صفحه 1:
مفاهیم و مدل تعالی سازمانی
(مدل تعالی سازمانی 17۳6011 ویرایش ۲۰۱۰ با ویرایش ۸٩ مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی)
Sais
صفحه 2:
111111111171725 با
» Nv
Joie
LE كر
« تعالی انسان از محبت آغاز می گردد. »
امیرمزمنان علی (ع)
BCG
صفحه 3:
5
ا ا
1 ۱
۱ ۱
I 990 شروع برنامه ۱ /
1 '
| 8:30 - 10:30 | جلسه اول (مفاهیم و تغیبرات ویرایش جدید مدل 501 iy
| -11:00 و ۱
أ 10 استراحت (پذیرایی) ۲۳
.| ا
1 ا
eo | 1
۱ 1 جلسه دوم (زیر معیارها با تاکید بر تغییرات ویرایش ۲۰۱۰) ۴
7 -14:00 000 ا
۱ ل استراحت (نماز و ناهار) ۵ ۱
1 1
| ۱
An | !
ie حلسه سوم (تفیبرات جدید منطق رادار در ویرایش ۲۰۱۰ ۶
1
iy nee eens 16:30- BCG
صفحه 4:
6 شد 05 دندا به سمت كيفيت رفت ؟
certifications e.g.
ISO 9000 series
Total Quality
Management
(ran
Quality
assurances
Quality
control
Processes
1950 1970 1990 —> years
Mh.
صفحه 5:
۵- پایان جنگ جهانی دوم و تولید بی کیفیت محصولات آمریکایی
۹ - ورود دمینگ به ژاپن
۰ - جایزه دمینگ در ژاپن
۰ - شناسایی جایزه ملی کیفیت به عنوان عامل اصلی موفقیت ژاپنی ها
۳- با لاش وزارت بازرگانی آمریکا یک کار کارشناسی بزرگ شروع شد
۷ جايزه مالكولم بالدریج در آمریکا
BCG
صفحه 6:
و بالاخره مدل تعالی سازمانی اروپایی
۸۸ - بنیاد کیفیت. اروپا توسط ۱۶ شرکت پیشرو اروپاتی تأسیس شد .
History of EFOM
۱- مدل 1۳001۷1 توسعه داده شد و توسط کمیسیون اروپا (EC) 4
عنوان ابزار اصلی موفقیت شر کتها ی اروپانی مطرح شد.
۲ - اهداء اولین 1760 توسط پادشاه اسپانیا در مادرید
BCG
صفحه 7:
12 101
* ۸- تشکیل بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (8۴0۱) توسط
روسای ۱۶ شرکت برجسته اروپایی
* ۱- شکل‌گیری و معرفی جایزه کیفیت اروپا (600۸)
* ۱۹۹۵- شکل‌گیری و معرفی جایزه بخش خدمات عمومی
* - شکل‌گیری و معرفی جایزه واحدهای عملیاتی
* 1115- طراحی مدل سرآمدی برای بنگاه‌های کوچک و متوسط
* ۱۹۹۹- بازنگری اساسی در مدل قبلی و معرفی مدل بهبود یافته
* ۰ - معرفی ویرایش مدل سرآمدی بنگاه‌های کوچک و متوسط
* ۳ بازنگری در مدل و معرفی ویرایش جدید
* ۲۰۱۰- آخرین بازنگری در مدل و معرفی ویرایش جدید
صفحه 8:
مقدمه - تاریخچه مدلهای تعالی و جوایز قلی کت
جایزه کیفیت اروپا
صفحه 9:
۰ ye Wel ee’ Bi Cees err rene vy
چگونه ميتوانيم عملکرد سازمان را
بطور مداوم بهبود داده و در عین حال
بطور همزمان توانایی‌ها و قابلیت‌های
آینده آن را نیز توسعه دهیم؟
BCG
صفحه 10:
Kaizen POF E ومن
me" psc Lean &
BCG
صفحه 11:
مقدمه - enc ی
صفحه 12:
5907 cilejlis led Jao — desde
۷ یکچارچوبو اسلگوی‌خود ارزیلبیلستکه موجب
حركنو هاينفعايتهاى هبود مستمر موكردد
توجه داشته باشيد /۴۸۱؟
canst (TQM) gals رويكرد استقرار مديريت كيفيت 5: EFQM Jao
BCG
صفحه 13:
مدلی برای امتبازدهی
به معیارها
رویکردهای
خودارزیابی
صفحه 14:
EFOM
The Fundamental Concepts of Excellence
"© Achieving Balanced Results
Taking Responsibility for a Sustainable Future
'@ Adding Value for Customers
/
Building Partnerships 8
هر Leading with Vision,
Inspiration & integrity
Nurturing Creativity & Innovation @
‘Succeeding through People’ ®.
صفحه 15:
رهبری با دور اندیشی»ي
الهام بخشی و درستی
مدیریت به وسیله فرآیندها
BCG
صفحه 16:
لاتعريف:
سازمان هاى متعالى از طريق برنامه ريزى و دستيابى به مجموعه
اى متوازن از نتايج كه نيازهاى كوتاه مدت و بلند مدت ذينفعان را
برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر می رود. ماموريت خود
را محقق ساخته و به سوی چشم انداز پیش می روند.
در عمل سازمان های متعالی:
۱-۱- نتایج کلیدی که برای دستیابی به ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به
سوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و درک می کنند.
۲-۱-نیازها و انتظارات ذی نفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگری
استراتژی وخط مشی های پشتیبان جمع آوری می کنند و همواره نسبت به
هرگونه تغییر هوشیار هستند.
“BCG
صفحه 17:
در عمل سازمان های متعالی:
۲-۱-مجموعه ای متوازن از نتایج:زابزای بزسی پیشرفت خود: و.ازاثه نمایی
از اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت برای ذی نفعان کلیدی به همراه روابط
علت و معلولی که به روشنی تعریف شده است, بكار مى كيرند.
۴-۱- از ساز وکارهای اثربخش برای درک سناریوهای آتی و مدیریت ريسك
های استراتژیک استفاده می کنند.
۵-۱- دستاوردهای لازم و شاخص Gla عملکردی مرتبط را تعریف کرده و
اهداف را مبتنی بر مقایسه عملکردشان با سایر سازمان ها و چشم انداز و
ع6 جاراة خووتعيين ني يندت
صفحه 18:
در عمل سازمان های متعالی:
۶-۱-استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای نظام مند به منظور
دستیابی به مجموعه مطلوبی از نتایج که میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
توازن ایجاد می کند. جاری می سازند.
۷-۱-مجموعه نتایج حاصله را به منظور بهبود عملکرد آتی خود و ارائه منافع
پایدار به نی نفعان ارزیابی می کنند.
۸-۱-از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی
مرتبط. در راستای انتظاراتشان اطمینان حاصل می کنند.
4-١ ان تامين اطلاعات درست و کافی برای رهبران شان به منظور حمایت از
آنها در تصمیم گیری موثر و به موقع و توانمندسازی آنها در پیش بینی
اثربخش عملکرد آتی سازمان اطمینان می یابند.
“BCG
صفحه 19:
ORS ail eal
لاتعريف
سازمان هاى متعالى مشتريان را علت وجودى اصلى خود
می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیش بینی
نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش
A
صفحه 20:
در عمل سازمان های متعالی:
۱-۲-گروه های مختلف مشتریان خود را می شناسند و نیازها و انتظارات
متفاوت آنها را پاسخ داده و پیش بینی می کنند.
۲-۲-با تمامی مشتریان خود گفتمانی مبتنی بر کشودگی و شفافیت ایجاد و
حفظ می کنند.
۳-۲-تلاش می کنند تا برای مشتریان خود نوآوری و خلق ارزش نمایند.
۴-۲-از این که کارکنان شان ابزارها. شایستگی ها, اطلاعات و توانمندی های
لازم را براى حداكثرسازى تجربه مشتری در اختیار دارند. اطمینان می یابند.
BCG
صفحه 21:
در عمل سازمان های متعالی:
۵-۲-تجربه ها و برداشت های مشتریان خود را همواره پایش و بازنگری
کرده و به هرگونه بازخوردی به طور سریع و اثربخش پاسخ می دهند.
۶-۲-مشتریان را در توسعه محصولات. خدمات و تجربه های جدید و
نوآورانه بطور فعال مشارکت می دهند.
۷-۲-عملکردشان را با الگوهای بهینه مربوط مقایسه و قوت های خود را به
منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می کنند.
BCG
صفحه 22:
al
لاتعريف
سازمان هاى متعالى رهبرانى دارند كه آينده را به تصوير
كشيده و كن را محقق مى سازند و به عنوان الكو براى ارزش
ها و اخلاق سازمانی, ایفای نقش می کنند.
BCG
صفحه 23:
در عمل. سازمان های متعالی رهیرانی دارند که:
۱-۳-جهت گیری و تمرکر استراتزیک روشنی را تعیین کرده و آن را در میان
می گذارند بطوری که کارکنان خود را در سهیم بودن و دستیابی به مقاصد و
اهداف محوری سازمان متحد می کنند.
۲-۳ -محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و در برنامه ریزی برای
دستیابی به اهداف حال و آبنده. بین نیازهای سازمان و ذی نفعان توازن ایجاد
۲۳-۳-توانایی هایشان را برای احذ تضمیمات مناسب و به موقع مبتئی بر
اطلاعات در دسترس, تجارب قبلی و در نظرگرفتن پیامدهای تصمیماتشان,
نشان می دهند.
۴-۳-منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمان را در صورت نیاز
بازنگری, تعدیل و مجددا همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.
BCG
صفحه 24:
در عمل. سازمان های متعالی رهیرانی دارند که:
۵-۳-دريافته اند که مزیت پایدار, وابسته به توانایی شان در یادکیری و پاسخ
دهی سریع با روش های نوین انجام کار است.
۶-۳الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ شراکت. مالکیت. توانمندسازی,
بهبود و پاسخگویی را در تمامسی سسطوح ایجاد
می کنند.
۷-۳-فرهنگی را ترویج می دهند که از خلق و توسعه ایده های جدید و راه های
نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند.
“4-7-از ارزش هاى سازمانی حمایت کرده و با ایفای نقش الگو برای درستی,
مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی. شهرت سازمان
| توسعه داده و تقوبت می کنند.
BCG
صفحه 25:
۳- مدیریت به وسیله فرآیندها Jun
لاتعريف
سازمان هاى متعالى از طريق فرآيندهاى ساخت يافته و
همسو با استراتزى ها و با بهره كيرى ازتصميم كيرى مبتنى
بر واقعيت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار
را خلق کنند.
BCG
صفحه 26:
در عمل. سازمان های متعالی: ۱
۱-۴ به منظور تحقق استراتژی سازمان, چارچوبی از فرآینهای کلیدی ساخت یافته و
همسو شده را au گونه ای ایجاد و مدیریت می کنند که برای
ذى تفعان ارزش واقعى مى افزايد و توازني بهينه از اثربخشی و کارایی بدست آيد.
۲-۴-فرآیندهایشان. شامل مدیریت فرآیندهایی که فراتر از مرزهای سازمان می
روند را تجزیه و تحلیل. طبقه بندی و اولویت بندی کرده و برای مدیریت
اثربخش آنهاء رویکردهای مناسبی بکار می گیرند.
۳-۴-شاخص های معنادار عملکرد فرآیندها و دستاوردهای مربوطه که به
روشنی با اندازه گیری پیشرفت در قبال اهداف استراتژیک مرتبط شده اند را
توسعه می دهند.
۴-۴-تصمیمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتنی بر واقعیت بنا کرده و از
تمامی دانش در دسترس برای تفسیر عملکرد جاری و پیش بینی شده
فرآیندهای مربوطه استفاده می کنند
BCG
صفحه 27:
۴- مدیریت به وسیله فرآیندها Jun
در عمل. سازمان های متعالی: ِ
۵-۴-از داده های مربوط به عملکرد جاری و قابلیت های فرآیندها به منظور
شناسایی فرصت های نوآوری و ایجاد آسن استفاده
می کنند.
۶-۴-کارکنان خود را در بازنگری, بهبود و بهینه نمودن مستمر آثربخشی و
کارایی فرآیندهای سازمان مشارکت فعال می دهند.
۷-۴-سطح بالایی از اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان دادن اينکه ریسک
ها شناسایی شده و به طور مناسبی در طول همه فرآیندهای سازمان مدیریت
شده اند. تامین می کنند. ۱
۴--فرآیندهای به هم پیوستة درون سازمان و فراتر از آن را به منظور
دستیایی یه عملکرد و دستاوردهای مطلوب. مديريت
BCG
صفحه 28:
۵ موفقیت از طر9 ۳۱
لاتعريف
سازمان هاى متعالى كاركنان خود را ارج می نهند و فرهنگ
توانمندسازى را براى دستيايى متوازن به اهداف سازمانی و
شخصی ایجاد می کنند.
BCG
صفحه 29:
3۳
در عمل. سازمان های متعالی:
۱-۵-مهارت ها و شایستکی های مورد نیاز را برای دستیابی به ماموریت.
چشم انداز و اهداف استراتژیک درک می کنند.
۲-۵-فرهنگی را ایجاد می کنند که در آلن در خدمت بودن, مهارت هاء
استعدادها و خلاقیت کارکنان توسعه بافته و ارج نهاده می شود.
۳-۵-اطمینان حاصل می کنند که کارکنان می توانند با به کارگیری تمام توان
شان در یک محیط واقعی شراکت. در موفقیت مستمر خود و سازمان سهیم
باشند.
۴-۵-اهداف شخصی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمان همسو کرده و
اطمینان می یابند که کارکنان برای حداکثرسازی مشارکت شان توانمند شده اند.
BCG
صفحه 30:
3۳
در عمل. سازمان های متعالی:
۵-۵-رویکردهایی اتخاذ می نمایند که از توازن مسئولانه کار زندگی برای
کارکنان خود اطمینان یابند.
۶-۵-از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن
استقبال می کنند.
۷-۵-توسعه سازمانی را از طریق ارزش های مشترک. پاسخگویی, اخلاقیات
و فرهنگ اعتماد و کشودگی پرورش می دهند.
۸-۵-سطوح عملکردی کارکنان را که برای دستیابی به اهداف استراتژیک
مورد نیاز است به روشنی تعریف می کنند.
۹-۵-کارکنان خود را ترغیب می کنند که خالق و سفیر موفقیت های مداوم
سازمان باشند.
BCG
صفحه 31:
ال Ju.
لاتعريف
سازمانهاى متعالى از طريق نوآورى مستمر و نظام مند و با
هدایت خلاقیت ذی نفعان خود. ارزش و سطوح عملکردی
فزاینده ای ایجاد می کنند.
20 BCG
صفحه 32:
5 i
در عمل, سازمان های متعالی: ۱
۱-۶"شبکه هایی را برای شناسایی فرصت های نوآوری بر اساس علائم
دریافتی از محیط درونی و بیرونی. ایجاد و مدیریت می کنند.
۲-۶-اهداف (کلان و خرد) روشنی را برای نوآوری تعیین کرده و استراتژی
خود را در راستای دستاوردهای نواوری اصلاح می کنند.
۲-۶ -رویکردهایی را برای تعامل فعال کارکنان. شرکا. مشتریان و جامعه در
خلق ایده ها و نوآوری ها برقرار می نمایند.
۴-۶ فرهنگ کارآفرینی را برای نوآوری در همه ابعاد سازمان به وجود می آورند.
۵-۶-نوآوری را به گونه ای بکار می گیرند که از تغییرات فنی فراتر رفته و
la ol, جديد خلق ارزش برای مشتریان. راه های نوین انجام کار و راه های
جدید ایجاد شراکت ها منابع و شایستگی ها را نمایان
می سازد.
۱ _/BCG
صفحه 33:
4 ان تا
در عمل. سازمان های متعالی:
۶-۶از نوآوری برای تقویت شهرت و تصویر سازمان و جذب مشتریان.
شرکا و استعدادهای جدید استفاده می کنند.
۷-۶-دارای مدل ذهنی باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی
سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند. استفاده می کنند.
۸-۶ از طریق فرآیندهای توانمندساز نوآوری, ايده های جدید را محقق می کنند به
گونه ای که با ماهیت و اهمیت تغییراتی که ایجاد مى کنند. سازگار باشد.
۶-٩-پیامد و ارزش افزوده نوآوری ها را ارزیابی می کنند.
۱ 6
صفحه 34:
In ١1١11111
لاتعريف
سازمان هاى متعالى براى كسب اطمينان از موفقيت دو
جانبه. با انواع شركا روابط مبتنى بر اعتماد را جستجو.
ايجاد و حفظ مى كنند. اين شراكت ها مى تواند به طور مثال
با مشتریان. جامعه, تامین کنندگان کلیدی, نهادهای آموزشی
و سازمانهای غیر دولتی شکل بگیرد.
BCG
صفحه 35:
In ١1١11111
در عمل. سازمان های متعالی:
۱-۷-دریافته اند که در دنبای با مطالیات فزاينده امروزی» موفقیت ممکن
است به شراکت های اثربخشی که آنها توسعه می دهند. وابسته باشد.
۲-۷ -می دانند که هدف بنیادین شان چیست و در جستجوی شرکایی هستند
كه قابلیت ها و توانایی سازمان را در خلق ارزش برای ذی نفعان, تقویت
۳-۷-شبکه های گسترده ای را بنا می کنند تا تن ها را برای شناسایی
فرصت های بالقوه شراکت توانمند کند.
۳-۷-درک می کنند که شراکت ها همکاری بلند مدت و تقویت ارزش پایدار را
در بر دارد.
BCG
صفحه 36:
1 REE
در عمل. سازمان های متعالی:
۵-۷-شراکت های استراتژیک و عملیاتی را مبتنی بر نیازهای سازمانی و
استراتژیک. قوت ها و قابلیت های مکمل شناسایی
۶-۷-شراکت هایی را توسعه می دهند که به طور نظام مند ارائه ارزش های
بهبود یافته برای ذینفعان شان را از طریق شایستکی ها هم افزایی ها و
فرایندهای به هم پیوسته میسر می سازد.
۷-۷-برای دستیابی به منافع متقابل. با شرکا همکاری کرده و با تخصص.
منابع و دانش برای دستیابی به اهداف مشترک از یکدیگر حمایت می کنند.
۸-۷-رابطه ای پایدار با شرکا مبتنی بر کشودگی. اعتماد و احترام متقابل
ایجاد می کنند.
BCG
صفحه 37:
۸- مسئولیت پذیری برای آینده ای پابدار
لاتعريف
سازمانهای متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق. ارزش های
شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی. درون
فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر
می سازد تا برای پایداری اقتصادی. اجتماعی و زیست
BCG
صفحه 38:
۸- مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار
در عمل, سازمان های متعالی:
۱-۸-از طریق تعریف و در میان گذاشتن یک هدف بنیادین که مبنایی را
برای چشم انداز. ارزش هاء اخلاقیات و رفتار سازمانی فراگیر فراهم می کند.
آینده سازمان را تضمین می کنند.
۲-۸ -شایستگی های کلیدی سازمان شان و اينکه چگونه می توانند به جامعه
ای وسیع تر منفعت برسانند را درک می کنند.
۲-۸-هر گاه با وظائفی که در تعارض با دکدیگر هستند مواجه شوند. برای
ایجاد توازن در كن La پایداری اقتصادی اجتماعی و زیست محیطی را به
عنوان یک مرجع لحاظ می کنند.
۴-۸-قادرند نشان دهند که پیامدهای حاصل ازعملیات. چرخه عمر محصول
و خدمات خود را بر بهداشت عمومی. ایمنی و محبط زیست در نظر گرفته
اند.
6
صفحه 39:
ere ere td) ل ا
در عمل. سازمان های متعالی:
۵-۸ از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان می
پابند.
۶-۸-اطمینان حاصل می کنند که کارکنان با درستی عمل کرده و بالاترین
استانداردهای رفتار اخلاقی را پذیرفته اند.
۷-۸-کارکنان خود و سایر ذی نفعان را به مشارکت در فعالیت هایی که به
جامعه ای وسیع ترکمک می نماید تشویق می کنند.
۸-۸-برای عملکرد خود. در قبال ذی نفعان و گستره جامعه. شفاف و پاسخگو
هستند و فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از رعایت مقررات, پشتیبانی می کنند.
۹-۸-منابع را فقط برای منافع کوتاه مدت بلکه برای تامین نیازهای بلند مدت
تخصیص می دهند و در موارد مرتبط. رقابتی باقی می مانند.
BCG
صفحه 40:
اجزاء مدل تعالى سازمانى و ارتباط انها ذا د
براى ارزيابى
بر مبناى معيارها
صفحه 41:
یادگیری و نوآوری
صفحه 42:
۶
EFOM
Results
Learning, Creativity and Innovation
BCG
Enablers
صفحه 43:
Mh.
Changes to Titles
EFOM &
= Policy & Strategy becomes Strategy
= The feedback indicated contusion regarding the definition of the word
“policy”, especially in the public sector, where policy is often set by political
bodies outside the organisation.
= Itwas agreed that ‘Strategy’ is a term that everyone understands.
™@ Processes becomes Processes, Products and Services
= Over the previous reviews of the Model, the content of this criterion evolved
to become increasingly focused on the customer, although the title
remained “Processes”
= The change now reflects the content of the criterion.
= Key Performance Results becomes Key Resulis
= The change to the name and the underlying definitions focus this criterion
on ‘achieving what is aimed for in the organisation's strategy”.
0 ro BCG
صفحه 44:
صفحه 45:
Mh.
— eT توانمند سازها o>
رهبری
کارکنان
استراتزى
شراكتها
وعتليع
فرآيندها.
محصولات
و خدمات
اوس راركيرى؛ خلاقيت و Git
_/BCG
ek: OFA, ADDO, CHAO acre Dol 2.209, ME.
صفحه 46:
یادگیری. خلاقیت و نوآوری سس »
BCG
صفحه 47:
سس یاد گیری, خلاقیت و نوآوری له
صفحه 48:
مشترى | [ دیریت ساختمان, ۲ =
9 3 تجهيزات. مواد و ad ets مالی _ || مدیریت شرکاو تامین | | مشتری
نتايج کارکنان طبيعى ۳۳ رط4) كنندكان(42)
محصولات 5
وخدنات > فرآیندهای Ass i> (5b, c,d,e) casts
يا تر أوانتظارات
9
بت مدیریت دانش و
ریت کارکنان
تعنولوزی (401) اطلاعات(4) CONDE sett
_/BCG
صفحه 49:
رهبرى بيشبرنده استراتزى (1,2)
مدیریت کارکنان(۲)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
مدیریت منابع مالی || مدیریت شرکا و تامین |!
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
مدير: ۳ ا
تجهیزات.موادا منایع ۵
طبيعى[©4) (4b) كنندكان (42) CL ia
مدیریت دانش و اطلاعات(46) (ذینفعان
|خواسته ها
وانتظارات
0
١
مدیریت و ارتقاء روابط با مشتری (Be) 1
طراحي. مدیریت و بهیود فرآیندها (38) 0
صفحه 50:
= توانمندسازها هستند
.علت و بوجودآورن
جوداورنده نتا
يج هستند.
رهبری
a محرک سایر توانمندسازها
ازها می‌باننند.
صفحه 51:
ae
BCG
ها
PT TT |
نکات
(خطوط راهنمای غیر تجویزی)
صفحه 52:
Ja. ۳۰.۳
1 51
تعريف:
رهبران متعللی آرمان و مأموریت سازمان را تدوین و دستیابی‌به آنها را
تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت
پایدار سازمان را ایجاد کرده وبا عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا
در می‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان. ثبات در مقاصد دارند و
هر کجا که لازم باشد. قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته
و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
BCG
صفحه 53:
] لا
۱ “oe
تعریف :
سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده
و آنرا محقق می سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش ها و
اخلاق سازمانی. ایفای نقش می کنند و الهام بخش و قابل اعتماد
هستند. آنها انعطاف پذیرند و سازمان را قادرمی سازند تا برای
حصول اطمینان از موفقیت. مداوم سازمان. آینده را به موقع پیش
بینی کرده و عکس العمل نشان دهد.
BCG
صفحه 54:
lh om
معیارهای فرعی :
0- رهبرلن ماموریت چشم لنداز. ارزش‌ها و لخلاقیات‌را لیجاد کردم
تسوسعه دادم و خود بسه عنولن اسلگو عمل‌می‌کنند.
Ob -رهبرلن سیستم مدیریت‌سازمان و عملکرد آنرا تعریف پایش
بازنگریو هدلیتکرده و بهبود می‌دهند.
2 رهبریلن بسا ذینفعان بسیرونی‌فسعل لاه در تسعامل‌هستند.
1- رهبرلن با همرلهی کارکنان سازمان فرهنگ تعانلی را تقویت
<- رهبرلنلطمینان می‌یابند که سازمان منعطفلستو تغییر در آن
به صورتلثر بسخش مدیریتمی‌شود.
BCG
صفحه 55:
mM 6
در عمل. سازمان های متعالی: ِ
"جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را تعیین کرده و آن را
در Glee می گذارند بطوری که کارکنان خود را در سهیم بودن و
دستیایی به مقاصد و اهداف محور سازمان متحد می کنند.(۴-۱)
"از طريق تعریف و در میان گذاشتن یک هدف بنیادین که مبنایی
را برای چشم انداز. ارزش La اخلاقیات و رفتار سازمانی فراگیر
فراهم می کند. آینده سازمان را تضمین می کنند.(۸-۱)
*از ارزش های سازمانی حمایت کرده و با ایفای نقش الگو برای
درستی, مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بعد درونی و
بیرونی. شهرت سازمان را توسعه داده و تقویت می کنند.(۳-۸)
6
صفحه 56:
lin 6
در عمل. سازمان های متعالی:
*توسعه سازمانی را از طریق ارزش های مشترک, پاسخگویی:
اخلاقیات و فرهنگ اعتماد و گشودگی پرورش می دهند.(۵-۷)
*اطمینان حاصل می کنند که کارکنان با درستی عمل کرده و
بالاترین استانداردهای رفتار اخلاقی را پذیرفته اند. (۸-۶)
*فرهنگ رهبری جمعی را برای سازمان توسعه داده و آثربخشی
رفتارهای رهبری شخصی را بازنگری کرده و بهبود می دهند.
BCG
صفحه 57:
lin 6
در عمل رهبران سازمان های متعالی:
*مجموعه ای متوازن از نتایج را برای بررسی پیشرفت خود و ارانه نمایی از
اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت برای ذینفعان کلیدی به همراه روابط علت
و معلولی که به روشنی تعریف شده است. بکار می گیرند.(۱7۳)
*به منظور بهبود عملکرد آتی و تامین منافع پایدار برای ذی نفعان. سیستم
مدیریت سازمان مشتمل بر ارزیایی مجموعه نتایج راء توسعه داده و بهیود
می بخشند.
*تصمیمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتنی بر واقعیت بنا کرده و از
تمامی دانش در دسترس برای تفسیر عملکرد جاری و پیش بینی شده
فرآیندهای مربوطه استفاده می کنند. (۴-۴)
BCG
صفحه 58:
6 ه/ل
در عمل رهبران سازمان های متعالی:
"برای عملکرد خود. در قبال ذی نفعان و گستره جامعه. شفاف و
پاسخکو هستند و فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از رعایت
مقررات. پشتیبانی می کنند. (۸-۸)
*سطح بالایی از اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان دادن اینکه
ریسک ها شناسایی شده و به طور مناسبی در طول همه
فرآیندهای سازمان مدیریت شده اند. تامین می کنند. (۴-۷)
" قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند.
BCG
صفحه 59:
lina 6
در عمل رهبران سازمان های متعالی:
*گروه های مختلف ذینفعان بیرونی را می شناسند و رویکردهایی را برای درک,
پیش بینی و پاسخکوی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند(۱-
(v
"رویکردهایی را برای تعامل فعال شرکا. مشتریان و جامعه در خلق ايده ها و
نوآوری ها برقرار می نمایند(۶-۳)
"از نوآوری برای تقویت شهرت و تصویر سازمان و جذب مشتریان. شرکا و
استعدادهای جدید استفاده می کنند.(۶-ع۶)
"شراکت های استراتژیک و عملیاتی را مبتنی بر نیازهای سازمانی و
استراتژیک. قوت ها و قابلیت های مکمل شناسایی می کنند.(۷-۵)
"از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط.
در راستای انتظاراتشان اطمینان حاصل می کنند.( ۱-۸)
تم
صفحه 60:
Te با
در عمل رهبران سازمان های متعالی:
* الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ شراکت. مالکیت. توانمندسازی, بهبود
و پاسخگویی را در تمامی سطوح ایجاد می کنند. (۳-۶)
* فرهنگی را ترویج می دهند که از خلق و توسعه ایده های جدید و راه های
نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند.(۲-۷)
* اطمینان حاصل می کنند که کارکنان می توانند با به کارگیری تمام توانشان
در یک محیط واقعی شراکت. در موفقیت مستمر خود و سازمان سهیم
باشند. (۵-۲)
* برای تحقق برنامه ها و اهداف تمامی کارکنان سازمان از آنها حمایت کرده و
از تلاشهایشان به موقع و بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند.
* فرصت های برابر و گوناگونی را ترویج و ترغیب می کنند.
BCG
صفحه 61:
lin ١ "١111ه
در عمل رهبران سازمان هاى متعالى:
* محرک های درونی و بیرونی اثرگذار در تغییر سازمانی را درک می کنند.
تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات در دسترس.
تجارب قبلی و در نظرگرفتن پیامدهای تصمیماتشان, نشان می دهند.(۳-۳)
*منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمان را در صورت نیاز بازنگری. تعدیل و
مجدداً همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.(۳-۴)
"تمامی ذی نفعان مربوطه را در امور فعالانه مشارکت می دهند و تعهد آنها را برای مشارکت
در موفقیت پایدار سازمان و هر گونه تغییر لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی
جلب می کنند.
*توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طریق داشتن قابلیت یادگیری و
پاسخ دهی سریع با روش های نوین انجام کار نشان می دهند.(۳-۵)
"منابع را نه فقط برای منافع کوتاه مدت بلکه برای تامین نیازهای بلند مدت تخصیص می
دهند و در موارد مرتبط. رقابتی می شوند و رقابتی باقی می مانند.
_/BCG
صفحه 62:
- خطمشب و استراتؤى - 5208 Jun.
۳
تعریف :
سازمانهای سر آمد ماموریت و دورنمای خود را از طریق توسعةً
یک استراتژی متمرکز بر ذینفعانبا درنظرگرفتن بازار و بخشی
که در آن فعال هستند به اجرا درمی‌آورند.
خط مشی‌ه. برنامه‌ه. اهداف و فرآیندها برای تحقق
استراتژی‌ها توسعه یافته و جاری می‌شوند.
BCG
صفحه 63:
"١111 دابا
تعریفد:
سازمان های متعالی. ماموریت و چشم انداز خود را از
طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان به اجرا در
می آورند. خط مشی La برنامه هاء اهداف و فرآیندها برای
تحقق استراتژی» توسعه یافته و جاری می شوند.
BCG
صفحه 64:
#۰ ۳
معیارهای فرعی :
- لسترلتژی مبتنی‌بسر درکنیازها و لنتظارلت‌تولمان ذیتفعان
و محیط بیرونی‌لست
Ob لسترلتژی‌مبتنی‌بس درکقابلیتها و عملکرد درونی‌لست
0- لسترلتژیو خط مشی‌های‌پ شتیبان توسعه یافته بازنگری
و به روز می‌شسود.
-سترلتژیو خط مشی‌های‌پشتیبان‌در میان گنلشته شدم
لجرا و پسایش‌می‌شوند.
۱ 6
صفحه 65:
درک نبازها و ارات توآمان
رک نیازها و رات توأمان ۲
و درك قابليتن عملکرد درونی
ee | os Leer 5 5
eae “eo | Gu,
es ریت و ارتقاء رو با مشتری (50) تا
تولید و تحویل و
و خدمات (50)
مدير
طراحی و توسعه ترویج و
محصولات و خدمات بازاریابی
Ge) (sb)
و ارتقاء روابط با مشتری 50)
صفحه 66:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
*نیازها و انتظارات ذی نفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگری استراتژی و خط
مشی های پشتیبان جمع آوری می کنند و همواره نسبت به هرگونه تغییر هوشیار هستند.
(۱-۲)
*توسعه هایی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی, درک و پیش بینی
می کنند.
*شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی, بازار و روندهای اجتماعی که ممکن
است بر سازمان تاثیر بگذارند را شناسایی, تحلیل و درک می کنند.
*تاثیرات بلند مدت و کوتاه مدت ناشی از تغییرات در الزامات سیاسی, قوانین. مقررات و
ضوابط مربوطه را درک و پیش بینی می کنند.
“فرصت ها و تهدیدهای مبتنی بر بازخور ذی نفعان و سایر اطلاعات و تحلیل های بیرونی
را شناسایی, درک و پیش بینی می کنند.
BCG
صفحه 67:
2-١١21 با
در عمل سازمان های متعالی:
"روندهای عملکرد عملیاتی, شایستگی های محوری و دستاوردها را برای
درک قابلیت های بالفعل و بالقوه سازمانی تجزیه و تحلیل می کنند.
outs" ها و اطلاعات مرتبط با شایستگی های محوری و قابلیت های بالفعل و
"بالقوه شرکا را برای درک اینکه چکونه آنها قابلیت های سازمان را کامل
می کنند. تجزیه و تحلیل می کنند.
"داده ها و اطلاعات را برای تعیین تاثیر تکنولوژی ها و مدلهای کسب و کار
نوین بر روی عملکرد سازمان تجزیه و تحلیل می کنند.
*عملکردشان را با الگوهای بهینه مرتبط مقایسه می کنند تا قوت ها و زمینه
cla بهبود نسبی خود را درک نمایند.(۲-۷)
BCG
صفحه 68:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
*به منظور تحقق ماموریت و چشم انداز سازمان, استراتژی روشن و خط مشی
های پشتیبان را ایجاد و حفظ می کنند.
"نتایج کلیدی که برای دستیابی به ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به سوی
چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و درک می کنند.(۱-۱)
"از شایستگی های محوری خود برای ایجاد منفعت برای همه ذی نفعان مشتمل بر
جامعه ای وسیع تر استفاده می کنند.(۸-۲)
"از ساز وکارهای اثربخش برای درک سناریوهای آتی و مدیریت ریسک های
استراتژیک استفاده می کنند.(۱-۴)
"محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و در برنامه ریزی برای دستیابی به
اهداف حال و آینده, بین نیازهای سازمان و ذی نفعان توازن ایجاد می کنند.(۳-۲)
"از پایداری اقتصادی, اجتماعی و زیست محیطی اطمینان می یابند. (AMF)
۱ _/BCG
صفحه 69:
أَه1ه111111١!" au ١١١
در عمل سازمان هاى متعالى:
*دستاوردهای لازم و شاخص های عملکردی مرتبط را تعریف کرده و اهداف را مبتنی بر
مقایسه عملکردشان با سایر سازمان ها و چشم انداز و ماموریت خود تعیین می کنند. )=(
*استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای نظام مند به منظور دستیابی به
مجموعه مطلوبی از نتایج که میان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت توازن ایجاد می کند. جاری
می سازند.(۱-۶)
*به منظور تحقق استراتژی. ساختار سازمانی و چارچوبی از فرآیندهای کلیدی را نگهداری
و همسو می کنند به گونه ای که برای ذینقعان ارزش واقعی می افزاید و توازنی بهینه از
اثربخشی و کارایی بدست آید.(۴-۱)
*اهداف شخصی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمان همسو کرده و اطمینان می یابند که
کارکنان برای حداکثرسازی مشارکت شان توان مند شده اند.(۵-۴)
"استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای مناسب با ذی نفعان در میان می گذارند.
*اهداف (کلان و خرد) روشنی را برای نوآوری تعبین کرده و استراتژی خود را در راستای
دستاوردهای نوآوری اصلاح می کنند.(2-۲)
تا
صفحه 70:
Mh.
تعریف :
سازمانهای سرآمد توانائی‌های بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی.
گروهی و سازمانی مدیریت نموده. توسعه داده و شکوفا می‌نمابند. آنان
عدالت و برابری را رشد داده و کارکنان خود را در امور مشارکت داده و
توانمند می‌سازند.
این سازمانها کارکنان خود را به‌گونه‌ای مورد توجه قرار داده و با آنان
ارتباط برقرار کرده و آنها را مورد تشویق و قدردانی قرار می‌دهند که
منجربه ایجاد انگیزه و تعهد آنان‌به استفاده از مهار تها و دانش خودبه
سود سازمان می‌شود.
BCG
صفحه 71:
ee هل
تعریف :
سازمان های متعالی کارکنان خود را ارچ می نهند و فرهنگی را
ایجاد می کنند که دستیایی به اهداف سازمانی و شخصی در
بردارنده منافع طرفین, میسر شود. آنها قابلیت های کارکنان خود
را توسعه داده و عدالست و برایری را ترويج
مى دهند. این سازمان ها با کارکنان خود به گونه ای ارتباط برقرار
کرده و ابشان را مورد تشویق, قدرداد اقبت قرار می دهند که
آنها را برانگیزانند. در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از
مهارت ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.
BCG
صفحه 72:
۲/3 ۵ و/ل
معیارهای فرعی :
00- برنامه های‌کارکنان لسترلتژی‌سازمان‌را پشتیبانی می‌کند.
60- دلنش و قابلیت‌های‌کار کنان توسعه می‌يابد.
2- کارکنان همسو شده مشارکت‌داده شده و تولنمند می
شوند.
4 کارکنان در سرلسر سازمان بسه طور لثربخش ارتباط
بسرقرار می‌کنند.
جح م99 - کار کنان تشویق قدرسلنیو مرلقبتمی‌شوند.
صفحه 73:
در عمل سازمان های متعالی:
"سطوح عملکردی کارکنان را که برای دستیایی به اهداف استراتژیک مورد نیاز است
به روشنی تعر یف می کنند. (۵-۸)
*برنامه های کارکنان را با استراتژی. ساختارسازمانی, تکنولوژی های نوین و
فرآیندهای کلیدی همسو می کنند.
"کارکنان و نمایندگان آنها را در توسعه و بازنگری استراتژی, خط مشی ها و برنامه
های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی بطور فعال
مشارکت می دهند.
"استخدام. توسعه کارراهه. جابجایی و برنامه ریزی جانشینی که توسط خط مشی
های مناسب پشتیبانی می گردند را به گونه ای مدیریت می کنند که از وجود عدالت
و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود.
"از نظرسنجی ها و سایر اشکال بازخور کارکنان برای بهبود استراتژی. خط مشی
ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند.
BCG
صفحه 74:
6 حل
در عمل سازمان های متعالی:
"مهارت ها و شایستگی های مورد نیاز را برای دستیابی به ماموریت.
چشم انداز و اهداف استراتژیک درک می کنند. (۵-۱)
"اطمینان می یابند که برنامه های آموزش و توسعه. کمک می کنند تا
کارکنان با نیازهای مهارتی و قابلیتی آتی سازمان تطبیق يابند.
*اهداف فردی و تیمی را با اهداف سازمان همسو و آنها را به موقع بازنگری
و به روز رسانی می کنند.(۵-۴)
"کارکنان را ارزشیایی کرده و کمک می کنند عملکردشان را بهبود دهند تا
قابلیت جابجایی و اشتغال خود را بهبود داده و نگهداری کنند.
*اطمینان می یابند که کارکنان ابزارهاء شایستگی La اطلاعات و اختیارات
لازم را دارند تا مشارکت شان را حداکثر سازند.
۱ 6
صفحه 75:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
"اطمینان می یابند که کارکنان در سطوح فردی و تیمی با ماموریت. چشم انداز و
اهداف استراتژیک سازمان کاملا همسو هستند.(۵-۱)
"فرهنكى را ايجاد مى كنند كه در كن در خدمت بودنء مهارت هاء استعدادها و خلاقیت
کارکنان توسعه یافته و ارچ نهاده می شود.(۵-۲)
"کارکنان خود را ترغیب می کنند که خالق و سفیر موفقیت های مداوم سازمان باشند. )۵-٩(
*اطمینان می یابند که کارکنان دارای مدل ذهنی باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای
پاسخ دهی سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند. استفاده می کنند.(۶-۷)
"فرهنگ کارآفرینی را برای نوآوری در همه ابعاد سازمان به وجود می آورند.(6-۳)
"کارکنان خود را در بازنگری, بهبود و بهینه نمودن مستمر اثربخشی و کارایی
فرآیندهای سازمان مشارکت فعال می دهند.(۴-۶)
BCG
صفحه 76:
EE يبل
در عمل سازمان های متعالی:
* نیازها و انتظارات ارتباطی کارکنان خود را درک می کنند.
"استراتژی ارتباطات. خط مشی La برنامه ها و کانال های مرتبط را بر مبنای
نیازها و انتظارات ارتباطی توسعه می دهند.
*جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را با کارکنان درمیان صی گذارند تا اطمینان
حاصل کنند که کارکنان ماموریت. چشم انداز, ارزش ها و اهداف را درک کرده اند. (۳-۱)
*اطمینان می یابند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده
و می توانند آنرا نشان دهند.
"یرای ایجاد گفتمان در سراسر سازمان. امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات.
دانش و بهترین تجارب را فراهم و ترغیب می کند.
BCG
صفحه 77:
6 ه/ل
در عمل سازمان های متعالی:
*حقوق. مزایا. آرایش مجدد نیروی کار. نیروی کار مازاد و سایر امور کارکنان را با
استراتژی و خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت فعال کارکنان و توانمندی آنها
ارتقا یافته و پایدار بماند.
"رویکردهایی اتخاذ می نمایند که از توازن مسئولانه کار- زندگی برای کارکنان
خود اطمینان یابند.(۵-۵)
"از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال
می کنند. (۵-۶)
*از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان می یابند. (۸-۵)
"کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت هایی که به جامعه ای وسیع تر کمک
می نماید تشویق می کنند. (۸-۷)
"فرهنگی از پشتیبانی, قدردانی و توجه متقابل را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند.
BCG
صفحه 78:
شراکت‌ها و منایم -
تعريف:
سازمانهای متعالی. مشاركتها و همكارىهاى تجارى بيرونىء
تأمينكنندكان و منلبع داخلى خود رالبه منظور يشتيبلنى از خطمشى و
استراتژی و اجرای اثربخش فرآیندهایشان برنامه‌ریزی و مدیریت
می‌کنند. لین سازمان ها در طی برنامه ریزی و مدیریت شرکتها و منلبع
بین نیازهای حال و آینده سازمان. جامعه و محیط زیست تعادل ایجاد
می کنند.
86
صفحه 79:
اكت ها و متائع Jun. 11١١
تعریف : 5
سازمان های متعللی شراکت های بیرونی, تامین کنندگان و منابع
درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط مشی ها و
اجرای اثر بخش فرآیندها. برنامه ریزی و مدیریت می کنند. اين
سازمان ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و
اجتماعی توسط آنها (شراکت های بیرونی, تامین کنندگان و
منابع درونی) اطمینان می یابند.
BCG
صفحه 80:
SESS ميل
معیارهای فرعی :
- شرکا و تامین‌کنندگان‌برلی‌منافع پایدار مدیریتمیشوند.
gale Pb مایب رلی‌ت ضمین موفقیتپایدار مدیریتمیشوند.
- ساختمانهاء تجهیزلت مواد و منابع طبیعی‌بسه روشی‌پایدار
مدیریتمیشوند.
- تکنولوژیب رلیپ شتیبانیاز تحققاسترلتژی‌مدیریتتمی‌شود.
- لطلاعاتو دلنش‌برلی‌پ شتیبانیاز تصمیم گیریلثربخش و
لیجاد قابلیت‌سازمانی مدیریتمیشوند.
BCG
صفحه 81:
lina 6
در عمل سازمان های متعالی:
"شرکا و تامین کنندگان را در راستای استراتژی سازمان, بخش بندی و
تفکیک می کنند و خط مشی ها و فرآیندهای مناسب را برای مدیریت اثربخش
آنها بكار مى كيرئد.
"رابطه ای پایدار با شرکا و تامین کنندگان مبتنی بر گشودگی, اعتماد و
احترام متقابل ایجاد می کنند.( ۷-۸)
"شبکه های گسترده ای را بنا می کنند تا آن ها را برای شناسایی فرصت های
بالقوه شراکت توانمند کند. (۷-۳)
"درک می کنند که شراکت ها همکاری بلند مدت و تقوبت ارزش پابدار را در بر دارد.
"می دانند که هدف بنیادین شان چیست و در جستجوی شرکایی هستند که
قابلیت ها و توانایی سازمان را در خلق ارزش برای ذینفعان, تقویت کنند.
)¥-¥(.)¥-¥(
BCG
صفحه 82:
lina 6
در عمل سازمان های متعالی:
"شراکت هایی را توسعه می دهند که به طور نظام مند ارائه ارزش های
بهبود یافته برای ذینفعان شان را از طریق شایستگی هاء هم افزایی ها و
فرآیندهای به هم پیوسته میسر می سازد.(۷-۶)
"برای دستیابی به منافع متقابل. با شرکا همکاری کرده و با تخصص
منابع و دانش برای دستیابی به اهداف مشترک از یکدیگر حمایت می کنند.
vv)
BCG
صفحه 83:
6 ه/ل
در عمل سازمان های متعالی:
"استراتژی هاء خط مشی ها و فرآیندهای مالی را برای پشتیبانی از
استراتژی کلی سازمان توسعه داده و پیاده می کنند.
*فرآیندهای برنامه ریزی. کنترل, گزارش دهی و بازنگری مالی را طراحی
می کنند تا بهره برداری کارا و اثر بخش از منابع را بهینه کنند.
*فرآیندهای حاکمیتی مالی را متناسب با تمام سطوح مرتبط سازمان
برقرار و اجرا می کنند.
ws BCG
صفحه 84:
6 ه/ل
در عمل سازمان های متعالی:
*سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود را با
در نظر گرفتن آثار اقتصادی, اجتماعی و زبست محیطی بلند مدت آنها,
bj) انتخاب و صحه گذاری می کنند.
"سطح بالایی از اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان دادن اينکه ریسک
ها شناسایی شده و به طور مناسبی در طول همه فرآبندهای سازمان
مدیریت شده اند. تامین می کنند.( ۴-۷)
"از همسویی بین تحقق اهداف بلند مدت و دوره های کوتاه مدت برنامه
ریزی مالی. اطمینان می یابند.
۲ 6
صفحه 85:
ln 6
در عمل سازمان های متعالی:
*استراتژی و خط مشی های پشتیبان برای مدیریت ساختمان هاء تجهیرات و مواد. را
که استراتژی کلی سازمان را پشتیبانی می کند. توسعه داده و اجرا می کنند.
"از دارایی های مشهود مشتمل بر ساختمان La تجهیزات و مواد را بهینه کرده و به
چرخه عمر و امنیت فیزیکی آنها را به طور اثر بخش مدیریت می کنند.
"شان می دهند که پیامدهای عملیات خود را بر بهداشت عمومی, ایمنی و محیط
زیست فعالانه مدیریت می کنند.( ۸-۴)
"هر کونه آثار نامطلوب عملیات سازمان بر جامعه و کارکنان را مورد سنجش قرار
داده و مدیریت می کنند
"خط مشی ها و رویکردهای مناسبی را برای کمینه سازی پیامدهای زیست محیطی
محلی و جهانی شامل تعیین اهداف چالشی برای رعایت استانداردها و الزامات
قانونی یا فراتر رفتن از آنهاء بکار گرفته و اجرا می کنند.
BCG
صفحه 86:
در عمل سازمان های متعالی:
*استراتژی و خط مشی های پشتیبان را برای مدیریت سبد تکنولویی, که از
استراتژی کلی سازمان حمابت می کند توسعه و اجرا می کنند.
"از تکنولویی. از جمله فرآیندهای متکی بر تکنولوژی اطلاعات برای پشتیبانی
و بهبود اداره اثربخش سازمان استفاده می کنند.
”سبد تكنولوثى خود شامل بهره گیری بهینه از تکنولوئی های موجود و نیز
جایگزینی تکنولوژی های منسوخ را مدیریت می کنند.
"کارکنان و سایر ذی نفعان مربوطه را به منظور حداکترسازی منافع ایچاد شده
در توسعه و جاری سازی تکنولوژی های نوین بطور فعال مشارکت می دهند.
"تکنولوژی های جایگزین و نوظهور را با توجه به پیامدهای آنها بر عملکرد و
قابلیت های سازمانی و محیط زیست. شناسایی و ارزیابی می کنند.
“از تکنولوژی برای پشتیبانی از نوآوری و خلاقیت استفاده می کنند.
_/BCG
صفحه 87:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
"از تامین اطلاعات درست و کافی برای رهبران شان به منظور حمایت از
آنها در تصمیم گیری موثر و به موقع و توانمندسازی آنها در پیش بینی
اثربخش عملکرد آتی سازمان اطمینان می یابند. )۱-٩(
"داده را به اطلاعات و در موارد مربوطه به دانش تبدیل کرده تا بتوانند
آنها را به اشتراک گذاشته و به طور اثربخش استفاده کنند.
*دسترسی به اطلاعات و دانش مربوطه را ضمن حصول اطمینان از امنیت
و حفاظت دارایی های معنوی. برای کارکنان و کاربران بیرونی تامین و
پایش می کنند.
۱ 6
صفحه 88:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
"شبکه هایی را برای شناسایی فرصت های نوآوری بر اساس علائم
دریافتی از محیط درونی و بیرونی, ایجاد و مدیریت می کنند.(۶-۱)
"نوآورى را به كونه اى بكار مى كيرند که از تغیبرات فنی فراتر رفته و راه
های جدید خلق ارزش برای مشتریان. راه های نوین انجام کار و راه های
جدید ایجاد شراکت هاء منابع و شایستگی ها را نمایان می سازد. (۶-۵)
"از داده های مربوط به عملکرد جاری و قابلیت های فرآیندها به منظور
شناسایی فرصت های نوآوری وایجاد آن استفاده می کنند.(۴-۵)
BCG
صفحه 89:
تعریف:
سازمانهای سرآمد به منظور کسب
رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای
مشتربان و ساير ذینفعان, فرآیندهای
خود را طراحی و مدیربت کرده و بهبود
می بحشد.
BCG
صفحه 90:
ها محصوات ٩ کنات ۰ ردي
تعریف :
سازمان های متعالی فرآیندهاء محصولات و خدمات خود
را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر
ذینفعان gd طراحی و مدیریت کرده و بهنود
می بخشند.
BCG
صفحه 91:
ل ز حنات dm.
معیارهای فرعی :
0- فرآیندها به منظور بهینه سازی‌ارزش برلی‌ذی‌نفعان
طرلحیو مدیریتمیشوند.
6 محصوللتو خدماتبه منظور خلقارزش‌بهینه برلی‌مشتریان
توسعه می‌یایند.
6 محصوللتو خدماتبه طور لثربخش ترویح و بازاریابی
Od محصوتو خدمات‌تولید. تحویل‌و مدیرتمی‌شوند.
- روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا می یابد.
66 ۱
صفحه 92:
مشتری
(وسایر
ذینفعان)
محصولات
و خدمات
صفحه 93:
lina 6
در عمل سازمان های متعالی:
*فرآیندهای به هم پیوسته خود. فرآیندهایی که فراتر از مرزهای سازمانی می روند
را به عنوان بخشسی از کل سیستم مدیریت تجزیه وتحلیل, طبقه بندی و الویت بندی
کرده و برای مدیریت و بهبود اثربخش آنهاء رویکردهای مناسبی بکار می گيرند.
(FY)
"مالکیت فرآیندها و نقش ها و مسئولیت ها در توسعه. نگهداری و بهبود چارچوب
فرآیندهای کلیدی را به روشنی تعریف می کنند.
"شاخص های معنادار عملکرد و دستاوردهای فرآیندها را که به روشنی با اهداف
استراتژیک مرتبط شده اند را توسعه می دهند. (۴-۳)
"از طریق فرآیندهای توانمندساز نوآوری ایده های جدید را محقق می کنند به
گونه ای که با ماهیت و اهمیت تغییراتی که ایجاد می کنند. سازگار باشد.( ۶-۸)
"پیامد و ارزش افزوده نوآوری ها و بهبودهای اعمال شده در فرآیندها را ارزیابی
ضع تف ) 7
صفحه 94:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
*تلاش می کنند تا برای مشتریان خود نوآوری و خلق ارزش نمایند. (۲-۳)
"از تحقیقات بازار. نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بینی و شناسایی
بهبودهایی که هدف آنها ارتقای سبد محصولات و خدمات می باشد. استفاده می کنند.
* کارکنان. مشتریان. شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات. خدمات و
تجربه های جدید و نوآورانه برای هر دو گروه مشتریان فعلی و جدید بطور فعال
مشارکت می دهند. (۲-۶)
*تاثیرات و توان بالقوه تکنولوفی های نوین را در محصولات و خدمات درک و پیش
* از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه با همکاری
مشتریان. شرکا با سایر ذی نفعان استفاده می کنند.
* هر گونه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی, اجتماعی و
زیست محیطی لحاظ می کنند. (۸-۳)
۱ 6
صفحه 95:
ln 6
در عمل سازمان های متعالی:
"ارزش پیشنهادی را به روشنی تعریف کرده و از طریق ایجاد توازن بین
نیازهای تمام ذینفعان مربوطه. از وجود پایداری اطمینان می یابند.
"مدل کسب و کار خود را بر حسب قابلیت های محوری فرآیندها, شرکا و
ارزش پیشنهادی تعریف می کنند.
"مدل کسب و کار و ارزش پیشنهادی را با تعریف «امتیازات منحصر به فرد
فروش» جایگاه یابی در بازار, گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع
اجرا می کنند.
"استراتژی های بازاریابی را توسعه می دهند تا محصولات و خدمات خود را
برای مشتریان هدف و گروه‌های مصرف کننده بطوراثربخش ترویج دهند.
*سبد محصولات و خدمات خود را به طور اثربخش برای مشتریان بالفعل و
بالقوه بازاربابی می کنند.
"اطمینان می یایند که قابلیت انجام وعده های خود را دارند.
BCG
صفحه 96:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
"محصولات و خدمات را برای تامین نیازها و انتظارات مشتریان و یا فراتر رفتن از آنها در
راستای ارزش پیشنهادی ارائه شده. تولید کرده و تحویل می دهند.
"از این که کارکنان شان ابزارها. شایستگی هاء اطلاعات و توانمندی های لازم را برای
حداکثرسازی تجربه مشتری در اختیار دارند. اطمینان می یابند(۲۳۴)
"محصولات و خدمات را در سراسر چرخه عمرشان مشتمل بر استفاده مجدد و بازیافت آنها
در موارد مقتضی, مدیریت می کنند و هر کونه تاثیری را بر بهذاشت عمومی, ایمنی و محیظ
زیست در نظر می گیرند. (۸-۴)
*عملکرد تحویل محصولات و خدمات خود را با الگوهای بهینه مربوط مقایسه و قوت های
خود را به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می کنند.(۲-۷)
"کارکنان. مشتریان. شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره
ارزش بطور فعال مشارکت مى دهند.
BCG
صفحه 97:
lin 6
در عمل سازمان های متعالی:
*کروه های مختلف مشتریان خود را می شناسند و نیازها و انتظارات متفاوت آنها را
پاسخ داده و پیش بینی می (YH) skis
*نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و برآورده
می سازند.
*با تمامی مشتریان خود کفتمانی مبتنی بر كشودكى و شفافیت و اعتماد ایجاد و حفظ
می کنند. (۲-۲)
"تجربه ها و برداشت های مشتریان خود را همواره پایش و بازنگری کرده و به
هرگونه بازخوردی به طور سریع و اثربخش پاسخ می دهند.( ۲-۵)
"استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند.
۱ 6
صفحه 98:
* نتایج. نتیجه و معلول توانمندسازها می‌باشند.
* نتایج کلیدی. حاصل سایر نتایج می‌باشد.
BCG
صفحه 99:
صفحه 100:
معیارهای فرعی
b (25%)-+
ua (78%) AG
شاخص هاى داده‌های برداشتی
عملكردى
Bee ۰050۷
شاخ
كن داده‌های برداشتی
مود 5 -A )25%( 3
ee ee داده‌های برداشتی
a (50%) -4 b (50%) -4
شاخصهای دستاوردهای
عملکردی عملکردی
معیارهای اصلی
—
نتایج مشتریان
نتایح کارکنان
صفحه 101:
Ja
جزء معيارها معبارهاى نتايج
ey 6b (25%)
سح دای a | جل | نتايج مشتریان
عملكردى 5
7b (25%)
۰ 9
سست | co
عملکردی
8b (50%) 0
شاخصهای oe Coe) بل نتایج جامعه
۳ بر
9a (50%) 9b (50%)
شاخصهای دستاوردهای أ جل ]|] نتايج كليدى
کلیدی عملکردی کلیدی استراتژیک
صفحه 102:
شا
BCG
تاخیر زمانی
صفحه 103:
Jun eae شاخص های
شاخص پسرو /شاخص پیشرو شاخص پیشرو
سید سم ی یی وهی بت ]ٍ
ابهیود شاخص تادرصد تحقق برنامه های منابع انسانی لابرنامه ریزی منابع انسانی
رضایت کارکنان لابهبود در سرانه آموزش اجرای آموزش و سایر برنامه های توسعه
آابهبود در سرانه پیشنهادات لاجرای امور بصورت مشارکتی و تیمی
اتعداد جلسات همفکری استراتژیک لاجراى كانالهاى ارتباطى
لاسرانه پاداش تحقق برنامه اتشویق و تقدیر از کارکنان
شاخص پسروشاخص پیشرو شاخص پسرواشاخص پیشرو 2
الابهيود كيفيت محصول agai شاخص الافزايش سود
لأبهبود در قيمت تمام شده مشتریان اسهم بازار
RC G در تحویل به موقع ارشد فروش
صفحه 104:
۰ ۰.۰ داش۳۳
6- customer ۲۰ نتایج مشتریان( -
Results شاخس‌هایبرداشتی
6a- Perception شاخص‌های‌عملکردی 5
Measures
6b- Performance
Indicators
/- نتايج كاركنان (IA)
805 شاخصهاىي ردلشة,
وان شاخص هاىعملكردى
8- نتايج جامعه (EA)
شاخصهایب رداشتو(ه۲)
شا خصهایعملکردی| ۷۵
4۱4( نتایج کلیدی عملکرد -٩
+ 2 دستاوردهای‌کلیدی‌عملکرد
he EN Ee. ون
7- People Results
7a- Perception
Measures
7b- Performance
Indicators
8- Society Results
8a- Perception
Measures
8b- Performance
Indicators
9-key
Performance
Results
9a- key
ام دس ۳
ed
(AN2 مشتریان(
wage
شاخص‌های‌عملکردی -Ob
- نتايج كاركنان )+2(
30 بردلشتها
جاه شاخص هاىعملكردى
۸- نتایج جامعه (4۱۰)
0- بردلشتهاز
ضاخص عملکردی( 0۰
-٩ نتایج کلیدی عملکرد
(۱۵/
دستاورهای‌کلیدی
Mh
6- customer Results
6a- Perceptions
6b- Performance
Indicators
7- People Results
7a- Perceptions
7b- Performance
Indicators
8- Society Results
8a- Perceptions
8b- Performance
Indicators
9-key Results
Qa- key Strategic
outcomes
صفحه 105:
سازمانهای متعالی: لا 1
"*مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای Ty
منظور تعیین جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیان
مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتر بان توسعه داده و در مورد آن ها
توافق می کنند.
*اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان. همسو با
استراتزی اتخاذ شده. برای نتایج کلیدی تعیین می کنند.
*نتایج خوبی از مشتریان با روند مثبت یا پایدار. حداقل برای یک دوره
سه ساله, نشان می دهند.
*دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این
نتایج بر سایر شاخص sla عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به
وضوح درک می کنند.
6
صفحه 106:
سازمانهاى متعالى: _ |
*عملکرد و نتایج آینده را پیش بينى مى كنند.
"درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست بافته اند را با
سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که
کاربرد دارد. برای هدف. گذاری استفاده نمایند.
"نتایج را برای درک تجاربه نیازها و انتظارات گروه های wel
مشتریان. بخش بندی می کنند.
BCG
صفحه 107:
منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان. گروه های تمرکز. رتبه
بندی فروشندگان. تشکرها و شکایت ها به دست آیند.
"اين برداشت ها بايد درك روشنى از منظرمشتریان از اثربخشی جاری
سازی و اجرای استراتژی و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای مرتبط
با مشتریان ارائه کنند.
"متناسب با هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز
نمایند:
oe
۰" شهرت و تصوير سازمان
ارزش محصولات و خدمات
* تحویل محصولات وخدمات
** خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با آنها
* وفاداری مشتریان و تعامل فعال با آنها
_/BCG
1%
صفحه 108:
yi EEE
در دسترس بودن
ارتباطات
انعطاف‌پذیری
رفتار آینده‌نگر
پاسخگویی
تا لا لا لا لا لا
BCG
صفحه 109:
Ee مد
ارزش
قابلیت اطمینان و پایایی
نوآوری در طراحی
تحویل مناسب
جنبه های زیست محیطی
لا با لا لا كت
BCG
صفحه 110:
پشتیبانی پس از روش
لا توانایی‌ها و رفتار کارکنان
ل توصیه و پشتیبانی
لا متون و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری
ل رسیدگی به شکایات
Q آموزش‌های تخصصی برای استفاده از محصول
ل زمان پاسخگویی
ل پشتیبانی فنی
تدارک ضمانت و گارانتی
BCG
صفحه 111:
وفاداری مشتریان Wn
ل تصمیم به خرید مجدد
ل تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان
ل تمایل به معرفی و توصیه‌های سازمان به دیگران
BCG
صفحه 112:
lin 6
"ین ها شاخصهای درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش, درک,
پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت
های مشتریان بیرونی استفاده می شوند.
"این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و
اجرای استراتژی و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای مرتبط با مشتریان
ارائه کنند.
* متناسب با هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
* تحویل محصولات و خدمات
* خدمات و پشتیبانی مشتری و روابط با آنها
شکایات و تشکرها
** قدردانی های بیرونی
6 ۲
صفحه 113:
yi EEE
(ا تعداد تقدیر نامه‌های دریافتی از مشتریان و تعداد دفعات
نامزد شدن برای جوایز
۵ پوشش خبری
5 BCG
صفحه 114:
in
BCG
تا تا تا تا لا لا لا لا ۲۲
رقابت‌پذیری
میزان خرابی. خطا و مرجوعی
تأییدیه‌های کیفیت و زیست محیطی
تدارک ضمانت و گارانتی
شکایات
شاخصهای ترابری
چرخه عمر محصول
نوآوری در طراحی
مدت زمان ارائه محصول به بازار
صفحه 115:
تلد بر ار ثر ات
Qa تقاضا برای آموزش
لا رسيدكى به شكايات
ل ميزان ياسخكويى
BCG
صفحه 116:
la es
مدت زمان تداوم ارتباط
توصيههاى مؤثر
تناوب يا ارزش يولى سفارشات
تعداد شكايات و قدردانىها
Boe oe we
کسب و کارهای جدید و یا از دست رفته
لا نگهداری و حفظ مشتری
BCG
صفحه 117:
#۰ _ 4
سازمانهای متعالی:
* مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را به منظور تعیین جاری
سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان
خود. توسعه داده و مورد آنها توافق می کنند.
* اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان. همسو با استراتژی اتخاذ شده.
برای نتایج کلیدی تعیین می کنند.
* نتایج خوبی از کارکنان با روند مثبت یا پایدار. حداقل برای یک دوره سه ساله. نشان می
د هید
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر
شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می کنند.
* عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست يافته اند را با سازمان های مشابه
مقایسه کرده و از آين داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.
* نتایج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات گروه های خاص درون سازمان. بخش
بندی
BEG
صفحه 118:
6 ه/ل
" اين ها برداشت های کارکنان از سازمان هستند که ممکن است از طریق
منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از کارکنان. گروه های تمرکز. مصاحبه ها و
ارزشیابی های ساخت يافته به دست آيند
* اين برداشت ها بايد درك روشنى از منظر كاركنان از اثربخشى جارى
سازی و اجرای استراتژی و خط مشی های پشتیبان و فرایندهای مرتبط با
کارکنان ارائه کنند.
* متناسب با هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر اين موارد تمرکز نمایند:
** رضایت. مشارکت و تعامل فعال
* احساس افتخار و ارضا
* رهبرى و مديريت
هدف كذارى. مديريت شايستكى ها و عملكرد
توسعه شايستكى ها . کارراهه و آموزش
** ارتباطات اثر بخش
شرايط كارى
5 BCG
صفحه 119:
a فرصتهای برابر
لا مشارکت
لا رهبری
ل فرصتهای یادگیری و دستیابی به اهداف
BCG
صفحه 120:
| |
لا قدردانی
ل تعیین اهداف و ارزیابی‌ها
ل ارزشهای سازمانی. آرمان. مأموریت. خطمشی و
استراتژی
ل آموزش و توسعه
BCG
صفحه 121:
فعالیتهای اداری سازمانی
شرایط استخدام
تسهیلات و خدمات
شرایط ایمنی و بهداشت
امنیت شغلی
حقوق و مزایا
روابط همکاران
۲ 6
صفحه 122:
lin Sire
ل مدیریت تغییر و تحول
لا خطمشی و اثرات زیست محیطی سازمان
(ا نقش سازمان در اجتماع محلی و جامعه
لا شرایط محیطی کار
BCG
صفحه 123:
ln ii
* اين ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش, درک
پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات لن ها بر
برداشت های کارکنان استفاده می شوند.
" این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و اجرای
استراتژی و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای مرتبط با کارکنان ارائه کنند.
* متناسب با هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
** مشارکت و تعامل فعال
* هدف گذاری. مدیریت شایستگی ها و عملکرد
** عملکرد رهبری
** توسعه کارراهه و آموزش
۶ ارتباطات درونی
BCG
صفحه 124:
Mh.
ل تقاببل شایستگی‌های مورد نیاز سازمان در قياس با
شایستگی‌های موجود
بهره‌وری
1 میزان موفقیت آموزشها و برنامه‌های توسعه کارکنان در
دستیایی به اهداف
ل جوایز و تقدیرهای بیرونی
BCG
صفحه 125:
1#* Ee
a مشارکت در گروه‌های بهبود
لا مشاركت در نظام پیشنهادات
لا سطوح آموزش و توسعه
لا مزایای قابل اندازه‌گیری کار گروهی
لا قدردانی از اشخاص و گروه‌ها
لا میزان پاسخگویی به نظرسنجی‌های کاررکنان
6
صفحه 126:
میزان غیبت و بیماری
ميزان حوادث
شكايات و نارضايتىها
روندهاى استخدام
ميزان جذب و ترك سازمان و وفادارى كاركنان
اعتصابها
ميزان استفاده از تسهيلات و مزاياى ايجاد شده توسط
سازمان
BCG
صفحه 127:
لا دقت در امور اداری کارکنان
ل اذربخشی ارتباطات
(ا سرعت پاسخگویی به درخواست‌ها
ل ارزیابی آموزشها
BCG
صفحه 128:
la ات
سازمانهای متعالی: 5
* مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را به منظور تعیین جاری
سازی موفق استراتژی اجتماعی و زیست محیطی و خط مشی های مرتبط. مبتنی بر
نیازها و انتظارات ذینفعان بیرونی مربوطه . توسعه داده و در مورد ن ها توافق می
* اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی. همسو با استراتژی
اتخان شده. برای نتایج کلیدی تعیین می کنند.
* نتایج خوبی از جامعه با روند مثبت با پایدار. حداقل برای یک دوره سه ساله. نشان می
دشند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که اين نتایج بر سایر شاخص
های عملکرد و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می کنند.
* عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست يافته اند را با سازمان های مشابه
مقایسه کرده و از اين داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.
* نتایج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات ذی نفعان خاص در جامعه. بخش بندی می
BEG
صفحه 129:
lin 6
* اين ها برداشت های جامعه از سازمان هستند که ممکن است از منابع مختلفی از
جمله نظرسنجی La گزارش La مقالات مطبوعاتی. نشست Gla عمومی. سازمان
هاى غير دولتىء نمایندگان جامعه و مسئولين دولتى به دست آيند.
" اين برداشست ها بايد درك روشنى از منظر جامعه ان اثربخشى جارى سازى و
اجراى استراتزى اجتماعى و زيست محيطى و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای
سازمان ارائه کنند.
*متناسب با هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند:
پیامدهای زیست محیطی
تصویر و شهرت سازمان
پیامدهای اجتماعی
© پیامدهای محیط کار
جوایز و پوشش رسانه ای
BCG
صفحه 130:
yi EEE
5 پاسخگویی به تماس‌ها و ارتباطات
لا تصوير سازمان به عنوان یک کارفرما
لا تصویر سازمان به عنوان یک عضو مسئول در جامعه
BCG
صفحه 131:
Jon, es
لا انتشارات اطلاعات مرتبط با جامعه
ل ایجاد موقعیت های برابر
لا تاثیر بر اقتصاد محلی , ملی و جهانی
ل ارتباط با مسفولین و سازمان های مرتبط
لا رفتار مبتنی بر اخلاق
BCG
صفحه 132:
1112 3 مل
لا مشاركت در آموزش و يادكيرى
لا مشاركت در تشكلهاى اجتماعى در فعاليتهاى مرتبط
لا حمايت از خدمات رفاهى و يزشكى
ل حمايت از فعاليتهاى ورزشى و امور تفريحى
لا تلاشهاى داوطلبانه و بشر دوستانه
BCG
صفحه 133:
رن زب در سر
خدمات
لا مخاطرات بهداشتی و حوادث
لا صدا و بوی نامطلوب
۵ خطرات (ایمنی)
ل آلودگی‌ها و انتشار سموم
لا تحلیل و بررسی زنجیره تأمین
لا ارزیابی عملکرد زیست محیطی و ارزیابی دوره عمر محصول
BCG
صفحه 134:
ارشگیری از فعالیت‌ها به منظور کمک به حفاظت و بانداری نقات
Qa
Q
Q
Q
Q
Q
انتخاب روش مناسب حمل و نقل
پیامدهای زیست محیطی
کاهش و حذف ضایعات و بسته‌بندی مناسب
جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی‌ها
استفاده مناسب از خدمات عمومی مانند گاز. آب و برق
بازیافت
6
صفحه 135:
lina 6
* اين ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش, درک. پیش
بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی پیامدهای آن بر برداشت های جامعه اسفاده
مى شوئد.
© اين شاخص ها بايد درك روشنى از اثربخشى و كارايى رويكردهاى بكاركرفته شده
براى مديريت مسئوليت هاى اجتماعى و زيست محيطى سازمان ارائه كنند.
*متناسب با هدف سازمان, شاخص ها مى توانند بر موارد زير تمركز نمايند:
** عملكرد زيست محيطى
** ييروى از مقررات و حاكميت
* عملکرد اجتماعی
* عملکرد ایعنی و بهداشت
* عملکرد منبع یابی و تدارکات مسئولانه
BCG
صفحه 136:
Ja. رك در ورد a eS
لا كواهينامه
ل تأئيديهها
ل واردات يا صادرات
ل برنامهريزى
لا ترخيص محصول
BCG
صفحه 137:
Jun. كس
ل تبادل اطلاعات مرتبط با بهترين تجارب در زمينه مسئوليت
اجتماعی, مميزىها و كزارش به جامعه
BCG
صفحه 138:
۶ _ . .
سازمانهای متعالی:
* مجموعه ای از نتایج کلیدی مالی و غیر مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی
و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی؛ توسعه داده و در
مرود آن ها توافق می کنند.
* اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی. همسو با استراتژی
اتخاذ شده. برای نتایج کلیدی تعیین می کنند.
* نتایج کلیدی خوب را با روندی مثبت یا پایدار. حداقل برای یک دوره سه ساله نشان می
دهند.
* دلایل اصلی و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیری که اين نتایج بر سایر
شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به روشنی درک می کنند.
" عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشابه
مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نماین
نتایج را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای استراتژیک حاصله درون حوزه
های خاص سازمان بخش بندی می کنند.
BCG
صفحه 139:
lin 6
* این ها دستاوردهای کلیدی مالی و غیر مللی هستند که بیانگر موفقیت
سازمان در جاری سازی استراتژی خود می باشند. مجموعه شاخص ها
و اهداف مربوطه با همراهی ذینفعان کلیدی, تعریف شده و مورد توافق
قرار می گيرند.
"متناسب با هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
* دستاوردهای مالی
* عملکرد در مقایسه با بودجه
* حجم محصولالات یا خدمات کلیدی تحویلی
0
** دستاوردهاى كليدى فرآيندها
BCG
صفحه 140:
دستاوردهای مالی dm.
a داده‌های عمومی و مرتبط بازار (فروش. قیمت سهام. سود
سهام و ...)
a سودآوری (سود ناخالص. سوده هر سهم. درآمدهای قبل از
بهره و مالبات» حاشبه سود و ..)
لا اطلاعات مرتبط با سرمایه‌گذاری و دارایی‌ها (بازگشت
دارایی خالص, ...)
لا عملکرد بودجه‌ای (عملکرد در کل سازمان و نیز در هر یک از
واحدها)
BCG
صفحه 141:
اکآ دا
لا سهم بازار
9 مدت زمان معرفی محصولات با خدمات به بازار
7 میزان موفقیت‌ها
لا حجم (تولید. فروش و ..)
لا عملکرد فرآیندها
BCG
صفحه 142:
lin 6
اینها شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه گیری
عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند. آنها به پایش, درک. پیش
بينى و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتزیک موردانتظار کمک می کنند.
متناسب با هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
* شاخص های عملکرد مالی
هزینه های پروژه
شاخص های عملکرد فرآیندهای کلیدی
عملکرد شرکا و تامین کنندگان
۶ تکنولوژی, اطلاعات و دانش
۳ BCG
صفحه 143:
la ir
لا جريان نقدينكى
استهلاک
هزینه های نگهداری و تعمیرات
هزینه‌های پروژه
میزان اعتبار
Oo 8 sp تا
BCG
صفحه 144:
5 هو/ل
ل فرآیندها (عملکرد. ارزیابی‌ها. نوآوری‌ها. زمان سیکل)
ل منابع بیرونی از جمله مشارکت‌ها (عملکرد تأمین‌کنندگان. قیمت
تأمین‌کنندگان, تعداد و ارزش افزوده بهبودهای ایجاد شده در اثر کار با
همکاران تجاری)
ل ساختمانهاء تجهیزات و مواد (میزان خرابی‌ها. گردش موجودی‌ها. استفاده
بهینه)
تکنولوژی. (میزان نوآوری, ارزش دارایی‌های فکری و معنوی, ثبت اختراع
و ابتکار. حق مالکیت)
لا اطلاعات و دانش (قابلیت دسترسی. یکپارچگی. مرتبط بودن. ارزش
سرمایه‌های فکری و معنوی
"BCG
صفحه 145:
۱ rs EOE P SEER
9578675 5 0 3 2 1 5
عت
و ماو ما و هم هماع هو هم ع هل وی ره هه هل ره هر ع | هعرق هد
Results
Orientation »ا |» |» (> | px xc | x xx [xix x x x be
Customer
Focus
Leadership
= »داع ار x x
Constancy
و
Learning, |X) xX x x) |x. x) x x x) x x
innovation
Partnership
Developme
Corporate
Social xxix) ix kx] lx را اد رد x x |x
Responsibili 1
تم 9 ۲
ساسا لح( ©
صفحه 146:
ساره
تپ
a=
ot
اش
votes
۳
تس
ساره
تاه
اسونزی
مشاركتها ومتايع
تیم
Ss
صفحه 147:
صفحه 148:
Results
Assess “RA na DAR Plan &
Refinemal A. R, seven
<> aches
Ry Devioy
Annroaacha
:آننایج را بعنوان بخشی از فر آیند دستیابی به خط مشى و
ز استراتژی » هدف گذاری و تعیین نماید.
صفحه 149:
ارزیابی و بازنگری
پر 988۵0۸8
صفحه 150:
تغييرات اصلى در قسمت نتا منطق ارزيابى رادار
محدوده و5 مربوط و قابل استفاده & Relevance
بودن 00 Usability
*Scope and ۱
Relevance
*Integrity
*Segmentation
Performance
*Trends
+Targets
Comparisons
+Causes
Results es
_/BCG
صفحه 151:
EFOM®
Results:
‘= Relevance and usability
= Scope Approach:
= Integrity Sound
# Segmentation
Pan eed derlep
APPROACHES
0
Approaches ~
Deployment:
ASSESS AND REFINE = Implemented
Approaches ard Deploynent
| Assess & Refine:
BCG دا
لمح( ©
صفحه 152:
موبوط قو تايل اسنتفابه بودن
داده هاي 3 بايد جاب
بندی شده و با
2 و آسترا
بح + باشد: رو انظ
شذه باشد. ult کلیدی باید
ists Gan ls alta
tS,
در یک سازمان متعالی, نتایم. روندهای مثبت و پا عملکرد خوب پایدار را
نشان مي دهد. اهداف. برای متایج کلیدی تعیین شدهه مناسب بوده. تحقق
یانته یا آر آنها فراتنتي زود: ندز مورد نتایع: کاروی: عملگرد:مقاینته
بورونى شده و اين مقأيسه ها به وبيّه در قياس بأ بهترين در بخش و یا با
مطلوب فستك: : درى أرابظه بين توانيد ساوقا كليدى و )
ای کل لي طمیتان می ذهن. که عماکرد متبت در آینده پادار میم مأ
ارزیابی
؟ محدوده و
مربوط بودن
٩ لبوستو
بخش بندی
* روندها
۶ اهداف
۳
* علت ها
صفحه 153:
رویکرد: آنچه که یک سازمان برای انجام لن برنامه ریزی کرده
و دلأيلى كه براى انَجَام لن داود را كر يل فى گنود یک رویکرد
مناسب منطق روشنى دارد كه بر نيازهاى حال و اينده سازمان
تمركز مى كند و از طريق فرآيندهايى كه به خوبي تعريف شده
اند عينيت مى يابد و بر نيازهاى ذينفعان اين رويكردها به طور
روشنى تمركز دارد. علاوه بر اين» رويكردها يكيارجه مى شوند.
بدين معنى كه يك رويكرد يكيارجه. به روشنى ريشه در
استراتزى دارد و با ساير رويكردها در موارد مقتضى در ارتباط
است . اصلاحات در رويكردها در طول زمان اعمال مى شود.
6
ویژگیهای
مورد ارزیابی
ءمناسب
صفحه 154:
١١١117775 حرق
عناصر
جارى سازى: آنجه را كه يك سازمان براى جارى
كردن رویکرد انجام می دهد. در بر مى كيرد. در يك
سازمان متعالی رویکردها در حوزه های مربوطه به
روشی نظام مند اجرا می شوند. اجرای نظام مند به خوبی
برنامه ریزی شده و به روشی که برای رویکرد و سازمان
مناسب باشد ارائه می شود. توانایی مدیریت تغییرات در
رویکردها در یک چارچوب زمانی مناسب وجود خواهد
داشت.
BCG
ویژگیهای مورد
ارزیابی
هاجرا شده
«نظام مند
صفحه 155:
١١١١١117755 ميل
عناصر ویزکیهای مورد
ارزیابی
ارزیابی و اصلاح: آنچه را که یک سازمان برای ارزیابی و
اصلاح توامان رویکردها و جاری سازی ن انجام می دهد. در | .ءاندازه گیری
بر می كيرد. در یک سازمان متعالی رویکرد و جاری سازی
لن. مورد اندازه گیری منظم اثر بخشی و کارایی قرار می
گیرد. فعالیت های یادگیری انجام می شود و روش هایی برای
به کارگیری خلاقیت در ایده پردازی رویکردهای نوین يآ تغيير | “#ادكيرى و
يافته وجود دارد. برونداد اندازه كيرىء يادكيرى و خلاقيت :5
براى شناسايىء اولويت بندىء برنامه ريزى و اجراى بهبود و
نواورى استفاده خواهد شد. «بهبود و
نواورى
_/BCG
صفحه 156:
مدلی برای امتبازدهی
ee
صفحه 157:
تو انمندسازها +70
صفحه 158:
۱۹ PE Ue ee Os PPC
RADAR Sooring Matrix,t1, ,>5ia! ماتویس
Ez Pe
بیس وید
ogni aig
هدر یت تست ©
om
> ردخم ونیا با مد
> یسور توافت
رويكيد
ae وكيا
Slaton
eels
© کید ی مادنا رآ وه تقل من
ای اما ات
7
جري سازي
1
3
oy
+ نيد ی مایمن
کي
cas} یی و الب يوون تجييت و
میرن هي
+ تيح امل ( ی گید حل قر و
gull lis ویو یجید
تفه مود
bith is!
۳3
BCG
7۳
eb عم
sat
sal
0770]
70
صما
sal
۲
0
sat
sal
sal
7777
7۳2
و نوی لا
سود
وج نمی لت
77
3
وود نوك یی لاد
نع
73
7
730
ار وم
جیسب یط
مق نه مهارت
3
vest
۳
5
55
اص عي يون
لاص عي يون
7
775
امار نه جيم
حي مت
اص عي يون
SEES]
77
رون
ای پیت
تپ
BG
7۳۳۳
bab res
babi ses
Cl
7۳
a nist
Binsin
ba rests
Ce
۳
nests تال وجل
bab rests
ba rests
1-11۳
1 11097 551507 S| Sassy S| Oy
صفحه 159:
ماتريس امشسازدهى نتایج ۲۰۰۳
RADAR Scoring Matrix,to, ماتویس امتيازدهي
وچ > 2 mE 5 = 2
teagan [eet eo a a 5
۱۳ سییر | مش ری | یرل یس | شورس | موم دیسا
٠ ی هوت satan sh | يك جلسو مخ | تلور حقیه | جامج تخل و | هد هدیم
or a ae
zat ی
en 2" | مويك زرطو تق | جويد يو طوعدق | حون همودق | نیو
مدیسر Se ee ee eas
TE] 3 سس
0 متا ا ل ل
aa ee دجم | بش مت | Seiten | شوش
ay
= عع محري ری erate
هل ند eves [Sebnimise | “Bletoo | هت چرشیشل ]دنو رد
منلعه لت مناعه‌است. a Sudan, ون
= ل وو
oa 9 2 2 a 2 0
2
۱ تج | تفای | وتونم
شم یط مر (ies ۳ patie | ۱۳
* تل تل مدي حتريدي نهد وو رودي يبري | ياي" | فيط وحيطوميط | مقتنا وحيطوجيط | میت ]رما
و
= ۳۳۳7
SSE EPSPS aR ES = 7
BCG
صفحه 160:
EFOM &
Key Changes: Enablers
Be 3 25 1 3 م2
Sound:
Comprehensive
ht lor anole ی و
Fee
1ص و ی او Evidence | من ممست
1١
integrates
‘No midence Comprahensive
Nowddenee | Some evidence evidence lear owen 5-2
5111
3
3 3 100%
Implemented Needdense | _Implomentedin | Implemented ۳
مج سين coranecdotal | Yolrelevant oross | yor volavan: eas 2
‘Systamatic
© Apron coves andy. ced -- Comprehensive
ی موه میم رب رک
| سس مت ese
TOTAL for Deployment Sos [mls [oo] es] [os [uo
75% 100%
مامه معت 5 هه هو سک سوه سنوی
Evidence ‘Clear evidence nee |
و
Tparning and Creativity:
leering dolce tar ender good
وی دسج نش Evidence و سوت
+ Cretiy used to get newt ange
epost
Improvement and lanavatlon
Ear omremcrentanceanng bec : ا
1 pa ee one oeetre Soma evidence Evidence Clear evidence neve
سکم تس رسمه رونام ما نی
TOTAL for Assessment ond 1 5 ۳۳۳7
‘OVERALL TOTAL 0 1
Comerehensive
dence
1
se
5
صفحه 161:
EFOM &
75 3
ی ona prsertes
taste or Shad for
Tiny atte ad
مه
اس
Tia, alate aid
1
۹
eet
rabid trent | Ea
تسس cog te
جعي وسية | داتس مامت
وس eens ی
componenve sence | ا
هم
نم ۳
فعاو دمي | الت
1 21175151211191
190 7
اد | مد سم
د مسرن
Key Changes: Results
1. "Relevance and Usability” =
comes first with focus on:
-"scope/ralevance" ۱ ۱ سد
~‘Integri ا
0 nee
ييا
0
۳
Presi presented
عد رن
سل
۳
لسسرح جات بر
ید
عاه هر ها هر ها هه عم ام[
ea domes
or 2
“Targets” and the “Comparisons” “Susi” ,3
judgements will focus on Key Results "="
4. Assessors wil seek evidence to understand It
the organisation has confidence that
performance will be sustained
Se eros
|
ا | ی سس
Sore ncaa حت
رت ال ال
757
So
0
See
: سم -
ees
Integrity:
> ec are tne lable ad acu
2.A focus on “key” results
|. 8 added.
= eal اسر ایوس
TOTAL for Relevance م0 تم
0 rs STE
Foiformanss
Trends
sintned good perormerce
Tar ae
Creer og mee eter aoe
ee eee
ata tr ar
OVERALL TOTAL
صفحه 162:
برای حدود THY
تواحى مرتبط..
سود تیچ
اوه شب
موقع ابل
ome
an
شنز
نواحى مر
Zhe de
شواهدی از
درستی یا
اطلاعات
8
«مربوطة شاره درد
با أستراتزى و خط مشى هاى
مسازمان سازكار است.
+ مهمترین نتایج به عنوان نتایج کلیدی
ایج به طور مناسب بخش بتدی
شده اند.
مربوط و قابل استفاده بودن
صفحه 163:
برای تعامی نتایح
روندهای مثبت و یا
سه ساله وجود دارد
مراى تمامئ نتليج
sous اهداف
اشده. مناسب
ae
een
براى تمامى نتايج
کلیدی. مقایسه
انجام شد
هستد و وضعیت
مطلوبی را نقان
می دهد
اي تمامی نتایج.
Suan SS
روی آنها مشهود
أست و برخي
شواهد دال بو
بايدارى عملكرد
wages
برای Whos
انتايج روندهای
مشت وبا
عملکرد خوب پایدار
در یک دوره حداقل
ols وجود دارد
Vrs iy
برای حدود ar
اش توانسدسازی 2
روی آنها مشهود
است و برخی
شواهد دال بر
پایداری عملکرد
.وجود دارد
براى حدود؟١ نتايج
روندهای مثبت و با
عملکرد خوب پایداز
در یک دوره حدآقل
سه ساله وجود دارد
Boge cle
as Staal souls
7
برای حدود۱۳تتایج
روندهای مثبت و يا
عملکرد خوب بابدار در
یک دوره حداقل سه
ساله وجود دارد
برای حدود۱۳ نتایچ
كليدى. اهداف تعييي
.و تحقق يافته اند
تس
See
لیدی.
انجام شده: مناسب
هستئد و وضعيت
مطلوبی را تشان"
می دهد"
Panga ol
ار توانسن‌سازی
روی آنها مشهود.
سک و برخی شواهد
ادال بر پایداری
عملکرد وجود دارد
.و تحقق یافته اند
آی و7۳ نت
بای حور تتايج
دار شوه مات
Betyg ola
مطلوبی را نشان
3
حدود1۳ تتایج
و توانندسازی روای
al مشهود است و
برخی شواهددال بر
پایداری عملقرد وجود
۷"
ویژگی ها
وتدقة
+ روندها مثبت هستند و یا
عملکرد خوب پایدار وجود
دارد
اهداف:
ءامناف براي طايع لي
تعیین شده اند
+ اهداف مناسپ هستند.
اهداف مناسپ هستند.
مقايسه ها
« مقایسه ها برای نتابج کلیدی
انجام شده أند.
+ مقایسه ها مناسب هستند.
« مقایسه ها وضعیت مطلوبی
را نشان می دهند.
ها
رابطه بين نتايج بدست آمده و
تونمن‌سازهای نها درک شده
٠ بر اساس شواهد ارائه شده. این
آطمینان وجود دارد که عملکرد
مثبت در آینده پایدار می ماند
صفحه 164:
شواهد جامع
شواهد جامع
شواهد
روشن
شواهد
رشن
شواهد
شواهد
برخی شواهد
برخی شواهد
شود شواهه پا
اظهارات بدون
پشتوانه
نبود شواهد یا
اظهارات بدون
پشتوانه
روشنی است.
ءرویکرد دارای قرآیندهای
تعریف شده است.
مرویکرد بر نیازهای
ذی نفعان متمرکز است.
ءاصلاحات در طول زمان در
رویکرد اعمال شده ند
انی می
+«رویگرد در موارد مقتضی
رویکردهای دیگر مرتبط
رویکرد.
صفحه 165:
اجر شدة در | اجر شدة در حدود
از نولحی 6/6
ولحي مربوه مربوطه
شواهد
شواعد gale روشن
اجرا شده در حدود
از نولحی WO
مربوطه
شواهد
اجرا شده در حدود
از تولحی 4/6
مربوطه
برخی شواهد
نبود شواهد پا
اظهارات بدون
پشتوانه
اظهارات بدون
پشتوانه
جاری سازی
صفحه 166:
شواهد جامع
شواهد جامع
شواهد جامع
روشن
شواهد
روشن
شواهد
شواهد
برخی شواهد
برخی شواهد
برخی شواهد
شود شواهد پا
اظهارات بدون
پشتوانه
کارایی و آثربخشی رويكرد و جار
ازی آن به صورت منظم اندازه
شاعم های اتتاب هود لطس
=
DE ve Sale
از یادگیری برای شناسایی تجارب خوب
درونی و بیرونی و فرصت های
بهیود ستفاده مى شود.
از خلاقیت برای ایجاد رویکردهای جدید
يافته استفاده می شود.
اسایی, اولویت بندی, برنامه ریزی و
اجرای بهبود استفاده
می شود.
#پرونداد خلاقیت ارزیابی و اولو
شده و مورد استفاده قرار می گیرد
بندی
ارزیابی و اصلاح
صفحه 167:
منطق 07200908 || مدلى براى امتيازدهى
برای ارزیابی نه مقا ها
بر مبناى معيارها oe
مدل و
معیار های سر آمدی
صفحه 168:
Ja. (Ee rsa eae ees
یک بازنگری منظم. سیستماتیک و جامع از
فعالیت ها و نتایج سازمان
ساخودارزیابی به سازمان اجازه می دهد بطور
شفاف نقاط قوت و زمیضه های بهبود خود را
شناسایی کند و برنامه هایی جهت بهبود ابعاد
مختلف خود تدوین نماید.
BCG
صفحه 169:
Mh 6
شرایط حضور در
جایزه منی بهره وری و تحالی سازمانی
صفحه 170:
تندیس زرین .
صفحه 171:
3
/
7
|
300
+
تور فلس 9
صفحه 172:
’~_ “EET
با توجه به دامنه نسبتاً وسیع امتیازها در سطح. "تقدیرنامه *
برای تعالی " و تمایل متقاضیان و ارزیابان برای تفکیک این
سطح به دامنه‌های کوچکتر که نشان‌دهنده ارتقاء سازمانها
۲ باشد. مقرر شده است امتیاز این سطح خود به چهار گروه
ستاره. ۳ ستاره. ۴ ستاره و ۵ ستاره با توجه به میزان امتیاز
کسب شده به شرح زیرتقسیم شود:
* ۲۰ ستاره برای امتباز بین ۳۰۰ تا ۳۵۰
* ۲ ۳ ستاره برای امتیاز بین ۳۵۱ تا ۴۰۰
* ۳ ۴ ستاره برای امتیاز بین ۴۰۱ تا ۴۵۰
* ۴ ۵ ستاره برای امتیاز بیشتر از ۴۵۰
صفحه 173:
۱ Peewee nese)
Ze. ak
تقدیرنامه برای تعالی
امتیاز: ۳۵۰-۴۰۰
ae. kok tek
eps
تقدیرنامه برای تعالی
06 ررامتيان: ۴۰۰۴۵۰
تقديرنامه براى تعالى
امتیاز: ۳۰۰-۳۵۰
تقدیرنامه برای تحالی
امتیاز: بیشتر از ۳۴۵۰
صفحه 174:
حضور در سطح تقدیرنامه تعالی dm.
* به متقاضیانی که با مدیریتی خوب به پیشرفت‌هایی در جهت
تعالی سازمانی نائل شده‌اند. به شرط کسب حد نصاب
تعیین شده برای این سطح. " تقدیرنامه برای تعالی " اعطاء
می‌شود. متقاضیان این سطح باید اظهارنامه سازمان را طبق
قالب تعریف شده برای تقدیرنامه به دبیرخانه جایزه ارسال
کنند. پس از ارزیابی اظهارنامه. بازدید از محل توسط
ارزیابان اعزامی دبیرخانه جایزه ملی بهره‌وری و تعالی
سازمانی انجام خواهد شد و در صورتی که پس از بازدید از
محل. حداقل امتیاز ۳۰۰ كسب شود. سازمان متقاضی موفق
به دریافت تقدیرنامه می‌شود.
صفحه 175:
* _سازمانهای متقاضی دریافت "تقدیرنامه برای تعالی" , باید ویژکیهای زیر را
ورن « 6 sax 5 ols
تعیین یکی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی
۲ اجرای یکی از روشهای خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی که در
زمان ارسال اظهارنامه, از آخرین خود ارزیابی بیش از یک سال نگذشته باشد.
” تدوين. توسعه, اولویت بندی و جاری سازی برنامه های بهبود که بر اساس
خود ارزیابی استخراج شده باشد.
۷ سازمان متقاضی. باید نتایج حاصل از اجرای حداقل یکی از برنامه های بهبود
ناشی از فرآبند خود ارزیابی را که نشان دهنده اثربخش بودن استقرار مدل
تعالی سازمانی باشد. ارائه کند.
۷ سازمان متقاضی باید در غالب شاخصها با متوسط سازمانها در حوزه فعالیت
خود قابل مقایسه باشد.
صفحه 176:
۷ فهرست مطالب و اطلاعات اصلی سازمانی در ۲ صفحه
% اطلاعات توانمندسازها جمعاً برای کل معیارهای توانمندساز,
۰ صفحه
اطلاعات نتایج جمعاً برای کل معیارهای نتایج ۱۶ صفحه
تشریح یک پروژه بهبود در حال اجرا و گزارش خود ارزیابی
در ۳ صفحه
تعریف واه های خاص مطالب بکار گرفته شده در اظهارنامه
در ۱ صفحه که می تواند علاوه بر ۵۱ صفحه مذکور باشد.
** يادآورى مهم: لازم به ذکر است اضافه بر تعداد صفحات تعیین شده. هیچ اطلاعات
دیگری مورد بررسی و ارزیابی قرار نمی گیرد. دبیرخانه حق رد و عدم پذیرش
اظهارنامه ایی که مغایر با ضوابط مذکور تنظیم شده باشند را دارد.
“BCG