مدیریت و اندازه گیری عملکرد

صفحه 1:
ل مديريت واندازه کیری ‎BE oe‏ Performance Measurement and Management محمدعلی شفیعا-استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی دانشگاه علم وصنعت ايران ‎omidshafia@gmail.com-09121327677‏ ‎www. iust.ac.ir‏ 

صفحه 2:
چرایی مدیریت اندازه گیری عملکرد وقتی شرکتی آنقدر ازنظر اندازه بزرگ می شود که, یک نفر مدیر تنها نمی تواند وضعیت تلاشهای نهاد تحت نظرخودرابه تنهایی پیگری کند, نیاز به نظام مدیریت ارزیابی عملکردی دارد که, جایگزین چشمان و گوشهای وی شود. امروزه بدیهی است که نظام های مدیریت ارزیابی عملکرد نقشی حیاتی در سازمانها ایفا کرده و اشکار می سازند که, سازمان نسبت به اهداف خويش چقدر خوب عمل کرده و می تواند دریابد درچه قسمت هایی ازسازمان می توان بهبودهای لازم را ایجاد کرد. 

صفحه 3:
شرکت ها برای كسب موفقيت لازم است اهداف خود را مشخص سازند, با اخذ تصمیمات مناسب و پیگیری آنها,راهبردهایی را برای موفقیت تعیین کنند تا فرآیندهای تجاری,آنان رابه سمت اهداف تعیین شده سوق دهند. سیستم های طراحی شده ارزیابی عملکرد طی دوسه دهه گذشته,توجه خویش رابرمقوله هایی چون ممیزی عملکرد, طراحی معیارهایی برای سنجش و يا بازنگری سیستم های موجودمعطوف داشته وکمتر به نفس بهره گیری از مدیریت ارزیابی عملکرد عنایت نموده اند. 

صفحه 4:
چیستی ارزيابي عملکرد عبارتست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که اين ارزيابي باید به طور عيني و منظم انجام پذیرد. يعني سنجش نسبي عملکرد انساني در رابطه با نحوة انجام کار مشخص. در يك دوره زماني معین درمقایسه با استاندارد انجام کار.علاوه برآن تعیین استعدادوظرفيتهاي بالقوه فرد به منظور برنامه ريزي در جهت به فعلیت در آوردن آنها, فرآيندي است که درآن مدیران وسرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسي مي‌کنند تا بتوانند بازخوردهاي لازم را دربارة نقاط قوت و ضعف رفتار آنان به آنها ارائه کنند. 4 

صفحه 5:
مديريت عملكرد فرآيندي راهبردي ويكيارجه كه از طريق بهبود عملكرد منابع انساني و توسعه قابليت هاي فردي و تيم هاي كاري به موفقيت سازمان كمك جارجوب سنجش و مديريت عملكرد,ينج زير سيستم را بايد در بركيرد تا ریسک جزئی نگری و يا از هدف دور شدن را كاهش دهد: 0 نظام عملكرد 9.نظام ارزیابی توانمندی “.نظام الگو گیری ‎ABS‏ طرح ريزى 

صفحه 6:
‎٠‏ ابتدا لازم است تا درک عمیق و شدیدی از حوزه تمرکز کار تجاری مورد سنجش ایجاد شود. ‏* این کار با تحطلیل کاملی از کلیه فعالیت های محوری شرکت و پیشرانان مربوط به آنها آغاز می شود. در ادامه, این موارد مشخصی رمی شوند: ‎sph Qi ay Ae Ses =‏ - چگونه پردازش گردند, - چگونه باید آنها برای ایجاد اطلاعات گرانبهایی که باید در هم ادغام ‏شوند تا فرآیندهای تصمیم گیری مدیران را تسهیل نمایند, سامان داد. 

صفحه 7:
گستره وسیع روش هاي ارزيابي عملکرد روش مقياسي, عامل سنجي,روش ثبت وقایع حساس,روش توصيفي, روش قيلسي, روش درجه بندي,مقایسه دوبه دو توزیع اجباري, روش انتخاب اجباريي, مقياس‌هاي درجه بندي مبتني بررفتار, مقياس‌هاي مشاهدة رفتاري, ارزيابي عملکرد به کمك رايانه, نظارت بر عملکرد کارکنان با استفاده از رايانه, ارزيابي براساس مدیریت برمبناي هدف 7 

صفحه 8:
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The ROI, ROE, ROCE and derivates: -1980s The economic value added model (EVA) 1980 The activity based costing (ABC) - the activity based management (ABM)1988 The strategic measurement analysis and reporting technique (SMART) 1988 The supportive performance measures (SPA)1989 

صفحه 9:
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The customer value analysis (CVA)1990 The performance measurement questionnaire (PMQ)1990 The results and determinants framework (RDF)1991 The balanced scorecard (BSC)1992 The service-profit chain (SPC)1994 The return on quality approach (ROQ)1995 

صفحه 10:
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The Cambridge performance measurement framework (CPMF)1996 The consistent performance measurement system(CPMS)1996 The integrated performance measurement system(IPMS)1997 The comparative business scorecard (CBS)1998 The integrated performance measurement framework (IPMF)1998 10 

صفحه 11:
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The business excellence model (BEM)1999 The dynamic performance measurement system(DPMS)2000 The action-profit linkage model (APL)2001 The manufacturing system design decomposition (MSDD)2001 The performance prism (PP)2001 The performance planning value chain (PPVC)2004 

صفحه 12:
نام مدل,چارچوب, زمان معرفی The capability economic value of intangible and tangible assets model (CEVITA)2004 The performance, development, growth benchmarking system (PDGBS)2006 The unused capacity decomposition framework(UCDF)2007 

صفحه 13:
ارزيابي کنندگان عملکرد 0- ارزيابي سرپرست مستقیم ©- ارزيابي بوسیله مرئوس ارزيابي همقطاران از عملکرد یکدیگر <6- ارزيابي گروهي ‎-S‏ ارزيابي از طریق خود سنجي 9 _ارزيابي بوسيلة مشتریان م2- ارزيابي بوسيلة واحد کارکنان ‎-O‏ ارزيابي بوسیلة سرپرست غیرمستقیم و ارزيابي بوسيلة مراکز ارزيابي 0 ارزيابي 960 درجه 13 

صفحه 14:
برخی شاخص های پرمصرف ارزیابی روش های ارزیابی عملکرد 8062 ,ع80 ,80۱ و مشتقات آنان تکیه بر برخی نشانگرهای مالی که در گستره ای از شرکت ها برای ارزیابی ثمرتلاشهای تجاری خویش به خدمت گرفته اند متمرکز شده اند. 0۱مهمترین‌معیار برلی‌سرمایه گذاران‌لستچون نسبتی‌لستاز منود خروجی‌حاصل‌از کار تجارویه عنوان‌درصدیاز سرمایه گذاری نهادشده : ‎Retune On Investment‏ ع پرسپکتیوی‌از مدیران‌مورد لعتماد سهامداران‌که تصور لیجاد سود سهام از لنان‌بر می‌خیزد را ترسیم می‌کند, ‎Return on‏ ‎Equity‏ 062 گونه لیاز معیار سنجش‌لستکه, به دارلیی‌هلیی‌ک ه مستقیما در لختیار و ک نترل‌مدیریت‌لستلشارم دارد. 4عاامتامی وه ‎Return‏ ‎Equity‏ 14 

صفحه 15:
مدل ارزش افزوده اقتصادی The economic value added model ۷۸ توسط شرکت لسترن لستیورلت‌برلی لصلاح یکخطای حسابداری‌متداول‌که بطور مشخص‌تعیین‌می‌کند چه زمانی مدیرلن سرمایه لی‌بکار می‌برند که در مقابل آن‌باید پرداختی‌داشته باشند را در نظر می‌گیرد. با در نظر گرفتن کلیه هزینه های سرمایه ای شامل هزینه سهام, ای وی | مقدار تومان ثروت یک کارتجاری ایجاد شده یا از ‎Om‏ ‏وفه زا در هر دوره زمانی گزارش شده بررسی می کند. همانكونه عمل مى كند كه سهامداران سود خؤيش را مى 

صفحه 16:
57 ۳ 4 دو اصل مالى دخيل درتصميم كيرى هاى مديران 0 هدف اولیه مالی در هر شرکت باید حداکثر سازی ثروت سهامداران خويش باشد ©. هدف ثانويه اينكه, ارزش يك شركت بستكى به ميزان سود آتی مورد انتظارسرمایه گذاران دارد که می تواند بیش تر یا کمتر از هزینه سرمایه باشد به عبارتی, افزایش پایدارارزش افزوده اقتصادی, منجر به افزایش ارزش بازاری شرکت می شود. ‎dl‏ وی استزدر‌گتی احتملای استفلدة اژاینک معیار مللی که تتانی تصمیمات را به نقطه تمرکزی خاص مرتبط سازد برطرف هى كلدي 

صفحه 17:
ای وی ا را چگونه می توان بهبود داد ای وی | نظام تامين مالى است که, زبان مشترکی در کلیه عملیات بین کارکنان ونقش های مدیریتی برقرار کرده و اجازه می دهد تا کلیه تصمیمات مدیریتی مدل شده, پیگیری گشته, و ازطریق یک یک راه یکپارچه بر مبنای ارزش افزوده ای متناسب با سرمایه گذاری سهامداران مبادله و جبران گردد. ‎The economic value added model‏ 

صفحه 18:
هزینه سنجی مبتنی بر فعالیت ۰6 طبق نظر کوپر و کاپلان هرینه سنجی‌بر مبنای فعا تب رلیرفع. مشکلات‌سیستم های‌حسابداری‌هزینه مبنا مبتنیب_ریکپٍ یشر ان‌حجمی‌لیجاد شد. لیدم مبنایی‌مدل‌لین‌لست که کلیه فعالت‌های‌شرکتکه برلی‌حمایت‌تولید و ارلیه کالاو خدمتوجود دارند باید بر مبنای‌هزینه فرآوردم سنجیدم شوند. این روش شناسی می تواند منجر به ارزیابی های کاملا متفاوتی از هزینه های محصول و سودآوری نسبت به سایر رویکردهای ساده انگارانه شود. 

صفحه 19:
روش شناسی مبتنی بر فعالیت سبب ارایه مبنایی برای توسعه بیشترمدیریت مبتنی بر فعالیت می شود که, چارچوبی برای مدیریت سنجش عملکرد ایجاد می کند تاتکیه بر پیگیری فعالیت ها از طریق منظرهای هزینه و فرآیند داشته باشد. ای وی ۱ سبب اخذ تصمیات راهبردی مسئولانه و دقیق در رابطه با طرح فرآورده,قیمت گذاری,بازاریابی و آميخته فرآوده شده و باعث ترغیب مستمر عملیات بهبود می گریدد. The economic value added model 

صفحه 20:
فن گزارش دهی و تحلیل اندازه گیری راهبردی The strategic measurement analysis and reporting technique- ‏موسوم به هرم عملکردی هم هست,از چهار سطح تشکیل‎ AS ‏مدل‎ ‏شده : در راس هرم,ماموریت شرکت قرار داد که باید توسط لایه‎ ‏های پائین ترکه ازواحدهای راهبردی تجاری,سیستم های عملیاتی‎ ‏تجاری و دپارتمان ها و مراکز کاری تشکیل شده اند, بطور پایدار‎ ‏حفظ شود.مدل از سنجشگرهای داخلی و خارجی عملکرد استفاده‎ ‏می کندببرای اينکه راهبردها و عملیات به هم مرتبط شوند,اهداف‎ ‏اندازه گرفته می‎ YO ‏درقسمت های زیرین هرم تعریف شده و در‎ ‏شوند. پس از. مبنای هرم, چهار حمایت کننده شناسایی می شوند:‎ ‏کیفیت,تحویل,زمان و هزینه.‎ ‏علاوه بر آن مدل حلقه های عملکردی را نیز تعریف می کند‎ ‏تاسیستم بازخورانی بین سطوح مختلف هرم ایجاد کند.‎ 

صفحه 21:
معیارهای عملکردی حمایت کننده مم5 مدلی‌که توسط کیگان ارلیه. شدم,اولین گونه لی‌لست که,مفهوم معیار های‌متعادل‌شدم را مطرح میک ند.معیارها از رلهبرد لخذ کردم و همین ظیر مدل‌لسمارتشکل‌می‌دهد. معیارها سلسله مراتبی بوده و با تمامی نقش های سازمانی یکپارچه می شوند. نوآوری مدل توسط دسته بندی معیارها در یک ماتریس متعادل شده است که معیارها را بر مبنای هزینه و غیر هزینه ای و خارجی یا داخلی دسته بندی می کند ومنعکس کننده نیاز تعادل بین اين ابعاد می باشد. مدل تاکید بر معیارهای عملکردی کرده و باید مبتنی بر فهم رابطه هزینه,رفتارهزینه,بودجه بندی بوده وگزارشات بایستی مستقیما .به نظام اندازه گیری عملکرد مرتبط باشند. 

صفحه 22:
‎es 8‏ 4 تحليل ارزش مشترى سى وى ا ‎The customer value analysis‏ این روش توسط شرکت ارزش مشتری 00سامان یافت و تمامی معیارهای سنجش خویش را حول پارامترهای بازار تنظیم کرد تا کاملا برٍ اساس بازار رانده شود.شرکت تمامی تصميم كيرى هاى خويش را حول اين معيارها انجام داد. مدل به همراه ابزارهایی مثل نمودارهای قیمت گذاری ارزش ,تحلیل های الگو گیری, مقایسه مولفه های اثرگذار بر فرآورده , نمودارهای برتری و غیره کار می کند. تمرکز غایی بر بازار خصیصه اصلی این مدل بوده که در عین حال عاملی محدود کننده هم به شمار می رود. 

صفحه 23:
پرسشنامه اندازه گیری عملکرد ۱۸0 وسط دیکسون‌در 000 با هفخلقی کسیستم سنجش‌پویا که بسطور مداوم برمبناوت غییراتمحیطیرلهبردها و تاکتیک ها بتولندتغییریابدارلیه شد. وملبزاری‌برلی‌ارزیابی‌وضعیت سيستم عملكود اسدتفيازهاىبهبود در سازمان‌را شناسایی كردم, و نياز به معيارهاىسنجش عملكرد جديد را مى شناسد. نتايج 0««توسط يكقيم ارزياببيرونىةحليل گربررسی می شود.تحلیل همسویی رلهبرد برلی‌تانید همرلستایی لقدلماتو معیارها در رلستایرلهبرد, تحلیل‌برلی فهم تولناییت حلیل ب ازار, تحلیل‌حس‌بازار برلی‌ارزیابی ارتباطاتو تحلیل‌اختلا لب رلیف هم نشانه هیی‌از نولحیقابل ,پهبود به خدمتگرفته می‌شود. 

صفحه 24:
آردی ای:چارچوب نتایج و تعیین کننده ها توسط فیتزگرالدوهمراهان در 0وببرای سنجش عملکرد صنایع ‎amass) y csi, seas! sais‏ ارس ‎was Jie glial‏ بندی معیارهای اندازه گیری عملکرد در قالب معیارهای ‎Aa‏ ‏دهی مثل رقابت پذیری, عملکردمالی و معیاررهای تعیین کننده مثل مواردی که ربط به انعطاف پذیری ,بهره برداری از منابع,نوآوری و کیفیت خدمات دارند است.مفهومی که تعیین کننده نتایج است پیشی گرفتن یا پس افتادن نهاد نسبت به رقبا را دنبال می کند.مدل برمولفه های داخلی و خارجی تاکید داشته و معیارهای مالی و غیر مالی را نیزدر بر می گیرد. بر مبنای سیستم های تغذیه روبه جلو و روبه عقب هم عمل می کند. The results and determinants framework ۳ 

صفحه 25:
کارت امتیازی متوازن توسط نورتون و کاپلان با طرح نگاهی همه جانبه به سازمان با تلقیق چهارنمای عملکردی مالی,مشتری,تجارت داخلی و نوآوری ورشد در وه مطرح شد. آنها فرض کردند که نمای مالی یا ارزش سهامدارای, هدف غایی کسب و کار است که در صورت تمایل سهامداران,می تواند با سه مولفه دیگر متعادل گردد. آنان در 0وجتاکید بر اهمیت شناسایی پیش برندگان عملکرد نمودند. آنهادر 0م‌ح‌تاکید بر همسویی راهبردازطریق بکار گیری معیارهای عملکردی نمودند. در 0مهنقدهایی نیز بر بی اس سی از سوی پان و وایت مبنی بر کمبود خطوط راهنمای خاص برای پیاده سازی موفق آن وارد آمد. 25 

صفحه 26:
اس پی سی:زنجیره سود -حدمت ‎The service-profit chain‏ درسال 00 توسط هسکل ودیگران برای بخش خدمات توسعه یافت. مدل دارای دو سنگ نشانه است: نیروهای کار لبه بیرونی و مشتریان که مرکز توجه مدیریت اند. درسالمج,آنها مسیری را ایجاد کردند که مبتنی بر روابط علت و معلولی بین سودآوری,وفاداری مشتری, رضایت کارکنان و بهره وری بود. چارچوب پیشنهادات خاصی برای پیاده کردن ارایه نمی دهد. 36 

صفحه 27:
رویکرد برگشت کیفیت The return on quality approach 00 توسط رلستو ‎pol fe‏ سالههوهه برلی‌کمکبه 7 شرکتها در پیادم سازی‌تاش‌هایک بفی‌آنان شکلگ رفتِ لین باور را دنبالمی‌کردند که, ممیزم هیک یفیباید زمینه های مالی‌سرمایه گذاری‌را تعیین‌ک ند. بر لین لساس‌مولفین‌لین رویکود, چارچوبی‌را با لین‌فرضیه ارلیه دادند که, کیفیت سرمایه گذاریلستقاش‌هایک بفیباید از نظر مالی‌حسابو کتابپذیر باشند,ممکن لستمقدار زیادی‌رویکیفیت‌هرینه کرد و تمامی‌مخارج بطور مساوی‌معتبر نباشند. چارچوب فرآیند بهبودیرا نیز پیشنهاد نمود وتعدادی‌معیار عملکردی را در نظر گرفتکه باید پیگیری‌شوند. 2 

صفحه 28:
چارچوب اندازه گیری عملکرد کمبریج ۴۲ توسط نیلیو دیگرلن‌در سالووه» ارلیه شد و روش جديدى برلى سيستم های لندازم گیری عملکرد عرضه کردند. آنها بطور خاص لین فرلیند را متشکل‌از سه فاز سممان دادن د:طرلحی معیارهای لندازم گیری عملکرد,پیادم سازی‌آنان و بکارگیری‌نها. مشاهدم کردند که لین‌سه مرحله ذهني‌یوده و فازها در مورد معیارهای مختلفووی‌هم لفتادگی‌دلشته و بان سبت‌هاون ایکسانی‌عمل‌می کنند.لنها بر لوب لور پونند که طرلحی‌سیستم لندازم گیری‌عملکود تمرینیتصوریاست, با تمرکز بر لهمیت پویایی‌هاوتجاري در سالهموه بورنیو و فرلیند لضافی‌پیشنهاد کردند کسه, در طی‌زمان‌نظا سنجش‌عملکرد پیشنهادیرا به هنگام ‎ALS‏ 

صفحه 29:
نظام اندازه عملکرد یکپارچه ‎The consistent performance measurement system‏ ود توسط فلاير و ديكراندر سالعمهتييشنهاد شد. آنها روشى نظام مند براى طراحى نظام مديريت عملکرد یک پارچه را ارایه نمودند تادرجاهایی که توجه ویژه ای به روابط بين نشانگرهای عملکردی وجود دارد عملا مورد استفاده قرار گیرد. مدل در راستای کمک به تصمیم گیری مدیریت بوده و شامل سه پله اصلی است.تعریف شاخص های عملکردی, تعریف روابط بين آنان و تنظيم هدف برای مقادیر شاخص های عملکردی. 

صفحه 30:
نظام اندازه عملکرد یکپارچه ‎The consistent performance measurement system‏ آنها علاوه براین, سه بعد را برای دسته بندی شاخص ها در قالب نوع حمایت تصمیم توسط شاخص, سطح یکپارچگی شاخص ها و نوع واحد اندازه گیری به خدمت گرفته شده طرح کردن. این کارپژوهشی نشانگرافزوده ای به تفکیک کردن معیارهای عملکردی بوده ولی خطوط راهنمای ویژه برای پیاده سازی شاخص های سنجش عملکرد ارایه نمی کند. 

صفحه 31:
نظام مجتمع شده اندازه ‎bet‏ عملکرد ‎The integrated performance measurement system‏ 5 توسط بیتی‌تسیو ‎pare‏ سالم9)ارلیه شد.آنها برلین باورلند که فرلیند لندازم علکرد ی کطقه بسته استکه شرکنتوسط آن‌می‌تولند عملکرد خودرا بطور در خط با لهدلف ورلهبردهای‌شرکتیو عملکردیمدیریتک ند.چارچوبه لیکه آنان‌توسعه دادند متشکل‌از پنج سیستم به هم پپوسته لسنودو مولفه یکپارچگیو توسعه یابندگی‌را در بر می‌گيرد. اولین‌مورد لشارم به تولنایی سیستم ارزیابی عملکرد برلی‌ارتقاء بطور یکپارچه در نقاط مختلف کار دلشته و دومی‌به توسعه لاهدلفتجاریو سیاستهظ در ‎Fae‏ سلسله مرتبه لی‌سازمان عنایت‌دارد. مدل مبادرتب 4 تشخیص لهمیت محیط بیرونی‌کرده ولن‌رلباابه هی‌مختلفشرکتبا لستفادم از خصایص پنج منظرسهامدار ان‌معیار هایگ نترل‌لستقرار محیطی لهدلف توسعه لیو فعیاه های‌عل گر دی دا یار بط می‌دهد. روش‌ممیزیلی نیز برلی‌ارزیابیی کپارچگیو توسعه سیستم آرزیابی‌ععلکود نیز ييشنهاد نمودم لست 31 

صفحه 32:
کلزبت تیان متارجن یه ان The comparative business scorecard ووعدرسالهو066 توسط كانجىوديكرانييشنهاد شد. لنها 32 در سالوووولصلاحيه لىوبر كار كايلانو نورتندر نحوم مديريتنندازهم عملكرد برمبناىتعالى تجارىاز طريقيياده سازىلصول مديريتكيفيتف رلكير ارليه دادند.بىلسسونمايىفر لكر از سازمان‌را در نظر مى كيريد و بطورهمزمان به چهار منظر ارزش هلی سهامداران‌ت_عالی فرآیند ریادگیری‌سازمانی‌و خرسندی سهامدارلن توجه دارد. لبدلع ولقعی‌مدل جدید,چرخش منظر‌ها از مشتریبه سهامدارانو از مسایل‌مالویه ارزش هی‌سهامداران استمدل ننگرشی‌بر لیتعر یف وولبط مقداری بین‌چهار منظر هم ارلیه می‌کند. 

صفحه 33:
چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شده ‎The integrated performance measurement framework‏ ۶۴ توسط مدوروو لستیپل‌در سالمووه ارلیه شد ویکی‌از چند مدلى لستكه خطوط رلهنمای‌لجرلیی‌ب رای‌طرلحی‌وپیاده سازی سیستم. ارزیابی‌عملکرد ارلیه می‌کند.آنها از معیارهای‌غیرمالی لندازم گیری‌عملکود لستفادم كردم و چارچوبی‌توسعه دادند که شش‌فاز برلی‌طرلحی‌سیستم ارزیابی‌ععلکرد عرضه می کند: تعریف عولمل‌موفقیتشرکممیزه هلوت فکیکک ننده لندازم گیری‌عملکود یا اولویت‌هایر قابتیلک یفیتهزینه,زمان ,تحویل‌و رشد آتی), گزینش معیارها,ممیزیو پیادم سازی‌معیارها و نگهداری‌دورم لی لیستوم» مولفه غرمالی‌در مستندی‌جدلگانه با پیشنهاداتشفافبرلی‌پیادم کرن‌معیارها نیزارلیه نمودند. 33 

صفحه 34:
مدل تعالی کسب و کار ‎The business excellence model‏ ۸ درسالم ون توسط جامعه اروپاییمدیریت> بفیتلیافک یو ‎ol‏ توسعه یافته اسلما به عولن چارچوبی‌برلی‌لندازم گیری‌عملکرد طرلحی: شدم.چنیدن‌لفق‌دید بسه سنجش‌عملکود می دهد.مدل مبتنی لستبرنه محور: رهبری,سیاستو رلهبرد , مردم , شرلکتو منابع. ,فرلیندها, نتایج مشتري نتایچ مردم, نتایج لجتماع و نتایج عملکودیک ایدی ی کمدل‌گستردم مدیریتی لستکه بطور تفکیکی‌تولنمندسازهای‌بهبود عملکرد را مشخص کرده و نولحىكه برلونتايج بايد لندازم گیری شوند را معلوم می‌کند. مدل لقدلمات‌سنجش رلبرمبنای‌مفهوم مرلحلب لوخ سازمانىمختلفةعيينميك ند. 

صفحه 35:
2 ‏نظام اندازه گیری عملکرد پویا‎ The dynamic performance measurement system 5 در سال00000 بسه عنوان‌لصلاحیه لویسر لی‌چارچوب‌لندازم گیری‌عملکرد مجتمع شده توسط بی‌تیتسیو دیگرلن ارلیه شد . آنها خصایص‌چارچوب وسکویآیتی‌که لازم لستوا مورد تعمق‌قرار دادند. در رلبطه با چارچوب آنها نیاز ببه یکنظام كنترلكنندهم حارجییکسیستم کنترل‌دلخلی يك مکانیزم بازنگري یکنظام پیادم سازیو اعمال‌و تعدادی‌مولفه نشانگ عملکود رلتشخیص‌دادند.در رابطه با سکویفناوری‌لطلاعاتٍ نیاز هایزیر را شناسايىكردند:بايد يكسيستم لطلاعاتمديريتلجرليىليجاد كند, بايد با سیستم تجاری‌جارءیکپارچه شود, وباید مدیریت‌علکرد را تسهيلنمايد. مدل ارلیه شده دارلی‌خصایص‌منحصر به فردیاستهمچون لینکه روش‌شناسی‌لی را که ارلیه می‌کند مقادیر علتو معلولیب ین نشانگرها را تعیین‌می‌نماید.لين مهم از طریق‌لستفاده از مدل‌مقداریب رای‌نظام لندازد گیری‌علکردیکه در سا-ل6006 توسط سوبینجو ودیگرلن‌ارلیه شده بود ميسر می‌سازد. 35 

صفحه 36:
مدل ارتباط سود-اقدام The action-profit linkage model درسال ۵000 از سوی اپستین چارچوبی برای شناسایی اقداماتی که 6 درون یک شرکت برسودآوری کلی ن اثر می گذارند پیشنهاد شد.مدیران باید پیشبران کلیدی موفقیت تجاری و سود را اندازه گزفته. ارتباطات موجود بین آنها راآتعیین گرده:و تالی ‎{GAL‏ ‏تخمین بزنند.ساختار در قالب چهار ناحیه اصلی سامان داده شده است: اقدامات شرکت, خدمات و فرآوده های تحویل شده, اقدامات مشتری و تاثیرات اقتصادی,مطالعه ارتباطات اقدام سود به مدیران در فرایند تصمیم گیری کمک می کند. چارچوب پیشنهادی درست نقطه شروعی برای کشف روابط بین سنچنده های عملکردی است و لذا نیاز به متناسب سازی خصایص تجاری شرکت دارد. 

صفحه 37:
بازتركيب طراحی نظام ساخت The manufacturing system design decomposition درسال مه توسط کوچران ابزاری برای طراحی نظام های تولیدی از طریق تمایز واضح قایل شدن بین اهداف و امکانات در اختیار, پیشنهاد شد. منظور. از اين مدل تفكيك واضح اهداف از وسایل دستیابی بدانها, مرتبط سازی فعالیت های سطح پائین با اهداف سطح بالا,فهم رابطه فیمابین پارامترها و تبادل این اطلاعات در سازمان شرکت بود. مدل به عنوان هدف نهایی شرکت برگشت سرمایه گذاری را در نظر گرفته و رابطه بین نشانگر‌های مختلف را با استفاده از فنون طراحی ارتباطات بینابینی مشخص می کند. 

صفحه 38:
منشور عملکرد The performance prism ۲ در سالحووه توسط نیلیو همکاران‌توسعه یافنتا خصایص چارچوبهایی‌که قبلا توسعه یافته را منعکس سازد. مدل منظرهای‌ب هم مرتبطی‌از عملکود همچون‌رضایت ذینفعان آورده ذینفعانر لهبردها,فرآیندها و تولنایی‌ه را ترسیم می‌کند. سرولینفعانیکه توسط مدل‌مد نظر قرار گرفته لند عبارتند از,سرمایه گذاران‌مشتریانک ارکنان هماهنگک نندم ها و تامین‌کنندگان مدل‌می‌تولند در مورد شرکت‌هییکه نقش‌های‌سلسله مرلتبیو لفقی‌را در هم ادغام کردم لند به خدمتگرفته شود.لنها معتقد لندکه لین‌چارچوب تصوير متعادلىاز کار تجاری‌را که لبعاد بیرونی‌مثل معیار های‌ذینفعانو لبعاد دلخلی‌همچون رلهبرد,فرآیند, و ظرفیت و نیز معیارهایمالیو غیرمالی‌مجتمم. شده رلترسیم می‌کند. 

صفحه 39:
زنجیره ارزش طرح ریزی عملکرد The performance planning value chain این مدل » ‎coop Js‏ توسط نیلی و جار, نه به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد, بلکه عرضه نگاه های مهمی در باره استخراج و بکارگیری داده های مرتبط ارایه می کند.مدل فرآیند نظام مندى ریا برای استفاده داده های لازم در تصمیم گیری با استفاده از فرآیندی هفت پله ای تدارک می بیند: توسعه فرضیه, گردآوری داده ها, تحلیل داده ها, تفسیر, تبادل یافته ها,اخذ تصمیمات و طرح و اقدام غیر. رسمی. مدل برای هر گام تعدادی ابزارجهت اخذ ارزش از داده ها و تمرکز بر تلاش ها در ارتباط با اينكه جه ارزشی به سازمان افزوده .مى شود ييشنهاد مى كند. 

صفحه 40:
مدل دارایی ها ملموس و غیرملموس توانایی ایجاد ارزش اقتصادی ‎The capability economic value of intangible and tangible‏ ‎assets model‏ ‎cevitae‏ توسط رلتنتانكا وديكوانبرلووزارتدفاع لسترالا در سالمننه ارلیه شد. مدل‌بر لین‌باور لست‌ک4 ترکیبی لست‌از دارلیی های‌ملموس و غيرملموس كه به سازمان‌ظرفیتی‌می‌دهند که نهایتا ارزش لقتصادی‌خویش را به جلو برالند. لین مدل‌فنی‌را پیشنهاد می‌کند کر ترکیندارلیی‌هایمشهود و غیر مشهود را در حساب‌هایمالی شرکتگزارش‌کند.مدل‌حسابداری‌دقیق‌مبتنی‌بر معیارها, معیار های‌مبتنییر شاخص ه,معیار هایی‌که بر ذهنیت‌ها مبتنی لند, معیار های‌جریاننقدینگیو معیارهای‌مبتتی‌بر بازار را به هم مجتمع. می‌سازد. 40 

صفحه 41:
نظام الگوگیری رشد,توسعه و عملکرد ‎The performance, development, growth benchmarking‏ ‎system‏ 5 توسط پییر ودلسیل‌در سالهمه پیشنهاد شد و تنها مدلی‌لستکه, لندازم گیری‌عملکود را بطور جامع از یکمنظر الگو گیرودر نظر می‌گیرد. لین‌مدل‌برلوشرکت هایک وچکو متوسط -لس‌لم لیدر نظر گرفته شدم لستو پرسشنامه لعیه عنولن‌ورودیو جریان رلیانه لیکه دادم های شرکترا با موارد گروم های‌مرج. مقایسه می‌ک ند,در نظر گرفته لسبنهایتا یکگ زارش‌ساده به عنوان‌خرجی‌می‌دهد. حمایت های مشورتی در طی پیاده سازی وپس از آن لازم است. این کار تاکیدبر الگوگیری به عنوان یک ابزار کافی برای بهبود عملکرداس ام ای ها دارد. 41 

صفحه 42:
چارچوب بازتر کیب شده ظرفیت بلااستفاده ‎The unused capacity decomposition framework‏ عمعلتوسط بالاجادرلنو ديكراندر سال+وهه ارليه شد. لين جارجوبروششناسىلءب رلىكزارشظرفيتبالستقادم منابع را ارلیه کردم و لآنرا به تصميم كيرىمرتبط می‌کند. چارچوبب طورخاص هرینه ظرفیت‌هایمصرفنشده را به ظرفیت‌های‌ب اهصرف طرح ریزی‌شده و طرح ریزی‌نشدم گیری‌مدیریت‌را برلی‌برنامه ریزی‌و مدیریت‌ظرفیت‌های بامصرف ایجاد میک ند.چارچوببتنییر نیروهای‌اولیه لعلست مثلاثر عدم قطعینو لثرهزینه هایتنظیم که, منجر بسه 

صفحه 43:
منابع و مراجع Balachandran, K.R., Li, Shu Hsing and Radhakrishnan, Suresh (2007), “A framework for unused capacity: theory and empirical analysis”, Journal of Applied Management Accounting Research, Winter, pp. 21- 38. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (1997), “Integrated performance measurement systems: a development guide”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 5, pp. 522-34. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000), “Dynamics of performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. and Platts, K. (2000), “Designing, implementing and updating performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-71. Cochran, D.S., Arinez, J.F., Duda, J.W. and Linck, J. (2001), “A decomposition approach for manufacturing system design”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 20 No. 6, p. 371. Cooper, R. and Kaplan, R.S. (1988), “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Business Review, September/October. as 

صفحه 44:
Cross, K.F and Lynch, R.L. (1988), “The SMART way to define_and sustain success”, National Productivity Review, Vol. 8 No. 1, p. 23 Customer Value, Inc. (2007), “Customer value analysis”, available at: www.cval.com/cva.htm Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollman, T.E. (1990), The New Performance Challenge Measuring Operations for World-Class Competition, Irwin, Homewood, IL.EFQM (2007a), “Introducing excellence”, available at: www.efqm.org EFQM (2007b), “The fundamental concepts of excellence”, available at: www.efqm.org Epstein, M.J. and Westbrook, R.A. (2001), “Linking action to profits in strategic decision making”, MIT Sloan Management Review, Vol. 42 No. 3, pp. 39-49. Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Vos, C. (1991), Performance Measurement in Service Businesses, CIMA, London. Flapper, S.D.P., Fortuin, L. and Stoop, P.P.M. (1996), “Towards consistent performance management systems”, International ee of Operations & Production Management, Vol. 16 No. 7, pp. Franco-Santos, M. and Bourne, M. (2005), “An examination of the literature relating to issues affecting how companies manage through measures”, Production, Planning and Control, Vol. 16 No. 2, pp. 114-24 44 

صفحه 45:
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (1994), “Putting the service-profit chain to work”, Harvard Business Review, March/April. Kanji, G.K. (1998), “Measurement of business excellence”, Total Quality Management, Vol. 9 No. 7, pp. 633-43. Kanji, G.K. and Moura e Sa‘, P. (2002), “Kanji’s business scorecard”, Total Quality Management, Vol. 13 No. 1, pp. 13-27. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard: measures that drive performance”, Harvard Business Review, January/February, pp. 71-9. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategies Into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA. ‏وب‎ 

صفحه 46:
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), The Suateay Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, MA. Keegan, D.P., Eiler, R.G. and Jones, C.R. (1989), “Are your 9 measures obsolete?”, Management Accounting, Vol. ‘0. No. 12, pp. 45-50. Kellen (2003), “Business performance measurement”, available at: www.kellen.net/bpm.htm, February. McNair, C.J., Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1990), “Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?”, Management Accounting Review, Vol. 75 No. 5, p. 28. Medori, D. and Steeple, D. (2000), “A framework for auditing and enhancing performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 5, pp. 520-33. Neely,A. (2002),Business PerformanceMeasurement,CambridgeUniversity Press,Cambridge,MA. Neely, A. and Jarrar, Y. (2004), “Extracting value from data - the erformance — plannin value chain”, Business Process janagement Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 506-9. Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H., Platts, K. and Bourne, M. (1996), Getting the Measure of Your Business, Findlay, London. 46 

صفحه 47:
Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001), “The performance prism in practice”, Measuring Business Excellence, Vol. 5, pp. 6-13. Pun, KF. and White, AS, (2005), “A performance measurement paradigm for integrating strategy formulation: @ review of systems and frameworks”, International Journal of Management Reviews, Vol. 7 No. 1, pp. 49-71. Ratnatunga, J., Gray, N. and Balachandran, K.R. (2004), “CEVITAe: the valuation and reporting of strategic capabilities”, Management Accounting Research, Vol. 15, pp. 77-105. Robson, |. (2004), “From process measurement to performance improvement”, Business Process Management Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 510-21. Rust, R.T., Zahorik, AJ. and Keiningham, T.L. (1995), “Return on uality (ROQ): making Service’ qualty financially accountable”, journal of Marketing, Vol. 59, pp. 58-70. Simons, R. (2000), Performance Management & Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nj. St-Pierre, J. and Delisle, S. (2006), “An Expert diagnosis system for the benchmarking of SMEs’ performance”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 13 Nos 1/2, pp. 106-19. Stewart, _B. (2007), “What ‏,"ملاع ذذ‎ —available__— at: www.sternstewart.com/evaabout/whatis.php Suh, N.P. (1990), The Principle of Design, Oxford University Press, New York, NY. Suwignjo, P., Bititci, U.S. and Carrie, A.S. (2000), “Quantitative model for performance measurement systems”, international Journal of Production Economics, Vol. 64, pp. 231-41. 47