7 ۲-در مورد هر یک از سنجه ها اهداف کمّی مشخصی برای دوره ی زمانی خاصی در آینده. تعیین کنید. فاصله و شکاف موجود بین وضعیت فعلی و اهداف تعیین شده را مشخص و نوآوری؛ انگیزه ایجاد کنید. ۳-اقدامات و برنامه های استراتژیک و نیازمندیهای منابع برای مرتفع ساختن شکاف برنامه ريزى را تعيبن كنيد و به اين وسيله تحقق اهداف تعیین شده را امکان پذیر سازید. نابع مالى و انسانى را به برنامه ها و اقدامات استراتزيك تخصيص دهيد. اين یها را در بودجه ى سالانه لحاظ كنيد. بودجه ى سالانه داراى دو جزء است: يى بودجه ی استراتژی برای اداره کردن برنامه های استراتژیک و یک بودجه ی عملیاتی برای اداره کردن کارایی واحدهاء عملیات و امور اجرایی. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎wos 

صفحه 166:
برنلمه ریزی و بودجه بندی ‎a‏ ‏۳ ارزش سازمانی از طریق افزايش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فایندداخلی مشخص نمى شودء بلکه از طریق مرتبط ساختن تغييرات اين سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغيبر در ارزش های سازمانی پی برد. ۳" ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن» مسیری را شرح می دهد که در آن» هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود, به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه مى شود. 

صفحه 167:
ژی به بودجه با استفاده از ۳222761 مغ مسد ۶۵62 2 ‏مق‎ tan قاس هر 1A + Vat | ka 2 BQO RM) 

صفحه 168:
انواع فرایند بودچه بندی در :96 ثآبودجه های عملبات استراتژیک للح سي بصت وج 

صفحه 169:
بودجه ی عملیاتی ع 7 بودجه ی عملیاتی شامل بيش بينى هاى مربوط به درآمدهاى منتظره از فروش محصولات و خدمات» و هزينه هاى منتظره در شرايط عمليات كاراء برای تولید این محصولات و خدمات وعرضه ی آنها به مشتری شا بودجه ی عملیاتی, نشان دهنده ی هزینه های جاری برای حفظ محصولات و مشتریان فعلی و همچنین هزبنه های پیش بینی شده برای معرفی و جاانداختن محصولات جدید و جذب مشتریان جدید طی دوره ی ‎AI de‏ است. 

صفحه 170:
بودجه ی عملیاتی سس لم © بسيارى از تصميمات مربوط به مصارف در بودجه عملياتى را مى توان از طريق روش بودجه بندى بر مبناى فعاليت و استفاده از كامهاى متوالى زير تعيين كرد ١-تخمين‏ حجم توليد و فروش براى سال آينده. بودجه بندى بر مبناى فعاليت هم مانند روش سنتى 2 بودجه بندىء با پیش بینی حجم تولید. فروش و ترکیب محصولات و مشتریان. آغاز می شود. 3 ۲-پیش بینیتقاضا رای فعالیت .رید بودجه بندی بر مبنایفعالیته با یش بنی تقاضا رای فعالیتهایی نظیر سفارش» دریافت و جابجایی مواد توسعه ی محصولات جدیده فروش به مشتریان, و حفظ ارتباط با مشتریان ادامه می یاید. o ۳-محاسبه ی تقاضا برای منابع. بودجه بندی بر مبنای ‎called‏ در قدم بعدی, مقدار و نوع منابع مورد نیاز رأ بيش بينى مى كند دراين مرحله است كه شركت از اطلاعات مربوط به فعاليتهاى سال آنى و نوع و مقدار منابع مورد نياز جهت اجرای این فعاليتتها استفلده مى کند. عرضه ی واقعی منابع. گام آخر در تهیه ی بودجه بر مبنای فعالیت, تبدیل تقاضا براى منابع» به بيش بينى جمع متبعی است که می پایست عرضه شود. عموعً هر یک از منابع , چارچوب و مشخصات مصرفى خود را دارد ( اين موضوع طیف وسیعی از منابع بسيار متغير مانند نيروى كار ساعتى تا منابع ثابت و تعهد شده ای نظیر فضا و زیر بنای کارخانه را شامل می شود) و مستلزم حجم بالایی از محاسبات است. تعيين ظرفيت يك فعاليت» یزمندبررسی روند سفارش کال و فروش, خريد و برنامه ی حمل كالا و مواد است؛ ضمنأ منابعى كه مورد مصرف جتد فعاليتاست و تقاضاهاى فصلى براى فعاليتها مى پایست مدنظر قرار گرد 

صفحه 171:
بودجه بندی استراتژیک 111111111111 مم 7 بودجه ى عملياتى؛ بهبود در عمليات جارى را منعكس مى سازد. بودجه ى استراتزيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت يوشاندن فاصله ى بين عملكردموفقيت آمیز (صف شکنانه) و عملکردی که با پهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است. مورد توجه قرار می دهد. بودجه ی استراتژیک» مشخص می سازد که کدام عملیات جدیدی مورد نیاز است؛ چه قابلیت جدیدی می بایست ایجاد شود؛ کدام محصولات و خدمات جدیدی می بایست تولید وارائه شود؛ به کدام گروه از مشتريانة بازار و منطقه ی جدید می بایست خدمت رسانی شود؛ و کدام اتحاد و اشتراک جدید کاری می بایست تأسیس شود. اجعفرى نيا 

صفحه 172:
فرایند برنامه ریزی استراتژیک بر اساس روش ارزیا توازن ل7ررببببببب ري ات سد ال |( پ-۸)-1 ه ۸001 

صفحه 173:
ارزیابی برنامه ها و ابتکارهای استراتژیک جح ‎De‏ ‏7" یکی از حیاتی ترین اجزاء فرایند اتصال استراتژی به اقدامات کوتاه مدت» انتخاب برنامه ها و ابتکارهای استراتژیک است. 7" بدون ذره بینی ارزیابی متوازن» ابزاری برای انتخاب» رد و یا تعیین اولویت در میان ابتکارهای پیشنهادی در اختیار نیست. 

صفحه 174:
فصل ۱۲- بازخورد و یادگیری ‎OO 77777 «#29‏ 7" همسوسازى استراتزى با اهداف كمّىء برنامه ها و بودجه. سازمان را به حركت درمى آورد. سيس؛ عملكرد بايد كنترل و هدايت شود تا حلقه ی بازخورد کامل و بسته شود. فراتر از كنترل و تنظيم امورء مديران سازمانهاى استراتزى محور بايد مشخص كنند كه آیا استراتژی آنها هنوز معتبر است یانه . 7" شرکتهایی که در تلاشند تا عملکرد بالایی بدست آورند. نیازمند فرایندها و سیستم های مدیریتی خاصی اند تا بررسی کنند آیا مسیر حرکت آنها به سوی یک آینده ی سودآور در جهت صحیح قرار دارد يا نه. آنها به بازخورد هایی نیاز دارند تا به کمک آنها قبل از اینکه خسارتهای بیشتری وارد شود. استراتژی های غیرسودآور تشخیص داده شده و توضیح شوند. اجعفرى نيا 

صفحه 175:
۳7 سازمانهای استراتژی محور فرایند بازخورد جدیدی را بکار می بندند. به جای گزارشگری و کنترل, روش ارزیابی متوازن دستور جلسه ی مدیریت را بر مسائل استراتژیک کارگروهی» و یادگیری متمرکز می سازد. جلسه به منظور مدیریت و بهبود استراتژی بکار گرفته می شود نه برای تاکتیکهاء "" مدیران باید در جلسات استراتژی خود کارهای زیادی انجام دهند: کنترل استراتژی» آزمایش استراتژی و سازگار کردن استراتژی. کنترل استراتژی همان چیزی است که اکثر مردم آن را به عنوان کنترل مدیریت مى 

صفحه 176:
سه فرایند برای آزمون و به روز رسانی سس ‎SS‏ سوج 7 ۱-روشهای تحلیلی: آزمون فرضیه و شبیه سازی پویا 7 ۲-متحان تأثیر عدم تداوم عوامل بیرونی 7" ۲-تشخیص و حمایت از استراتژیهای خودجوش 

صفحه 177:
روشهلی تحلیلی #29« 77777 17م 7" اولين وظیفه در سازگار کردن استراتژی آزمون فرضيه هاى مبنا است. 1 تحليلكران با استفاده از اطالاعات بدست آمدهء مدلسازى عليت و معلولى بيجيده اى را انجام داده و با تجزيه و تحليل عوامل و تجزيه و تحليل خوشه اىء الكوهاى نظام مندى در داده هاى مربوط به شركت تشخيص دادند. "" تجزیه و تحلیلهای آماری مدیران را قادر می سازد تا روابط تاريخي بين سنجه های ارزیابی متوازن را پیش بینی کنند و اعتبار اتصالات علی موجود در نقشه ی استراتژی را تعیین کنند. گام بعدی» استفاده از روابط علت و معلولی برای پیش بینی مسیر حرکت آینده ی استراتژی است. اجعفرى نيا 

صفحه 178:
5 ‘ ازمون تاثير عدم تداوم عوامل بيرونى 111 الم پس از اینکه مدیران استراتژی خاصی را تدوین کردند. جهان ممکن است به نحوی تغییر کند كه فرضيه هاى مورد استفاده در زمانى ايجاد نقشه ى استراتؤى و معيارهاى ارزيابى متوازن را . ممكن است رقبا اقدامات غير منتظره اى انجام دهند, رقابت جديدى با ارزشهاى ادى جذاب به مشتريان هدف» ممكن است بوجود آی. نوآوری اساسی و به شدت مرتبطی اوری می تواند ظهور کند. اقدامات مقررات گذاری و يا مقررات زدایی دولت مى تواند عرصه ی رقابت را متحول سازده و شرایط اقتصاد کلان مانند نرخ بهرهه نرخ ارزه قیمت انرژی» تورم و رکوده می تواند تغییر کند. حداقل در هر سه ماه یکباره تیم های مدیریت می رویدادهای بیرونی را ارزیابی کنند تا مشخص سازند که چگونه استراتژی شان را بایدتعدیل كنند. بعضى ها اين عقيده را ابراز کرده اند که روش ارزیابی متوازن ممکن است نوعی تمرکز به درون را تقویت کند و به این منجر شود که مدیران. عملکرد و اقدامات رقبا و رویدادهایی را که در محیط بیرونی رخ می دهند و می توانند سازمان را تحت تأثیر قرار دهندء نا اجعفرى نيا 

صفحه 179:
آزمون تأثیر عدم تداوم عوامل بیرونی ونی حداقل به دو طریق در ایجاد معیارهای ارزیابی متوازن تأثیر می گذارند. اول» هنگامی که استراتژی فورموله (تدوین)می شود. معمولا از متدولوژی استاندارد برنامه ریزی استراتژیک یعنی تجزیه و تحلیل محیط بیرونی به منظور ارزیابی نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها (8۷۷60) پیروی می کنند و به طور وسیعی مشتریان و رقبا را مورد مطالعه قرار می دهند. به وسیله ی این ارزیابیهای محیطیء قضاوتهایی بدست می آیدکه استراتژی سازمان را تعریف مى کند و این استراتژی بعدا به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه مى شود. بنابراين» شناخت نیروهای موجود در محیط بیرونی در ‎JET‏ بتدای هر پروژه ی ارزیابی متوازن. حضور دارد. 7" دوم ‎ls aS‏ از سنجه های ارزیبی متوازن در مقبل رقابت کایبره (مناسب) می شوند. a میارهای مهمی در آرزش های مورد نظر مشتريان مأنند قيمته كيفيته زمان تحويل و ويزكيها و كاركرد محصول مى توائد و مي بيست نسبت به رقبا موردستجش قرار كيرد. سنجه هلى فرايندهلى داخلى نيز مى تواند در مقابل ' بهترين مورد در كلاس '2 ‎sox‏ دومين تأثير عوامل محيطى از طريق تعيين اهداف كمى در قياس با عملکرد رقباء 

صفحه 180:
فصن و حمایت از استزاقایهاین ‎Stipes‏ o استراتژیهای جدید اغلب از درون سازمان ‎Henry Mintzberg 15 (+ JS‏ نظریه پرداز مدیریت در مقاله ای به اهمیت چنین استراتژیهایی تأکید کرده است. 7 جلسه ی مدیریت اجازه مى دهد تا ابتكار جديدء استراتزى و معيار ارزيابى متوازن را اصلاح و تعدیل کند. a این یک فراگیری " دو حلقه ای" عالی است یعنی استفاده از جلسه ی مدیریت جهت انعکاس فرضیه هایی که در پشت استراتژی قرار دارند و آمادگی برای تعدیل و اصلاح فرضیه ها و استراتژی بر اساس یک ایده که از درون سازمان جوشیده بود. 7 با روش ارزیایی متوازن, به ویژه وقتی که از طریق سیستم اطلاعاتی مشترک اطلاعات قابل دسترسی است گزارشگری و بررسی عملکرد به طور مستمر و در فاصله ی بین جلسات اتفاق مى افتد. به اين ترتیب جلسات بازنگری استراتژی, کوتاهتر و متمرکزتر برگزار می شود. "با روش ارزیابی متوازن, ما عملکرد شرکت را بطور روزانه بررسی می کردیم. ما همه می دانستیم که اوضاع چگونه است. زمان لازم برای بازنگری های هر سه ماه یکبار به دلیل سادگی و روشنی اهدافی که درصدد تحقق شان بودیم. کوتاهتر می شد." اجعفرى نيا 

صفحه 181:
تشخیص ی حمایت از استراتویهای .خودجوش 7" منفعت اولیه ی روش ارزیابی متوازن در تمرکزی است (۳00115) که ایجاد می کند. اين متمرکز شدن؛ لازم نیست که هميشه قابل سنجش باشد. به ویژه در مراحل اولیه ی پیاده سازی پروژه. هر سازمانی مثل یک درخت میوه دارای میوه هایی در ارتفاع کم (در دسترس) است که به سهولت قابل چیدن اند به شرط آنکه میوه چینان بدانند که به دنبال چه هستند. بنبراین» صرف تشکیل جلسه ی مدیریت و استفاده از سرفصل های روش ارزیابی متوازن به عنوان دستور جلسه» اولین موج منافع حاصل از این روش را ایجاد می کند. 

صفحه 182:
استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ a سیستم گزارشگری و بازخوردساختاری فراهم می کند که جلسات مدیریت, حول محور آن می چرخد. اکثر مباحثات مربوط به سیستم گزارشگری, بر فناوری متمرکز است: در دسترس بودن اطلاعات ابزارهای گرافیکی» توانمندی عمیق در پردازش اطلاعات» استخراج اطلاعات» و ارتباطات الکترونیکی. وقت كمى صرف بحث در جنبه های فرهنگی یک سیستم بازخورد می شود. با این حال» زمینه ی فرهنگی گزارشگری و بازخورد. تأثیر بالقوه مثبت و منفی بیشتری نسبت به فناوری می تواند داشته باشد. 

صفحه 183:
تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر ل افيه ب ‎eo EEE‏ ۳ ارزش سازمانی از طریق افزايش سنجه های مربوط به یک دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص . نمی شود بلکه از طریق مرتبط ساختن تغييرات اين سنجه ها به نتایج و دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش های سازمانی پی برد. ۳" ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی متوازن» مسیری را شرح می دهد که در آن» هرگونه بهبود در توانمندی های دارایی های نامشهود, به نتایج و دستاوردهای مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه مى شود. 

صفحه 184:
استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ تسس سس ۳ " پرسش های به ظاهر ساده ی زیر ضمن اینکه از نظر فنی زیبا هستند. مفاهیم فرهنگی پیچیده ای دارند: 7" *چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را مورد استفاده قرار دهد؟ *چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟ *آیا این سیستم ایجاد رقابت می کند یا همکاری؟ *آيا این سیستم چیزی اضافه بر سیستم فعلی گزارزشگری ماست؟ 26 8 6 wos 

صفحه 185:
چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و 7 به طور سنتى» گزارشگری در مورد عملکرد استراتژیک برای آنهایی که در رأس سازمان هستند. رزرو شده است. 7 اما سازمانهای استراتژی محور به طور فزاینده ای نتيجه می گیرند که یک سیستم گزارشگری باز به مراتب بهتر است. مراوده ی باز در مورد اطلاعات عملکرد شرکت. فرصتی است برای ایجاد نوع جدیدی از زیر ساخت. این موضوع موجب می شود تا موانع تخصصی و اداری از بین برود چرا که به افراد اجازه می دهد تا دیدی وسیع در سطلح شرکت داشته باشند از همه مهمتر اینکه مراوده ی وسیع کمک می كند تا افراد نقشه ی راه خود را به سوی دانش و تخصصی که برای شغل خود نیاز دارند. بسازند. با نشان دادن اينکه چه کسی مسئول چه کاری است و با ارائه ی اطلاعات عملکرد در همه ی قسمتهای سازمان, یک "سازمان مجازی " متمرکز بر اهداف استراتژی شکل می گیرد. اجعفرى نيا 

صفحه 186:
چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟ ل افيه ب ‎eo EEE‏ 7 سيستم مدیریت استراتژیک» يك سيستم برقرارى ارتباط و مراوده است نه يك سيستم كنترل. 

صفحه 187:
1 ا 8 آیا گزارش عملکرد موجب همکاری می شود یا رقایت؟ . ۳ در یک سطح. افراد از اينكه در میان همتایان خود به عنوان فرد برتر دیده شوند. افتخار مى ند. در سطح دیگر, ممکن است افراد بخواهند که روشهای خود را سری نگه دارند تا بتوانند مريت هايشان را حفظ کنند. شركتها مى بايست به اين محدوديتها فائق أيند. سازمانهاى بزرك مى توانند از مزیت بزرگی اندازه ی خود برای به اشتراک گذاردن پایگاههای اطلاعاتی وسیع در زمينه ى دانش و تجربه ى افرادشان سود جويند. براى تحقق اين امرء آنها بايد فرهنك مشاركت در اطلاعات را ترويج دهند. كزارشكرى باز حول محور روش ارزيابى متوازن» اين تحول فرهنكى را تسهيم مى كند. معيارهاى ارزيابى متوازن» آنهايى را كه اهداف و نقشهاى مشترك دارند مشخص مى سازد. اين روش به ایجاد یک سازمان شیکه ای کمک مى كند كه در آن» افراد مى توانند از طريق قابليتهاى خود و نه وظايف سازمانى و يا اداراتشان» به يكديكر متصل شوند. كزارشكرى باز موانع ناشى از خودخواهى را در هم مى شكند. نظامهاى جبران خدمات مبتنى بر معيارهاى ارزيابى عملكرد گروهی, اين موانع و محدوديت ها را باز هم كاهش مى دهند. 6 اجعفرى نيا 

صفحه 188:
آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام كزارشكري ‎a‏ است؟ ‎ce‏ ۲7 آيا روش ارزیابی متوازن» به گزارشگری می افزاید؟ پاسخ منفی است. استفاده از روشهای ارزیابی متوازن» سطح دیگری از هزینه های گزارشگری عملکرد را به شرکت تحمیل نکرد. در واقع این روش گزارشگری عملکرد را سهولت بخشیده و هزینه های آن را نیزکاهش داد. 7 بسیاری از سازمانهاء تجربه ی مشایهی را گزارش می کنند. حتی اگر روش ارزیابی متوازن یک سیستم اطلاعاتی و گزارشگری جدید است. این سازمانها ‎VE‏ گزارشهای کمتری تولید می کنند و منابع به مراتب کمتری را صرف جمع آوری و گزارشگری اطلاعات می ‎ABS‏ اجعفرى نيا 

صفحه 189:
آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام 58 رشكري فطع است ۳ 7 فرآیند پیاده سازی یک سیستم گزارشگری اطلاعات با دامهای فرهنگی همراه استء ولی مملو از فرصتهای فرهنگی نیز می باشد. مدیرانی که از گرفتار شدن در دامها جلوگیری کرده و روی فرصتها سرمایه گذاری ‏ می کننده می توانند فضای عملکرد - محور جدیدی را پایه ریزی کنند. سازمانی که اطلاعات را کارکنان خود به اشتراک می گذارده فرصتهای استراتژیک جدیدی از خطوط مقدم خود به وجود می آورد. چنین سازمانی می تواند به سرعت به تحولات رقابتی پاسخ گوید. سازمانی که دارای یکپارچگی اطلاعات است خطرپذیری را در یک محیط گروهی تشویق خواهد کرد. سازمانی که در آن مراوده به صورت باز انجام می شود دانش و قابلیتهای استراتژیک در آن به اشتراک گذاشته شده و تقویت خواهد شد و سرانجام. سازمانی خواهد توانست زبان و دستور کار مشترکی را توسعه دهد که مروج کار گروهی برای همه باشد. اجعفرى نيا 

صفحه 190:
نقش فناوری در گزارشگری تست ۳9 7 ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی به ادارات وظیفه ای» گروهها و افراه بدون فناوری نیز امکان پذیر است ولی یک سیستم اطلاعاتی اجازه می دهد تا معیارهای ن و سازمانها به یکدیگر متصل شوند به نحوی که هم افزایی امکان ارزیابی تحقق يابد. 7" امروزه بسيارى از سازمانهاء اطلاعات مربوط به تراكنش هاء عملیات» مشتريان و تأمين كنندكان خود را با استفاده از سيستم برنامه ریزی منابع موسسه (۳1*۳) جمع آوری كرده و آنها را در بانكهاى اطلاعاتى خود آماده ى دسترسى قرار مى دهند. شركتها با استفاده از قابليت هاى ”15111 مى توانند روش ارزيابى متوازن خود را به بانجهاى اطلاعاتی مربوط به تراكنش ها مرتبط سازند و به اين ترتيب» به روزرسانى مستمر و خودكار بسيارى از سنجه هاى مربوط به ارزيابى متوازن را امكان يذير نمايند. اجعفرى نيا 

صفحه 191:
نقش فناوری در گزارشگری سل 7 آنها همچنین می توانند اين روش را به سایر سیستم های تحلیل کاربردی خود مانند سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (/) 12 ارزشهای موردنظر سهامداران (5۷) و مدیریت روابط مشتريان (011111)) متصل سازند. به اين ترتيب» نقشه ی استراتژی, به عنوان يك مدل عملكردى سطح بالاء سيستم هاى سنجش 0//4131/]1) ۳۷۵,۵۸ و /ل01) را يكيارجه مى سازد. 

صفحه 192:
بخش پنجم - بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد مب ‎rn a a‏ 7 _رهبران سازمانهای استراتژی محور ما در واقع» مجری چنین دگرگونی هایی بوده اند نه تغییراتی در مقیاس کوچک. ۳ "مدیریت مجموعه ای از فرایندهایی است که می تواند یک سیستم پیچیده از افراد و فن آوری را در حال کار نگهدارد ... ولی رهبری عبارت است از مجموعه ای از فریندهایی که سازمنها را در جایگاه نخست قرار ‏ می دهد و یا آنها را با متضیات و شرایط بشدت متحول سازگار می سازد. یک دكركونى موفق معمولاً بیازمند ۷۰ تا ‎٩۰‏ درصد رهبری و فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد مديريت است." 

صفحه 193:
فصل ۱۳- رهبری و بسیج سازمان جح ات 7" فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن, با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای تغییر راه در سازمان ایجاد می کند. ضرورت می تواند به این دلیل احساس شود که لازمست عملکرد ضعیف فعلی جای خود را به یک عملکرد عالی دهد به محیط متفیر رقابتی پاسخ داده شود و يا به طور کلی وضعیت سازمان باید بسیار بههتر از وضعیت فعلی شود. رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند. روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار موّثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب. خواهند یافت. اجعفرى نيا 

صفحه 194:
رهبری و بسیج سازما a "اهداف متهورانه " مى بایست در خارج از منطقه ی آرامش باشنده بايد تا حدی نامعقول به نظر برسند. تحقق این اهداف مستلزم یک تعهد همه جانبه ی سازمانی است. مدیران ارشد می توانند حتی شرکتهای موفق فعلی خود را برای نوآوری و عملکرد صف شکنانه از طریق تعیین اهداف کمّی سخت (یا اهداف متهورانه) انرژی بخشند» اهدافی که از طریق عملیات معمولی کسب و کار قابل تحقق نیستند. اهداف متهورانه موجب می شوند تا این احساس خشنودی کارکنان که عملکرد فعلی خوب و کافی است» شکسته شود. 

صفحه 195:
چگونگی شروع برپاسازی روش ارزیابی متوازن ‎Se 777 #2‏ ۳" افراد اغلب می پرسند که در كدام بخش از سازمان مى بايست اولين روش ارزيابى متوازن خود را بريا سازند. ياسخ ساده اى به اين يرسش وجود ندارد. پاسخ بستگی به ساختار سازمانی. استراتژی شرکت. و رهبری آن دارد. نظام اولیه ی ارزیابی متوازن را مى توان در یک واحد خدمات مشترک راه اندازی کرد. 

صفحه 196:
ساختن تیم های مدیریت ‎es SSS SSS‏ 7" اکثر تیم های مدیریت از متخصصین وظیفه ای تشکیل می شوند که هر کدام دارای دانش تخصصی بالایی هستند. این مدیران وظیفه ای» اغلب آگاهی کم و تعجب آوری از چگونگی کارکرد سایر وظایف دارند. سازمانهای استراتژی محور باید مجموعه ی متخصصین وظیفه ای خود را به تیمهای حل مسئله ى بين وظيفه اى تبدیل کنند. برخى از وظايف به نظر مى رسد كه مجزاتر از ساير وظايف اند. تجربه ى ما نشان داده است كه بسيارى از تيمهاى مديريت» فههم مشترک اندکی در مورد بازاريابى و مدیریت منابع انسانی دارند, در حاليكه اين دو حوزه اغلبء برای استراتژیهای امروز بسیار حياتى اند. اجعفرى نيا 

صفحه 197:
ساختن تیم های مدیریت ‎Se 777 #2‏ 7" تيم مديريت ارشدء همين طور كه وارد فرايند بريايى يك نظام ارزيابى متوازن می شود اغلب متوجه مى شود كه فهم لازم را در مورد بخشهاى بازاره مشتريان و يا كاركنان ندارد. براى برطرف كردن اين كاستى؛ معمولا مديران بازاريابى و منابع انسانى را به تيم اضافه مى كنند كه حالا تريبون بالاترى براى آموزش ديكران در مورد تخصص و تأثيرشان در شرکت دارند. 

صفحه 198:
ساختن تیم های مدیریت ‎es SSS SSS‏ 7" ایجاد یک چشم انداز و استراتژی مشترک روش موّثری برای ساختن یک تیم رهبری از مجموعه سابق روسای منفرد واحدهای کسب و کار بود. چارچوب روش ارزیابی متوازن روش ساخت يافته ای برای تیم مدیریت فراهم کرد تا با همدیگر برای هدایت امر توسعه ی یک چشم انداز و استراتژی نوین همکاری کنند. وقتی هر یک از عناصر استراتژی به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه می شد. مباحثات اقناعی بسیار زیادی رخ می داد. "این ذهنیت که برای بعضی از کارها و مشاغل فقط از افراد خاص باید استفاده کرد. محدودیت دیگری بر سر راه عملکرد است که باید از بین برود ۰" پیام واقعی این بود که در فرهنگ عملکرد» این عملکرد است که مهم است نه جنسیت. اغلب» یک فرهنگ تخصصی (وظیفه ای) يا فنی, با ایجاد یک سازمان است. اجعفرى نيا 

صفحه 199:
| ‎ane‏ و ‎ ‎ ‎۲: ‏ح > سح .. صح<‎ ‏لت ص ممما‎ lo Ad to frag A va ‏مت ور‎ 6 eam, meny va ‏لسکا‎ ‏غدرغ‎ ake Dehn eg x ‎abide imei am ‏اجعفرى نيا ‎ ‎ 

صفحه 200:
سبک رهبری كش _ا:7ِ77اا928# 22 ‎SS SSE‏ 7" شايد مهمترين عامل موفقيت روش ارزيابى متوازن مديريت ارشد است. آفرادی که با موفقیت سازمانهای اجرا كننده ى روش را رهبری می کردند. احساس می کردند که مهمترین چالش آنها برقراری ارتباط و مراوده با کارکنانشان است. این رهبران می دانستند که بدون بدست آوردن دلها و جلب افکار مدیران میانی» فناوران» نیروی فروش و کارکنان خط مقدم خود. قادر به پیاده سازی استراتژی نیستند. رهبران, همه ی قدمهای لازم جهت پیاده سازی استراتژی را نمی دانستند. ولی چشم انداز خوبی از موفقیت و نتايجى كه در تلاش برای تحقق آن بودند ترسیم کرده بودند و به کارکنان خود برای یافتن روشهای ابتکاری جهت تحقق این چشم انداز متکی بودند. اجعفرى نيا 

صفحه 201:
سبک رهبری - 0000و 7" سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر روش ارزیابی متوازن, زمانی بهتر کار می کند که برای برقراری ارتباط و انتقال چشم انداز و استراتژی مورد استفاده قرار گیرد نه برای کنترل اقدامات زیردستان. این کاربرد از روش» + ‏آنهایی که فکر می کنند ارزیابی اصولا یک معقوله ی کنترلی است‎ ly نوعی تناقض بنظر می رسد. 7" رهبران برتر می دانند که بزرگترین چالشی که آنها در راه پیاده سازی استراتژی و تحول با آن مواجه انده ایجاد همسویی در سر تا سر سازمان است. 

صفحه 202:
سبک رهبری كش _ا:7ِ77اا928# 22 ‎SS SSE‏ وقتى افراد از ما مى يرسند كه از كجا مى بايست بريايى روش ازن را در سازمان خود آغاز كتنده ما معمولاً ياسخ مى دهيم كه: سطحى را در سازمان انتخاب كنيد كه در آن» یک استراتژی یکپارچه و کل نگر وجود داشته باشد و مستلزم یکپارچه سازی و همسویی واحدهای سازماتی و کارکنانش باشد. ولی هميشه تأكيد كرده ايم كه: اطمينان حاصل كنيد كه مدير آن واحد سازمانى سبكى از مديريت داشته باشد كه در آن» بر چشم ادزه ارتباطات, مشارکت و نوآوری وابتکار کارکنان تأکید شود. از رهبرانی اجتناب ورزید که سيستم هاى کنترل مدیریت را برای حصول اطمینان از پیروی کارکنان از دستورات و برنامه های دیکته شده توسط رأس سازمان, بکار می برند.انتخاب محل پیاده سازی روش ارزیابی متوازن اولیه مى بایست بیشتر بر اساس سبک رهبری واحدها باشد تا تجزیه و تحلیل اينكه در کجا استراتزى واقعً فورموله شده است. اكر اين قاعده منجر به اين شود كه نظام اوليه ى ارزيابى متوازن در يك واحد كسب و كار شركت و يا يك واحد خدماتى مشترك بريا شود تادر يك بخش يا سطح كل شركتء اين موضوع هيج اشكالى ندارد اجعفرى نيا 

صفحه 203:
a روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود سیستمی برای تشویق پرسشهاء مباحثات: مناظره ها و گفتمان بین همه ی افراد سازمان. نظام ارزیابی متوازن زمانی قدرتمند است که از آن نه برای تشریح گذشته بلکه برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها و مباحثات به سوی آینده استفاده شود. توانایی برای ایجاد یک سازمان استراتفی محور, بیش از آنکه به مسائل مربوط به طراحی این نظام بستگی داشته باشد. به رهبری مدیریت ارشد سازمان وا رهبری سازمان فضای تحول و چشم اندازی از آنچه که تحول درپی تحقق آن است. و فرایند حاکمیتی به منظور ارتقای سطح ارتباطات, مباحتات تعاملی» و فراگیری در مورد استراتژی را بوجود می آورد. 

صفحه 204:
سس فصل ۱۶- اجتنلب از مواردی که موجب شکست می شود 

صفحه 205:
شیر سیستم های ارزیایی عملکرد بر همسویی و آگاهی سازمانها #9 للستت 1ت 2290 ‏ها ل‎ AzitA dw cA AWA of WA, ‏تسژ ماح قد‎ | ets ‏تا‎ = | mts viel | ABAR Z AE ZA « “ae | 62 oA Ac mam « De 0 ‏مه‎ ۰ ۳ my AZ) ۵ ‏اه‎ = 

صفحه 206:
اثرات سد سیستم هلی رسمی مدیریت عملکرد زیت 7" پیمایشی از ۱۱۳ سازمان در سطح جهان که توسط شرکت 7 .۸ انجام شد. نشان داد در شرکتهایی که سیستم های رسمی مدیریت عملکرد خود را به استراتژی اتصال می دهند (۲): 7 ۵۲۶ درصدشان عملکرد سهام بالاتر از رقبای خود داشتند. ۳ #در ۲۰ درصد آنها عملکرد سهام مشابه رقبابود. ۳ *و ۱۸ درصدشان از لحاظ عملکرد سهام در سطح پایین تر از رقبا بودند. 

صفحه 207:
شکست های مربوط به طراحی لأا 2889-9992 ااا وي 7 بعضى از شكست ها به اين دليل رخ مى دهد كه شركتها در واقع روش ارزیابی متوازن ضعیف را ایجاد مى كنند. به عنوان مثال» شركتها ممكن است از سنجه هاى بسيار كمى (فقط يك يا دو سنجه در هر منظر) استفاده كنند و در ايجاد يك توازن بين نتايجى كه آنها در تلاش براى تحقق أن هستند و محركه های عملکردی مربوط به این نتایج» شکست بخورند. بعضی ديكرء سنجه های بسیار زیادی را انتخاب می کنند ولی هرگز چند سنجه ی حیاتی را در ميان اين انبوه سنجه هاء تشخیص نمی دهند. 

صفحه 208:
شکست های مربوط به طراحی كش _ا:7ِ77اا928# 22 ‎SS SSE‏ 7 عدم توفيق زمانى رخ مى دهد كه واحدهاى كسب و كار و خدمات مشترک با يكديكر ودر جارجوب يك استراتزى واحدء همسو و هم جهت نيستند. بسيارى از مؤسسات بزرگ علاقه ی خود را به منهوم ارزیابی متوازن به اين دلیل از دست می دهند که هر یک از واحدهای آنها اين روش را مستقلاً و به نحو متفاوت به کار می گیرند بدون اینکه نوعی هماهنگی با استراتژی های سطح کلان موسسه داشته باشند. مدیران ارشد این قبیل موسسات چارچوب منسجمی برای روشهای ارزیابی متوازن متنوع به کار گرفته شده توسط واحدهای عملیاتی و خدماتی خود ندارند. در نبود این فرایند مشترک مدیریت در سطح کلان مسسه برای ساری و جاری ساختن استراتژی و گرفتن بازخورد و بازنكرى» هر نوع قیت محلی در پیاده سازی روش ارزیابی متوازن» یک توفیق موقتی خواهد بود. اجعفرى نيا 

صفحه 209:
شکست های مربوط به فرایندهای سازمانی - 0000و ‎.١ 7‏ فقدان تعهد مديريت ارشد نسبت به پیاده سازی روش ‏۲7 ۲درگیر کردن تعداد بسیار کم افراد با پروژه ‏7 ۴نگهداری نظام ارزیابی متوازن در رأس هرم سازمانی ‏7 ۴طولانی شدن فرایند توسعه ی روش ‏۳" #برخورد با روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی سیستمی ‏7" عبه کارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه ‏۳" ۷استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط به منظور جبران خدمت ‎ 

صفحه 210:
‎-١‏ فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده ‎ ‏*" تیمهای مدیریت میانی می توانند به سازمان در بهبود عملیات فعلی اش کمک کنند. ولی تبدیل و همسوسازی فرایندهای سازمانی و سیستمهای آن با اتراتژی نیازمند رهبری از رأس هرم سازمانی است. ‏7 به دلايل متعددى؛ تعهد مدیریت ارشد ضروری است. اول اينكه مديريت ارشد مى بایست استراتژی سازمان را تعیین کند. تحقیق ما نشان داده است که معمولا تعداد کمی از مدیران میانی» استراتژی سازمان را به درستی می فهمند. بنابراین, به نظر نمی رسد که تیمی از مديريت ميانى به هنكام برپایی روش ارزیابی متوازن, استراتژی سازمان را به درستی در درون این نظام تزریق کنند. فقط تیمی از مدیریت ارشد این توانمندی را بيدا کرده است که انتخابهای مشکل و مصالحه هایی که برای یک استراتزی موثر ضروری است. انجام دهد. به نظر ‏ نمی رسد که مدیریت ارشد شرکت اختیرنتخاب مشتریان هدف و بخش بازر موردنظر شرکت را به یک گروه کاری از مدیریت میانی تفویض کند. فقدان آگاهی کافی یا اختیار تصمیم گیری (معمولاً هر دو) ‏میانی نتواند یک روش ارزیابی متوازن متصل به استراتژی شرکت را فرموله کند. ‎ ‎ ‏اجعفرى نيا 

صفحه 211:
۲- درگیر کردن افراد بسیار کمی از افراد با پروژه 7 يفخي يي 5 5 55 75ر97ووي يي يريبير ربب 7" تعداد افراد شركت كننده نيز مى بايست در حدی باشد که افراد بتوانند فعالانه در مباحثات شرکت کنند و منجر به تعیین اهدافی واقع گرا شوند. شرکتها می توانند از طریق ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی از سطح بالای شرکت به بخشهاء واحدهای کسب و کار و ادارات» مجموعه ی وسیعتری از افراد را در فرایند ایجاد این معیارها دخیل کنند. همچنین, به جای اینکه همه ی افراد به طور همزمان در ایجاد معیارهای ارزیابی کار كنندء مى توان گروههای کوچکی تشکیل داد که در یک رأس منظرهای ارزیابی یا بر یکی از چند مضمون استراتژیک سازمان متمرکز شوند. کار این گروههای کوچک را می توان در جلسات بزرگتر یکپارچه کرد. اجعفرى نيا 

صفحه 212:
۳- نگهداری نظام ارزیابی در رس هرم سازمانی ‎EEE‏ زر 7" متضاد اشتباه دخالت ندادن تیم مدیریت ارشد سازمان» این است که فقط تیم مدیریت ارشد را درفرایند برپایی نظام ارزیابی متوازن دخالت دهیم. برای اینکه نظام ارزیابی متوازن موّثر واقع شود نهايتا بايد با همه ی افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود. هدف نهایی این است که کاری کنیم تا همه در سازمان استراتژی را بفهمند و به اجرای آن کمک ‎ABS‏ 

صفحه 213:
£- طولانی شدن فرایند توسعه ی روش ‎EEE‏ زر 7 برخی از شکست ها زمانی رخ می دهد که تیم پروژه اجازه می دهد تا "بهترین " دشمن "خوب " شود. تیمی که به تتوری انفجار بزرگ در تحول سازمانی معتقد است فکر می کند که فقط یک شانس برای راه اندازی ارزیابی متوازن دارده به همین جهت می خواهد که نظام ارزیابی کاملی را ایجاد کند. 7 بادگیری از طریق عمل+ یک باور خهنی قوی ‎Ba‏ نظام ارزيابى؛ يك رويداد یک ذفعه ای نیست بلکه یک فرایند مستمر مدیریت است. اهداف» سنجه ها و نحوه ی جمع آوری اطلاعات. در طول زمان و بر اساس یادگیری سازمانی» تعدیل خواهند شد. 

صفحه 214:
0- برخورد با (تلقی) روش ارزیابی متوازن 5 5 که عنوان یک پروژه ی ‎EM pala‏ ۳ روش ارزیابی متوازن» می بایست با یک بازنگری جامع استراتژیک که مدیران را در درون سازمان مشغول می کند, شروع شود. این کار را نمی توان به یک گروه آآ و یا یک شرکت پیاده کننده ی سیستمها تفویض کرد. نظام ارزیابی می بایست به عنوان یک فرایند مدیریتی و نه فرایند سیستمی» آغاز شود. 

صفحه 215:
- بکارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه اح ۲ 5] " استفاده از مشاوران بی تجربه و یا مشاورانی که متدولوژی های مورد علاقه ی خود را تحت نام روش ارزیابی متوازن عرضه می کنند, بدون شك اين فرایند را منجر به شکست خواهند ساخت. 

صفحه 216:
۷- استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط برای جبران خدمت ‎SSS‏ سل ۳" نظامهای ارزیابی که شاخص های غیرمالی را در برنامه های جبران خدمت ملحوظ می کننده به اين موضوع توجه ندارند که چگونه سنجه های غیر ‎tle‏ « عملکرد مالی و مشتری را بهبود خواهند بخشید. اتصال به جبران خدمت زمانی موجد عملکرد مالی می شود که بر اساس یک نظام ارزیابی استراتژی انجام شود نه بر اساس یک نظام ارزیابی مبتنی بر ۳ یا ذینفعان. 

صفحه 217:
گامهای اصلی یک سازملن استراتژی محور ‎Os‏ ‏2 ۱.استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید. ۲7 ۲.سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید. 7 ۲استراتزی را کار هر روز هر کس سازید. ۳" ۴استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید. 7" هتحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد. به حرکت درآورید. 

صفحه 218:
توصیه برای اجرای گامهای اصلی یک سازمان استراتژی 7" اين سفرء کوتاه و یا ساده نیست. این سفر مستلزم تعهد و پشتکار و نیازمند کار گروهی و یکپارچگی در نقش ها و در طول مرزهای سنتی سازمان است. پیام حاصل از این روش می بایست به طرق مختلف تقویت شود. ولی سازمانهايى كه در تلاش خود يايدار باشند و از ينج اصل ياد شده تبعیت کنند. دچار مشکلات مربوط به پیاده سازى نخواهند شد و در مسير حركت به سوى عملكردى صف شكنانه قرار خواهند كرفت. 

صفحه 219:
FPPC TVI<n4 sunrise 1 ۱۱۱۱۱ ۱۱۱ CT eae HolertS. kaplan David P Norton DNB RTO ‏شا‎ 

صفحه 220: