مفاهیم و اصول برنامه ریزی استراتژیک

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
aes ‏مول ان است که چرا ما‎ a gia ease ares ۳ ees ‏تبديل بد قري‎ cl athe ‏و مواردی‎ sats ل بهره كيرة .پس وظیفه اصلی مدیر» ا 2 شد؟ ایگور لنسف ععیده داشت که اقب إبازار مضرف در امريكا ‎set‏ اط ا و رنامه ‎I‏ توا تغییرات ‎Seay at clog OS REE AIS FS [ae‏ ‎Se ۶ 2 ‎J ‏مج مس‎ PS OS Fal ui tn ly 9 ke oa ae 3 ‏دیدگاه کلوک» اتخاذ تصمیماتی ادامه ‎iss ۱ eee‏ ‎ 

صفحه 4:
رش وی رک روتسد دید مفروضات» ‎he‏ دا سازمان نیز باید وت دید نومب ۲ تعیین» مدیریت» رسالت؛ تجزيه رسای نوی و ظرفیت سازمانی: / م 1 ‎eee‏ ی استراتژیک» گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل هستتد و تعداد زيادى از ‎ss‏ تصميم كيرة مسد وى موعكء ماد ی و ‎“Ss Binns‏ 0 ‎ee‏ ۳ - < ۲" مم ‎uF‏ ی برنامه ريزى بصورت از لمي ‎- 0-2 ‏مديريت اه تراتژیک شرکت صورت: می پذیرد.‎ ٠ CHR ALAS tly ‏0 ری تیه تور 0 در برنامه ریزی لستراتژیک گرایش بر برنامه ریزی و هدفگذاری و انعطات پذیری اس ‏۵ ۵ و ‎O10‏ اه 2 

صفحه 5:
صر اصلی و اس 

صفحه 6:
فرآیند مدیریت اسر ارت 

صفحه 7:
‎Cy pte GOSS‏ استراتژیک ‎2600008004 ‏علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند ‏جهت گیری آینده را مشخص می کند ‏اولویتهای آینده را مشخص می کند ‏تصمیمات امروز. با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوند پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقراز می نماید حداکثر مسائل درونی و بیرونی» تحت کنترل در آمده و حداکثر بصيرت در مسائل اعمال می گرند. مشکلات عمده سازمانی را حل و عملکرد سازماني را بهبود می بخشد. با شرايط در حال تغيير» به روش کارساز برخورد می شود ‏بر عملکرد گروهی و تخصصی تاکید داشته و بر آن می آفزاید ارتباطات و مشارکتها را تسهيله می كند ‎ ‏تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نماید ‏تس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردكه همه كاركنان در ‎Rech‏ ‏برخوردار باشند. ‏مزیت دیگر مدیریت استراتزیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود. 

صفحه 8:
لح بالقوه پپشرفت برنامه ریز ی 351 ‎٠‏ عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران نداشتن فرهنگ برنامه ریزی عم تعهد لازم در قبال امتفه از زما و مقر ۳2 افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ربزی کردن را تحت الشعاع قرار مي دهد ‎٠‏ عدم تطبيق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود ‎٠‏ عدم تمایل به داشتن تضبوری ایدهاآل و آبنده پرهیز از تصمیم گیری های مشکل, عدم موفقیت درتعبین اولویتها و بودجه برنامه ای ‎٠‏ عدم موضع كيرى مثبت علاقه و بشتكار ناكافى براى اتمام مرحله برنامه ريزى رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ايجاد تغيير ‎٠‏ بى توجهى به نتيجه برنامه استرتزيك ‎—t.‏ ‏تناقض در مسير فكرى يا اولويتهاى حرفه اى با واحدهاى سازمانى مختلف 

صفحه 9:
دل های کلیدی در مدیریت استر اتژیک مأموریت مآموريت» فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد. در واقع مأموریت سازمان» نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید. بيانيه مأموريت بايد مشخصات زير را داشته باشد: — اختصار ‎et =)‏ — تمیز بيانيه مأموريت بايد به جهار سؤال جه جيزى»براى جه كسى؛ كجابؤ جرا باسخ دهد. — آرمان : همانطور که مأموریت فلسفه بودن را تعبین مي کند» آرمان راستای حرکت را با تحولات آتی مشخص می کند. آرمان می تواند در مورد درون شركت» محصول شرکت تنظیم شود. ‎wos‏ ۹ ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است. ارزشها بعنوان اصول» “ و همچنین هدایتگر رفتار افراد در آن مجموعه می باشند. ارزشها جنبه های متفاوتی ۱ تا می تون بسا جنبهاصلی ارزشهی ۳ ۳ 

صفحه 10:
کات و ضعف(عوامل داخلی) هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی» پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد. تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است: فرصتها و تهدیدها(عوامل خارجى) این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار كرفته شناسايى و تعبين ‎SSE‏ اهداف بلند مدت اهداف بلند مدت بياتكر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زماني خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود: استراتژی واژه استرلتژی از ريشه یونانی استراتژیا به معتی فرمانده ازتشی: مرکب از ‎aces Ua st fail‏ ابش وگو به معنی رهبر گرفته شده است. تتوریسین های علم مدیریت استراتژی را 4 رب منبع کمیاب؛ جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. ‎as‏ ‏عوامل بحرانی موفیت ی ۱۰۰ ‎a‏ ‏مجموعه اى از عولمل كه براى دستيابى شركت به مزيت رقابتى و حفظ آن ضروزی هتند. ‎Phe‏ ا موفقيت مستقيماً از اطلاعات ارزيابى محيط بيرونى واز لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید-. فرصت بدست مى آيد. كيل ويلكل جنين بيان مى دارد: ۴ 05 ها عوامل حیاتی موفقیت» فرصت متفعت با ضرورت بالقوه اى است که هنوز برخی از عوامل به فعلیت رسیدن آن مهپا نشده است.موانم ف اه ذا ار ۱ رتیل کرکامای مترتزیی رای مهد و ‎eR AISA‏ / a -<— 

صفحه 11:
‎Saal‏ ساليانه ‎ 

صفحه 12:


صفحه 13:
انح استراتژی ها با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است» سه سطح استرراتژی می توان تعریف کرد: استراتژیهای اصلی استراتژیهای وظیفه ای 2 استراتژیهای برخورد با دولت استراتژی های اصلی 1 انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوعهستند: Byala NS ‏استراتژیهای‎ ٠ در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسثرش فعالیتهای موجود.پاشد و در پي توسمه عملن ره ود به سست بالا و پائین باشد از اين استراتژی استفاده می کند. مه سترتزی بپرچی ‏ ۳ مقصود از اين استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش با حرده فر 13 کنترل خود بیفزاید. در اين استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد. مهم رای > ۳ اگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از لین استراتزی پیروی تمو 2 است. با اجرای اين استراتژی» شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت : را تحت کنترل خودریر آورد. سس تک 

صفحه 14:
,۳۳۵ استراتژی افقی یا گسترش افقی در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید؛ از این استراتری استفلده کرده است. از طریق اين استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید. 4 نرآوری یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه» استراتژی نولوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید. استراتژی اصلاح شده» مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود. 6-0 تترع همگون با اجرای اين استراتژی شرکت تلاش می کند» محصولات جذید و مَرتبطی محصولات قبلی را پر مجموعه خود بیفزاید. (در محیط جغرافیایی خاضتا)) اه ۱ ۳ < در تنوع افقی» شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مر ۳ ود می نمیا , (در محیط جغرافیایی مختلف) 6 = Gabe Pd ‏در اين استراتژی» شرکت محصولات جدیذ ولی بی ربط نسبت به ۱۱-۰ ۱۱۱ ااا‎ 

صفحه 15:
‎“GS‏ استراتژی های کاهش با تدافعی ‏اگر بنا به هر دلیلی» شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد از این اننتراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است. ‏06 مشاركث يا همكارى مشتركا ‏در مشاركت؛ هدف بهره كيرى از هم افزايى ناشى از بهم بيوستن جند شركت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترك مى باشد. در اثر اين همكارى رقابت كاهش يافته و ميزان ريسك نيز كمتر خواهد بود مهم واگذاری یا حذف محدرد ‏در اين استراتژی» شركت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نمی تا براقسرمایه گذار بهای بعی و زر هه تسه فص آزاد می کند. ‏6© مل با ۱ ‏با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یکه ‎os Ge‏ إل ‏در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدلم به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموذه و به أبن طريقء منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده لند را تأمین می نماید. ‎ 

صفحه 16:
> استراتژی ثبات یا تمرکز این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود كه اولا شرکت وضعیت مناسبى داشته و تهديد خلصی متوجه آن دم ده وتا کت ۶ مت ۵ ‎٩٩‏ ۱۳ 04 ترسعه بازار در صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند» می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار میزان فروش را بالا برد. PGA ‏رسرخ در بازار‎ CO زمانی که یک شرکت تفلت ضعف ليست توزيع يا اررائه حافك لكر للتكادد كل يوار ,مر ارا 2 351 خود قرار دهدف از این استراتژی انتفهامی کند. با استفدد زاین اشتراتژی» قر کا ماس کوفت ۶ 2 تلاشهای بازاریابی؛ سهم بازار محصولات,فعلي خودد را آفزايش دهنا. ‎OOD‏ تیاور 4 ترسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول. شرکت از طریق بهبود یا خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید. ‎re eo PO‏ در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود بدنبال ‎EDV Ga) SI apm pe coal ye Sasi plas Gf‏ استفاده می گردد. مم :۰ ۴۳۲ هنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد»اصطلاحاً از این استراتژی استفده می گرد , 

صفحه 17:
۵ استراتژی های عمومی با ژنریکت ۳3 9 ABA GAD GY ‏استراتژی‎ OP ‏از اين استراتژی» کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن» نسبت به.‎ Ge ‏رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای لستراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقى لين لست كه بتوان از نظر‎ ‏رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیتهای نسبی‎ ‏استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از: درصد ظرفیت مورد استفادهه صرفه جویی در مقیانن»‎ ‏منحنی های یادگیری‎ ‎era‏ جر ‏دومین استراتژی پیشنهادی پورتر» ارائه محصول ویژه است. یعتی کسب برتری رقابتي از طویق تولیا محصولی که از دیدگاه مشتریان؛ در مقایمیه با محصفلات_مشابه» منحصر بفرد باق. ‎OP‏ ماستراتی ۱ ۱۱۹ ‏آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر» تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودب مود شنت لته مک مر ‎SSS‏ ‏دد. 3 ‎ ‎ 

صفحه 18:
© ۳ استراتژی های چهارگانه ژاپنی هه ایجاد برتری در چند بعد یک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه؛ بهبود کیفیت» قابلیت اعتماد» فرايندتوليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند می نماید. مه جستجوی مناطق بی فا شناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خلاء های بازاز رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است, Spit cur pS bess ومص‎ از اين طريقء استاندارد كردن محصولات خود» فروش از طريق كانالهاى توزيع ‎RSIS Hy‏ قابل دسترس نباشد از جمله مثالهاى اين استرلتزى است. مج رتبت انس ۲۱۲ ‎١‏ ‏ممکری تنهنگ با بتک پا تأمين کندگن ‎A‏ ‏تجاری می شود. ‎-O‏ = کی زمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت همزمان لستفاده کنده استراتژی , ترکیبی را بکار برده است. ‎ ‎ 

صفحه 19:
ool aisle cols oo IL استراتژی هایی که بحث آنها گذشت. عموماً مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای» نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند. این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد, ‎-C‏ استراتژی واحدهای عملیانی پا تولیای ‏اسکانات , ‎GPS) ae‏ قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنهاء میزان آتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید — .نار شا از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان» نحوه گزینش آنها و ... ‎9 ‏برنامه ريزى م كنترك: از قبيل تولية سفارشى يا انبوه؛ للجم آتبَار قظلقات » مواد‎ ٠ ‏©-. استراتزى واكذاماك" ‏20-8 از قبيل سرمايه قابل قبول» نحوه تعادل بین بدهی های کوتام مدت‌و ‏۰ ازقبیل میزان سود قابل توزیم» میزان ثبات سوددهی» نقدینگی و ‏...7 از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه؛ میزان تفویض اختیارات سره ‏2- استراتزى 25د ‎٠‏ | كتين دن 23-2 از قبيل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی» پروژه های موز تب ‎..٠-٠.‏ از قببل تاکید روی تحقیقات کوتاه مدث یا بلند مدت» کدام گرایش زماتی بهتر است ‏2020202 ز قبيل تحقيقات در شرکت یا توسط سایر شرکتها انجام می شود» میزان تمرگر با عم ۱ ‏تمرك تحفيةا” ‏20200 “تيور هبرى تحتيقات و نوآورى يا برك 1 ل ۱ ۱۳ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 20:
۳۳۵ استراتزی واحد بازاریابی استراتژی رهبر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر, را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. 37 رالات 22 در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر ئیست پیرو. باشد. « 7 استراتزى كرشه كبر: در ابن حالت شركت تزجيم مي نهد و ۳ برای خود حقط ۲5:5 ‎Ss‏ ‎iin es case oo: (Gs IG Sisal ۲‏ ۱۳ اتتترادزی اي دس استراتژیهای کلان ۰ استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را 5 ‎DUR ce Ahi oltre‏ ‎wo‏ 

صفحه 21:
یی برخورد با دولت در کشورهای جهان سوم » مخصوصاً در کشورهایی که دوات رگ اصلی قصلد کشور را در دنت دزد سول ولد اقش كلبدى در حيات و بقامشركتها اذا مى نمايد. بدين منظور شركتها ايد استرائزى نابي را ادر برخورد بان تر 7 :لكر شركت از قدرت كافى براى تغير سياستهاو رتارهاى دولت بريكوردار باش از رای تور می کند. (۱ ‏رهز" در ان حللت شرکت ترجیح می دهد بدون داشتن کوچکترین ارتیاطی با دولت» در وفع آن دا دود‎ a ‏مشکل خود رأ حل كند.‎ ۰ در اين حالت همراهى با دولت در رابطه با سياستهاى اعلام شده براى شركت مشكل ساز نمی باشد. . - در این حالت تنها راه گریز از خطر و رَيشك» اتحاد,بااتولت است. استراتژی های ملی در مسائل تجاری گاه لازم است كه در سطح مليغ مسائل ديذه شود. " 61 در كشورهايى كه نيروى كار ارزان استء معموّلاً روی صتایعی که تفر در سطح بالايى هستند و از طرفى قيمت محصول از حساسیت بالایی در صحنه رقابت بر می شود. .۰ از نظر ترکیب و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که ار کالا اهمیت بوده» با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود. ...در موردبه‌ضی از محصولات که بنا بر دلایلی تتها در مکانهای خاصی قابل تولید. می رود. ‎ee‏ ‏203020202000 این استراتژی هم صرفاً در محصولات کشاورزی کاربرد دارد. الي سفت عل و ۱۳۳ دوياره صادر مى كردد. ی حر ان جات محصرا سره مار هرت له ۰۰۳۳ ۶ 

صفحه 22:


صفحه 23:
ملازیت سازمان مأموریت سازمان»زیر بنای سایر مرلحل برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تمأمیت سازمان» چشم انداز كاملى» ترسیم می کند و فعالیتهای اجرایی آینده را مشخص می نماید. مأموریت سازمان چیزی نیست که یک نفربه تنهایی بتواندآن را تعریف و يا تصويب نمايد. ماموریت و رسالت فلسفه تصمیم گیران استراتژیک را در بر دارد و تصویر ذهنی که شرکت دوسندارد از خود ايجاد كند را تمليان مى سازد؛ ود ينذارى مؤنسة زا متدكلل تن ۱ ۱ ۳ نیازهای مشتریان که شرکت سعى در ارضاى آنها دارد را خاطرنشان مى سازد. دو يرسش مهمى كه استراتژیست» درتمامی موارد با آنها روبرو ست» عبارنند از: )6 فعاليت ما جيستة 0. جرا مؤسسه به اين فعاليت مى بردازد؟ بيتر دراكر مى كويد: مطرح كردن بنش فعاليت ما جيست؟ تتزاالف با سولن ماموريت بيانيه ماموریت ننازتتان ‎pe‏ مأموریت سازمان عبارتی است که ماهیت و مفهوم فعالیتهای آینده سازمان را بیان , سازمان قصد دارد در آینده انجام دهده بعلاوه تعهدات اصلی فلسفی که ناطز 173 تعيين مى كند. به بيان ديكر مأموريت يا رسالت عبارت از فلسفه وجودى يك سازمال با نقشی که كن سازمان در جامعه برعهده گرفته است تا با ایفای آن خدمات موردنظر را اراثه دهد. 1 وقتى مأموريت سازمان بدرستى بیان شود»افرد داغل و خارج سازمان می دنه ۶ ۱ ۲ ۱۱ آمده و شخصیت و تصورات آن چه می باشد. همچنین با واضح و روشن تعریف کردن ‎ls‏ ‏سازمان»می توان اهداف بلند مدت و استراتژیهای منازمان را تدوین نمود. ۲ 3؟ می باس 

صفحه 24:
بت باید دارای ویژگیهای زیر باشد: .0 بسیار روشن و خلاصه بیان شود © آرمانی و معطوف به آينده باشد .2 کلیه هدفهای جزئی سازمان را بپوشاند ‎aad y ally .6‏ یافتتی باشد ‏© مقاصد اصلی سازمان را بیان نماید ۳ ‏از دیدگاه ورن مک جینیز» مأموریت سازمان باید دارای ویژگیهای زیر باشد: ‎“i‏ ‏۲ سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارنبشود» معرفی ثم 1 ۷ ‎ah ane 5‏ ی و و مر ار | 1 ‏6 سازمان را از سید سازمانهامتمایز با ...با رم | ‏© به وان چارچریی ‎cis cigs sc das‏ سا ‏<. بهحد كافى واضح و زوشن باشد ‏دو بزهشكر به نامهاى كيدك و كالندء ممتقدند كه شركتهاءبه دلايل زير مأموريت خود را ‏2 هدف سازمان را به اتفاق آرا ورد تأبيد قرار دهتد ‏برای تخصیص منابع سازمانی؛ مبنا يا معيارى ارائه نمايند ‏جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند 1 ‏نقطه اتکابی بوجود آورند تا افراد برآن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنموا ‏در یک چارچوب کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشانند ‎el‏ ی و ‏مورد ارزيابى و كَنَدَر0»قراردهند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
ون سازمان آرمان؛ بیانگر نتایجی است که سازمان» تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجراى عملیات سازمان رد که معطوف به آینده است» شکل می بخشد. برعکس مأموریت که هدف را در زمان حاضر نشان می دهده آرمان توجه به آینده دارد. آرمان در واقع به این سال پاسخ می دهد که ما می خواهیم جه بشويم؟ بطور خلاصه آرمانها در سازمان بای ویژگیهای زیر را درا باشد: 220 درازمدت و نسبت به شرايط بیرونی قابل تنظیم پاش : 6 بد تست لا سان جما ‎yt‏ لخ ثرا م © © ‎٩ ٩ ٠8‏ حم تعدادی از فايده هاي داشتن أرمان ‎Se Sahat ae‏ بذ ا كذ ‎te deen, 0‏ بان 1171 800 ‎Raw.‏ ‏دلیل آن چیست. داده می شود ‎yen‏ ‎Se ls‏ سم سره سم ند بآ و قرار گیرند» احتمال تحقق و دستیابی به آن بیشتر خواهد بود ‎Ca‏ ‏یک آرمان الهام بخش می تواندمنبع انگیزشی مهم را عرضه نملید یک آرمان موفق افرلد را به چالش برمی انگیزد ‎ ‎Bo 0 

صفحه 26:
ماوشنهای سازمانی استراتژی سازمان یک گستره طبیعی از اخلاقبات سازمان امنت که بسط آن» ارزشهای کلیدی شرکت محسوب مى كردد. بيشتر سازمائها بدنبال تدوین آین نامه اخلاقینمی باشد تا ارزدهای سازمانی خود ربا کارکان ‏ سهامداران منتقل کنند. ارزشهاء برای کارکنان یک محرک محسوب می شود زیرا نشاندهنده درجه اهمیت سازمان به موارد اخلاقی می باشد. عقاید و ارزشها می تواند به حیات زیستی انسانهاء به افراد دیگر» به نیا و به هر عنصر دیگری, معطوف باشد. فرایند تنظیم و تدیین مروت اوه 0 در تدوين مأموريث ملازمان مستله ستهعات اسلث ‎singin es PONISI ASIA ANNs AS‏ ۱3 مديران بهره جست. بحث وتبادل نظر درموزدياسخهاى داده,شذه ‎٠‏ نخستين اعماج بشمار مى رود. نقش مدير برنامه ريزى استزاتزيك در اين بين بسيار حساس استء زيرا اد حاضرب 3 نتیجه مشترک رهنمون شود. < وقتى همه مديران در تهيه بينيه مأمورين نقش داشته باشدد» سازمان می ۱۶ .۱۳53۳۲۰۳۲۲ مربوط به تدوین» اجرا و ارزیابی استراتژیهای سازمان همکاریهای لازم را خواهند کرد. = بیائیه مأموریت نباید بیش از نصف صفحه یا یک صفحه بیشتر گردد. 

صفحه 27:
مه«( مأموریت سازمان مأموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاههاء یعنی چیزی بیش ازآنچه یک عبارت یا گزاره می تولند بیانگر آنباشد. به دو دلیل عمده » مأموریت سازمان دارای طیفی گسترده تر است. اگرماموریت به شیوه ای صحیح بیان شود برای نسلهای آینده؛ لین لمکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خلاقیتهای مدیریت؛ انواع هدفها و استرلتژیهای بلند مدت را مورد توجه قرار دهند ‎nS 2‏ از عبارات و جمله هایی استفاده کرد که دربرگیرنده دیدگاههای مختلف. ‏بیشتر شرکتها مأموریت خود را بصورت تجریدیببان مي کننو»انتطار‌نمی رود که نامه ۳ ۱ هدف نهایی ملموس/را ابراز نماید. بلکه می کوشد ایجاد,انگیزه نموه ر جها ده کل. ‏ماموربت سازمان باید معیاری ارزشمنه بدیت دهد تا بتوان بدان رسیله از دی استراتریهای "ده ۱ ها را انتخاب کودملبته برکتی از استراتزیستها برای تدوین ماموریت از خرب تم هون یی ۲3393 ‏برخی از پرسشهای که برای تدوین مأموریت مطرح می شود عبارتند از: ۹ ما در چه صنعتی فعاليت ميكنيم؟ ‏چرا ما وجود داریم؟ ‏جه چیزی باعث وجه تمایز ما شده است؟ ‏محصولات اصلی ما درحال و آینده چیست؟ ‏کانالهای توزیم محصولات شرکت در حال و آینده کدامست؟ ‎ ‎OF OOo 

صفحه 28:
31 4 ; 4, >a 

صفحه 29:


صفحه 30:
> ‏و تجزیه وتحلیل عوامل خاز‎ chs قبل از آغاز تدوين لستراتزيهاء يك سازمان بايد محبط بیرونی خود را مورد برزسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. تجزيه وتحليل محيط فرايندى است كد توسط أن استرائؤيتها مد وی ۱7 تهديدات قرا راه مؤسسه را تشخيّص داده و ‎SS Gar‏ = ۱۳ a a لزوم تجزيه و تحليل مدیبلا عومل ومتغیرهای محیطی» بیشتزین تأثير را روى سازمان دارتد. تغييرات ‎he aoa, SGI‏ به وقوع بيوسته: تشكيل سازمان تجارت جهانی الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری تشکیل دولتهای الکترونیک افزایش نسبی قیمت نفت ایجاد و از ‎cay‏ رفتن تعداد زیادی از شرکتها — رفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند: 20 تعيين عوامل موجود در محبط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدب لقي مي ۱:۶ ۱ 0-00 تعیین عوامل مه جوه یط که به موشمه ق ‎a es (AS se‏ ده ۵ 5 9 8 

صفحه 31:
م2 خارجی سازمان هنگام بررسی محیط مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است» آگاه شوند. عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تاثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند. فرایند بررسی عرامل خارجم/ برای بررسی عوامل خارجی, لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدرین پرلانه اتتر ایک ‎is‏ ت3۳ ۳3 به اجراو پذیرش آن خود راامتعهد کنند. می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادنمطلع دعوت به عضویتآدر آن نمود و از آذان خواستتبلاعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزازش بم کمیته پدهند. در ابل جلسا بش آبتدا عرآثل اصلی 5 موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند. لپس لت کوب رتيب نوشته میشوند.بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند. فراند »عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند: از نظر دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت» آزاهمیت خاصی برخورداز فستلا . قابل سنجش و اندازه گیری می باشند. عده آنها تسبتاً کم می باشد درهمه شرکتهای رقیب کاربرد دارند در سلسله مراتب سازمانی قرار می گيرند. فن آوری اطلاعات یکی آژابزارهای قوی در فرایند بررسی حوامل قارچی می بل د 5 (] 3 

صفحه 32:
a 6 9 GOs 

صفحه 33:
بط لباسی و قالونی عوامل سياسى هم از داخل و هم از خارج, از عمده تزين متغيرهاى تعيين كننده در موفقيت سازمانى شمرده می شود. عع وح ‎A ct tends‏ شرکت ۸۵01 از طریق بررسی پنج شاخص زير می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند: »> پیشرفتهای اجتماعی 0 پیشرفتهای فنی ©- وفورمنابع طبيعى :4 نابسامانيهاى داخلى ©- نوع سيستم سياسي. این شرکت دریافته است. هرگاه کشوری در بکی از موارد فوق نسبت به بقيه سرعت بیشتری پیدا کنده در آن کشور بکوات سياسى بوجود خواهد آمد. دواتها بشکل فزایده ای شروع به مداخله جر ازمانه هود ةأند. از طرت دیگر همه سازماا تن رویزومیباشند ‎PA CL eee‏ ‎capa‏ به قبل ‎tla las‏ ‘ 9 عوامل تکنولرژیکیر 1 تغییرات تکنولوژیگی» نت #17 1 صنایع جدیدی می گردد. عدم اطلاع از یک تکنولوژی جدیده سازمانها را مقابل يك خخ تكنولوزى بعنوان يك عنصر محَيطى تلقى مى گردد که بسرعت تغییر می یلید 1 1 پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری 13 تقریبا در هر تصمیمی که استراتژیستها اتخاذ می کننده مساتل مربوط به تکنولوژی مطرح ات ۱ در مجموع خلاقیتها و نوآوریهای تکنولوژیکی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیتهای شرکت مي قو. 

صفحه 34:
Ay Os a hs ps seo aden ‏حیاتی و در خور توجه می باشد. اما به هر حال اطلاعات مربوط به شرکتهای‎ ee glad مرا و رد بر ‎Be‏ اساس تدوین استراتژی» سازگاری با رقابت است. گرچه بسادگی می توان؛ بدبیننه با رقابت برخورد نمود. در صنعتى كه كاملاً رقابتى تلقى مى شودء كسب موفقيت و يكه تازى آسان است. قدرت اين نيروها هرجه باشدء هدف استراتزيست؛ يافتن موقعيتى در صنعت است كه سازمان مطبوعتن ‎Sy‏ ‏به بهترين نحو در برابر اين نيووهاً خودي ‎ea ube crm te‏ در امريكا شركتهاى [قيبأداراى,هفت,ويزكى هسندد! | ‎my‏ | قوجه به مستله مربوط یه سهم ‎On ©. Fe NY‏ بل بانين تر وحشتناک ات 1 ‎ .<‏ درک نوع فعلیتی که شرکت بدان مشنول است و درک دقیق شرکت بازسازی کردن نه فقط محصولات» بلکه کل شرکت در صورت لزدم ۰ ۱ یاباید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود. = _ لازمه رشد. این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود. ‎0٠‏ مردم سلیقه های مختلف دارند و از تکرار خسته شده اند ‏0 هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود ‏نقاط ضعف شرکتهای رقیب می تواند فرصتهای مناسبی بوجود آورد و نقاط قوت رقیب ببثگ و ۱ شركت مى باش" 

صفحه 35:
‎EB nah‏ آصلی شرکتها جهت کسب لطلاعات محرمانه از شرکتهای رقیب: ‏2.7 درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب ‎ .<‏ شناسایی زمینه هایی که آسیب پذبر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات آستراتژیک بر شرکتهای رقیب ‏0.2 شناسايى حركتهاى بالقوه که امکان دارد. یک شرکت رقیب بعمل آوزده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود. ‏ابزارها و تکنیکهای پیش بینی 3 ۱۰ ۰ — ‏روشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند: روشهای کمی و روشهای کیفی. ‏برلی پیش بینی آینده چندین روش کمی وٌجود دارد: ‎Gl A rine ee 4‏ — نمادى و معادلاتى و از اين قبيل رااشامل.مئ شود. ...مدای بردااز شبیه سازیهاء ملهاى تي 12 22272 برنامه ريزى بوياء برنامه ريزى بويا و مدلهاى آمارى تشكيل مى شود. ‎ee OO‏ لصا لل سس 6 ‎ ‎ ‎ ‎ee ‏تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی» تقتکیل شده اند‎ | ‏الگوهای اقتصادسنجی بر مبنای سیستمهای هم‎ ۳ ۰ ۰ ۰ ۲ ‏زمان معادله های رگرسیون قرار دارند که می توان بدان وسیله» متخیرهایی مانند نرخ بهره و عرضه‎ ‏پول را پیش بینی كرد.‎ os isis ss. eee ‏تحلیلهای مجموعه ای و آموزشهای حساسیت و کلیه فنونی که پارامتری نیستند را در بر مي؛‎ ‎© 

صفحه 36:
پیدوفتچای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد: 0 دیدگاه تخصصی ساخت ده :2 اين فن» ملاقات با افراد متخصص در موضوع؛ فنون بازی نقش» جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد. ©. دیدگاه تخصصسی ساخت دم 7 ملاقاتهای طرحریزی شده» فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری» برخی از اين فنون بشمار می آیند. © برمش و باسخ اين فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده. فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه هاء طوفان مغزی و ملاقاتها می باشد. 

صفحه 37:
جرج و تحایل رقابت مدل پنج نیروی مایکل پورتر شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر» مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا تسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بين تیروهای مزثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی» سازگار بر رقابت است. بطور کلی وضعیت رقابت برلی یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است. 2.1 چشم و هم جشمى بين سازمائهاى رقيب <. . تهديدات ناشى از ورود يا روئق گرفتن محصولات جایگزین در باژّار ‎iso 5‏ یا سا ات ایا ‏“01 قدرت تآمين كنندكان در تحميل ‎USGA as GW Atal‏ ‎S ‎ ‏قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت 3 قدرت جمعی این نیروهاء ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. ‎SA.‏ ‏اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود موفقیت آسان است. ‎ese‏ ۳9 سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد. پورتر خاطرنشان می سازد» چاچربی که او عرضه داشته؛ مى تواند به طراحی استراتژیهای قابل ‎MISS‏ ‏کمک مزثر نماید, ‎ 

صفحه 38:
بچف و هم چشمی بین شرکتهای رقیب بطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی» هم جشمى بين شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آيدء موفق خواهد بود که بتولند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. رقایت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید: DO \0 5 <0 On شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و بیش برابر باشند هنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنمت» گرایش به این می یابند که کاهش قیمت یا سایر. ابزارهای رقابت را جهت افزایش,حجم تولید. بکار برزئة هنكامى كه محصولات رقیان چدن مشب بشد که تین بای خربت ۶ ‎Di SA‏ ی هنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت» شرکتهای ضعیف رأ خرّتدازاى ر ید دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده یوار( آیند هرجه رقیبان از نظر استراتژی» طرز برخورد و شخصیت» اولویتهای شرکتیا منا کر های مبد. زیادتر و متنوع تر شوند رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شود ۳ . هنگامی که تقاضا برای محصولات مورد رقابت به کندی رشد کند - هنگامی که هزینه های خروج از یک صنعت بیشتر از ماندن در آن و رقابت کردن باشد. 

صفحه 39:
تج هاى ناشى ازورود يا رونق كرفتن متحتلزل ‎٠.‏ د ۳۳۳۲ منظور از محصولات جایگزین آن چیژی است که‌ل توانه نبزهاق ۳ 2۱ ۱۳ صنعت تولید کند» برآورده ساخته و جانشین محصولات, ن صنعت شود. اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشده گرایش به تغییر» عادت شده و خریدار از خرید محصولات صنعت مربوطه دوری خواهد گزید. کالاهای جایگزین نه تتها سود را محدود می کنند بلکه به هنگاه 38 ۱ ۱۳۳ مربوطه را از منافع کلان محروم میکنند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیّت بسبار زيادى برای محصولات تولیدی خود.ثعبین, نماید. بهترین کالاهای جایگزین آنهایی هستند که: I 7 ‏روندی را پدید آرند که بر مدای قمت آهاءسزمان می تو1‎ a ‏خود را جبران نماید‎ توسط مزسساتی تولید می شوند که سود سرشار بدست می آورند 

صفحه 40:
نچدهای ناشی از ورود رقبای جدید وتلاثلآ ای ۳ ۳ قلمرو صنعت مورد نظر اگر ورود به یک صنعت آسان باشد» به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید. شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد. تازه ولردهای هر صنعت توانمند و جدید» میل به کسب منهم بازار دارند و پاره ای موارد» منابع اساسی بهمراه می اورند. شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدیده شکل تازه ای بخود می گیرند غالبا از منابع خود بصورت یک اهرم پرقدرت» تحول می آفرینند. موانع ورود عبارتند از: ین عملکرد ضندعت درمقیاسق بزرگتتتویت جوم‌کاهش بهای تدام 1۵ ۱ رد کاهش بهای تمام شده به دلیل کسب_تجربه نیزا لمکان پذبر ابت. اقدامها و سياستهاى دولت مانند قانونكذارى؛ ايجاد موائع تعرفة ان 5 9۶ تلد ۳ ۰ ۱ مزيتهاى كاهش بهاى تمام شده؛ جدا از اندازه سازمان توليد كننده است ارجحيت مارك كالا و وفادارى مشترى نداشتن كانالهاى توزيع مناسب و نيز عرضه كنندكان مطمئن مواد نيازهاى سرمايه اى» مسئله بالا بودن هزيقة هاى ورودبه یک منت عملی ۴3۱۱ a 5 م 5 0 9 و« 

صفحه 41:
هو تأمین کنندگان در تحمیل خواسته هاق ۱ 35 تأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطلاق می شود که مواد؛ قطعات» ماشین آلات؛تکنولوژی نیروی انسانی د 5 0 ۵3 تأمین كنندكان و توليد كنندكان بايد در موارد زير به هم كمك کنند: د 5 ا 5 و غيره را براى صنعت مورد نظر تأمين مى كنند.تأمين كنندكان ميثوانند قدرت خريد اعضاى يك سازمان رد با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می شونده تحت تأثير قرار دهند. عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه: محصولات آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشد درون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشد صنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشد. انتقال از یک تأمین کننده به دیگري برای خریدار مشتکلبیا پرهزيته باشد هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزينيهواد اولیه وجره داش باق تعیین قیمتهای معقول بهبود کیفیت محصولات توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش هزینه موجودیها 

صفحه 42:
دی خریداران در تحمیل خواسته های خر به 1353 خریداران قدرتمنده می توانند سودهای بانقره شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از مبان بردارند. همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت» اعثبار و غیره بهره مند شوند, خریداران وقتی توانمند هستند که: بر خرید به مقباس وسیع تمرکز دارند با هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید كنند محصول استاندارد باشد ‎ae‏ محصول فروشنده» نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار تداشته باشد سود کمی بدست می آورند — خریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشد محدودیتهای مدل پورنره مس اولسن بر اين نكته تأكيد دارد كه راهبردهاى عمومى بورتر در سازمانهاى توليدى كأربرد ‎A) of‏ راهبردی مزثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد: 200 مشتریان را دراولویت قزار دهید ‎٠‏ دائم به نوآرری های اساسی مشغول باشید ‏6 موقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تفویت کنید ‏محدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاست ‏هنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زوايد محصول ايجاد مى شود؛معلوم نيست» مصرف کنندگان يمنا خواسته شده را قبول کنند ‏پورثر ولژه هی رون رابود ۱ 5 ‏ع تک ‏د ذا ۵ و و © ‏سس 

صفحه 43:


صفحه 44:


صفحه 45:


صفحه 46:


صفحه 47:


صفحه 48:


صفحه 49:


صفحه 50:


صفحه 51:


صفحه 52:


صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:


صفحه 56:
ج29 و تحليل صنعت: ماتريس ارزیابی عقا - 5( ۳۳ این ماتریس»وسیله ای است که استراتژیستها با استفاده از آن می توانند عوامل خارجی را در مقطع زمانی موردنظر مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه این ماتریس ينج مرحله وجود دارد: 0.7 پس از بررسی عوامل خارجی و شناسایی آنهاه فهرستی از عوامل شناخته شده تهیه نمایید حداقل تعداد آنها ده عدد می باشد ‎2٠‏ بههرعامل يك ضريب وزنى بين صفر تا يك بدهيدٍ ضريب نشان ادهنذه اهميت نسبى يك عامل مى باشد ‏2. براى هريك از عوامل؛ يىبزتبه.بين)تا© برحبيفب ميزان تطابق شرع "6 وصتما و تهديدها بنويسيد. این رتبه ها برحسب اثر بخشی اسر 3 پر ۳ ۱ شرن ۱ ‏“6 امتيازموزون هر عامل را محاسبه نماييد 1 ‏جمع امتياز موزون را محاسبه نموده تا بتوان مجموع نمره هاى سازمان زا تعيين ك3 

صفحه 57:


صفحه 58:


صفحه 59:
دبس بررسی رقابت(/60) با استفاده از ماتریس بررسی رقابت» می توان رقبای اصلی و نقاط ضعف و قوت آنهارا نسبت به موضع استراتژیک شرکت» شناسایی نمود. ضرایب و جمع نمره های متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنی یکسانی مى باشند. تفاوتها عبارتند از: 2.1 عوامل کلیدی موفقیت در ماتریس"بورتتی رقابت,,گسترده ثر آزماترایس آززیابی. عوامل خارجی هستند و در واقع عوامل موفقیت,در۳۷) ترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان می باشد 2 ‎lathe Cady ale CPM ٠٠‏ به دو گروه تهدیدها و رداق نمی شود ‏در۳۳4) می توان رتبه ها و نمره های نهابی شرکتهای رقیب ربا گر متسه کرد ‎ 

صفحه 60:
تکنولوژی اطلاعات توان مهندسی مون مب 0.15 فا و > 

صفحه 61:


صفحه 62:


صفحه 63:
تجدية و تحليل عوامل داخلى. و ‎a‏ ‏منجر رت و ضعف احدهای ای 9 نا 97 ۲ ۱۳ ۰ ee ‏ولا‎ ۰99 cays ‏و‎ hea ‏استراتويها بكونه لى تجزيه تحایل می شوند که نقاط ضعف شركت به حداقل‎ 0 

صفحه 64:


صفحه 65:
کارکنان کارکنان 21 فروش مدير ارشد als ‏فروش‎ مدير ارشد فروش 

صفحه 66:
‎TEN,‏ «داده-در این ساختار » بخشهای تولید با مالی وجود ندارد و این ساختار مناسب یک شرکت کوچک .می باشد که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تأسیس شرکت اقدام نمزده است ‏ساختار وخلینه ام این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد. کارکنان معمولاً در .وظیفه ای خاص فعال می باشند و در آن تخصص دارند ‏ساختار بخشی- اين ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد.کارکنان تخصصی فعالیت می کنند و بر اساس ویژگیهای بارز محصول/یازار سازماندهی ‏.شده اند ‏راحدهای تساری اسر در واقع شکل بهبود یافته ساکتاربخقتی مستند,ر, کرچکترین وآحد سازمانی, هستند که درانتخاب استراتژی مناسیب برٍای سازمان؛ مأمو تیا رظیفه آی به آن و اگذار دما واحدهای تجاری لستراتژیک» بخشهایی متشکل, از,,چند بخش,هستندبکه خود از بخشهای گوچکت رو پستول بازار/ محصول تشكيل شده اند. به ابن بخشهاى كوجكتر » مسئوليت و اختي[ ‎ls‏ و :های کاری خود را مدیزیت نمایند. این واحد باید دارای یک مأموریت منحصر به فرد باشد 003 رقبای مشخصی داشته باشد ‎Se‏ ‎2٠‏ بر بازار خارجی تمرکز کند 6 ‎haw‏ ‎ ‎ ‏فعالیتهای تجاراش را کنترل کند از ایجاد اين واحدهاء تمرکززدایی با توجه به عناصر استراتژیک است. 

صفحه 67:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
۳ استراتذيك ب بازاريابى كن واحد تجارى استراتژیک الف واحد تجارى ‎ul‏ 520 كالاى بازار© واحد تجارى استراتذيك الف 0 كالاى بازار © 

صفحه 69:
,يدا ناهمكئون-اين ساختار براى يك شركت بزرگ مناسب است که در چندین صنعت نامرتبط خطوط تولید بسیاری دایر کرده است. اين ساختار خود نوعی ساختار بخشی بشمار می رود فرهنگ سازمانی و استرائ وا ناتوانی در درک و شناخت رولبط بین واحدهای وظیفه ای سازمان به ضرر مدیریت استراتژیک تمام می شود. معمولًسازمانهای دولتى به روابط بين واحدها کتر ترجه می کنه بای 3 ۱۱ .توجه کرده و بها می دهند نکته مهم در برنامه ریزی استراتژیک تاکید برفرهنگ سازمانی است. با تکیه بر فرهنگ سازمانی» روابط بين واحدهای وظیفه ای سازمان به ‎SF Sach hn Yea us Oca Hag‏ مجموعه بآورهاء اننتظارات و أززشهاى يد ‎S‏ دنه و ‎ies Rar aa‏ از سا ۱۳ دیگر منتقل می شود در تعریف دیگری می توان گفت. فرهنگ سازمانی؛ الگویی از رَفتار که دز یک ,بیازامان (تصصصی شود 73 سازمان به تدریج می آموزد که برای حل مسائل خارجی, سازش با ‎SA HEL‏ داخلی چگونه عمل می کند ۱ فرهنگ سازمانی دو مشخصه آضلی دارد: ‎cat‏ يكير جكى. ‎BIOS bse vont‏ و تعهد کارکدان یک واحد است؛ نسبت به هنجارهء ارزشها با محترای فرهنگی ‎eae NYAS Rs‏ شده است. یکپارچگی فرهنگی درجه ای است که تا آن حدود درجه» تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک «سهیم می باشند 

صفحه 70:
مانی چند کار مهم را در یک سازمان انجام می دهد. به کارکنان آن سازمان یک هویث می بخشد. ۳ باعث افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان می شود. 0 باعث افزایش ثبات سازمان,بعنوان یک نهاد اجتماعی می شود ‎200٠‏ بعنوان مرجع و الگویی استفاده می شود که کارکنان از آن برای درک رفتار مناسب استفاده می کنند فرهنگ سازمانی, به رفتار کارکنان در سازمان شکل می دهد. فرهنگ سازمانی می تواند با یک استزاتژی. جدید سازگار شود و در واقع این یک نقطه قوت است. ادرف دريات كه فرطك ل ‎de SR on‏ برلتى که در شرلیط.و محیط: رو ۲ وا هم 0 را نابناکرده و یا منع از دید نها می شود. دوم اگر فرهنگ خاصی دو6گذشته اثربخش بودهء واکنش طبیعی آن است که ختی زماتی که زا نظر استراتژیک, ‎Sal‏ ‏حال رخ دادن است. باز هم خود را پای بند آن می دلند. مديريت ۱ سس و سازمندمی» وج نگیز: تام ی انسانی و کنترل. = ‎0٠‏ برنامه ریزی دربركيرنده همه فعاليتهايى مى شود كه مدير برای تدارگ يدن مور انط انجام م دهد. کارهای خاصى كه در اين زمينه انجام مى شودعبارتند از: بيش بينى»تعيين هدفهاى بلنذا مدت»تدوین استراتژیها» تعيين سياستها و در نظر كرفتن هدفهاى كوتاه مدت. برنامه ريرق لكا بلا ارتباطى بين حال و آينده است. 

صفحه 71:
یا ۸,.- دربرگیرنده همه فعالیتهایی می شود كه مدیریت انجام می دهد و منجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرتها و لختیارات می شود. کارهای مزبور شامل طرحریژی سازمان» تعیین شرایط لحراز شغل» شرح وظایف» تعیین ویژگیهای شغل» حیطه نظارنت» وحدت فرماندهی» .ایجاد هماهنگی» طرحریزی شغل و تجزیه و تحلیل شغل می شود ايجاد انيز مقصود از ایجاد انگیزه» کارهایی است كه برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام می شود عبارتند از: رهبری, ایجاد ارتباط تشکیل گروههای کاری» .تعدیل در رفتاره تفویض اختيار» غنی,یبازی ثبغلٍ» روضایت شفلي؛ تأمین لباز و نی ‎FE‏ تأمین بر ری ان - فعلیتهیی که دس ژمینه امین نوی انسانی صورث می گید" حول مگرر مس 2 منابع انسانی می چرخد. از جمله کارهایی که در اين زمينه انجام مى شُوَد: تعيب احقق , اطلام مزایای کارکیان: مطاعویت » گزینش» استخدام» اخراج» دادن آموزش به کارکنان» ‎cal 4 tas‏ .اجراى قانون اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطليان ص 0000 مقصود از اعمال كنترلء انجام دادن فعاليتهايى است كه مدير جهت حصول ارال ‎BR)‏ ‏نتایج واقعی با نتايج برنامه ريزى شده سازكار است؛ انجام مى دهد. كارهايى که در این زمیته تج مى شود عبارتند از: كنترل كيفيت؛ كنترل امور مالى؛ كنترل فروش؛ كنترل موجودى ا كلتل الي .هاء تجزيه و تحلیل انحرافات» دادن پاداش و تشویق و ترغیب آفرا 

صفحه 72:
مدير بازاريابى» حلقه ارتباط بین شرکت و مشتری و نیز رقابت است. بازاریابی را می توان اینگونه تعریف کرد: فرایندی برای شناسایی» پیش بینی» ایجاد و تأمبن نیازها و خواسته هایی كه مشتریان برای. .محصولات دارند بازاریابی به صور مختلفف نقش بارزی در برنامه ریزی آستراتژیک ایفا می کند. اولا بازاریابی یک فلسفه هدایتگر را ارائه می کند. انا بازاریابی ازطریق همکاری برای شناسایی فرصتهای طلایی بازار و" ارزیابی توان بالقوه شرکت برای بهره برداری از ابن فرصتهاء منابع مورد نیاز برنامه ریزان را فراهم مى آورد و بالاخره در محدوده.هر فعلیت»پازریبی خطمشی ها لازم برع ۲۹۳ .واحد را طراحى مى كندة , ا مالى و ب- اوار 3 4 ‎Nios Wis)! acca‏ 72 .از نظر اغلب سرمایه گرا 2 و سرا کت عامل یا معیار تعبین کننده وضع رقابتی سازمان بحساب می آید. برای تدوین استرا ‏اثربخش, بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالى مشخص كرد. ‎eo‏ ‏.شوند که استراتریهای کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند ‏:از دیدگاه ‎ah Fhe al, cas as an‏ 203 تصمیم گیری درباره تأمین مالی ‎200٠‏ تصمیم گیری درباره تقدیم سود ‎200٠‏ تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها ‎ 

صفحه 73:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 74:
لد آ- ترکیب وجود اهرم مالی کوتاه مدت و بلند مدت تأمین شده از خارج در رابطه با مقدار و زمان بری وجوه مالی تهیهشده در داخل باد با اهافه استراتژیها و سیاستهای شرکت» تناسب داشته باق مفهرم اهرم مالی به توصیف نحوه استفاده از دیون در تأمین مالی برنامه های شرکت از خارج کمک می کند. بردجه بندی سر مابه ام بودجه بندی سرمایه ای شامل تصمیم گیری برای سرمایه گذاری است و عبارتست از: تجزیه و تحلیل و درجه بندی سرمایه گذاریهای ممکن در خریداری دلراییهای ثابتی چون زمین, ساختمان و تجهیزات با توجه به مخارح؟ گاید ‎ee. WNC ie‏ باشد. ...1 محاسبه نسبتهای مالی درست مانند گزفتن عکسی,از سازمان اسزه بیانگرموقعیت سازمان در یک مقطع زمانی خاص می باشند. چهار منیع صنعت عبارتند از: نسبتهاى اصلى تجارت و هنجارهاى صنعت دان اند برد استريت تحقیقات صورتهاى مالى سالانه از سازمان رابرت موريس اطلاعات سالانه از نسبتهای مالی صنعتی و تجاری گزارش کمیسیون تجارت فدرال Boa 

صفحه 75:
MX xX ۳ ‏در ام ۱ در‎ X\K XX DAX x x 

صفحه 76:
توسعه و ييشرفتهاى فنىنوارريها و كشغيات: ز نیمه ساپتاش ند ۱۰ ۱۳ ۱ ترسعه موم ‎pM) ala tam cas cite neg‏ لین و مت ری مارد ی هر ۱۳۳ یا کالای جدید. آميخته تحقیق و توسعه شامل تحقیق و توسع پایه»تحقیق و توسعه محصول و تحقیق و توسعه فر اند با ‎ae‏ اه هاى نظزى مسائل و ۳ تحقیق توسعه ای بر جوز شود؛ دز رسكن ام شود.. ات ۲ 0 ‎ess sti ident‏ ۰ ey sii ns ans \ ‏تجهیزات تولید تمرکز می کند.‎ > ‏مدیر تحقیق و توسعه بایده زمان کنار گذاشتن تکنولوژی فعلی و طراحی و پنیرش تکلولوژی‎ ‏کند. بنابر عقیده فوستر» ناپایداری تکنولوژیک عبارتست از جایگزینی یک تکنولوژی با‎ ۲ ۳:۵۱ ‏کته قابل ترجه اين است که اگردایره تحقیق و توسعه بخواهد اثر بخش پاشد ناگزیر است پا سای‎ ‏مهم و حیاتی شرکت» طرحهای استراتژیک انجام داده و یا با آنها مشارکت کن.‎ ‏بنابراین ماموریت کلی واحد تحقیق و توسعه مواردزیر را در بر می گیرد: حمایت از فعالیتهای کنونی کمک‎ SEG ‏به كشايش واحدهاى جديد؛ توليد و عرضه محصولات جدید؛بهبود کیئیت محصولات کتونی»‎ ‏كارايى واحد توليّة”و.كسترده تر نمودن يا افزايش توانايى و.ظرفيت تكنولوزى تركلث‎ 

صفحه 77:
وظیفه اصلی مدیر تاید و حملیات, عبارتست از طراحی و راه دازی سیستمی که تعددکالاها یا خدمات موزدنیاز را با کی مشخص وا صرف هزینه ای معین و در زمالی مشخص تولید کند. راجر شرودر معتقد استکه مدیریت تولید و عملیات شامل 6 وظیفه می شود: آرابند- تصميم كيرى هاى مربوط به فرايند؛ تعيين کننده سیستم تولید از نظر فیزیکی می شود. :.2- تصمیم گیری های مربوط به ضرورتها؛ سطح مطلوب توليد و نيز بيش بينى؛ برنامه ريزى مجموعه فعاليتها؛ تشكيلات؛ تهيه جداول زمانى توليد؛ برنامه ريزى براى ظرفيت توليد مى شود. ‎ae‏ +« جردی کالا- در اینجا باید در مورد میزان مواد اولیه ؛ کالای درحال ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شود برد ی 5 - تصمیماتی درباره کارکنان ماهر, نیعه ماهرء تفتتی وآقدیریتی یت گوفته شود تصيمت در ااخصوض ازان يكرك لس قو ‎Es Toe idee‏ هستند يا خير. سیستم,های ‎le Sal‏ كاميبيكة ‎١‏ ‏چیزی که در یک سازمان» همه واحدها را به هم مرتبط می سازد و مبناى تصميم كيرى هارا تشكيل مى یکی از منابع عمده مزیت یا مصرف رقابتی را شکل می دهد. هدف سیستم اطلاعات کامپیوتری» کیقیت تصمیمات مدیریت» عملکرد سازمان را بهبود بخشد. وظیفه اصلی مدیر سیستمهای اطلاعاتی» طراحی و مدیریت جریان اطلاعات موجود در یک سازمان» کارایی و ارتقاء کیفی تصمیمهای گرفته شده گردد. < سیستمهای اطلاعاتی نه تنهابدرد بررسی محیطی و کنترل بسیاری از فعلیتهای شرکت می خورد بلکه می توان از استراتژیک در کسب برتری و مزیت رقابتی استفاده كرد.. ی موجود .0 1 وت ی 

صفحه 78:
ماس ارزیابی داخلی(8 1۳ اين ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع نفاظ قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می کند. برای تهیه یک ماتریس عوامل داخلی» عمدتابه قضاوتهای شهردی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود. این ماتریس شامل 0 مرحله است: پس از شناسایی عوامل داخلی؛ نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نمایید. مجموع این عوامل باید بين 40 تا00 عدد باشد. نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست كنيد. 0 به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک اختصاص دهید. می توان از نرمالیزه کردن؛ جهت وزن دهی استفاده نمود. در این صورت جمع ضرایب.وزني اختصاص داده شده بايد مساوی یک شود. برای تعیین وزن هر یک از عوامل می قوان از نظطرات خبرگان ‎GRIEG Car BBG CS fo‏ عوامل مهمتر را بین صفر و یک نرمالیزه نمود. 2023 وضع موجود هر عامل را با امتيازى بين تا 6 با توجه‌به محور زیر مشخصل نمی ل ابر روزن دار و 11 جمع امتیاات وزن دار را محاسبه نموده كه حداقل0 و حداكثر :6 می باشد. ‎iat,‏ ‏خواهد بود. 

صفحه 79:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 80:


صفحه 81:


صفحه 82:
معطلال حیاتی موفقیت(5 65۳) عرامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک سر با اهداف سازمانی ارتباط داشته و برای تحقق اهداف ضروری هستند و از طرف دیگز با استراتژی رقابتی سازمان متناسب می باشند. عوامل حیاتی موفقیت محدود هستند و در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهده باید آنها را مهیا کند. روکارت می گوید: برای هر تجارتی یک تعداد نواحی بحرانی محدود وجود دارد که اگر در آن نواحی موفتیت - و رضایت حاصل شود» موفقیت سازمان در عرصه رقابت تأمین می شود. گیل ویکل چنین ببان م دارد: 51 ©ها عوامل جیاتی موفقیت,فزصت»,منفعت يا ضرورت پالقوء ای است که هنوز برخی ازعوامل برای به فعلیت در آمدن آن مهیا,نشده است. موانع فرلهّم نتدن این عوامل» گلوگاههای استراتژیک را تشکیل مى دهند. گرگاه( ۴ 65) اج 3 غرصتها از طریق منافع بالقوه نهفته در آنها کشف می شوند ولی دستیابی به این منافع: عوامل لازم است. اين عوامل» عناصر مفقود شده ماه با ‎Pie‏ ‏شوند: . اولین گروه عواملی هستند که فراهم ساختن آنها برای همه لمکان پذیر بوده و از پیچینگی خاصی برخوردار نمی باشند. عواملی هستند که دستیابی به آنها با بيجيدكى همراه است ولى فعلاً در سازمال وجود ۳۱ 98 عولملی هستند که در تحقق منافع نهفته در فرصت نقش كليدى داشته و دستيابى به آنها با یوگ همراه است. به این عولمل» عوامل حیاتی موفقیت یا گلوگاه گفته می شود. 

صفحه 83:
بچگرنه عوامل حباتی موفقیت را ۵ ۳3 تجزيه و تحليل5 65 در سه مرحله انجام می شود: ابتدا باید عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی شود. برای این مرحله دورویکرد کلی وجود دارد:عینی و ذهنی. اساس رویکرد عینی الگوبرداری از یک مصداق مشابه لست. چنانچه دستیابی به مصداقی که از تشابه لازم برخوردار است» میسر نباشد» رویکرد ذهنی بکار گرفته می شود.یعنی از روشهای شهودی. در اين مرحله اين عوامل به دو دسته تقسیم می شوند: گروه اول شامل مواردى است كه دستيابى به آنهآ از پیچیدگی خاصی برخوردلره‌نمي باشدودراگروه دوع سوامل اپدر نیک تنتبابی به سا 30 ۱ فرصت باقی می مائد. در اینجا عوامل استراتزیک با قبلیتهای موجود مبازمان مقاسه می شود و متبر كن لل حباتی موفقیت را مفتص خوّاهنشود. حوامل حباتی موکت كليدى ۴و اصلیو شایستگی‌هیک لیدی ههمزاد ستند و در مجموع» ‎١ 2 peer‏ يكولبطه ديكو بین ۳ 5ه و شایستگی‌هک لیدی روند بدیل‌لین‌دو به یکیگ استّادر فضای فرصتهایاستراتژیکبه هر میزان‌شایستگی‌هیک لیدیی ‎MCSF cathy gids‏ ی لسترلتژیکک متر خولهد بود. 

صفحه 84:
مخ عوامل حباتی موفقیت سازمان صنعتی که سازمان به آن تعلق دارد . . استراتژی رقابتی» وضعیت صنعت و محل جغرافیایی سازمان 00 عوامل محیطی 0 عولمل موقتی روکارت و همکارانش چهار منبع اصلی برای۴ 65 ها معرفی کردند: سس فاكتورهاى صنعتى 1 استراتزى رقباء موقعيت صنعتى و محل جغرافيايى فكتورهاى محيطى | فکتورهای زمانی کاربرد عوامل ترفقیت ۵ ۲۰ ۳۱ آموفقيت سازمانها مديون استفاده از فرصتهلى استراتؤيك است و استفاده از فرصتهلى شایستگی های لازم را براى استفاده فراهم سازد. كرى همل اين رابطه را در يك ساختار تحت عنوان ساختار تكوين استراتزى اثر بخش أراد 000 تطيل فرصتها تطيل 5عها راهیبی استراتژیک ‎CSF‏ ا کلید دستيابريبه منافع بانلودموجود دز ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 85:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 86:


صفحه 87:
‎HEE 5‏ استراتژی ‏توجه دقيق به ‎ally lanl‏ مدت» مأموریت سازمان و تجزیه و یل اطلاعات داخلی ۶ خارمی سل ۳ را جهت شناسایی لستراتژیهای قابل اجرا را می دهد. ‏در جستجوبرای استرلتژیهای مختلف» از روشهای تدریجی و نوآوری» هر ذو استفاده می شود. غالباز مقایسه نظام یافته عوامل داخلی و خارجی برای جستجوی استراتژی ها استفاده می شود. ‏تشکیل و انتخاب دوباره لستراتژیهای هر سازمان» با تجزیه و تحلیل و تشخیص سیستم سازمانی و استراتژیهای موجوده آغاز می شود. ‏در مرحله دوم فرایند انتخاب استراتژی» محیط بیرونی تجزیه و تعلیل گردیده و اهداف و استراتژیهای جدید. تدوین می گرند. ‏در مرحله نهایی به سوال چگونه به جایی که می خواهیم باشیم» می توئیم برطیم؟ پات ۹33 »گرد ‏استراتزيها؛ باعث مى شوند كد سازمان با على مراحل تدريجى آزّ حالت كنونى خودبيا را ‎AID‏ ‏جايكاه مورد نظر در آينده دست يابد. ‏اهداف بلند مدت < ‏تصمیم گیری برای تخاب امترالوی) یل تخاب مفمای ۱۱ ۳ ۲۲ ۱ ع كلاد ‏هدفهای بلند مدت» بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتزیهای مشخصی می باشد. در اصل: استراتزيهاء راههای دستیابی به اهداف بلندمدت می باشند و چارچوب زمانی بين © تا © شال رآ شامل می شود. ‏هدفهای بلندمدت باید بصورت کمی؛ قابل سنجش,» واقعىء قابل درک» چلشگر دارای ملس مرت ۰ ۱ قابل دستیبی و با هدفهای واحدهای مختلف سازمان ساژگار پاش ‎ ‎ 

صفحه 88:
.عمدلا لافهاى بلندمدت رابرحسب رشد دارايى هاء رشدفروش؛ سودلوری» سهم بازار» میزان و ماهيت یکپارچگی عمودی» سودهر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند. اگر هدفهای بلند مدت» مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهی دیگران بزسانند. به چند دلیل موجب موفقیت سازمان خواهند شد. نخست این هدفها به گروههای ذی نفع کمک می کف قالش خوه (۱ ۵ ‎Sh‏ ‏سازمان درک کنند. همچنین برای مدیرانی که دارای ارزشها و نگرشهای متفاوت هستند» اين هدقها مبنایی پایدار ارائه می کنند که بر آن اساس تصمیم گیری نمایند. مدل هاى مختلف انتخاب ‎Pe Gl‏ مدل منحنی دوز ه عمر بر اساس اين مدل؛ هر محصول»,صنعتیا کسب و کاری دازللی‌یک دوره عمر می‌باغا پس,ز نک جیگاه هر سازمان مورد شنابنایی قرار گرفت. باید.یگوته اي برنامه ریز تهود که موز تاقهاني ۱ مرحله رشدو بلوخ خود باقی بمانند. اين مدل بعنوان يك ابزار بر قدرت در تجزیه و تحلیل شرکتهایی که ترع محصولی لگ [ ت شرکت و هم در سلح وله کنت و کر 3 ۱ oa a nn ‏خیرات موجد در چرخه عبر‎ De ‏سازمانهایی که در همان رشته به رقابت مشغولند» تغییر نماید. ترکیب این دوبعد چتدعاملی.‎ ۱۳ ‏وا‎ cpus ‏جما صل ورك‎ موقعیت مشخص هر شرکت با موقعیت سایر شرکتهاء در شبکه ای جداگانه ؛ تصوير می شود. 

صفحه 89:


صفحه 90:
بر نامه ری استراتژیک» در سه مرحله پشت سر هم انجام می شود. ابتدا توسعه طبیعی که از طریق آن موقدیت شرکت * در متریس ۸001 بطور جداگانه ای تعبین می شود. سپس در درون آن موقعیت خانه توسعه خاص تعبین می شود. توسعه خاص یک راهنمای بسيار كلى است. مرحله سوم, انتخاب استراتزى عمومى است. اين امر يك تقليل از برنامه ريزى عملياتى محسوب مى شود. كاربردو تمايش ماتريس محورلا: بلوغ صنعت بلوغ صنعت بعنوان برخورد نيروهاى معين كسب و كار در مراحل جهاركانه خلاصه شده جرخه عمر كسب و کار تیف می شود. ابن تيروها مسولا ‎ded eal‏ ید مر ‎a‏ ‏فروش» جریانات نقدی و سود کلی آن صنعت؛ مشخص می شود. مراحل چهارگانه چرخه عمر صنعت مي توالندبشرح یز نوصیف گوند: ieee صنعت جنینی صنعتی است در ‎ON hi‏ تکنولوژیهای جدیدی که قبلاً وجود نداشته یا تکار گرفته تشه وبا صنعتی که! رشد. در مرحله رشد» محصولات مورد قبول مشتریان» روبه افزایش بوده و رقبا برسر تصاحب یکدیگر میارزه می کنند. ey بوخ مره ای از اشباع زار بان می دک ۱۳ محصول را تهيه مى كنند. 1 بيرع بازار بيرء بازارى است كه مشتريان آنء يا بدايل جانشينهاى جديد و بهترى كه همان نيإزفا زا ۱ ۱ ۱۲ تغییر بازار و ذائقه» علاقه خود را به محصولات از دست می دهند. ۳ ۹ 

صفحه 91:
.هدح 2: موقعيت رقابتی شرکت در طلست مفهوم موقعیت رقابتی از مسلط تا ضعیف» بیشثر بعنوان قدرت یک شرکت نسبت به شرکتهای دیگری که در همان بازار به رقابت مشغولند» تعبیر می شود. گروههای پنجگانه موقعیت رقابتی می توانند بشرح زیر توصیف گردند: مسلط در يك بازار مفروضء فقط يك شركت مى تواند بشرط وجودء موقعيت مسلط را كسب كند. | قدرتمند یک سازمان قدرتمند. نمی توائد صرّف نظر از اقداماث ربایش ازإإستر اتقو انتجالى لكو اررق ‎SOS‏ ‏و از امتیاز معینی نسبت به رقبای خود برخوردار باشد. مطلووب یک شركت با در اختیارداشتن چیزی انحصاری در کسب و کار» نوع مطلوب محسود معقول آن شرکت که موقعیت سودآوری خود را از طريق تخصصى كردن جايكاه محذودق"كة معقوا شود. حفظ کند و بعنوان جزنی از اجزاء بازار تخصصی یا محصول تخصصی باقی بمانه از معقول حساب مى شود. ب Gee شرکت ضعیف دچار ضعفی جدی است که در بلند مدت از تبدیل آن به نو سودآور» جلوگیری می ‎SS‏ " ۳ 

صفحه 92:
پیت خانه های ماتریس ۸.01 شبکه*1 4۸0 بشکلی است که همه شرکتها مطابق با مرحله چرخه حمر صنعت و موقعیت رقابتشان می تولنند بر آن واقع شوند. وظایف متعددی بعهده نمایش ماتریس گذاشته شده است؛ علاوه بر ارائه کل ترکیب شركتهاء اشارات مستقيم و 3 ته 8 هر خانه موارد زین راادارد: متعددی برای هر خانه ماتریس در آن یافت می شود: هرخانه با سودآوری و جریان نقدی نمونه واری مرتبط است. هر خانه بر رهنمودهای استراتژیکی راجع به سهم بازار» موقعیت استراتژیک و سرمایه گذاری مورد نيازء دلالت دارد. هر خانه در قلمرو یک توسعه طبیعی واقع می شود که به نوبه خود توسعه هأیتخاص ممکن و تعدادی استراتویهای عمومی را که تونسط شرکتمی‌قواند به اجل) کذاشته شود دين کت سودآوری و جریان نقدی نمونه توسعه های طبیعی که به هر خانه تعلق دارد 0 رهنمودهاى استراتزيكا ‎Pa te ta th La‏ مل سرمایه گذاری نمونه مورد نیاز برای پیگیری اين رهنمودها همه خانه هایی که بصورت مورب از هم تفکیک شده اند» دو نیروی توسعه طبیعی يا بيشتر را دارا خواهندبود. بعنوان مثال خانه قدرتمن/ پیر بین توسعه طبیعی و خاص تقسیم 8دم مت 

صفحه 93:
‎Sa fal SO a‏ مربوط به منظور استفاده از مدل 8.101 بايد به متغیرهای زیر مقدار. داده شود: ‎ ‏موقعيت كلى رقابت مرحلة جرخا 2 حق امتيازها و حق اختراعات ‎ae‏ ‏كارليى توليد خدمات پس از فروش ادغام عمودی طرز تلقى مديريت لز ريسى ‎ ‎ ‎ ‏متغیر‌های قرت ۰ ۳ ‏موقعیت کلی فا ۱ تعريف- موقعيت كلى رقابت در مدل ‎۸٩001-‏ اند سایر مدلهای | متغيرهاى ف ‎Reg as‏ ‎ 

صفحه 94:
«طقی‌های مرحله جرخه عمر مرحله چرخه عمر ‎ADL‏ تعریف- مرحله چرخه عمر صنعتی که شرکت درآن به رقابت می پردازد. مرحله چرخه عمر می تواند توسط پارامترهای آن یا بطورمستقیم تعیین شود. در تعیین مرحله چرخه عمریک صنعت. به ترتیبی که توسط مدل ۸۸01 تعریف می شود هت من مى توالد يعنوان بارامتر بكار گرفه شاد نرخ رشد بازار» ویژگی های رقابت. وفادارى مشتزيانَ/به قاههبو نشان» نبات سهم بازاز» ‎Wel owt...‏ جدول زير مقادیر مورد نظر را براى ‎eS nn‏ مئ,آورد: 

صفحه 95:


صفحه 96:
یام بازار تعريفد تعداد و فراوانى رقباى تازه وارد يا موجود.توزيع سهم بازاردر ميان رقباو ثبات أن موانع ورودی بجز موارد تکنولوژیکی درجه سهولتی که رقیب جدید بتواند با آن واردبازار گردد با تعداد و عمق موانع ورود اندازه گیری می شود. دامنه خط محصول تعریف- تعداد و تنوع محصولات مرتبط با صنعت و قلمروی که رو به انبساط یا انقباض باشد. توسعه تکنولوژی تعریف- میزان تثبیت صنعت در یک محصول یا بیشتر» پا تکنولوژی فرایلد. كاربرد مدل = مدل-1 88 براى نشان دادن وضعيت هر شركث برحسب موقعيت رقابتى و مرحلةآجر. محصول آن ۰ متوازن کردن پوتفولیوی شرکت در ارتباط با استراتژی های مرتبط کردن استراتژیهای مشخص به هر شرکت مورداستفاده وأقع می شود. پیش فرضها رویکرد.۸۸0 فرض می کند که علیرغم ابنکه طول چرخه عمر ممکن است از ابن صنعت به آن ۳ متفاوت باشده اغلب صنایع با نظم فوق النکراز الگوی چرخه عمرپیروی می کنند. شرکتهای جونر و . ضعيفتر؛ بیشتر از شرکتهای بالغ از سطوح بالاتر ریسک پیروی مي کنند. ۲ دو فرض اساسی راجع به شركت عبارتند از اينكه منابع در دسترس شرکت به ل 8 5های مختلف آن. تخصیص داده شود و بعد اینکه کسب و کارهای موجو شرکت با یکدیگر رقابت نمی كلند. . 79 

صفحه 97:
cules 5 Tie مزیتهای مدل عبارتند از: 3 a ‏م‎ 4 تعريف مناسب وظيفه؛ بازارء موقعيت و مساعدت هر شرکت بعنوان جزئی از کل به روشی سیستماتیک و استاندارد شده. نمایش کامل تصویری پوتفولیو» بدون غایب شدن استراتژی خاص مطروحه برای هر لا58 مدل ۸۸01 بخاطر استفاده از رویکرد چرخه عمرء از آغاز تا پایان؛ می تواند عموماً در انواع کسب و , كار بكار گرفته شود. مک بتکم سنا لني جا لقدد پرخه 2 کی وا دم ۳۱ 1 لستراتژیکک سبکند. کح - 3 kOMmO) چرخه عمر یک محصول»و چرخه عمر کل یک صنعت. لزوماً همیشه از تبع نمی کند.برنامه ریزی استراتژیک که عمدتاً بر مرحله چرخه عمر مبتتی است» امکا رفتار فروش ناشی ازنام و نشان خود منحرف گردد. سس اين بيش فرض که شرکتها در هر مرحله چرخه عمر می تواند در بازار و۳۴ می 1 ج03 پوشی اززاستراتژیهای معینی از طرف مدیران منجر شود. ساختار رقابت بعنوان تابعی از مرحله چرخه عمرء می تواند از صنعتی په صنعت دیگر متفوت ۳۲ ۱ عیب عمده مدل ۸۸1 این است كه بسيار ساختاريافته است و مئ تواند به راه حلهاى خشكا و َو 7 خلاقیت توسط مدیران بی تجربه منجر شود. eile ‏به گام مجبور می"کند, بسیارگیج شوند.‎ 

صفحه 98:
3 كت 7 ‎cS}‏ 3هرست استراتژیهای ‎AIS OE‏ 6 جامع نیست ۱ از "صطلاحات ختلفو فراولنی‌استفلاد می‌ک ند انتقاد دیگر به روش دلبخواهی مربوط می شود که خطوط مورب با آن از این طرف ماتریس به آن طرف ماتریس رسم می شوند و توسعه استراتژیک طبیعی را تعیین می کنند. تغییرها و افزوده ها بمنظور ارزیابی موقعیت رقابتی» چندین مقیاس توسط چند مولف به مدل افزوده شده اند. یانگرچهار گروه ازمتغیرهایی را که می توانند در ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت به کار روند؛ بیان می نماید: ‎A Lisi als hs‏ یط با نم دقنان سرکتتازا جیهد مرت از دید مقر ول +۱ اردا. اد كليه نقاط قوت باززاريابى از قبيل ممازإتككدر اكهى هاى تجارى ‏ لفات ۳ محصول و طراحى ببيكه يندى 1 :ا ب.... كليه نقاط قوت توزيع فعلى شركت در ارتباط با کلالهآی تاو > 95 از بل شهرتهای تجاری»نیروهای فروش» مهارت خرده فروشی و شبکه فیزیکی ‎RSA‏ .. کلیه نقاط قوت فنی و تکنولوژی محصول,» تولیدپردازش و تهیه مواد او 

صفحه 99:
میس گروه مشاورین بستن(66 13 این ماتریس که یک نمایش دو بعدی از وضعیت واحد کسب و کاراست که با نزخ رشد بازار و سهم نسبی بازار تعیین می شود. بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان» چبزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارایی های شرکت می تامند. کانون برنامه ریزی ماتریس66 8 » جریان نقدی فرلهم آمده از هریک از ولحدهای کسب و کار شرکت است. موقعیت رقباء روی منحنی تجربه؛ بر حاشیه های سود و نرخ تحصیل وجوه نقد» توسط واحدکسب و کاراثر گذلر است.واحدهای موفق کسب و کار» در طول مراحل,میانی و آخر چرخه عمر خود؛ وجوه نقد تولی می کنند که به وبة,خود بایذ در واحدهای کسب و کاري که پیش بیشی می تک و آیلا* ۶ جوه 9 ( 331 تولید کننده سرمایه گذاری ند اين مدل ضمن فرموله كردن استراتزیهان ‎colt shy hs in ta eee aE‏ تجزّيه و» تحليل استراتزيك توليد كنندكان و استفاده کنندگان متابع موسسه را سهولت اين روش فرض 866 اين است كه رشد و سودآورى» ‎thon‏ سهم واحد كسب و كان استراتزيكه به جهاز ‎a eS‏ افزايش سهم بازار حفظ سهّيازار برداشت واگتلری دح ۵ 3۵ 

صفحه 100:


صفحه 101:
دوفت05 8 براى شركتهايى كه داراى فعاليتهاى متعددی هستند مورد استفاده قرار می اكيردو مى تواند موقعيت جند محصول رابطور مقايسه اى مورد ارزيابى قراردهدو پس از تعيين محل آن درماتريس استراتزى هاى مناسب زا تشخیص دهد. روش استفاده در ‎en ee BCG‏ 4 ؛ روى محور عمودی ترسیم می 2۰ برحب مقياس ‎Ge BS eae‏ ح ا ‎Ye‏ ل یاج 8 اناد به حاون م حي لد ان بازار مورد نظرء اندازه گیری می شود که مقیاسی ‎Grip Med‏ سهم نسبى بازار معمولاً بين صفر تا یک است. عدد0.0 بر روق‌محول ۳۸6 ۱ نشاندهنده نقطه وسط است و به این معنی است که شرکت رهبز بازار اس ۱۳ منحنی تجربه و صرفه جویی ناشی از مقیاس» نسبت به رقبا مزیت رقابتی دار3. 

صفحه 102:


صفحه 103:
‎Guus lass Lai 4p BCG Bo‏ و کار در هر یک از چهار مدل شبکه, یک اسم تخصیص داده می شرد. ‏| ناه دا ‏گاوهای شیرده ‎0٠‏ علامتهای سولل ‏0 ا سكها ‏۰ این قبیل واحدهاء دارلی سهم نسبی بالایی از فروش در بازار بوده و در عین حال» نرخ رش سنعت- ‏نیز بالا می باشد. در چنین موقعیتی باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای روی آنها صورت پذیرد تا موقعيت آنه ‎cu‏ شده و رنه تاره ی مروت ‎RS‏ ۸ ۱ ۳ دهند. . ‏نا تن العف م کته رگ و ور تقد کت صنایعی فعالیت می کنند که نررخ شدشان کاهش یافتة اسستا( آنها معمولا ستارو کشک گاوهای شیرده معمولا دارای رشد بازار ناچیزی هستند. ولی سهم زیلای از رم ‏واحدهای که در اين وضعیت قرار دارند دارای سهم نسبی اندگی | ولی در صنعتی که رشد فروش بالایی دارد» قرار دارند. اين واحدها نیاز بة 23 جک خیش ‎tals Sas ads Jd‏ تک برد با ا ۱۳ نمی کنند. ‏3023 اين واحدها سهم نسبى بازلر اندكى داشته و رشد صنعت نيز بسیار پائین می باشد. سگ علامتی اس , كه هم نقاط ضعف داخلى و هم تأثير كذارى شديد تهديدهاى خارجى بر واحد را نشان مي لهذا ‎" ۳ ‎ 

صفحه 104:
یات روشت) 8 . موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصولات را از بعد رقابتی مشخص می نماید با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف» می توان براحتی واحدهای سودآور را مشخص کرد 200 هر واحدرا می توان بطور جداگانه و براحتی تجزیه و تحلیل نمود 0 برای تصمیم گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان ولحدهای مختلف تولیدی سازمان» می توان از این روش استفاده نمود a ‏معایب‎ 0. ناز ‎ee‏ یت ‎eae‏ ‏صورت می 6 ی ميرك 2 5 2505 راض 0 ماتريس 866 نمى تواند نشان دهد که آیاواحدهای مختلف با صنعتی که در آنها به با گذشت زمان مسیر رشد را می پیمایند با خیر 1 303 ارتباط قوی بین سهم بازار و سردآوری که اساس این ماتریس است در صنایع: ‎PR‏ ‏کند. A=) fo) 3 Rt Se IS 08 Sulton NS ‏اررض‎ اليا صرى كن مس در جار وضعيت ود وي سر كد عل ۱۹۰ ۱ در هر حالت را نمی تواند منعكس سازد 5 تخیرات له مهم پزار و تخیرات میاه رد باه ۱۳ تمه اند ملاک تطیل مااتتعصامت ‎1c $i)‏ مقتضنی ی ام مسا ما ‎Sly‏ 5 

صفحه 105:
لايس ‎clang‏ فرصنهاء نقاط قوت وت( ۲1 1551 همواره چهار دسته استراتژی در اين مدل مطرح است: ‎pS‏ شرکتیعهمند استکه همواره در موقعیتی‌ترار داشته باشد که بتولند با بسهرد گیرعاز نقاط قوب حدلكثر استفادم از فرصتهاىمحيطورا بنمايد. ‏:7 - ليناسترلتزوير لساساستفادم از نقاط قوتجهتجلوكيرىاز تهديدها بنا شدم لست ‏1- هفاز ليناسترلتزى كاهشنقاط ضعفها استفادم از مزيتهاوي قوم لواستكه در فرصتهَاق ‎aa ‏۲ در این‌حاكهناز استرلتژی کاهش‌حتی|-لاکان قاط طتعقبو ‎ly aes‏ ‏لازم به ذكر است كه تجزيه و تحليل فوق»تنها موقعيت استراتقيك را در يى مقطع زماتي منیذم نشان می دهد ‏در مدل0۲) 5۷۷ پس از لیست کردن هریک از عوامل قوت و ضعف ‎ipl Ay‏ کمک تکنیکهای 6۴۴ و ۱۳۴ بدست می آیند و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به 66 تلاقی هریک از آنهاء استراتژیهای مورد نظر حاصل می گردد. ‏کاربرد دیگر مدل07 5۷۷ مقایسه نظام يافته اى از فرصتها و تهدیدهای کلیدی خارجی با حتها 3" که بمنظور تشخیص یکی از چهار الگوی یادشده میا موقعیتهای داخلی و خارجی موسسه صورت می" ‏الگوها منجر به استراتزیهایی می شوند که موارد زیر را پیشنهاد می کنند: ‏استراتژی تهاجمی يا توسعه اى را توصبيه مى كند ‏استراتژیهای تنوع را توصیه می کند. ‏استراتزى با كرايش تغيير را حمايت مى كند ‏استراتذى تدافعئ را توصیه مى كند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۷ ۷ 1 ۷ 

صفحه 106:


صفحه 107:
محال بياده سازی تجزیه و تحلیل۲ 51/0 پس از اینکه اطلاعات مربوط به تقاط ضعف و قوت و اطلاعات مربوط به فرصتها و تهدیدهاء بدست آمد و طبقه بندی شد» ما می توانیم ماتریس 5۷۷07 را تشکیل داده و از آن استفاده نماییم. برای ساختن ماتریس 0 مرحله را باید پیمود: لیستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد» تهیه کنید لیستی از تهدیدهای اصلی که در محیط خارجی وجود دارند؛ تهيه كنيد فهرستی از نقاط قوت داخلی تهیه كنيد فهرستى از نبط ضعف سازنانتهيه كت نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کزده و تنیجه را در خانه مربوط,در گروه استراتزيهاي0 5 بنويشيد ; تقاط ضعف داخلی و فرصتهای خارجی رابه هم مقایسه کرده و نتیجه را دز کره, ‎WON‏ a ‏بنویسید.‎ «۰ rs ‎glo ine bi 0‏ را با تهدیدهای خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در گروة متا ‏در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شود ء به اين ترتيب كه ابتدا جدولی تهیه شده که در آل ‎٩‏ عامل رابصورت دودویی با هم مقایسه نموده و عواملی که بر روی هم تأثیر دارند را با علامت نشان می دهيد. عواملى كه بيشترين تأثیر را روی هم دارند» بعنوان عوامل اصلی آنتخاب خواهد شد, ‎3 ‏دض‎ ١ ‎ 

صفحه 108:


صفحه 109:
| +) t) +t et] ty Fy ‏اع‎ ++ 

صفحه 110:


صفحه 111:


صفحه 112:


صفحه 113:
ماتر یس 5/15 Sheets cost nit cu 

صفحه 114:
Wee ‏به هنگام پیشنهاد استراتژیهای5 ,5, و ۷۷۲ » هدف» تعامل سازمان با استفاده از عوامل محیطی, در‎ "۳ ‏ممکن است مورد غفلت استراتژیستها قرار‎ + as woo ee 6 دسته راهکارهای پیشنهادی0 50:57:۷۷ و ‎Sy Dales 5 Agel ys 5145 atts pl Sal Ves WT‏ عامل محیطی با یک عامل درون سازمانی تولید شده اند و کمتر امکان ترجه به تمامی عوامل محیطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پیشنهاداستراتژیها ی فوق وجود دارد. ماتریس ارزیابی موقمیت و ‎lil IS)‏ ۶ ۳ این ماتریس دارای چهارخانه است که عبارتند از: استراتزیهای تهاجمی» محافظه کارانه» تدافمي و رقايتى محورهای ماتریس» نشاندهنده دو بعد داخلی( توان مالی 5 ۴» مزیت ژقابتی2) بو دو بعد خارجی(ثبات محیط5] و صنعتی15) می باشد. برای تهیه اين ماتریس بايد به ترتيب زير عمل کرد: کفیرهایی را تخاب کید کمست هار ‎ese cls Leia‏ به متغیرهای شاخصهای 5و 15 نمراتی از 6 (بدترین) ت6+(بهترین) بدهید 213 08 نیز نمراتی از 4 تا۵- بدهید. مر میک رای تانق اب جع رد بر تاد ره ‎Sig‏ ‏شاخصهای اصلی ۴5/۱5۰۵ و 5] بدست آید. = بر روی محورهای ماتریس» میانگین نمزه های ۴5۰۱5۰6/۵ و 5] را قراز دهید. میانگین شاخصهایٍ ‎X on )CAIS‏ 4( 5 تکیت کع رد ‎ee‏ ‏جبری» مختصات نقاط ۷26 را نشان می دهد. از مبدا مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژی است که بر ای سازمال ۰۰۶ ۰ شود. 9 MO Oa 

صفحه 115:


صفحه 116:


صفحه 117:
ماتریس ارزیایی موقعیت و اقنام ‎(SPACE Matrin) 955 jul‏ ثبات محيط )129 ‎fee]‏ تولنصنعت 19) ‎eae ale ۱73‏ |= ان هل بده إن عل any 

صفحه 118:
ملاس داخلی و خارجی(16) ماتریس]1 بر روی دو بعد قرار دارد: 0 مجموع امتیازهای موزون حاصل از ارزیابی عوامل ماتریس(۱۴]2) بر روی محور افقی ‎0٠‏ مجموع امتیازهای موزون ماتریس(۴۶]) بر روی محور عمودی ‏0 برای تهیه ماتریس داخلی و خارجی بايد از جمع نمره های نهایی حاصل از بخشهاء استفاده کرد. در ماتریس داخلی و خارجی» جمع نمره های نهایی» بر روی محور افقی از 4 تا 00/0 نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است. نمره های 0 تا00/0 نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 0 تا,6بیانگر قوب ثتزکت اببت»,همین,ترئیب برای ماتر یس ار زیبی ام خارجی صادق است. ‏انين دو ماتریس ‎TE BCG‏ تفاوتهای عمدمای وجود دلرد: ‏03 محورها متفاوتلق ‎٠‏ ماتريس! نسبت به ماتريس 866 به اطلاعات بيشترى نياز دارد ‏كارهاى لستراتزيك اين ماتريسها متفاوت است ‎ 

صفحه 119:
ia (017 ۱۱ 0/3 99 2 99 1 ۳۹ 4 3.0 2.0 10 ait 1 itt 1 3.0 eat IV V ۷1 20 Pits ۱2 VIII IX 

صفحه 120:


صفحه 121:
i مورد انتظار و ناج ادهآل» نیازبه عواملى بيش از انتخاب استراتؤى براى سازمان است. 9 مراك ار سازمان از بالا تا بائين» بر همه سطوح بخشى و وظيفه اى اثرات شديد خواهد . برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر جيز بايد يك برنامه تفصيلى تدوين شودكه جف حيار كرت للقي راک ام تب امد مر ۱ ۱ ۱ ‎٠‏ در بر كيرد. تدوين موفقيت آميز استراتزى نمى تولند اجراى موفقيت آميز آن را تضمين كند. Awe «1۹1+ می توان به روشهای زیر» وجه تمايز بين تدوين ر ‎aa FEI Lal‏ ‎٠‏ یروا 1 . در تدوین استراتزی» بر بخشن کید شود . در اجرای استراتژی بر کارآییتاکید می شود قبل از عل قزار | تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است. اجرای استراتژی یک فرایند صلیاتی است رین ‎ech gaat‏ اجراى استرلتزى» مستلزم داشتن انكيزه ويزه و مهازتهاى رهبرى سنت تدری استراتزی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است اجرای استراتزی مستلزم ايجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است 

صفحه 122:
ددكجاى ساليانه اهداف سالیانه که به آن هدفهای کوتاه مدت نیز گفته می شود؛ بيانيه هاى مشخصن و قابل اندازه كيرى مواردى است که انتظار می رود» زیر نظر واحدهای سازمان در کمک به دنتیابی به استراتژی اصل ‎BE‏ ‏کار به انجام رسانند. مهمترین ویژگی اهداف سالبانه عبارتند از: چازچوب زمانی» تمرکز» شفافیت و قابلیت اندازه كيرى. هدفهای سالینه بعنوان رهنمود برای عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای. سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند. در کل سازمان» هدفهای سالانه بید قبل اندازه کیری‌سازگار,,معفرل» چلشگ و روشن ۳ ۰ اک همكان رسانده شوئد. از نظز بعد زمانى متناسب بوده رابا بأداشلها/مرايا (اتتتيميها ‎PE RSA‏ هدفهای سالیانه باید با ارزختهای مدیران و کارکنان سازگاا باشد و به شیوء آی آشکار تست ی ‎PEN‏ ‏شده سازمان را مورد«تأتيديكرار_ده! هدفهای حملیاتی ‎t‏ حصول به اهداف ساليانه» استرلتژیهای وظیفه ای» یعنی يعنى وسايك و راهكارهاى رسيدن إل ابن روشنى تعيين شوند. برنامه هاى عملياتى يا اهداف عملياتى يكل نله باه هی ‎ae‏ ‏درون مؤسسه لست. برنامه هاى عملياتى كه حلقه ميانى فرايند برنامه ريزى استرلتؤيك محسوب من شوند» نقش متفاوتی در فرایند برنامه ریزی سازمانها یفا می کنند. اهداف عملیاتی» از طریق سازمان دادن و فعال کردن زير واحدهای موسسه از قبیل بازاریابی» مالی مناج . انسانى و ... با تدوين اهداف و اقدامات كوتاه مدت در فعایتهای جاری به فرایند آجرای استزاتزی ‏ ‎ea RES‏ 

صفحه 123:


صفحه 124:
فرایند اجرای استراتژی. 2-7" ‎esse) |‏ EAC ery ovate شیابیمنبع»تعین فیاصل و تامین ‎bas‏ تعیین کارهای کلیدی مدبریت. | 9 ۳ | کنترل 7 10000 الل سا رسيدكى مستمر به كفايت مكانيزمهاى | يا در صورت لزوم تغيير در ساختار سازمان و تفويض اختار وتعين ‎Ss ea‏ ‎a | ro‏ 9 ee مشخص کردن اهداف هریک از مدیران a Pear ‏لو‎ ۱ ود | 

صفحه 125:
Gls Yorn تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدبریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر ابن نکته تأکید می شود که منابع بر لساس اولویتهایی که به وسيله هدفهای سالانه تعیین شده انده تخصیص یابند. هر سازمان حداقل چهار منبع داردکه برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند؛ منابع مالی» منایع. فیزیکی» منابع السانی و فنی. در هنگام انتخاب استراتژی» منابع بایستی جهت اجرلی آن با استراتزی همراه شود. ابزار تخصیص ,ماب روش ابتدایی جهت تخصیص منابع در فرايند اجراء از طريق سيستم بودجه بندی است.یکی از)پییتمهایی که درون سازمان برای بودجه بندی منابع بکارمی رود»,بیبتغ بودجه بندی سیک عمر کالاشت که بوسيله مؤسسه ليرزيكلر بكار رفته است. اين مؤسسه اعتقاد دارد؛ نقدينكل]أهزين” ‎os.‏ درآمد و هزینه های سرمایه ای باید در طول سیکل عمر کالا» متغیر باشند. ‎i‏ تصمیمات تخصیص منابع معمول سالانه؛ اینگونه اتخاذ مى شوند. ولی از این جهت اهلیت داد کیت = سازمان اطمينان مى دهندء مدير استراتزيك بخوبى دنبال مى شود و ها ی( م3 ۱ استراتزى آينده عمل مى کنند. روش ديكر ماتريس كروه مشاوران بستن است كه يكى از ايزارهايى است كه استراتزيستها مى تواللة جهت ‏ ارتباط دادن تخصيص منابع در انواع استراتزيها استفاده نمايند. 

صفحه 126:
مار استراتژیک استراتژی و ساختار نمی توانند مستقل از هم تعیین گردند. استراتژی بدون ساختاری مناسب» بندرت توفیق می يابد. به دو دليل تغيير در استراتزيهاى سازمانی» ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. اول» ساختار عاملی است که شیوه تعبین هدفهای بلند مدت و سیاستها را تعیین می کند.دوم» ساختار ۰ تعبین کننده شیوه ای است که منابع» تخصیص خواهند یافت. توجه به منابع زیر» برای مدیرانی که درصدد ایجاد یک ساختار سازمانی می باشند» بسیار مهم است: ساختار یک غایت نیست بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف می باشد ساختار بهتر» وجود ندارد نااربی های عملیاتی. ارلن خدمات نامناسب به مشتویانممشکلات رتاطیار ‎POSS LSE‏ نشان دهنده عدم تطابق استراتژی با شاختار است مهندسی مجدد و ظهور محيط بوياى فعلى و ربت شديد جيني باذ اروز رركي أو ۳۱۶ الكو ا اولويتهاى مديريت شده است. | متا در ‎(OQ‏ ایده مهندسی مجدد تتتط هامار و چامپی بیان ده بو ار ‎een Rare‏ است که شرکتها برای موفقیت در دنیای امروزء نمی توانند ثتها بر بهبودهای جزئی تکیه کنند» بلکه , بايد بدنبال تغييراتى بنيادين باشند كه لنهاء آن رأ تفكر كسسته ناميدتد. مهندسى مجدد از وظايف؛ شغلها و ساختار سازمانى فراتر رفته و به سراغ فرايندها مى رود. فرايند» به مجموعة ای از فعاليتها اطلاق مى شود كه نتايج آن براى مشتريان ارزشند است. 5 مهندسی مجدد. مستلزم بررسی تمام گزینه های ممکن است. تاکید مهندسی مجدد بر بهبود کارایی و کاهش ورودی هاست . ‎ee ue‏ 

صفحه 127:
i ie ‏رات از اهمیتی فراوان برخوردار است. در طول زمان» ساختار وظیفه ای باعث شده است که مديران و‎ . ‏وظیفه يا تخصص خود به امور نگاه کنند نه از زاویه ازآئه خدمات به مشتری» کیفیت‎ lear ‏محصول یا عملکرد کل شرکت..‎ در مهندسی مجدد یک شرکت, برای درهم شکستن مواتعی که به صورت واحدهای وظیقه ای بوجود مي آینده از فن آوری اطلاعات استفده می کند و بر مبنایفرایند کارهاء محصولات با ستاوردهاء یک سيستم كارى بوجود فى آيذ؟ یکی از مزایای مهندسی مجدد» این است که به کارکنان اين فرصت را مى دهد تا به شبوه ای آشکار» اثرات کار خود را بر محصول نهایی که بوسیله شرکت ارائه می شود. مشاهده کنند. مهندسی مجدد به مستله کارکتان و مشتریان, نه متاقع پا رفاه سهامداران توجه می کید " ( معمولاً مهندسى مجدد بر تمودار يا ساخثار سازمان 2 ين بيج ‎wads Pa‏ شود. ولی در آن شیوه انجام کارها تقییر خواهد کرد. 0 ta tes ۳٩ ‏الى‎ Gr desclnsess (01 Se Ban مؤثرترين عامل موفقيت طراحى مجدد؛ توجه به عوامل فرهنگی و منايع انسانى. ‎Age oe‏ ‎oni‏ مجدد شركتها به ؤرفى ساختار توت از کر ار - مشتریان کار کنند و ياداش آنها ‎ey‏ در مهندسى فرايندها بايد با استفاده از مهارتهاى روابظ ۰ مس ۱۳9 نفس» خطر پذیری و گرایش به دگرگونی» احساس اه شرکتهای وظیفه گرا, از كارمندان انتظار دارند که متررات را رعایت کنند. در صورئیکه مهلسی ۰ ۱ 5 نیازمند است که بتوانند راه و مقررات را خود بوجود آورند. 

صفحه 128:
بای مجدد فرایندهای کست و کار مطابق گزارشات گردلوری شده در 967200 موارد فعالیتهای مربوط به مهندسی مجدد به اهداف لازم خود 3 2 ب نرسيده است. سه مورد اصلى از دلايل شكستء به قرار زير مى باشد: فقدان انتخاب مورد مناسب براى بررسى به دليل عدم واضح بودن» غير مناسب بودن و عدم توجيه انتظارات ناشى از فعاليتهاى مهندسى مجدد عدم وجود روشها و ابزلر كارا و قابل اطمينان و مناسب براى انجام فعاليتهاى؟51 8 بكاركيرى ناقص يا نامناسب روشها ايجاد انكيزه براى معندستي مج ویژگی های مشترک 8۳۲ عبازئلد از د 5 830 م ۵ 5 يك حركت بر مبناى تيم با استفاده از یک متولوژی ساخت یافته شامل روشها. تمرکز بر فرایندهای کاری بجای کارهای وظیفه ای بازسازی فرایندها در عوض سازمان ۱ 4 فرض بر انجام يك كار با يادكيرى زياد له تفکرکلی و اقدام موردی اج فمايه ب صورت پر ‎ics ea‏ گیری عملکرد و تعبین نتایج که باید ارزیابی شوند تعیین تکنولوژی مناسب برای انجام تغییرات 

صفحه 129:
_پی‌ههیت ترتیب موارد مشترک برلی علت شکست؟] 13 بصورت زير است: شروع غير هماهنگ و چند جانبه عدم تعهد به ایجاد توانایی در داخل شرکت متولوژیها و روشها و ابزارهای ناکافی و نامناسب تلاش برای انجام تصمیمات کلیدی از خارج از شرکت. عدم توجه به تغییر ساختار سازمانی و سیستم اطلاعاتی همراه با تغيبر فرايند عدم توانایی برای تطابق سریع فرایندها با دیگاه ها و اهداف سازمان» ساختار سازمانی و مدیریت عوامل کار عدم توانایی در بکارگیری تکنولوژی های اطلاعات و تنظیم دوباره سیستم اطلاعاتی با سرعتی که برای یک حرکت پیوسته مناسب باشد عدم تمایل و تعهد مديريت سطح يالا و عدم درك أن 2 ‏لیر | د تدك مون‎ sae تجربیات نشان داده که پیده سای جدی؟] 3۳ برای یک سازمان بسیار پیچیده و هیک ۳۳ يرا ن معیار موفقیت» اطمینا ن از این است که دلایل شروع پروژه برای توجیه فعاليتها و هزيته شرکتهای بين المللى ارزش انعطاف يذيرى و بويايى فرايندهاى كارى در ‎wal IY Spe colleen Jo‏ 48 قادر باشند باسخكوى تغييرات محيط بيرامون خود باشند, شح م و دسترسی سریع از طریق شبکه جهانی وب و قوائین تجارت جهاتی 3 مرزهای فیزیکی» اقتصادی» جغرافيايى و سياست جارى كه براى حفاظت توليد كنندكان درون مرزى از رقابت بين ی ۱ وجود داشتندء از بین برده است. همچنین نحوه تعریف یک شرکت نیز تغییر کرده است. د 5 م ذ 5 0 <ذ 5م 

صفحه 130:
خی لام تدم اول:دلایلی كه نياز به تغييرات توسط811 را توجيه مى کنند » عبارتند ازاة ترساز شكست احتیاج به تحول ساختار سازمانی احتیاج به انسلاف پذیری آدم درمز توجیه مهندسی مجدد باید با برنامه ریزی آغاز کرد. پنج قدم برای برنامه ریزی۹] 3۳ رجوه داره: ‎0٠‏ برنامه استراتژیک را ايجاد كنيد يا صحت أن را برسى كنيد ‏ارزيابى يا ايجاد برنامه سيستمهاى كارى ‏0 ارزيابى يا ايجاد برنامه ساليانه كارى ‏ايجاد معيارهاى.ارزيابى كارايى فرايندها ‏2 تعيين فرايندهاى كارى مورد نظر برلى بهيود 1 ‎َ ۳ es My ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎UT‏ اهداف پروژه از اهداف استراتژیک ناشی شده است؟. آیا فرایندهای کاری اصلی و فاکتورهای اصلی. ‏د ها هط 3 

صفحه 131:
وهای اندازه گیری و اهمیت موزد کاری. موردکاری با استفاده از 0 فاکتور عمده می تواند تعریف شود: زمن استفاده کارا از تجهیزات نتیجه حاصل از کار اولویت دهی به امداک فرایندهای کاری در یک پروژه88 8 باید طبقه بندی شوند تا بر اساس آولویت رسیدگل 5۵ برای اجرای یک پروژه ‎8۳٩‏ نیازمند توجیه هستیم. بزتاق توجیه نیازمند. اعداد متام هبنيم. خی از اين ارقام هزینه ای هستند و برخی کیفی. به اين ترتیب مدلی ساخته می شود که یش بینی نتیجه پروژه را در خود دارد و قابل بروزسی هت ۱ 

صفحه 132:
27 برنامه ریزی پروژه های مهندسی مجدد با استفاده از متولوژی انتخابی قدمهای زیر طی می شود: تعیین فعالیتهایی که باید انجام شود تعیین اینکه چه خروجی هایی از اين فعالیتها موزد نیاز است تعیین لینکه چه ارتباطی بین فعالیتها برقرار است تصمیم گیری در مورد فرایند اجرا اتعيين تيم پروژه تخصيص و برنامه ريزى منابع زمان بندى و بودجه بندى ‎CLE‏ آماده شدن براى مهندسى مجدد ‏شروع موفق یک پروژه؟] 8۳ وابستگی زیادی به ‎Sl Al St‏ متولوژی و ‎Bais‏ ‏تیم تشکیل دهنده ژر و ۳۲1۹۵6 ۱۳ تیم 8۳ زمانی موفق است که: م پشتیبانی و تأکید بالاترین سطح مدیریت را داشته باشد ‏افرادی که در فرایند دخیل هستند و بخشها يى از فرايند را مدبریت می کنند» شامل شود در چارچوب فرهنگ و ارزشهای سازمان حرکت کند ‏آموزش ها و ابزارمناسب برای ‎8٩‏ را داشته پاشد ‏ح ۵ ه و 0 ۵ 2 ‎ ‎ ‏د 5 ها 3 

صفحه 133:
By يك تصوير كلى از يعم را 18 322 0000 تعلق خاص به فرايند موجود نداشته باشند دارلی قدرت درک ارزیابی و ازائه روشهای جدی بش پر انرژی باشند. 8 شبیه سازی طراحی و فرایندها مبانی فاکتورهای انسانی روشهای رسیدن به اتفاق نظر و همکاری . ی 

صفحه 134:
۱ قادر به ایجاد و نگهداری موثر و کارایی دانش مورد نیاز باشد تضمين افزايش يكيارجكى دانش توليد شده را بکند استفاده از نماهاى كرافيكى براى وشن كردن ارتباطات یک مرجع مناسب برای استفاده مجدد از دانش ایجاد شده ر بوجود آورد امکان همکاری تیمی را فراهم کند استفاده صحبح از روشها و متولوژیها را تقویت کند = امكان برقرارى ارتباط با ساير ابزارها را داشته باشد 0 1 = a as ۰۳:۳ ‏تا لهند‎ ey FE ee اندم بدجم: تجزيه و تحليل و بررسی وضع فعلی در زمان بررسی وضع موجود هدف تشخيص عوامل بازدارنده در فرایندهای موجود است. هستند که از رسیدن فرایند به نتایج مطلوب جلوگیری می کنند. در این مرحله مدارکی: می دهد» بوجود می آید. مراحلی که در شرح فرایند موجود باید طی شود شام تأخرآنها نيز مى باشد. اين دنباله مى تواند شامل موارد زیر باشد: 00 ارتباط علت و معلولی ارتباط زمانی 0 ارتباط منطقى ۱ همجنين شامل تعيين زمان لازم براى انجام هر فعاليت نيز مى أشي ونيز هزينة فا كه فنالا 1011| 0 تن دن اك ( ل إن 

صفحه 135:
دوجن #زرسی وضع موجود شامل موارد زیر است: 00 مشخص شدن ورودی هاه خروجى هاء كنترل هاو منايع دنباله انجام فعاليتها و تقدم و تأخن آنها ‎٠‏ معیاری برای کارایی فران و هزینه ‏0 يك ليست از عوامل بازدارنده ‏ارتباط بین واحدهای کاری — كليه تجزيه و تحليل يك موقعيت جديد بابک مش و ۱ ‏می دهند وارتباطبین آنها چینننت؟ = آدم شم: طراحى مجدد ‏هدنت این قد دنر کرفن یکایا پر تهب ‎a SN el‏ برای طرح مجدد باید اصول زیر را در نظر داشت: بايد اين مرحله را همانطور كه از نام آن برمى آيد تلاش برای طراحی دانست اصل دوم اين است كه اين يك فرايند نيست بلكه مجموعه اى أز مهارتهاست طراحى اشياء نقش اصلی در طراحی فرایند دارد ‎é‏ ‏اصل شکست و تخصيص- فرايندها بايد تا مرحله اى ريز شده بشند که بطور واضحی یتوا ماع تخصیص داد, ‏وابستكى منطقى و فيزيكى وروديها و خروجيها بايد مشخص شود ‏بايد به اين نكته اشاره نمودكه هر جقدر كار با دقت انجام شود نمى توان كفت كه لتيجه بايد توجه كرد كه هر فرايتدى معمولاً علاوه بر محصول مورد ‎BECKS cle A UG‏ فى ‎OC ae, as eS‏ ما ‎OS OR‏ “ان عن ذا ‎7١‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎DDOO BOs 

صفحه 136:
‎SL‏ پیاده سازی ‏بعد از ‎ONG aM‏ طراحی دوباره شد احتیاج به یک برنامه برای حرکت از وضع فعلی به وضع اموجود ‎re a hn‏ لاد کر استفاده از ساختار استاندارد مديريت ‏مديريت تغيير 3 مر تيير ادو جزء مرقعيت و خطر تشكيل شده كدان مانتال لاقنت ۱ فرد» سازمان يا جامعه را به مراتبى بالاتر از آنجه آغست .,نتؤقة#دهد. #© ' ‎Sia Fy ios les i ong th ie a ct‏ پدیده ای بسیار جديد و منفك از گذشته یا خلاف تمامپاورهای پیشین را در خود جاي دا اش ديرش هر غييرى كه ‎eT Iie BGT Ie ees‏ د ولی رویارویی با بسیاری از اين تغییرات؛ اجتناب نابذير است. ‎١‏ ‏فرايند مديريت استراتزيك نيز مى توائد تغييرات عمده ای را بز فا و فرها سيل ليا 0 مى توان مقاومت در برابر تغییر را بعنوان بزرگترین عامل منحصر بفردی دانست که اجرا 5 مورد تهدید قرار می دهد. در بسیاری از سازمانهاء مقارمت در برابر تغییر به خرابكارى؛ غییت. شکایات و دادخواهی های بی پایه و اساس و نان دادن بی میلی در ‎GEIS‏ ‏مساعى با دسث اندر كاران مسازمان. سيت مديريت تغييير عبارتست از فرايند حركت از وضع فعلى به سمت يشم انداز در آيندء که با درجه ای از ال همراهآمت 3 , به نوبه خودمی تواند منجر به زحمت برای برخی از افراد یا همگی کارکنان گردد. ‎ ‎ 

صفحه 137:
<< aOR ae 

صفحه 138:
جد «ازمانها به تغيير نيازمنائد؟ روشهاى غلبه بر مقاومت كاركنان در ‎DBE Ds‏ 3 كد \O0O0300 Py OR Ono) 

صفحه 139:
a فرهنگ وبستر تعارض را بصورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات تعریف می کند. تعارض در افراد و گروهها یک امر طبیعی و نتيجه محيط رقابتی است و زمانی اتفاق می افتد که نیازهاه خواسته ها؛ لهداف» عقایدو یا ارزشهای دو یا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتی نظیر خشم» درماندگی» داسردی» تضطراب و ترس است. چون افراد مختلف» نسبت به ان دیدگاههای متفاوتی دارند. به نظر برلسون و استیز» تعارض عبارتست از دنبال كردن اهداف متضاد و ناسازگار؛ يا حداقل ظاهراً ناسازگار» بطوری که دست یابی یکی به بهای از بست دادن منافع ديكرى ‎J SB‏ رابینز» ضمن بیان وجوه مشترک تعاریف مختلف از تعارض که به عقیده وی عبالتتد انز درک و آکامی مخافت کمیابی و ممانعت؛ آين تریف را از این فرب آژانه می ده: تعارص زول كريب که( آ طرف الف بگونه ای عمدی سعی می کند تا کرشش: های,برا از و ناکامی ب؛ در رسیدن به هدفها یا پیشبرد علاقه مندی هایش است» ختثى 556! دلايل تعار كك افراد 2 + ۱ ‎S‏ یه ‎Gis om‏ 3 ارزشها ‎ff‏ ررشها gi. om ‏لراک‎ at pal ‏احلسات:,‎ 7 

صفحه 140:
مجادل محدله یی بحث و جدل بن دو با هل بر ملق ۱۱ ‎at oles‏ و و ود ما طریق بحث و جدل است. تابت- آگ برن و نیمکوف» رقابت را چنین تعریف می کنند: رقابت عبارت از کوششی است که شخص برای. کنارزدن دیگری از وصول به هدفی که مورد نظر هر دو آنان است» بذل می کند. بر اساس این ‎ee‏ مخالفت- فرايندى اجتماتتئ است که آن. اشخاش يا گر و110 ۸ ین بد .كه مطلوب” آنان است يا نیست» باز می دازد: مخالفت را صورت 5 مهم د ‎ci‏ ‏كشمكثر ‎FA Niles ee oo‏ ۱ أن رقايت مثبت يا سبقت جويى قرار دار ‎١‏ ‏مصالحه- افراد زماتى از ان زرك ددمي كد ع نيو يست ورين مم حت 1 خی ند نيستند. يعنى ارضاى برخى نيازها برايشان كافى است. 

صفحه 141:
فزایش عملکرد گرود کاهش علکرد گروه رفتار تعارض أشكار 22 ‎COTS‏ ‏زیک مساعی ۱ درک تعارض eel 

صفحه 142:
‎Ting‏ بالقوه ‏برای بروز تعارض. فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط يا علل تعارض» شامل سه دسته هستند: ‏درک تعارض و شخصى كردن ‏در صورتی که شرایط مذکورء موجب ناکامی شوند. امکان بالقوه مخالفت؛ بصورت عمل در خواهد آمد. لین شرایط تنها زمانی می توانند به تعاروض شدید تبدیل شوند که یک یا هر دو طرف درگیر» صنمهببینند. یا از آن مطلع گردند. ‏رفتار = ‏ریک از در دک ار ری ‎ge‏ ‏جلوگیری بعمل آورد» می توان گفت کهاین مرحله صورت گرفته ات . ‏نتیجه ‏تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقبله با تعارض» بيامدهايى در بر دارد. اين سازنده ياشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند با بالعكس مانع عملكرد زیان آور باشند. ‏تعارض سازند ۳ ‏تعارض سازنده به ایجاد روشهايى براى مديريت مسئله با فرايند » منجر می شود. افراد را به داشتن ارا تشویق می کند. بین افرادی که با هم کار می کنند» هماهنگی و همکاری بوجود می آوز و را مشخص می سازد» روحیه گروهی را بهبود بخشیده و خلاقیت و نوآوری را تقویت می گند.. ‏تعارض مخرب. منبع اصلی مسئله یا مشکل را مسدود می کند. متابع و امکانات را از فعالیتها , تصمیمات ۱ می سازد. مائع تستکک‌کیری می شود و روحیه گروهی رات ۱۳۳ ‎— ‏مت و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 143:


صفحه 144:
کفلان و ارزیابی د م 0 5 كيد اذ ۹ » 

صفحه 145:


صفحه 146:
‎Ded,‏ موضوع ارزیابی ‏مدیران ارشد و مدیران عملیاتی» باید آن دسته از فرایندهای اجزا و نتایجی را که می خواهند کنترل و ارزیابی کننده مشخص نمایند. باید تمام حوزه های مهم را بدون توجه به دشواری امر» اندازه گیری و ارزیابی کرد. ‏تعيين استانداردها و معيارهاى ارويابى ‏استانداردهايى كه براى اندازه كيرى عملكرد مورد استفاده قرار مى كيرند» شرح دقيق و مفصل اهداق استراتزيكى هستند. آنها در واقع اندازه و ميزان نتايج عملكرد مى باشند. ‏ارزیابی عملکود = باید در زمان مقرر» عملکرد را اوزیابی اندازه گیری کر ‎«ls‏ انسیا تنس« = ‎ ‎ ‏اگر نتایج عملکرد واقعی در داخل و محدوده دامنه تغییرات مطلوب قرار دارد» بای ار متوقف کرد. ‏انجام اقدامات ال ‏اكر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد» باید اقدامات اصلاحی را الجلم داد . . ‏براى تعيين موضوع ارزيابى؛ مى توان با رسم ماتریس ارزیابی عرامل داخلی و خارجی, مبانی اصلی ‏ ۱ استراتژیهای سازمانی را مورد بررسی قرار داد. یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی بر تغییراتی که در نقاط قوت و ضعف رخ داده است» متمرکز می شود. یک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی به استراتژی هایی می پردازد که شرکت بصورتی موفقیت ۱ برابر تهدیدات و فوصیتهای موجود عمل نموده است,. = ‎ 

صفحه 147:
دويز شكري ان تيه ري كدر معطلوى قار ا ‎eae‏ .۰ شم رس ورد " ۳ 

صفحه 148:
بالتآردهای ارزیابی و کنترل رسیدن یا نرسیدن سازمان به اهداف یا مشخص شدن لینکه تا چه حده موفقيت كسب کرده است» می تواند بوسیله مقیاس با استانداردهایی درک شده و اندازه گیری شود. استانذاردهاء معیارهای مطرح شده برای اندازه گیری نتایج واقعی است. ارزیابی استراتژی به دو گونه انجام می شود: - ارزیابی در پایان دوره 0- ارزیابی در فواصل معین. اندازه گیری کیفی را میتوان جهت ارزیابی جامعیت یک برنامه بکار برد. معیارهای کمی که مترادف با قضاوت عینی است» برای ارزیابی چگونگی عمل مؤسسه در مقایسه با سوابق آن یا عملکرد رقبا بکار می 2290 برخی معیارهای اندازه گیری مثل بازگشت سرمایه برای ارزيابی توانایی بخش با شرکث» در حصول به یک هدف سودآور» مفيد مى باشند. نرخ بازگشت سرمایه » می گوید که چه اتفاقی افتاده است نه اينكه جه اتفاقق خواهد:افتاد معیارهایی که سودآوری را پیش بینی می کننده اصطلاحاً كنترلهاى هدايتكر مى ‎SS‏ ارزيابى عملكرد ساز ةم محاسبه عملکرد» يكى از فعاليتهاى مَهَمََ امت كه يه هذكلم آرز ی ۱ ۱۳ 4 ارزیابی عملکرده نتایج مورد انتظار با نتیج واقعی مقایسه شده و انحرلف از بونامه ها زا لتك عملکرد فرد را ارزیابی نموده و میزان پیشرفت در جهت تأمین هدفهای بلند مدت مورد نظر را تعییت می نمایند. شاخصهایی که برای ارزیابی لستراتذی مورد استفاده قرار می دهند» باید قابل سنجش ویراحتی قابل تأیید باشد. يك سيستم كنترل اثر بخش نیاز به پیش بینی دقیق دارد. 

صفحه 149:
Sis Se Sa Ale lt) ارزیابی قرار كيرد ©- اهداف مورد نظن — ۳ ۱ کنند و استراتزیستها بدین وسیله می كوشند ‎hat gd Se 7‏ وه 0 ميس رهن رقب جد ميس عذرد رقت بم وخ لصوف راك ای مذ اطع سورد سه ی وو شد 5 2 ۳ a eee es = ‏درآمد هر سهم‎ ٠ بو َ Spe رشد فروش بازده حقوق صاحبان سهام. قیمت تمام شده محصولات و مبزان کارابی سر دزي مت ۰ ۳۰۰ یت ۳ بیشتر شاخصهای کمی موفقیت شرکت را در مسیر بلند مدت؛ تعیین ‎٩‏ تعیین شاخصهای کمی همواره از قضاوتهای شهودی استفاده ۰ ۳ Se ele een ‏تا‎ HEEL 

صفحه 150:
یلاق آرزیابی کیفی ارزیابی عبارتند از ‎a‏ آیا استراتژی ها در تنوری و عمل روشن و واضح هستند؟ ‏آیا استراتژی ها از فرصتهای محیطی داخلی بهره برداری کامل می‌نماید؟ ‎0٠‏ أآيا استراتزى هابا وضعيت منابع شرکت. در حال و آینده سازگاری دارد؟ ‎20٠‏ آیاشرایط عمده استراتژی ها و برنامه ها و سیاستهای عمده ای که از استراتژی ها بوجود آمده؛ بطور درونی همبستگی دارند؟ ‎8 ‏آیامیزان رسک مورد قبول توسط امتراتژیستها مشخص شده است؟‎ ٠ ‏0 ایا استراتژی ها با معیارهای مود قبولعامه‌مناسب‌می‌پاشدارم ۰ ( ‏.یا استراتژی ها با ارزشهای پرسنلی و تأکیدات لسامبی‌مناسب می‌پاشند؟ ‏ و ‏., آیالستراتژی ها محرک کوشش ر تدهد سازمانی لحي ميا لزن | ۱ ۳ ‏35 آيا خراسته هاى وليه اتراتزيستهاء در مر زاره بآ رت ۲۳۳۵06 ‏2 آيا استراتزى ها دازای یک چارچوب زمانی مناسب می باشند؟ مر ‏اندازه گیری و ت۱1 7۳۱ ‏در اينجا مسئله اين امت كه جه زماي بيد ارزبی سور کیره ۱ ااا ‏شود. ‏با فزض اينکه ارزیابی کیفی صورت گرفته است و تصمیم بر حرکت هماهنگ با استراتژی است لوسرم مهم اين است كه در چه زمانی باید نتیج را ارزیابی کرد؟ ‏هدفهای بلند مدت» برای اجرا بایستی به مراحل زمانی متوسط تقسیم بندی شونده سپس به دورء های سالته و فصلی تقسیم شوئد». 

صفحه 151:
يك سيمتم اطلاعات مديريت » جوت گزارش دمی ی و کمل تیچ موی ماه ‎ga‏ ۰ ساتدتتمد ‎ee)‏ تصمیم گیری مورد یس ا مستلزم تيرك ‎Baar‏ ‏7 0207 : - هیچ سازمانى نمى تواند از دست تغييرات قرار كند. براى اينكه سازمان در تسد ی هلاق مويك يق رن ناكزير است اقدمات اصلاحی رال آورد. 1 ‎a‏ ‏اقدامات اصلاحى موجدب افزايش نكرادي,مديزان ب كاركلان حو مد 555 ۲ ۱ 5 دو پزوهشگر به امهای هاسی ر,لانگ هم در‌شورد بات آسااحي دیگه زیر ‎=e BH‏ اغلب مقاومت در ‎A hy‏ جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی تون تنا با دلب فرد به سیب احساس ترس از دست دادن مقام؛ انتقد از شايستكى هاى کنونیخود جدید. رنجش به سیب کنار گذاشته شدن» ناتوانی در درک نیاز» احساس نامنی» طریق مشاركت دادن افراد و توضيح كامل درباره تغييرات بر اين مقاومتها فائق آمد. 1 ارزیابی مستمر استراتزی باعث می شود که استراتژیستهانبض شرکت را در دست گیرند و بای اجرای ‎٩3‏ ‏تست اش و . کارتر بلس مزایای حاصل از ارزیابی استراتژیوا بدیث... رد: زین یت می شید که یرت ده الم ‎TS‏ ‏اقدامات اصلاحی شوند و برخی از نقاط ضعف را بهبود بخشند.. 3 " ۳ 

صفحه 152:


صفحه 153:


صفحه 154:


صفحه 155:
Fees (OOO) oH J ‏کارت‎ روش ارزیابی متوازن » چارچوب جامعی را برای تبدیل ‎ee‏ ۳۳ از معیارهای عملکردی» در اختيار مديران اجرائى. ۱ ‎Oe‏ ‏دیدگاه yo ‎fac 5‏ 007 ۳ يادكيرى و رشد به ارانه یک . مشترک برای شفاف نمودن امتر ا 71 های موقعیت فعلی و آتو رش ©856 سعى بر اين نيست كه افراد و واحدهای سازمانی + مر ا ‎Sn‏ ‎ 

صفحه 156:
دیدگاه مالی ‎RAE‏ ها شرکت. خوب عمل می کننده یکی ازدیدگاه های 6 85 به همین موضوع اختصاص می ‎dace gn ee‏ بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر؟ در قسمت دیدگاه مشتری در 85 آن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند برداخت؛ توسط مديريت شناسايى مى شود و نيز معيارها 9 ككطيكرد واحدّ كسب و كار در اين واحدهاء طراحى مى شوند.اين معيارها عازن ار 750 رضایت مشتری \ ‎Af‏ حفظ مشتری 8 ا جذب مشتریان جديد افزایش سودآوری مشتری سهم بازار یا سهم مشتری 

صفحه 157:
دیدگاه فرایند کسب و کار ۰ اين ديدكاه فرايندهاى داخلى اساسى كه لازم است م در أنه ب تعلى برسده توسط تم مديريت شناسایی می شوند. اين فرايندها كمك مى كنند تأ سازمان بتواند به اهداف زير دست يابئذ؟ ‎ORRIN *‏ “4 تامین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالى فوق العاده تمرکز معیرهایفریندهایداخلی بر روی آن دستهاز فا‌هست که ی ۱ ۳ ۱ ۱ مشترى و دستيابى به اهداف مالى سازمان دازئد. : روشهاى سنتى بر كنترل و بهبود فرايندهاى موجود سازمان تأكيد دارند. اما در روش ۳ مرا ‎rs 7‏ درمین تمایز روشهای سنتی با 135 ۰ فرایند نوآوری؛ در دیدگاه مذکور است. سيستمهاى سنتى » به اندازه كيرى عملكرد بر روى فرايندهاى تحويل محصولات به مشتریل قعلب و ۳ ‎a‏ بلند مدت خلق ارزش استء محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شركتهاى امروزی جهت دستیابی به عملکردمالی بهتر در آینده می باشد. 

صفحه 158:
= دیدگاه یادگیری و رشد . . . ‎eee ao‏ ا . اين ديدكاه ‎la Caley:‏ 00000 را شناسایی می کند. بعس ‎tus‏ ام کارکنان سيستم هاا رويه هاى سازمانى. اجرا 856 اهميث دارد؟ كارت متوازن؛ معيارهاى سنتى مالى را در درون خود بكار مى كيرد. اما معيارهاى مالى تنها حگایت گذشته سازمان هار مزر مى كنددو ابن برأى كديقى هاى عصير صلطتن ۰5 7 و ساختار 85 توازنى را بين معيارهاى بيرونى داخلى » بوجود مى آورد. اين معيارها بر اساس. ما 

صفحه 159:
بعلو لن‌یسکو وش‌مدیریت())) از دیدگاهسهامداران چیست؟ ‎ar er‏ معیارها: اهداف کمی( مثلا 00 درصد) 1 ۳ براى تأمين رضايت سهامداران) ‎Corea oe ae 0‏ ديدكاه مشترى بايد كسب ‎(as‏ أكسب وكار بايد به تعالى برسيم؟| = بح 3 سك ‎en PLR) ۳‏ معيارها معيارها ساب ۱ 2052 ابتکارات 1 براى رسيدن به جشم انداز شركت: جكونه قابليت اتغيير و بهبود را حفظ مى كنيم 057 er ‎er‏ ابتکارات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 160:
06050 ‏به عنولنیکسیستم مدیریب9)‎ o-— سازمان ها از آن بخشی از 856 که بر روی اندازه گیری متمرکز است» جهت انجام موفقیت آمیز. فرایندهای اساسی مدیریت بهرم پردار یم كلن ‎Be Ip gh‏ ‎g‏ شفاف سازى وانتقال جثم انداز و ستزاتزی انتفال و ايجاد ارتباط بين أهداف و مار ها ۱ ۱۰ ۱۳ برنامه ریزی؛ هدف كذارى و يكبارجه سازى ابشکارات استراتژیک ارتقاء بإزخورو يادكيرى استراتزيك شفاف سازى و تبديل جشم انداز و استراتژی در روش ‎BSC‏ آن دسته از فرایندهایی که به منظور دستیابی به عملکرد مطلوب و سهامداران» از اهمیت اساسی برخوردار هستند» در کانون توجه و الثقال و ايجاد اتباط بین اهداف ومعیارهای استراتژیک پس از تعبین اهداف و معیارهای استراتژیک این اهداف و رم ها ۳۳ ارتباطی مختلف به سرتاسر سازمان انتقال يابند. 1 856 ممجنين مرجب جب وجه و تعهد مديرانارشة و ‎alg el sack‏ كسبو كار در سازمانمىشود. 

صفحه 161:
< برنامه ریزی. «دف گذاری و یکپارچگی ابتکارات استراتژیک بیشترین امتیاز) 85 زمانی است : هدایت تغییرات ؛ سازمانی استفاده می شود. مدیران. مت اش اه مر مسر سس سک ور در انجاح 85 ترجب ند کلیه میت هوبرنمه امن ند تمرکز و یپرچگی مورد نز بای 14۱ مجدد و برنامه های تحول است.. 1 ‎oe‏ یه مسر و مهم ترين جنبه ©1852 در فرايند مديريت سازمان باشد.اين فرايند» تأمين كننده قابليت. مق درس تدشب ‎١‏ ona 0 Lal ae ‏اما كافى نيستند. سيستم هاى كنترل مديريت ؛ برای.‎ atid ‏برای استراتژی؛ ضروری‎ = ۳ ۰ ‏مرا مت و کرت اسر زا‎ ۱۲۲ inc بنابراين» سازمان ها نيازملد يادكيرى دو حلقهء اى تن دیزی دوه آی 7 لس ودرا سول دز أصول ‎Gok‏ شده با شواهدء مشاهدات ر تجربيات ‎eae‏ 

صفحه 162:


صفحه 163:
۹ ۳ + ene ‏تم‎ Bien see als د و معرفی کنند, ‎re 9 ca. er‏ رد انتظار ‎ooo wean‏ مرتبط نمودن اهداف مالی به استراتژی واحد كسب و كار" نورتن و كابلان سه مرحله | در جرخه عمر كسب و كارهاى مختلف ‎RS A‏ رشد قثییت 7 رای ی 

صفحه 164:
اسف مقیبرای میک لد که وه مب ۱۳۱۱ مرحله رشدء روى ‎ee‏ از مخارج برای توسعه محصول و ور هاى جديد توزيع محصولات می در مرحله تثبیت» تاکید بر میرم ند ‎nt‏ ‎yan sl sh‏ و حاشیه سود می باشد. در مرحله بهره برداری» متوجه جریان نقدینگی می گردد. گذاری ‎oo‏ هه ‎LP = av‏ طراحی و توسعه روش ارزیابی متوازن با مذاکره و گفتگوی اثر بخش بین مدیرآن ار 3 شرکت واحدهای کسب و کار و مدیران ارشد شرکت در خصوص اهداف مالی خاص هر واحد آغاز شود. 

صفحه 165:
۰ . ‏مدیریت ریسک‎ oo چنفچه يخواهم مديريت مالی ‎pty ts yy‏ بای ‎PES 09 Bay eo‏ ‎eee‏ مدیریت بازده مورد انتظار و مدیریت ريسك برقراركنند. بنابراين» بسیاری , خود تعيين مى كنند كه به مسئله ریسک استراتژی آنها توجه دارد. | كسب و کارهء اهدافی را زمينه هاى استراتژیک برای دیدگاه مالی ‎a‏ ‏بای هم مهف رخ تا ‎ee‏ ‎=e as, 3‏ کاهش هزین و بهبود بهره ورى — ‎2٠‏ بهره بردارى از دارايى ها و امتراتزی سرمایه گذاری ‏رد د رک 0 0 ‏عمومى ترين معيار هدر ‎PAIS Soke‏ هم در اتفاده قرارمى كيرنده ‎she‏ ازه فوخ ود فووا واي لكل ‎a ds So ‎an‏ مشتريان جديد ‎emer oul‏ ۳۳ : ‎Kad‏ ‏_ ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 166:
۱ ‏ال‎ See ENE y) ‏خود افزایش دهند.‎ 1 ‏رس‎ ‎[۱ iirrer eet Pe reer bee an: ee eee Ente ener Sere Le Seeley ts) ioe a ‏ل‎ 2b) RCM DLS EES OEE ST eer we le Ten Emcee ees) Oe tae Se Stee Ee eS De nc SS bate Oe oc Brera s ee eelarS Ver RY ep eC e ie re eer erm ony ‏ا‎ ato) 

صفحه 167:
۲ کاش هزیده های صلیعی ۰ ۳ از شرکت هاء به طررجدی در تلاش هستند تا هزینه های اداری و توزیع و فروش خود را کاهش ‎a‏ دك |( دروم مشک هايا ‎ee‏ ‏میت و او ;+ — ‎a. 0‏ بهره بردارى از دارايى ‎abated‏ ۳ هر ی ۱ ی ها را چرخه وجه نقد ۱ لل 7۲ لت چرخش وجه نقد از که مواداولیه » پل ‎ais,‏ تا زمانیکه. erica. ‏اولیه »پول پرداخت می کند» شروع وا‎ on eo 5 ۹ hb 

صفحه 168:
BPS on rss 1 اج ها ودم لسع 5 اجمع أورى وجها انقد از مشتريان 0 hy 

صفحه 169:
دارایی ها بر وری پروژه های سرمایه گ نه سرمایه گذاری ها 0 

صفحه 170:


صفحه 171:
دیدگاه مشتری . 5 سب دی فک اه یش هم وق هو هه معمولا در بیه هی مموریت دا شركت مان ارت ددم درا مر ور 3 جد عر ۱۳ دا موي د نتف اف قي مج مر ۱۲ بخش بندی بازار حي در ‎I‏ id استفلده | ری باید علاوه بخش ‎Dibra gt‏ 1 ود رین ان 00 ‎Ce‏ 5 ع توت ع لاس ل ا شتاسایی کند. 

صفحه 172:
ارتباط معيارها 

صفحه 173:
۳ سهم بازار و مشتری. ا ابن فى يلاوو مشتزان ‎a et ste‏ ام یک از مشتریان را محاسبه كنقد. ايك روش مناسب برلى حفظ با افزايش سهم بازار در آن دمته از بعش مای رار > ۰ ۱۶ ۰ ۳ کنونی در آن بخش ها می باد. 9 ۳ نت ۳۳ 

صفحه 174:
دا بازارهای هدف 2 ) ی‌و بازار رس 

صفحه 175:
‎ao‏ ویژگی های محصول ‎whe Aone‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 176:


صفحه 177:


صفحه 178:
م |( های داخلی كسب در ارتباط با ديدكاه فرايندهاى داخلى كسب كا مانب یی دای ی زک رای سیب لل ا 0 يشنهاد مى شود يك زنجيره ارزش كامل براى فرايند داخلى تعريف شود.اين زنجيره ارزش با. سو رسد بارش سکس دا و ا ‎“Jit‏ فرایند طراحی اهداف و معیارها در دیدگاه فرایندهای داخلی» يكى از عميق ترين تمايزات بين 8856 و سيستم هأى عملكرد را أشكار مى سازد. ابه مازمان هاشروع به اشافه كردن متيازهان عل بك و چرخه زمانی در سیستم : ‎“ae ao. os‏ ۱۲ . یگ تهبود. محنوب می شود اما ی در جهت بهبود عملکرد. کاریکپارچه و منسجم صورت می گیرد. ۱ ۱۳۱ 75 4 _حه 5 ی یی چا ی چم ی ل ‎ae‏ و کاهش هزیده نمی تواند سازمان ها را به يك شایستگی منحصر به فرد هدايت كند. اجراى اين فعاليت ها شايد منجر به حذف موقت رقبا و بقاى سازمان ‎SDE SS‏ مزیت رقابتی مهم که ضامن ‏ ضامن بقاى بلندمدت سازمان باشدء نمى انجامد. 

صفحه 179:
7 ۱ ١ 0 ‏ا ا ا ام ا‎ 0 ‏ل‎ eye! كك 4 . خدمات پس از فروش مطالعات نشان مي دهند در بسیاری از شرکت هاءاثر بخشی» کارآبی و بموقع بودن در فرایندهای نوآوری حتی با أهميت تر از تعالى در فرايند هاى عملياتى روزمره مى باشد. بويزه در شركت هايى كه جرخه طراحى و توسعة محصول طولانى است . فرایند نوآوری همانند یک موج طولانی از لق ارزش است. كه در آن شركت ها ابتدا بازلا هأى جديدء مشتريان ۱ ‏ا ا اا ا‎ ene bye شرکت ها اقدام به طراحی محصولات جدیدی می کنند که آنها را در رسیدن به بازارها و مشتریان جدید و see See We Tee Eee Oe Tera) فرایند نوآوری از دو قسمت تشکیل شده است. ابتدا تیم مدیریت تحتیقات بازار را با هدف تخمین اندازه بازار» ماهیت 1 نیازمندی های مشتریان و قیمت مناسب برای محصول مورد نظر به راه میاندازد. سپس به بررسی فرصت را ‎REO Pw‏ 

صفحه 180:
فرایند نوآوری فرایند خدمات پس از فروش فرایند عملیات فرایند نوآوری lis ‏نیازهای مشتری.‎ 

صفحه 181:


صفحه 182:
گسترش روش های مدیریت کیفیت جامع و رقابت مبتنی پر زمان در چند سال اخیر توسط شركت هاى Oe ToS ew ‏ال ل ل ا‎ cera) ‏مختلف به معیار های سنتی حسابداری هزینه باشند.‎ چنین معیار هایی می تواند شامل اندازه گیری انعطاف پذیری و همچنین ویژگی های ‎Can ce ee pte‏ ا ۳۹| شرکت هایی که بتوانند ویژگی های متمایزکننده محصولات خود را شنأسایی کننده ‎Oe er EE ee Seer Tee he ry‏ و ‎BTS‏ مى كند. 

صفحه 183:
مرحله نهایی در زنجبره ارزش فرایند کسب و کار داخلی» خدمات پس از فروش می باشد. خدمات پس از فروش » شامل فعالیت های ضمائت و تعمیر» رسیدگی به نواقص و برگشتی ها و پردازش پرداخت ها وت شرکت هایی که تلاش می کنند انتظار ات مشتریات هدف را در خدمات پس از فروش برآورده سازند» می توانند ‎ie Sw its Iee Se lc se) DET ene‏ ۱ ۳ یکی دیگر از جنبه های خدمات پس از فروش, شامل فرایند صدور فاکتور می باشد. 1011110 1 532315171711 زمانى هزينه و-كيفيت فرايند هاى صدور صورت حسابء جمع آورى و حل اختلافات مى باشند. 

صفحه 184:
فریند خدمات ۳ در فرایند نوآوری 

صفحه 185:


صفحه 186:
1 Perr) 5 200 gre ee ‏دا‎ a, ه مورد تأیید قرار می گیرد و صرفا حوزه های سنتی سرمایه گذاری» و توسعه برای محصول جدید در اين روش مورد توجه نیست. خود به سه دسته بندی اصلی برای دیدگاه رشد و یادگیری دست یافتند: سیستم های اطلاحانی ی» ایجد الگیزه و یکپارچه ‎BIS OA‏ ‎en ye 2)‏ ۱ مدر 7ك 00 0200 ‏ا ا‎ Te ee Free mn MONO Crh Anny (1# ۳70 ny Cann heme Mi lic gu), FERS ۹ 

صفحه 187:
فررتزء ر سرام ‎I SS yy yt‏ رم سل << سم ود سس ‎ys‏ را ۱ .۱0 ‎٠‏ رضایت کارکدان ‏حفظ کارکدان ‏_ بهره وری کارکتان. 

صفحه 188:
سرا را را ار ۱ ‎a)‏ هاى مختلف بررسى رضايت كاركنان مى توائد شامل موارد زير باشد: 0 RUS RES Or TP ene: ory s re eye Seer) ‏راز دواير و بخش هاى مختلف موردبررسى قرار دهند.‎ ere ‏ال‎ oi, Pur CaCIPVYE ‏رو‎ ‎RSP ce Se eS Ts SB STS Cee rae ee acer ele 

صفحه 189:
بهره وری کارکنان» معیاری است که تاثیر کلی و انباشته ناشی از ارتقاء مهار و روحبه کارکنان نوآوری» بهبود ‎of Ben eye seb yrs 25) Ne ple enyER yer yu\r‏ 1 ‎COM Peel MPC Cem eee Co ep race Nee‏ | CS (Bee Romer ‏ا‎ 5 01111111 e یک مشکل در اینجاست که هزینه های مربوط یه درآمد مورد نظر در اين معیار مورد توجه قرار نمی گیرد. ‎Peres perme eb ide ee ree acl yr‏ 010111 كاهش مى يايد. تخایرابن در آمد سرانه کارکتان» معیارتحلیلی مناسبی محسوب می شود به شرط آنکه ساختار داخلی کسب و کار 'بطور بنيادين دجار تغيير و تحول نشده باشد. 0 تا ا ا ۳ 4 بازلمرزی نیروی کار 2 قابلیت های میستم های اطللاحاتی, ‎olde) >‏ توانه‌ندسازی ر بگپارچش ابرری در 

صفحه 190:
را 

صفحه 191:
۱0 WE Benn (ones aoe 210101111111111 هنده آن ‎ce Ee eee Eye‏ ل ا ل 01000 به میزان قابل توجهی تحت آموزش قرارگرفته و ‎meee SD‏ ار رل سار سا به منظور بازآموژی و میر سازی کارکتان خود؛ مورد استفاده قرارمی دادند. این نسبت » عداد ‎Pewter ce Tees enr es [1 [1117‏ ah ‏دانش» مهارت و نگرش را نشان می‎ 0000 ee ‏دهد و » انگیزه لام را برای طراحی ابتکارات استراتژیک» به منظور بازآموزی و مجهزنمودن‎ ‏كاركنان به مهارت هاى جديد؛ فراهم مى آورد.‎ رم 

صفحه 192:
رس سرد 21210 ‏مس‎ at REELS ia fear tod ق فعالیت های مستمرنظیر ۲011 و چه از طریق تلاش های غیر مستمرنظیر پروژه های مهندسی ‎fea ORC weirs nae es ete Stns‏ 1 ‎ay coe‏ رل ۱ ا ‎te eer tare‏ ۱ محرك اهداف يادكيرى و رشدء به بررسى محيط سازماني ؛ براى انكيزش و ابتكار كاركنان » مى باشد. ار را را ‎Brey‏ دپ ۰ب(« كه به بررسى كيقيت بيشنهادات مى بردازد. همچنین نیروی کار را متوجه ارزشگذاری سازمان) به پیشنهادات آنها می نماید. 2 مرو ۳ سازمان » اهداف خود را با اهداق شرکت ‏ که به تفصیل در 56 8 طراحی شده اند. پیوند زده اند یا خير؟ فرایند گسترش 856 در سازمان » دو هدف را تعقیب می کند: بر ما۱ ۳ | 

صفحه 193:


صفحه 194:
تحقيقات نورتون و كايلان ؛ نشان مى دهدء شركت هايى كه تؤانسته اندبه موفقيت”فأى جشمكيرى دست يابندء عمدتا زر ا ل ا 0 ‎nti ya)‏ 221111101111111 ‎ES Ee Sr ORS ScTe Ce ieee LD DLE See eee ew y bt‏ So Drees ire See) :}-1 OR SCE en Se rele eior ne vo en) ‏استراتژیک بهره جسته اند,‎ eer eye Meee leer eer ey es هدايت تغيير سازماني توسط تيم مديريت ارد ‎Es‏ ۳ ‎rer ee‏ مدیریت. تبدیل استراتژی به عبارات ‎od‏ اد 0 استراتز ايجاد سيستم هاى تحليلى و لطلاعاتى. در ره يادكيرى استراتزيك تبديل فعاليتهاى كل سازمان با أ يكبارجه تمودن سازمان در 2 راستای استراتژی ع اه 52101000 سيستم مديريت أستر ‎Pest‏ 

صفحه 195:
211000 ‏ا‎ been ee en pee hl Ce Ae ere 5715151 گذشته بلااستفاده یاقی مانده بودند. فا 0 می‌سازد. ا ار ۱۳ پر را ل ‎Tet nae we ceca‏ ار را ۳ ‎١١‏ ام دارد به اندازه چارچوبهای تعریف شده در قلمرو مالی» از کارایی لازم برای تشریح استراتژی سازمان ..برخوردار است. ‎١‏ ال ل ‎pte Tce eye ey‏ اا 1 ‎ey‏ را ‎eee‏ س_ ‎b))‏ ا ل املا م ا استراتزى منسجم و بصورت يكبارجه بكار كرفته شوند. ,بهره گیری از معیارهای کمی اما غبر مالی در روش 856 امکان تشریح و اندازه گیری فرایند خلق ارزش را فراهم می آورد. 

صفحه 196:
رل ار ۱ ‎S Ces ree’ WMC- Mee eve at sete) seals eee Soc‏ اتن مرتیط و بکیارچه نمود. ‏دب ‏ات ددرن ان اا ا ‎PROM INEM‏ ‎rere) =e‏ در رل لس ‎ ‏۳ ‎Ls Te SES ei 1S 1m Kort ele Seta OU NCTC es wees ea‏ استراتژی به سطوح میانی و خط مقدم استفاده می کردند. براى آنكه كاركنان بتوانند استراتذى را درك كنندء لازم است در مورد مشتريان هدف» هينه يابى متغير و ا ۱ "بس از آموزشهاى لازم در خصوص استراتذىء كارتهاى انتيازهاى سطوح بالا(سطح سازمان و واحدهاى كسب و كار) به سطوح بابين تر انتقال داده مى شوند. ‎١‏ ا ا م ا م 0 لا ار هزیر سل راز لیلد رل مس سم ‎RYT Sorcerers‏ 

صفحه 197:
معالعات نورتن و کاپلان نشان می دهد؛سازمانهای موفق ذر زمینه اجرای 56 8] بدون استثناء» فرایندی را برای ا ا ا ل 0 ا ار را اه أبتّدا سازمائها تلاش نمودئد استراتؤى را در داخل فرايئد بودجه ريزى بكار كيرند. كارت امتياز متوازن» شاخصى برای ارزیایی سرمایه گذاریها در نوآوری های بالقوه بوجود آورد. ‎eS OE eS Rie E eet POL aes intr be ie reese)‏ ۱ تمایز از آن جهت ضرورت داشت که) 85 سعی در حمایت از ابتکارات بلندمدت در مقایل نتایج کوتاه مدت دارد. را | باخور اطلاعات برای این فرایند طراحی گردد.در ابتدا این سیستمها برای تأمین نیازهای تیم مدیریت ا ا ا ا ا حوزه های مختلف 56 8] را در اختیار همگان قرار می دادند.سپس فرایند سرمی تحت عنوان فرایند یادگیری ‎oe‏ 5 1 ‎Ee oe eer Tess pelos tee) ony ee py eed Sere]‏ همینکه 85 در عمل راه اندازی گردید و سیستم های بازخور شروع به گزارش گری در مورد فرابندها می کند» سازمان می تواند فرضیه های خود را آزمایش کند. به این ترتیب یادگیری و تعدیل استراتژی با سر مشارکت کلیه پرسئل سازمان تحقق می ياید. 

صفحه 198:
۰ب ساسحا ارشد سازمانهاشت. همچنین اجرای استراتژی نیازمند کار تیمی در راستای هماهنگی این تغییر و تحولات است. | Pe oe ror ee et 311 oP ae) ‏پراکنده در حوزه های مختلت نیستبلکه یک پروژه تحول سازمانی می باشد.‎ RUS MLS nS TIDE rd bec P fee eate rN ep TSM ye STO Se Oris sere Wert LS eer tetas erent ‏ا‎ Ee) ‏سازّمانی» ارزشهای فرهنگی جدید تعریف» اشاعه و تقویت می شوند.‎ 

صفحه 199:


صفحه 200:
۱ ‏ا‎ epes ee len) 73۳۳/۱ ve ۳ 17 7 Per em rm be ory We yt) ‏اذيكرء موفقيت سازمان بوسيله ارزشى كه به ذينفعان خود عرضه مى كند أندازه كيرى مى شود.‎ يك سازمان تلاش مى كندء قرايندهاى داخلى خودرا به شكلى مديريت نمايد كه در ميدان رقابت قادر باشد نظر هريك از ذينفعان ارا به خود جلب كند. در فرايند برئامه ريزى استراتؤيك سعى مى شود منابع محدود سازمان در ميان عوامل مذكور توژی شود و چگوتگی توزیع این منابع» تعیین کننده حضور مستمرو یا نابودی یک سازمان و خروج آن از میدان رقابت er res (1 1 5 | ,| ‏اشناسايى بخشهاى‎ ‏بل ارزیابی مجدد‎ [۱ ‏‌شناسایی نیازمندیهای | | 0ارتباط با فرایندهای‎ ele ‏بخشهاى هدف داخلى‎ 0 ‏ا‎ 2 | ‏#,اهداف كوتاه مدت"‎ Rp Eyer ۱۳۳ ‏اك‎ ‏(نسبى و مطلق)‎ 

صفحه 201:
به سهم بازار و نرخ رشد و بلوغ مجموعه اى از نيازمنديهاى خاص خود را دارد. اهميتى كه مشتريان به هر كدام از ويذكى ‎ew eB Ib 1111 eT‏ a IE SOE NITE Cea Toye i iess ‏را‎ هر کدام از افراد سازمان در تحقق اهداف سازماتی؛ آن است که اولویت های بهبود بیرونی به فرایندهای داخلی پیوند ده شود. مرحله © به شناسابى روابط هر فرايند با نيازهاى اصلى شناسايى شده در مرحله دوم مى بردازد. اين ‎one ie Cs teers)‏ م ۱ 

صفحه 202:
اکنون سازمان در مرقهیتی قرردارد که اولویهای بهبود دز فرايندهاى داخلى لأ خود را تنظيم نمايد. ب هيه لت فرايندهاى داخلى با اهميت به منظور بهبود در واقع افراد سازمان مى توائند تأثير فعاليتهاى روزانه ‎atnYPe oR ORCS Fete pedenep tit ton peu Es‏ 0000 8 شنَاسايى مطمئن فرايندهاى داخلى كليدى كه بهبود آنها بيشترين تأثير استراتزيك را دارد» كار ساده اى نيست. اين ‎Ur ertn Ty‏ 0“ 1 0111111 اا 0 انتخاب شاخصها: دقیقا چه چیزی باید اندازه گیری شود؟ 1۱ 00 پرهیز از تعهد بی مورد: آیا سازمان از ظرفیت لازم برای انجام همه اين کارها برخوردار است؟ ‎REWER FMR MA cco.‏ معمولا کار ساده ای است ما این شاخصهای نتیجه گربطور مستقیم اقدام پذیر نیستند. بلکه نیاز است تا شاخصهای درونی فرایند که محرکهای بهبود مورد انتظار در این نتایج هستند» شناسایی گردند. پس از شناسایی و تعیین موفقیتآمیز دار ال ۱ ‏سازمان ظرفیت معینی برای بهبود دارد. مدیران ارشد باید با در نظر گرفتن اولویت های تنظیم شده در مرحله ششم به این ظرفیت محدود توجه نمایند. ‎Noro 

صفحه 203:
33 و | ee Seb Web e Tee ee Tee eo ‏لا نه تنها زمان بسیاری طلب می کند بلکه هزینه واقعی آن کمتر از بکار‎ )0©©)© ‏ص فرأيند نيست. يك روش كم هزينه و سريع وجود دارد و در دهه‎ 3 غلمی آموزش دیده و بخشی از وقت خود را صرف فرایندهای خود می کنند. OSB ‏ار ار‎ Oe oe ease SSIs Soe See OTe ee EEE SE Se or Ten Ben gUU ee EORU ROP NS ee To" ‏ل‎ ire ec eremny pst sie ee iat se bere) ‏در برنامه ريزى استراتزيك و استفاده از آن در كردش بعدى اين فرايند منتهى كردد.‎