صفحه 1:
صفحه 2:
فصل دهم
سپستم پاداش
صفحه 3:
تعریف پاداش
به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل مى شود در
ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به
اهداف سازمان صرف می کند» و به تلافی خلاقیت
ابتکارات وی برای یافتن و بکارگیری رویه ها و روشهای
کاری جدیدتر و بهتر» سازمان به فرد پاداش می دهد.
سم
5
صفحه 4:
انواع پاداش
۶ پاداش درونی
۶ احساس به انجام رساندن GIS
< احساس لیاقت و شایستگی
احساس آزادی عمل و استقلال
<« احساس رضایت و آرامش
احساس مفید بودن و رو به رشد
و کمال داشتن
۶ پاداش بیرونی
۶ دریافت حقوق و دستمزد بیشتر
۶ دریافت مزایای بیشتر
< ترفیع مقام
مورد ستایش قرار گرفتن
< محيط و شرایط کاری بهتر
صفحه 5:
مبانی اعطای پاداش
Ph - عضویت در سازمان
حضور در سازمان
<«!2- عملكرد +
- ارشدیت
عن تخصصر
<«!2- دشواری کار
7 قضاوت و تصمیم GOS
5
صفحه 6:
مدل پورثر و لاولر
رابطه مبان عملکرد» پاداش و رضایت
تلاش: انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام
رای ان
.عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است
.پاداش: عملکرد» منتهی به دریافت پاداش می گردد
.رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد
صفحه 7:
ار شد )*
> تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای
تخصیص و اعطای پاداش» سنتی دیرینه و متداول است.
«بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای
پاداش» سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است.
صفحه 8:
پاداش را می توان بر اساس تخصصهاء تحصیلات و
.معلومات عالی» مهارت و استعداد کارکنان تعيين نمود
صفحه 9:
دشواری کار
پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری است که پاداش بر
اساس آن تعیین می گردد. معمولا هر کسی با توانی عادی
می تواند کارهای ساده و تکراری را بسرعت و براحتی
یاد گرفته» انجام دهد. بنابرین متصدیان این مشاغل معمولا
همان مزد و اجرت معمول را دریافت می دارند. در
مقابل» معمولا برای کارهای پیچیده ومشکل که انجام آن
iy eal aera
Ay, وال
صفحه 10:
قضاوت و تصمیم گیری
مشاغلی وجود دارند که دارای چهارچوب پا ماهیت
مشخصی نیستند و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها
وجود نداشته و انجام آنها نیاز به تعقل و تفكرء ابتکار و
خلاقیت» قضاوت و تصمیم گیری شاغل دارد که کار
مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر خواهد بود. بنابرین
هرجه انجام كارء نیاز بیشتری به تصمیم گیری و ابتکار
عمل شاغل داشته باشد. به همان نسبت باید پرداختهای
.سازمان به او بیشتر باشد
10
صفحه 11:
ریژگیهای سیستم پاداش مرثر
ضاف ا عطاى دش و عط در وه کتوی کار کار ۷ كك
پاداش: و حفظ نیروهاء تشویق کارکنان به حضور
و مرتب در سازمان و ترغیب آنها به عملکرد بهتر.
پاداش هنگامی در نیل به این اهداف موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد:
اهمیت < آشکاری
> انعطاف «< توزیع منصفانه
< فراوانی (دفعات) هزینه مناسب
صفحه 12:
568 شا
برابری بیرونی: پاداش باید قابل مقایسه با سازمانهای <
,دیگر بوده و در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد
برابری درونی: توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید <
عادلانه باشد. نكته مهم اين است كه كاريكنان سازمان»
را ا سد ی وم
درست و عادلانه آن از نظر سازمان به تنهايى كافى
.نخواهد بود >=
صفحه 13:
نظریه برایری
رفتاری که فرد در سازمان پیش می گیرد تابع ارزیابیهایی است که او به
:شکل زیر از وضعیت خود به عمل می آورد
من به سازمان چه می دهم؟ . .6
سازمان به من جه مى دهد؟ .©
ستاده (ياداشهاى دريافتى) فرد از سازمان ستاده (پاداشهای دریافتی) دیگران از سازمان
داده هاى فرد به سازمان داده هاى فرد به سازمان
a
صفحه 14:
اگر داده های کارمند به سازمان» بیشتر از ستاده های او از
سازمان باشد» Geb ایجاد نارضایتی می شود و اگر عکس
این قضیه صادق باشد موجب پیدایش احساس گناه در
کارمند می گردد. در نتیجه کارمند رفتار و عملکرد خود را
طوری تغییر می دهد که به یک حالت تعادل و برابری
برسد:
صفحه 15:
<< کارمندی که احساس کند کمتر از حقش دریافت می کند» از میزان
تلاش و فعالیت خود می کاهد.
کارمندی که احساس کند بیشتر از حقش دریافت می کند» به میزان
تلاش و فعالیت خود می افزاید.
< کارمندی که احساس کند به او ظلم شده» دیگران را مجبور به کم
کاری می نماید.
با استدلال یا حتی دلیل تراشی و daa کارمند خود را متقاعد می
سازد که ارزیابی او از وضعیت درست نيست ودریافتی او از
سازمان» بحق و عادلانه است. یعنی کارمند از سصح توقع و
انتظارات خود می کاهد.
> کارمند مبنای محاسبه خود با دیگران را تغییر می دهد.
کارمن سار مان را ترک می كلد
15
صفحه 16:
طرحهای جدید اعطای پاداش
<پرداخت یکجا: اگر منظور از افزایش حقوق ایجاد انگزه در
کارکنان باشد» کل مبلغ سالانه را یکجا به آنان پرداخت می
نمایند.
«سلف سرویس: سازمان مجموعه ای از مزایای متنوع را
فراهم می آورد و به کارکنان اجازه می دهد که از میان آنها تا
حداکثر. معینی» آنچه برایشان ارزش بیشتری دارد انتخاب
نمایند
صفحه 17:
مزایای طرح سلف سرویس
<«ارزش حقوق و مزایای دریافتی به نظر. کارمند بیشتر می آید.
رضایت کارمند از حقوق و مزایایی که دریافت می نماید
بیشتر شده و باعث می شود تا از ساعات غیبت کاسته شود و
مر ار كار كان ار رک
جذب نیروهای جدید به سازمان تسهیل می شود.
صفحه 18:
انواع طرحهای سلف سرویس
سازمان. "هسته ای" از حقوق و مزایایی که دارا بودنشان را برای کارکنان
مهم و ضروری می داند ارائه می کند ولی بعمد» کل مبلغ حقوق و مزایایی
که در هسته گنجانده شده است از کل حقوق و مزایایی که در طرحهای
معمولی وجود دارد کمتر است. ما به التفاوت این دو به صورت وجه نقد به
کارمند پرداخت می شود تا به میل خود» از میان سایر مزایای موجوده آنچه
را فكر مى كند نياز بيشترى به آن دارد» انتخاب و "خريدارى" نمايد.
نخست مزاياى موجود در سازمان؛ با ترکیبات مختلف ولی با ارزش مساوی؛
"بسته بندی" می شود و سپس کارمند به میل خوده "بسته"؛ یعنی مجموعه
مزایایی که به نظرش نیازهای خاص او را رفع می نماید انتخاب می کند.
مقدار معینی وجه نقد در اختیار کارمند گذارده می شود تا او به میل و
صلاحدید خود» مزایایی را انتخاب و خریداری نماید.
ترکیبات مختلفی از سه روش مذکور ارانه می گردد.
صفحه 19:
فصل يازدهم
م no كماد
مديريت حفوق و دستمز
صفحه 20:
تعریف حقوق و دستمزد
منظور از دستمزد» پرداختی است که مبنای محاسبه آن
ساعت بوده و متداولترین شیوه پرداخت به کارگران می
باشد.
a see Usa برداختهايي اددث كه ماهانه ور و
پذیرد و متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان می باشد.
9
صفحه 21:
ویژگیهای سیستم حقرق و دستمزد
۶ برای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان را برآورده سازد.
۶ ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.
< اقتصادی و موثر باشد. یعنی اولاء با توان مالی سازمان و ثانیاء با تواناييها و
مهارتهای کارکنان متناسب باشد» طوریکه حداکثر بازدهی را داشته باشد.
> سازمان را قادر سازد با سایر سازمانها رقابت کند.
> منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.
< منصفانه و عادلانه باشد. یعنی اولاء حقوق و دستمزد متناسب با تخصص» مهارت؛
تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و ثانیاء ضوابط و شرایط برای اعطای آنها
یکسان باشد. بدیهی است عادلانه بودن سیستم حقوق و دستمزد در مقبولیت و
پذیرش آن و همچنین در ایجاد رضایت شغلی موثر است.
صفحه 22:
طراحی سیستم حفوق و دستمزد به عیده گیست؟
معمولا به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان و با همکاری
مدیران اجرایی در سازمان» انجام می گیرد.
صفحه 23:
مسئولیتهای سرپرستان و مدیران اجرایی در طراحی
سیسثم پرداخت حقوق و مزایا
<« حقوق و دستمزد برای جبران وظایف و مسئولیتهای کارکنان می باشد. از
این رو مدیران اجرایی باید با مطالعه و بررسی دقیق شرح شغل اطمینان
يابند كه شرح شغل» شرح صحیح وظایف و مسئولیتهایی است که در واقع به
عهده افراد گذارده مى شود.
< سرپرستان باید هرگونه تغییری در وظایف و مسئولیتها را بلافاصله گزارش
نمایند تا شرح شغل به روز باشد.
ub ۶ نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را مطالعه و درستی آن را تایید
نمایند.
صفحه 24:
۶ اگر به نظر مدیران و سرپرستان» پرداخت به شغل بخصوصی متناسب با
وظایف و مسئولیتهای آن نیست. باید پیشنهاد افزایش حقوق بنمایند.
۶ آثار ناشی از اجرای طرحها و پرداختهای تشویقی را در عملکرد کارکنان
گزارش کنند.
۶ نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پيشنهاد نمایند.
دقت داشته باشند که توزیع اضافه كارى ميان کارکنان» منصفانه باشد.
< مان سوءاستفاده از مزایایی شوند که به کارکنان اعطا گردیده است.
<« نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را به مسئولان مربوط گزارش کنند.
< ویژگیهای سیستم پرداخت را برای کارکنان توضیح و به سوالات آنها پاسخ
دهند و شکایات کارکنان را به اطلاع مسئولان برسانند.
<« دقت داشته باشند که پرداخت در سازمان با قوانین ومقررات دولتی در تضاد
صفحه 25:
مراحل مختلف طراحی سیستم حقرق و دستمزد
تجزیه و تحلیل شغل
شرح شغل
ارزشیایی شغل
بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
د ere
تعدیل و ترمیم سپستم پرداخت
ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی
بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت
0 تعیین حقوق پایه
د م 0 5 م © < 5 م
25
صفحه 26:
انجام تجزیه و تحلیل مشاهل
فرآيندي است که بوسیله آن ماهیت و ويژگي هاي هر يك از مشاغل
در سازمان مورد بررسي قرار مي گیرد .
صفحه 27:
انجام شرح شغل
براساس مرحله قبل» خلاصه اي از
وظایف و مسئولیت هاي موجود
در شغل مي باشد .
صفحه 28:
انجام ارزشيابي مشاغل درسازمان
ارزشيابي مشاغلء فرآيندي است كه بوسيله آن ارزش و اهميت
نسبي مشاغل مختلف در سازمان تعیین گردیده و بر آن اساس
حقوق و دستمزد معین می شود و دارای آثارزیراست :
بیشترین پرداخت ها به با ارزش ترین مشاغل تعلق می گیرید.
کارکنان احساس مي نمایند حقوق آنها رعایت شده که موجب
رضایت شغلي آن ها مي گردد .
آثار مثبتي که وجود چنین نظام پرداختي در پی دارد باعث
شده سازمان در دستيابي به اهداف خود موفق تر. عمل نماید .
20
صفحه 29:
انوا ع روشهاي ارزشيابي مشاغل
الف- روش امتيازي :
طریقه عمل در روش امتیازی از اين قرار است که نخست. انواع مشاغلی که در سازمان وجود دارند
شناسایی می شوند و سپس از هز گروه» یک شغل به عنوان نمونه» انتخاب و ارزشیابی می شود.
بعد از آنتخاب مشاغل کلیدی» عوامل کلیدی در هر شغل شناسایی می شوند؛ عوامل کلیدی عواملی
هستند که از نظر سازمان چنان آهمیتی دارند که حاضر است بابت آنها پول بپردازد.
ارزش نسبی یک شغل با عوامل کلیدی آن تعیین میکند. بعد از تعیین عوامل کلیدی زی
های هر یک از این عوامل» شناسایی و انتخاب می گردند. هر یک از زير مجموعه ها نیز
درجات مختلف تقسیم شده اند. cS! oe معرف بهترین عملکرد و به اين معنى است كه اين
مسئولیت به بهترین وجه ادا می گردد. و درجه چهارم. معرف ضعیف ترین عملکرد و به این
معنی است که این مسئولیت» درست اذا نمی شود.
مرحله بعدی» مرحله ضربگذاری با لمتیاز بندی عوامل است. در اين مرحله برای هر یک از عوامل
کلیدی و زیر مجموعه های آن» امتیازی که معرف ارزش نسبی آن است؛ تعیین می گردد.
در آخرین مرحله. امتیازی که به شغل تعلق مى كيرد به طریق زیر محاسبه و تعيين مى كرد
با مطالعه شرح شغل» ویژگی وظایف و مسئولیتهای موجود در آن» یک بار دیگر بررسی و مطالعه
می سود
شرحی که برای هر یک از درجات چهارگانه نوشته شده است» مطالعه و آن توصیفی که گویاترین
شرح برای هر یک از زیر مجموعه ها در عوامل کلیدی باشد. انتخاب می شود.
با جمع زدن امتیازات به دست آمده از زیر مجموعه ها» کل امتیازی که به شغل تعلق می گیرد؛ معلوم
می شود.
صفحه 30:
: روش مقایسه عرامل ote
> مشاغل براساس عوامل مختلف مستقیما با یکدیگر مقایسه مي گردند .
۶ مرحله اول .از میان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولا بین 09 تا 600
شغل به عنوان نمونه انتخاب و بقیه مشاغل را با آنها مقایسه مي کنیم .
<« مرحله دوم» عوامل كليدي(مهارتمسولیتمساعی »محیط کاری و...) شناسائي
شده و هريك از مشاغل نمونه براساس هريك از اين عوامل در جدول درجه بندي
مي شوند .
< مرحله سوم» جدول سهمیه ريالي هريك از عوامل كليدي در سیستم جاري
پرداخت » معین و درجه بندي مي گردد .
< مرحله جهارم؛ دو جدول بالا با یکدیگر مقایسه ميگردد .
< مرحله پنجم » جدولي براي مقایسه عوامل بررسي مي گردد .
از مهمترین مزایا این روش انعطاف پذيري آن است به گونه اي که مي توان آن
را دقیقا بنا به نيازهاي خاص سازمان طراحي نمود .
20
صفحه 31:
ج- روش درجه بندى ويا طبقه بندي مشاغل :
روشهای مختلفی برای طبقه بندی مشاغل وجود دارد 0
أست كه براى هر يك از كرو ههاى شخلى در ممإزمان» شر شرح كرد
نوشته شود و سيس بسته به اينكه مشاغل با جه كروهىء مطابقت
بيشترى داشته باشد» در اين كروهها جا داده شود. مشاغل را مى توان
بر حسب تفاوت در وظايفء مسئوليتهاء مهارتهاء شرايط كار و ساير
عوامل مرتبط با شغل نيز در كروههاى خاص طبقه بندى نمود.
<« روش طبقه بندى مشاغل در سازمانهاى متوسط (از لحاظ اندازه)
بیشترین کارآیی را دارد. همچنین در سازمانهايى كه مشاغل از ثبات
نسبی برخوردارند» استفاده از این روش مناسب است.
کم هزینه بودن» سادگی و سهولت استفاده از این روش را می توان از
جمله مزایای آن به شمار آورد. عیب بزرگ این روش, کلی بودن آن
است.
صفحه 32:
د- روش رتبه بندي ويا رده بندى مشاخل :
در اين روش مشاغل معمولا براساس يك عامل كلي » نسبت به
ارزشيابي و رتبه بندي مي شوند . .. .
رتبه بندي طي چهار مرحله زیر انجام مي گیرد :
P مرحله اول جمع آوري و طبقه بندي اطلاعات موجود.
<« مرحله دوم » مشاغلی براي مقایسه با یکدیگر انتخاب مي شوند .
ره وی مار ی هیر سس ان مشاعل و مقاسه و ردو
مي شوند » انتخاب مي
« مرحله چهارم نیز مشاغل رتبه بندي مي شوند .
Be eee
تیب مشاغل را در سازمان معین کرد و تفاوتهاي نسبي ميان
uth ig داده شود .
صفحه 33:
جدول ۱۱۸ مقایسه روشهای ارزشیابی مشاغل
۳4 نوع اززشیایی
دوش تفای سس تسد
امتیازی مقیاسهای بخصوصی که به کج
أبن متظور طراحى شدةائد
مقایسه عوامل شیر ال
طبقهبندى مشاغل 2 كروههاى شغلی بخصوصی
که به این منظور اتتخاب
شدهاند
ریهبندی مشاغل . سایر مشاغل
صفحه 34:
پررسی نرخ حقرق و دستمزدهای متداول در صنعت
میزان پرداخت به کارکنان سازمان باید با میزان پرداخت
سایر سازمانهای رقیب به کارکنانشان قابل مقایسه باشد. جمع
آوری اطلاعات درباره نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در
صنعت به طور رسمی و غیر رسمی انجام می گیرد. همچنین
مشاغل و سازمانهایی که بررسی می شوند باید به دقت
انتخاب شوند تا نتایج قابل اعتماد و استفاده باشد. مصاحبه
حضوری» مصاحبه تلفنی و ارسال پرسشنامه به وسیله پست
سه روش اصلی این بررسی می باشند.
صفحه 35:
مشکلات بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
گروههای شغلی مناسبی برای بررسی انتخاب نمی شوند.
< صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی شوند.
معمولا فقط اصل حقوق در نظر گرفته می شود و به سایر مزایا توجهی نمی
گردد.
اندازه يا نوع سازمانی که برای بررسی انتخاب می شود متناسب نیست.
اطلاعات به روز نیست.
سازمانهایی که برای انتخاب شده اند» نمونه های مناسبی نیستند.
تعداد سازمانهای نمونه ای که برای بررسی انتخاب شده اند» کافی نیست.
اطلاعات از کسانی گرفته شده است که صلاحیت اظهار نظر نداشته اند.
کی ات مسا وکه کات کرو رود دار که دوع
ح تحفیق: است و 4 5
اطلاعات به دست آمده را از اعتبار ساقط می کند.
(0 ۴
صفحه 36:
براى رفع اين قبيل مشكلات بيشنهاداتى اراثه شده اسث:
&
سازمانهایی باید مورد بررسی قرار گیرند که از لحاظ محل»
اندازه» نوع فعالیت» موقعیت اجتماعی شرایط درونی» جو و
محیط سازمانی با سازمان بررسی کننده قابل مقایسه باشند.
نباید تنها به بررسی و ممقایسه حقوق پایه اکتفا نمود.
برای مقایسه مشاغلء تنها به شرح شغل اکتفا نگردد و با جمع
آوری اطلاعات بیشترء امکان یافتن عوامل مشابه و قابل مقایسه
افزايش یابد.
بايد اطلاعاتی بررسی شوند که به روز باشند.
صفحه 37:
تعيين نرخ پرداخت
بعد از تعیین ارزش نسبی مشاغل و جمع آورى و يردازش
اطلاعاتى كه از بررسى حقوق و دستمزدهاى يرداختى به
مشاغل مشابه در صنایع مشابه به دست آمده است» سازمان
می تواند با ترسیم منحنی پرداخت» حقوق و دستمزدی که باید
به هر يك از مشاغل بپردازد» معین و اعلام نماید. بعد از
ترسیم خط روند» جدول پرداخت تنظیم می گردد.
صفحه 38:
منحنی پرداخت یا خط روند
۰۰0
AMD |
WD $$$ سسس ل
06] يجج#ههي يي بي بي —VIDOTSTT—————
(> em) ad @ ad aD RD
امتیلزات
01
GBD +
oO
4
صفحه 39:
تعدیل و ثرمیم سیستم پرداخت
سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده» قابلیت تطابق با نوسانات
اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.
صفحه 40:
ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
روند تنظیم قوانین و مقررات در جهت کاهش تفاوت پرداخت
میان گروههای شغلی مختلف» قدرت و نفوذ اتحادیه های
کارگری و رقابت میان سازمانها بربای جذب نیروهای ماهر یا
نیروهایی با تخصصهای کمیاب به تراکم نرخهای دستمزد
منتهی گردیده و منجر به ایجاد برابری در پرداختها می گردد
و ارتقا و پیشی گرفتن از دیگران با دریافت حقوق و مزایای
بيشتر توام نمی باشد. اين امر مسلما در ایجاد انگیزه و تحرک
در کارکنان و پویایی سازمان» آثار منفی خواهد داشت.
40
صفحه 41:
راه حلهای مشکل تراکم نرخها
۶ ایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداخت
«اختصاص سهمیه بیشتری به کارکنان با سابقه و با ارزش در
هر بار افزايش نرخ
<«خودداری از استخدام کارکنانی که حقوقهای بسیار بالایی
درخواست می کنند.
طراحی سیستم حقوق و دستمزد به گونه ای که تفاوتهای اولیه
میان نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی» زیاد
باشد
a
صفحه 42:
تعيين حقرق پایه
می خواهيم پرداختها در حد متوسط در صنعت. بالاتر یا پایین تر از آن باشد؟
می خواهیم در هر گروه شغلی» تنها یک نرخ واحد وجود داشته باشد» یا
مشاغل در داخل هر گروه؛ بنا به ویژگی و ضوابطی, میان یک حداقل و یک
حداکثر نرخ پرداختی درجه بندی شوند؟
می خواهیم چه مشاغلی را بر اساس چه ویژگیهایی در چه گروههای شغلی
ای قرار دهیم؟
می خواهیم تفاوت نرخ پرداخت میان گروههای شغلی و تفاوت پرداخت میان
مراتب مختلف در درون هر گروه شغلی کم باشد يا زیاد؟ همچنین می خواهیم
تداخل نرخها میان گروههای مجاور در چه حدی باشد؟
2
صفحه 43:
پرداخت به مشاغل مدیریتی
میزان حقوقی که به مدیران پرداخت می شود تابع دو عامل اصلی است:
0) اهمیت و ارزش مشاغل مدیران برای سازمان» 9) توان و
شایستگی آنها در انجام وظایف و مسئولیتهایشان. در این مشاغل»
حقوق پایه» مبنای پرداخت به مدیران را تشکیل می دهد زیرا مزایاف
پرداختهای تشویقی و امتیازهای خاص بر اساس آن اعطا می گردد.
پرداختهای تشویقی بر دو نوع است. پرداختهایی که به خاطر موفقیت
مدیران در دستیابی به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا می گردد و
پرداختهایی که به خاطر موفقیتهای دراز مدت آنان اعطا می گردد.
امتیازهای خاصء چنانکه از نام آن پیداست. تنها به معدودی از مدیران
اعطامی گردد.
43
صفحه 44:
پرداخت به مشاغل حرفه ای
تعیین حقوق و مزایای متخصصان و کارکنان حرفه ای» کار
ساده ای نیست و مسائل و مشکلات خاصی را در بر دارد.
عوامل مهم در این مشاغل» کنجکاوی» قدرت تشخیص مسائل
و حل آنها» نواندیشی و خلاقیت می باشد که قابل اندازه گیری
در قیمت گذاری مشاغل حرفه ای ذهنیت» قضاوت و ملاکهای
ارزشی استخدام کننده در مقایسه با مشاغل غير حرفه اى»
نقش بیشتری دارد.
مه
صفحه 45:
فصل دوازدهم
انضباط: اصلاح رفتار نامطلوب کارکنان
صفحه 46:
هميشه در سازمان كاركناني وجود دارند که علي رغم سعي و
کوشش مدیران و مسئولان در ایجاد محيطي مناسب براي
کارو فعالیت» مساله ساز هستند و با اخلال» کارشكني و تمرد»
باعث بي نظمي و به هم ريختگي امور مي گردد. اين افراد
اکثرا غایبند یا تاخیر دارند » با همکاران خود و مراجعان
درگيري دارند» اعتنايي به دستورات رئیس و سرپرست نمي
كنند» و قوانین و مقررات اداري را بي اهمیت مي شمرند.
بررسي اين قبیل مسائل موضوع این بخش است.
46
صفحه 47:
تعریف انضباط
گروهی انضباط را قدرتي دانسته اند که باید در سازمان وجود
داشته باشد تا بتوان به وسیله آن كاركناني را که قوانین و مقررات
اداري را زیر پا ميگذارند» تنبیه نمود. .
گروهي دیگر انضباط را وجود جو و شرایط خاصي در سازمان
تعریف کرده اند که کارکنان را ملزم ميکند رفتاري معقول و
مقبول و در چهارچوب قوانین و مقررات سازمان در پیش گيرند.
گروه سومي نیز وجود دارند که معتقدند انضباط ابزاري است که
سرپرست از آن براي اصلاح رفتار نامطلوب استفاده مي نماید.
a7
صفحه 48:
تغيير رفتار
رفتار گرایان معتقدند كه از جهار طريق زیر ميتوان
موجب تغيير رفتار نامطلوب و ايجاد وتقويت رفتار
مطلوب در افراد كرديد:
صفحه 49:
«تویت مثبت: نقویت مثبت» هرچيزي است که از نظر فرد.
نوعي پاداش به شمار آید. به عبارت دیگر اينكه جه جيزي
مي تواند پاداش باشد» بستگي به فرد» ويژگيهاي شخصي و
نظام ارزشي وي دارد.
ay git منفي: در وهله اول بايد توجه داشت كه تقویت منفي به
معناي تنبيه نيست. بطور كلي» هر جيزي كه باعث حذف
رفتار نامطلوب شودء تقويت منفي به شمار مي آيد.
49
صفحه 50:
خاموشی : عدم واکنش در مقابل فرد روش بسیار موثری
است که می توان از آن برای تغییر رفتار استفاده نمود. این
عمل را اصطلاحاً خاموشی خوانده اند؛ زیرا باعث فروکشی
رفتار می شود.
<ئتبیه : بنا به تعریف» تنبیه هر عملی است که رفتاری را
تضعیف کند و احتمال وقوع و تکرار آن را کاهش دهد. تنبیه
می تواند به شکل امتناع از اعطای پاداشی که قبل از ارتکاب
خطا در اختیار وی قرار می گرفت نیز باشد.
صفحه 51:
فرآيند انضباط
قوانين و مقرررات انضباطى بايد با توجه به اهداف» سياست و
استراتژیهای سازمان وضع گردند. مقررات انضباطی سپس
باید به اطلاع کارکنان سازمان برسد و در صورت لزوم»
توضیحات کافی به آنان داده شود» در موقع تعيين و اعمال
مجازات هرگز نباید فراموش کرد که هدف. اصلاح رفتاری
است که مانع دستیابی به اهداف سازمان یا کندی در وصول
به آن گردیده است.
صفحه 52:
انواع تخلفات
۶ ثاشیر و غییت: غیبت» تاخیر. سوء استفاده از مرخصيهاي استعلاجي؛ و حضور
نیافتن بر سر کار به هر دلیل و عنوان ديگري از جمله مهمترین مسائل انضباطي
است که مسئولان سازمان با آن مواجه هستند.
< مهمترین دلایل غیبت کارکنان در سازمان به اين شرح است:
سازمان نمی تواند اهداف شخصی و انفرادی کارکنان را با اهداف سازمان همسو
و هماهنگ نماید.
< نظر فرد نسبت به کار و سازمان تغییر می یابد.
< تركيب نیروهای ورودی به بازار کار
< قانون کار در اکثر جوامع طوری نوشته و تنظیم گردیده است که دست کارکنان
برای سوء استفاده تا حدودی باز است.
۶ اخراج کارکنان به سختی امکانپذیر است.
نموده است.
صفحه 53:
رفثار نامعقول کارمند در داخل سازمان
سرپيچي از. دستورات سرپرست» شوخي هاي بیجا و
آزاردهنده» مشاجره و منازعه در محیط کار رفتار و حرکات
غيراخلاقي» بي اعتنائي به مقررات ايمني و بي دقتي در کار»
از جمله مسائلي است که سازمان با آن مواجه است .
صفحه 54:
تقلب و نادرستي
عکس العمل مسئولان سازمان در مقابل تقلب» نادرستي» عدم
امانتداري یا خیانت کارکنان» هميشه فوري و قاطعانه می
باشد.
صفحه 55:
رفثار نامقول کارمند در خارج از سازمان
در مواردي اعمال و رفتار کارکنان در خارج از سازمان
طوري است که پا تاثیر منفي در عملکرد آنها در داخل
سازمان دارد یا باعث بدنامي سازمان ميگردد.
> بدگوئي و انتقاد از سازمان در ملاً عام» ابراز شك و تردید
درباره اصول و ارزشهاي سازمان» بزهكاري انجام اعمال
غيرقانوني و تحت پیگرد قرار گرفتن از جمله مثال هاني از
اين نوع رفتار است.
صفحه 56:
iy
د 5 م 5 0 ۵ و ه ۵
پررسی و | را قكخلفل»
فهرست زير ير اد جمله مهمترين شاخصهايي است كه معمولاً هذكام
رسيدكى به تخلفات مورد توجه قرار مى
اهميت مشكل
سابقه فرد
ماهيت مشكل
كيفيت كار و سنوات خدمت فرد
شرايط خاص (عوامل كاهنده)
آشنایی فرد با قوانین و مقررات انضباطی
سابقه برخورد با تخلفات مشابه
تأثیر مجازات در سایر افراد
مستند بودن مدارک
56
صفحه 57:
اعمال مجازات
< اثر بخشی مجازات
رعایت نکات زير تا حدودی از آثار سوء مجازات می کاهد.
۶ کارمند باید بداند چه رفتاری مطلوب و چه رفتاری نامطلوب به شمار می آید. پس
مجازات کارمند برای دست کشیدن از رفتار نامطلوب هنگامی موثر است که
مديرء رفتار مطلوب را به او نشان دهد. در غير اين صورتء اندكى يس از تنبيه»
رفتار نامطلوب دوباره ظاهر مى شود.
< بايد دقت داشت آنچه مدیر تنبیه می پندارد» برای کارمند پاداش نباشد. شماتت و
کارمندی که داوطلبانه و به درخواست همکارانش قدم پیش گذارده و خواسته
های آنها را مطرح کرده است» در واقع به رسمیت شناختن و تدیید موقعیت وی به
عنوان نماینده و رهبر کارکنان خواهدبود.
< تنبيه بايد فورى يا با فاصله کمی بعد از ارتکاب تخلف انجام شود.
۴ کار مند ممولا سکرت كارفرما را لليل رايت وى از كار و رفار هودامی داندا
أذ ابن رد ضايد خادقهاى كار مند ار | اذاديدء كرفت و ار رنه حال خود راهانمود.
يس تأخير در تنبيه جايز نيست.
صفحه 58:
v
احمال مجازات
کرتاهی در مجازات
دلایلی که موجب می شود رئیس از تنبیه مرئوس سرباز زند:
_مهارت. دانش و یا اعتماد به نفس کافی برای برخورد صحیح و موثر با مسائل
انضباطى و مقابله با آن را تدارا
©. مطمئن نیست که مدیران ارشد در سطوح بالاتر عمل او را تائید می نمایند.
0 می داند که سایر روسا در واحدهای دیگر سازمان زیاد سختگیر ن
خواهد تنها کسی باشد که به خاطر تخلف کارکنان را مجازات می
7 درك تقر aI en Mee Re Mali ۰
مجار لين نم ونه ات ندال
©. فكر مى كند تنبيه به روابط دوستانه وى با كارمند و سايرين لطمه مى زند.
6 دلیل تراشی می کند» یعنی خلافکاری کارمند را به روی او نمی آورد.
ج. در ثبت و ضبط اعمال خطای کارمند غفلت می نماید.
. مسئله برای رئیس روشن نیست.
©. جون رئيس در كذشته كارمند را بخاطر انجام تخلفات مشابه تنبيه نكرده حال نيز از
تنبيه جشم مى يوشد تا به ظاهر در تصميمات او تناقضى مشاهده نكردد
58
صفحه 59:
ويژگيهاي سیستم انضباطي موش
اقدامات انضباطي باید بیشتر جنبه ارشادي داشته باشد تا جزايي.
نظام انضباط در سازمان به يك بخاري داغ تشبیه گردیده که داراي
همان خصوصیات باشد:
سوزان و دردناک
فوری و بلافاصله
هشدار دهنده
هميشه نتیجه یکسان دارد.
برای همه یکسان می باشد.
اقدامات انضباطي باید مرحله اي وتضاعفي باشد .
صفحه 60:
انضیاط مثبت (انضیاط بی مجازات)
بر خلاف روشهای معمول که کنترل رفتار و عملکرد مرئوس با
رئيس است. در انضباط مثبت» مسئولیت درستی رفتار و کردار
شخصی و شغلی کارمند» به عهده خود او گذارده می شود. رئیس
و مرتوس در جوی دوستانه. مسائل را مطرح و با همکاری و
همفکری یکدیگر» سعی در یافتن راه حلی برای آنها می نمایند.
رئيس هيج راه حل بخصوصى به مرئوس تحمیل نمی کند. بلکه
این دوء با بحث در باره مسأله و حلاجی آن» به توافق می رسند
كه بهترين طريقه رفع مشکل چیست. پس در انضباط مثبت
تشویق کارمند به یافتن راهی برای اصلاح رفتارش جانشین تهدید
و ارعاب می گردد.
صفحه 61:
فرآیند ادضباط مثبت معمولاً از سه مرحله تشکیل می شود.
<«مرحله اول: جلسه ای با حضور رئیس و مروس تشکیل
گردیده. ضمن طرح موضوع. در باره آن بحث می شود.
مرئوس قبول می کند که مشکلی در رفتار او وجود دارد و
قول می دهد که آن را رفع کند. رئیس از سرزنش مرئوس و
تهدید به اقدامات انضباطی شدید خودداری می کند. اگرچه
ممكن است رئيس یادداشتی از نتایج مذاکرات بردارد»
گزارش کتبی از این جلسه در پرونده کارمند درج نمی گردد.
aL
صفحه 62:
«مرحله دوم: چنانچه بعد از جلسه اول» رفتار کارمند همچنان
نامطلوب باشد» رئیس نشست دومی با مرئوس خواهد داشت تا
معلوم شود چرا راه حلی که هر دوی آنها معتقد بودند گره
گشای مسأله خواهدبود» موّثر. واقع نگردیده است. ولی علاوه
بر مذاکرات شفاهی در خاتمه این جلسه. یک پادداشت کتبی
نیز تسلیم کارمند می گردد. در این یادداشت نتیجه مذاکرات و
راه حل جدیدی که برای رفع مشکل مورد توافق رئیس و
مرئوس قرار گرفته است» ذکر می شود و یاداوری می کردد
اصلاح رفتار کارمند» شرط ادامه خدمت می در سازمان
خواهد بود.
2
صفحه 63:
«مرحله سوم: چنانچه جلسات قبلی بی اثر باشد و تغیبریی در
رفتار نامطلوب کارمند به وجود نیایده در مرحله سوم یک يا
دو روز مرخصی با حقوق به وی داده می شود تا به آینده
خود فکر کند و تصمیم بگیرد که آیا می خواهد با اصلاح
رفتار خويش به خدمت خود در سازمان ادامه دهد با خیر. اگر
بعد از تصمیم به ادامه خدمت. رفتار نامطلوب کارمند باز هم
ادامه یافت» رئیس با اعتقاد بر اینکه کارمند در قبال سازمان
احساس مسئولیت نمیکند» عذر وی را خواهد خواست.
63
صفحه 64:
انواح اقدامات انضیاطی
> تذکر شفاهی
< اخطار کتبی
۶ نفصال موفت (تعلیق)
تنزل مقام (تقلیل گروه)
کسر حقوق و مزایا
۶ اخراج
صفحه 65:
مواقعی که معمولا از تقلیل گروه استفاده می شود:
D هنگامی که کارمند دارای تخصص و مهارتی با ارزش است
و اخراج وی به نفع سازمان نیست.
هنگامی که مقررات استخدامی با ضوابط اخلاقی مانع از
اخراج کارمند می گردد.
هنگامی که مسئولان سازمان معتقدند که یک تقلیل گروه
جنجالی و پر سر وصدا می تواند هشدار. موثری باشد و
کارمند را به خود آورد.
65
صفحه 66:
مواردی که کارفرمایان اخراج کارمند را موجه می داند:
قبل از اخراج؛ به کارمند هشدار کافی داده شده است که در صورت ادامه اعمال
خلاف چه عقوبتی در انتظار او خواهد بود.
< رویه cla قوانین و مقررات کار در سازمان درست. مناسب و به گونه ای است که
رعایت cl gil سلامت و ایمنی فرد را به خطر نمی اندازد و فرد مجبور نبوده است
که برای حفظ سلامت و ایمنی خود» قوانین و مقررات را نقض کند.
قبل از اعمال مجازات» تحقیقات کافی درباره تخلفی که فرد مرتکب شده به عمل
آمده و در نتیجه اين تحقیقات» مدارکی پیدا شده است که بی هیچ شک و شبهه ای»
خطای فرد را ثابت می نماید.
< سوابق نشان می دهد که همین مجازات بدون استثنا برای هر کسی که در سازمان
مرتکب همین خطا شده اعمال گردیده است.
< سازمان می تواند ثابت کند که در تعیین مجازات نوع» ماهیت و اهمیت تخلف و
همچنین وضعیت کارمند و سوابق کاری و عملکرد قبلی وی در نظر گرفته شده
است,
66
صفحه 67:
or
صفحه 68:
