مراحل و روش های تدوين برنامه ريزی استراتژيک

صفحه 1:
مراحل و روشهاي تدوين برنامه ريزي استراتزيك 

صفحه 2:
نامه براسا ساز ما ۱ استرانزيك (6010: عبار تاستاز. تعيين اهداف بلندمدّت و حيلتى سازمان و طريقه نيل به كن. با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آینده سازمان تاکتيکي ‎(Tactical)‏ ‏عبارتاستاز, اتخاذ تصميمهايٍ کوتاه مدّت براي حداکثر بپبرهوري از منلبع موجود باتوجه به تحولات محیط. دراین نوع برنامريزي وسایل (26:25) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص میشود و اين كار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني میگردد در اين حالت تلاش جدت حصول به بيترين نتايج است (اثربخشي) عملياني (لددده 181 هع م0) عبارتاستاز, تعیین عملیات ‎(gu ghd)‏ 2 <= نیلبه اهداف استراتزيك: ازطريق وسايل (تاكتيكباي) تعيينشد. در این حالت تلاش جبت بهق راتجام دادن کارها ماهد رار 

صفحه 3:
انواع برنامه ريزي © برنامه ريزي جامع ‎sc‏ ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت كيري ‎wig‏ مان را | مشخص مي سازد. © برنامه ريزي عملياتي 2 برنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن ‎eee‏ رجوب هاي تعيين شده توسط برنامه ريزي ست . هر برنامه جامع جهت تحقق نیازمند تج او د ترکیب ‎i SH,‏ برنامه ريزي جامع و عملياتي را برد ‎aie‏ 

صفحه 4:
(Strategic Planning jaa 31 go gp 5 » تعریف؛ عبارت است از تبية برنامه متناسب براي تطبیق قابليتهاي دروني با شرایط وية محيطي و ارزيابي قابليتهاي دروني یا تعيين قدمباي لازم جدت بيشبيني نقطة تعادل(15011111121]11112) سازمان با محيط و تنظيم استراتزي جديد ‎ho ila‏ 5 کلیه اقداماتي که به تعریف اهداف و نعیین استراتژي مناسب براي دستيابي به آن هدف منجر میشود در واقع روش سيستماتيكي است که فرایند مدیریت استراتژيك را تأئید و پشتيبلني میکند و قابلیت تعیین چگونگي ‎(Action) elsiia, (Plan uci»‏ را ندارد و بيتنبايي. سبب ایجاد شکاف میان استراتژي تعیین شده و نتایج بدست آمده میشود اضافه شدن جنبيباي سازماني کارآفرینانه و رهبري به برنامپريزي استراتژيك همان مدیریت استراتژيك میباشد مديريت: ريك؛ ایجاد خاصیت. ‎dou,‏ ريك 

صفحه 5:
1 0 0 0 0 0 0 0 به تاثير عوامل خارجي توجه ميكند آیندهنگر است نوعي برنامة بلندمت است مدیریت عالي مسئول آن میباشد زمينة اساسي براي تمامي برنامپيهاي دیگر در سطوح سازماني را ترسیم میکند موجب هدایت تمامي سازمان میشود بیعلت تجسم بهتر و دقیق آینده, امکان رسیدن بیاهداف بیشتر است بدون برنامبريزي عملياتي قابل اجرا نمیباشد در واقع برنامهريزي استراتزيك به دو سوال پاسخ میدهد ‎O‏ باید بکلیم؟ سسسسستت. اهداف © جكونه باید انجام دهیم؟ سس استرانزي 

صفحه 6:
تحلیل, شناخت و هدفگذاري( 570 [60) ‎(Strategy Formulation )s 331 jiwl «1935‏ اجراي استراتژي(51721607 ‎(Implementation‏ ارزشیابی و کنترل(0707) & ‎(Evaluation‏ 

صفحه 7:
تجزیه و تحلیل ‎SWOT‏ T توافق تحلیل, شناخت و هدفگذاری = شناخت فرصتیا و تیدیدها شناخت نقاط قوّت و ضعف ‎eee‏ ‏شناخت مسائل استراتژيك ] آشناخت محیط داخلی| | تعیّدات وارزشی | |چشمانداز| | دیتفعی 2 ۲ ‎cee‏ | وود ‎een‏ رصیف سازمان ل | ارزيابي و اتتخاب |! گزينياي ل,| 5 كد ك0 7 در آینده ‎١‏ يك استراتزي | مخت شترا ماموزیت و تعيين خط مشي ‎١‏ اهداف و سبك رهبري ۲ تدوین استراتژی = ۱ ارزشيابي 1 ‎bot oo‏ 3 3 1 اجسرای استراتزی 

صفحه 8:
‎Ge 5‏ پانل كارگاهي و پیاده سازي مدل فرضي ‏0 ‏الگو ي منابع انساني و ساعتار زهاني ‎ 

صفحه 9:
‎ee EE‏ — سح مرحلة اوّل ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 10:
تجزیه و تحلیل وضع موجود شناخت مسائل استراتژيكي شناخت عوامل محيطي شناخت فرصتیا و تبديدهاي محيطي شناخت نقاط قوّت و ضعف دروني تجزیه و تحلیل فرصتها و تبديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف ‎(SWOT Analysis) ,:9)9‏ ارزيابي مجدد مأموریت و اهداف تنظیم گزينيهاي مختلف استراتژي 

صفحه 11:
(Stakeholders )ugiiss ]| فرد. گروه یا سازمان که میتولند بر سازمان تاثیر گذارد وی از لن تاثير بيذيرد و علاوه بر اينكه در فرايند مدیریت استراتژيك ميبايستي علائق آنها در نظر كرفته شود. در فرایند برناميريزي استراتژيك نیز ميبايستي مشاركت داشته باشد ب نرب زیوز ‎١‏ + شناسائي همة ذینفعیا + تعیین اهمیّت هريك از آنها + مشخص كردن ديدكاهباء معیار رضایت و اهداف ‎UST‏ + تأثیر آنبا بر برناميهاي اجرائي 

صفحه 12:
نیازهای آنها به سئوالات ذیل پاسخ دهید: 1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟ 2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی) 3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟ 4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟ 5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟ ( داخلی و خارجی) 6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع كند؟ 

صفحه 13:
(Vision) iia ‏تعرشخ چشماندازيعني آنچه که در آرزوي دستیافتن به آن میباشیم.‎ tse nod Ue tg a ote ay 2 آنچه میخواهیم بشویم؟ در بیان آن بايستي سه موضوع در نظر گرفته شود: 7 مقصود | توجیه ] فایده ضمناً موارد زیر د ن ت گردد <*آرزو روشن براي آینده در نظر گرفته شود ”* چالشبرانگیز و معنیدار باشد. **محکم ولي انعطافپنیر باشد ‎ost?‏ کوتاه و بهيادماندني باشد. ‎ 

صفحه 14:
Ss ‏ویژگی چشم انداز:‎ sae ‏#قابل >55« ساده و روشن‎ ‏۴الهام بخش و چالشی, آرمانی و ترغیب کننده‎ ‏برای مشتریان‎ ‏#قابل باور‎ ‏#در راستای رسالت‎ ‏#نقطه تفاهم مشتریان‎ ‏#قابل انعطا ف‎ ‏#توصیف کننده خدمات آینده‎ 

صفحه 15:
نگرش عمیق اعضا بیان شود: 1- سازمان در أينده بدنبال چیست؟ 2- سازمان جه تضمیماتی در آینده دارد؟ 4- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟ 5- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟ 6- بزرگترین فرصت ها چٍ چیست؟ 

صفحه 16:
(Mission) ploy dla) تعريف رسالت يا مأموريّت معرّف علّت وجودي سازمان ميباشد و به دو سوال زير ياسخ ميدهد: * جه ميكنيم؟ * جه خواهيم كرد؟ بيانبة مأموريّت(]22© 2ددع 512 «دم1د0115)_ ‎٠‏ در واقع بيانية مأموريّت مشروعيّت ايجاد وادامة حيات سازمان را مثلاً مأموريّت سازمانآب وفاضلاب حفظ و ارتقا وضع سلامت جامعه ميباشد انیه مأمورفت شامل اجزا زیر میباشدد بیان زمينة ‎RS‏ ‏أن بیات اهداف اصلي أ ‎ (Valueshied) 1 ole‏ باورها و نگرش (فلسفة سازماني) 

صفحه 17:
رسالت با مأمور (ادامه) فلسفة سازهاني ‎{Organization Philosophy)‏ ‎٠‏ منعکس کنندة باورها و ارزشها و نگرشهاي اصلي سازمان است که راهنمايي براي تصميمگيري مدیران سازماني میباشد ‎dhe‏ ‏فلسفة رسالت بدین صورت است: تعهد به پیاده سازي فرهنگ خودباوري درسطح جامعه بيانية مأموربت + مشتریان + نقطینظرات درارتباط با رشد و توسعة کشور #4 خدمات یا محصولات + فلسفة سازماني + محدودة جفرافيايي + نقاط قوي دروني 4 فنآوري + علاقة ذینفعیا بيافية مأمورّت بايد الهامبخش و برائكيزنده بأشد 

صفحه 18:
ISSION | ‏رسالت‎ بیانیه جامع و مختصر از اهداف سازمان (سند عینی تلاش سازمان) ضرورت تهیه: 1- تدوین مقاصد مهم» روشن و مرتبط. 2- تبیین چارچوب اصلی برنامه ریزی. 3- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف. ‎Ub -4‏ حمایت افراد خارج سازمان. 

صفحه 19:
اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان ‎ae]‏ ا ‎Ce ee eee pee re) ems]‏ ‎proas Sly» vl jly coli sla,beo Jl 5» 5»‏ 00 00 Pon ‏ا ا‎ Pee) 52 

صفحه 20:
#مبنا و معیار برای تصمیم گیری *بیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمان 6ایجاد انگیزه در کارکنان ؟وسیله تغییر فرهنگ سازمانی #تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورنما به واقعیت 

صفحه 21:
ایجاد گرایش یکسان در تمام سازمان ایجاد تفاهم در ارتباط با ايدهياي سازمان منبع اليامي در ارتباط با فعاليّتاي روزمره عامل هدايتي و گرايشي کار کنان در راستاي اهداف 

صفحه 22:
محبط کلان (۳۴57): عوامل سياسي (5011121) ‎ol‏ ‎(Economichgsuaist‏ ‏عوامل ‎(Social) leis!‏ فنآوري ‎(Technological)‏ تازهواردها تدار ککنندگان کالا یا خدمت جانشین رقبا ] منابع مالي نيروي انساني بازاريابي و فروش عملیات و تولید تليق ولوسده مديريت استراتژي جاري 

صفحه 23:
اج شناخت محيطهاي ساز هافي (ادامه) براي شناخت محيطياي سازماني ابتدا عوامل مربوطه شناسائي میشوند. مثلاً عوامل سياسي میتواند شامل موارد زیر باشد 1 قوانین حمایتکننده 2 قوانین کار 3 قوانین ارتباط با سایر کشورها 4 فوالین خصوصيسازي سيبس جمع تعذاد عوامل نيز مشخاص ميشود. ذر مثال بالا جمع عوامل سياسي 4 مجموع عون كل محیسط کلان(1:51) و رقابتسي ببعنوان: عوامل ‎(Environment),o.20‏ ‏مجموع عوامل محیط داخلي بیعنوان ‎(RESOUTTES) ali‏ در نظر گرفته میشود 

صفحه 24:
میّمترین قسمت برنامپريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأکید دارد که ظیور و بروز آنبا در اختیار سازمان و مدیّریت نمیباشد ۷ (Scanninghg Sing, bin) | ‏رديابي(41ه:1)‎ Il (Forecasting) jd. Il (Monitoring) ١ 

صفحه 25:
در ارزيابي محیط داخلي سه متفیر درنظر گرفته میشود: *منایع() مر استراتژي جاري فرهنگ سازماني نقش و مأموریّت(۳۳۵6655) (Output)s,Soc™ از بالا به پائین اطلاعات موجود کمتر میشود و استفاده از نظرات ذینفعبا در این مورد کمککننده خواهد بود أ نقاطقوّتي که نشاندهندة میارت خاص باشند ولبة تیز رقابت سازمان را تعيين كنند شايستكي ‎Distinction))yv‏ ‏6 مینامند 

صفحه 26:
#نقاط قوت #نقاط ‎Strengths‏ ضعف ‎Weakness‏ 

صفحه 27:


صفحه 28:
© @vvvve انتخاب و تدوين استر ‎an‏ ‎trategy Formulation)‏ ارزيابي كزينههاي مختلف استرائزي: با معيارهاي انتخابي شامل: علاقة ذینفعیا اذربخشي کار آ: کمترین تالیرات سوم تخاب بت اسر توصیف سازمان د رآینده و چشمانداز موققیت : درصورت اجراي استراتژي انتخابي 

صفحه 29:
لا در ارتباط با چشلمانداز میباشند ۴ با تطابق با محیط سروکار دارند "! با سازگاري فعالیّتبا با منابع سروکار دارند. ‎HE‏ پرمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند ‏۶ بر تصمیمات عملياتي تاثیر دارند ‏تحت تاثیر اتنظارات و ارزشهاي افراد قدرتمند میباشند * بر جبتگيري درازمّت سازمان تاثیر میگذارند ‏۴ طبیعت پیچیده دارند ‎ 

صفحه 30:
(Strategy Alternatives ۳ wth or Offensive Strategies) pal k sub) she}il pil 4 (Stability Strategies )=3 suyj3lpwl O Retrenchment or Defensive) 23133 k 22S slyjslpiwl O 0 (Strategies (Combination Strategies) 5 p53 sle3ilpiwl @ 

صفحه 31:
| مرحلة سوم 3 ‏احرای است‎ (Strategy Implementation) 

صفحه 32:
بعد از انتخاب استراتژي اصلي سازمان. استراتژي مزبوربه يك طرح عمليلتي ترجمه میشود (شامل اهداف ‎ages‏ . طرح. تخصیص منابع؛ و بودجه) ضمناً ذطمشي, روشیا و مقررات (برنامپباي جاري) نیز تدوین میشود و سازماندهي و مسائل انگیزش کار کنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نیز در نظر گرفته ميشود 

صفحه 33:
۲ اجرا ‎(Operational P. 9(‏ قعريف بيشبيني و تعيين مراحل و توالي فعَاليّتباي لازم براي تأمين اهداف استراتزيك از طريق وسايل (تاكتيكبا)؛ بيتفكيك زمان, هزینه. نيروي انساني لازم: برنامدريزي عملياتي ناميده ميشود انواع 1) جاري ی مربوط به اهداف تكراري و روزمره ف يا مدا ‎Single-Use or)‏ 0221 مربوط به اهداف استثنايي. غير تكراري. ‎(Projects) a>» 236‏ 

صفحه 34:
*تجزیه و تحلیل وضعیت موجود منطقه *تعیین اهداف برنامه *#تعیین طرق نیل (استراتژیبا) به اهداف برنامه *تعیین فقاليّتهاي لازم براي هر استراتژي *#بیان شرح تفصيلي هر فقالیّت * تعیین شیوه پایش و ارزشيابي برنامه 

صفحه 35:
تعیین دادهپا و اطلاعات مورد لزوم جمعآوري دادهباي مورد لازم 1 نظام نيت وگزارش جاري ASUIVEY) pit geen 2 تجزیه و تحلیل دادهبا پیمنظور پیدست آوردن اطلاعات لازم (شاخصیا) مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر بیمنظور تعیین مشکلات منطقه الويتبندي مشکلات 

صفحه 36:
‎‘Shaal (Goals or Main Objectives)‏ كلي ‏باتوجه به مشکلات اولویٌتدار منطقه و مأموریت سازمان. بیصورت كلي, غیر کمي و جهتدار بیان میشود ‎\Slial (Objectives or Specific Objectives)‏ اختصاصي ‏اجزاي تشکیل دهنده هدف کلي را پبصورت مشخص و قابل سنجش میسازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشيابي میگردد 

صفحه 37:
1) مسیر بر و = جهت حرکت واحد یا ِ موجب تم رکز ت تلاشها و هماهتگی فقاتنها میگردد ۱ ۱ 7 شا زمائر! ‎eee‏ ‏پیب + ۱ ۱ ۱ : 0 . ۱ اجراي عملیات ( 9 و برنامه)؛ میشود 

صفحه 38:
1) مسیر بر و = جهت حرکت واحد یا ِ موجب تم رکز ت تلاشها و هماهتگی فقاتنها میگردد ۱ ۱ 7 شا زمائر! ‎eee‏ ‏پیب + ۱ ۱ ۱ : 0 . ۱ اجراي عملیات ( 9 و برنامه)؛ میشود 

صفحه 39:
که ن اهداف نی رعایت شود ؟ درنظر ذاشتن عوامل موّثر بر بروز مشکلات منطقه توجه به شرایط محيطي, منابع داخلي و آينده > توجه به واقعیّات (تعیین اهداف دستيافتني) > هي کردن اهداف (شامل فعل کمياستاندارد و ضابطه) > منظور كردن قيد زماني > تعيين اهداف با مشاركت كاركنان > درنظر داشتن مقصد و جشمانداز ندايي (مقوله سلامت) > اولويّتبندي اهداف > توجه با ايننكته كه اهداف نتايج يكديكر ‎MES GHA Ly‏ 

صفحه 40:
22-0۴ (Objectives (Measurable suit 5p52j1031 pb | _(Attainable sist ‏ا دستيافتني‎ اا مرتبط باهدف كلي باشند 172128 ©17261)) (Time-bounded ‏داراي زمان مشخص باشند‎ IV : ‏پنطور کلي‎ pbb SMART sb poboid! ‏وداف‎ 

صفحه 41:
‎asd (Strategies)‏ استراتزیا ‏* استراتزي يعني تعيين طرلق وا روش رسبدن به اهداف ‏# براي تعیین استراتژیبا میتوان از عوامل موّثر بر ایجاد اهداف اختصاصي استفاده نمود (با استفاده از شبکه علَیت) ‏* استرادژيباي انتخلبي نیز همانند اهداف. جیت انتخاب. ميبايستي اولويّتبندي شوند ‏- استراتزبها برخلاف اهداف حالت کمی ندارند ‎ 

صفحه 42:
‎a5 (Activities)‏ فخاليتها < هدف از برنامبريزي تبدیل اهداف به فعالیتبا میباشد انواع ‎cats‏ ‏1 ففاليتهاي جاري: به فعالَتاي جاري و تكراري سازمان اطلاق میشود که براساس سیاستها: دستورالعملها: مقررات و آئیننامبا صورت ‏میگیرد(مانند ارائه انواع خدمات بيداشتي, تدارك وسایل و داروها, نظارت بر واحدهاي تابعه ) = ‏2 فقالتهاي مداخلواي: براساس مشكلات خاصٌ منطقه و اهداف غير تكراريء انجام ميكيرد ‎La “ ¥‏ فعائيت ياشد ‎lec soda x‏ جدول تفصولي به ‎ca ac‏ لفنافة بیشوند فغاتيبيا را نيز ميتوان: عوامل مؤثر بر استراتزيباء درنظر گرفت ‏> فعَاليتبا نيز ميبايستي اولويتبندي شوند ‎ ‎ 

صفحه 43:
جدول زمانبندي (1۵12 7106 < مهمترین و متداولترین جدول زمانبندي مورد استفاده جدول گانت میباشد که قدمت آن به يك قرن میرسد ی ‎a‏ تاو ‎en‏ را مرب ادا ‎Sable (LEWES‏ که ترتیب ز اي پيشبيني (برنامبريزي) شده ‎ates 9‏ انجامگرفته ۳ میدهد ‎x‏ جدول گلدت يك نمودار ستوني است که زمان در معور افقي و فعَاليتبا در محور عمودي آن قرار گرفتباند ‏< ستونهاي نمودار نشاندهندة نتيجة کار در يك مدّت معین است > براي تيية نمودار گادت ابتدا كلية فقالتباي هر استراتژي لیست شده. سپس موعد و مت زمان هر فقالیّت پيشبيني میشود و براساس ‎PAB‏ ‎agile)‏ جدول گانت رسم میگردد > درحین اجراي برنامه. فقالّتبايي که عملً انجام گرفتباند نیز در جدول . براي مقایسه (پایش) و انجام اقذامات اصلاحي. تفص میشوند 

صفحه 44:


صفحه 45:
مرحلة چهارم 

صفحه 46:
(valuation & Control) تعريف انطبا با اهداف = = در ‎ONS‏ ‏الاساختار ‎(Structure)‏ ‏ال ‎(System) oismyn‏ ‎(Behavior) j3) ©‏ + بدون تعیین استراتژي نباید در ساختار سیستم و رفتار تفییر ایجاد نمود 

صفحه 47:
(Evaluation) gia3\ < سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصي) (Monitoring) ‏بايش‎ > انطباق فعَاليُباي درحال اجرا با استانداردهاي برنامه بايش داراي دو جنبه ميباشد | هاش گم ببترين ابزار آن جدول كانت ميباشد 7< پاش کيية مانوله بسبار مبمي ميباشد كه خود مجال ديكري ميطلبد