مهندسی مجدد فرايندهای سازمان

صفحه 1:


صفحه 2:
«۰ رست عنازين نؤرن بتحثة نظريه تقسيم كار و دلايل ناكارآمدي آن تعريف و تاريخجه +0000 مد بريت سيستمي مديريت فرايندى الزامات مديريت فرايندها از ديدكاه 00200 الزامات مديريت فرايندها از ديدكاه ‎AGO‏ ‏مديريت برمبناى واقعيتها نحوه ارتباط 00208 با برنامه ريزي استراتزيك و كارت امتيازي متوازن مستندسازي فرايندها مراحل اجراي ‎BOR‏ مطالعات موردي 

صفحه 3:
* آدام اسمیت در سال 1776میلادی در کتاب ثروت ملل, اصول *"تقسیم کار " را به وجود آورده و شرح داد. * وي مي گفت: "در یک کارخانه سنجاق سازي, یک نفر باید حلقه سیم را بیاورد. ديگري باید آن را صاف و مستقیم کند, سومي آن را به قطعات مناسب ببرد, چهارمي نوک آن را تیز کند, پنجمي انتههاي دیگر سنجاق را براي نصب سرسنجاق, سمباده زده و آماده نماید, ساختن سرسنجاق نیز خود دو یا سه عمل جداگانه است. سپس نوبت به نصب سر مي رسد و پس از آن آب دادن و سفید کردن سنجاق, حتي پیچیدن سنجاقها در کاغذ و بسته بندي نیز خود كاري ديكر است.” 

صفحه 4:
نظریه تلسیم تارف تقسیم کار, بهره وري کارگران را صدهابرابر نمود. به نظر اسمیت, این امتیاز از سه جنبه ناشی مي شود: 1 افزایش چابکي در هر فرد, 2 صرفه جويي در زمانهايي که به هنگام پرداختن از یک بخش کار به ديگري از بين مي روند +9 3. اختراع ماشينهايي که کار را آسان نموده و به كاركران فرصت مي دهند تا به اندازه چندین نفر بازده داشته باشند. 

صفحه 5:
ذيد انان پیتر ند در نرزرث زظین اراي دراب پنبتمین فرمان ‎CL‏ * هنگامي که از کارکنان پرسیده مي‌شود که چه مي‌کنند, اکثر آنها فعاليتهاي روزمره خود را برمي‌شمرند و نه اهداف اصلي مجموعه بزرگتري که ایشان جزئي از آن هستند. اکثر کارکنان خود را 5 از یک سیستم مي‌دانند که آنها يا برروي آن اثري ندارند با برشان بسیار اندک است. آنها کار خود را انجام مي‌دهند, وقت مي كذرانند و تلاش مي كنند با عواملي که خارج از کنترلشان است, سازكار شوند. درنتيجه آنها تمايل دارند كه مسئوليتشان را به محدوده مرزهاي شغلی خود محدود كنند. 

صفحه 6:
دیداد پیتر ستف در نرزرت ريف راين نر تتاب پنتجنین ترنان ر * هنگامي که کارکنان در یک سازمان تنها برروي شغل خود متمرکز شوند, مسئولیت بسیار كمرنگي نسبت به نتایج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامي افراد, احساس مي کنند. به علاوه, اگر نتلیج به دست آمده ناامید کننده باشد, تشخیص علت آن بسیار دشوار است. حداکثر کاری که بتوان انجام داد, این است که گفته شود یک نفر کارش را درست انجام نداده است. 

صفحه 7:
ديد قات يبتر سدق در رن ونيف تراين نر تتاب ينسعين رعان 8 * یک کارخانه خودروسازي در دیترویت با هدف پي‌بردن به رمز دقت و کا رآيي و کیفیت بالاي یک خودروي ژاپني و قیمت پایین آن, اجزاي آن را از هم باز کردند و پي بردند که از یک شفت استاندارد , سه جا در یک موتور و هرجا براي اتصال اجزاي مختلف استفاده شده است. در خودروي امریکايی , برای همین عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده می‌شود که طبعا نیازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودی انبار است که در نهابت موجب کاهش سرعت مونتاژ و افزايش هزينه‌هاي مربوطه خواهد شد. 

صفحه 8:
EY SP a I gle My aap pw Pods * چرا امریکاییها از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌کنند؟ دلیل آن این است که سازمان طراحی مستقر در دیترویت, سه گروه مهندس طراح دارد که هرکدام تنها خود را مسئول قطعه خود می‌دانند. ژاپنیها از یک گروه طراحی استفاده می‌ کنند که مسئول عملکرد کل موتور و با حتي کل خودرو است. / * نكته جالب اينجاست كه هريك از سه كروه طراح امريكابي نتيجه كار خود را موفقيت آميز مىدانند. جراكه شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبي كار مي كند. 

صفحه 9:
ذيد انان يبتر سنك در ‎Al fay ay‏ د رئنتاب بنضعين فرمان (5) * بسيار بيش ميآيد كه در مؤسسات مشاجردهايي نظير اين موارد را شاهد باشيم كه بازاريابي, توليد را مقصر مي‌داند و بیان مي‌کند كه:”علت شكست ما در دستيابى به اهداف فروش, غيرقابل رقابت بودن كيفيت محصولاتمان است.” توليد به همين دليل, مهندسي را مورد شماتت قرارمي‌دهد و بالاخره, مهندسي تقصیر را متوجه فروش مي‌داند و مي‌گوید که اگر فروش طرحهاي ما را به هم ذ مي كذاشت كارمان را كامل كنيم , حالا در اين حرفه ون است " ",در محصول درد قبلي است و تأكيدي است بر نگرش غيرسيستماتيك وغير جامخ نكر به مسائل. 

صفحه 10:
* فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعیین شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خود کار گردیده‌اند. همان طور که سازمان رشد مي‌کند. افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعالیت مي کند. فرایندها جاي خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه هاي بالاسري افزايش مي بابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه اي خود مي گردد. این آمر موجب پیچیده شدن کار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث مي شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نیاز برخوردار نباشد. قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش مي یابد. در اینجا است که ضرورت ایجاد ‎s‏ ات اساسی در سازمان نمود پیدا مي کند. 

صفحه 11:
AARC ۸۶ ‏تا شسه‎ ‏و‎ SY) ea پیشینه‌ی مهندسی مجدد فر آیندهای کسب و کار به قبل از شکل گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع ‎(ERP) lo Lo‏ برمي‌گردد. نخستین فعاليت‌هاي ‏مهندسی مجدد در دهه 1980 آغاز شد. ‏* در سال 1991. مایکل همر مقاله‌ای را در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر کرد که بر نیاز به تغییر بنیادین سازمانهاتاکید داشت و براي اولین بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت. 

صفحه 12:
6 \4 ۳ NN YF) ‏در تعية‎ ‎por JX bo‏ با مقاله "اتوماسیون کارساز نیست. فرايندهاي زائد را حذف کنید" " نظربه مهندسي مجدد را به جهان مدیریت معرفي کرد و پس از آن با چاپ کتاب مهندسي مجدد سا زمانها توسط مایکل همر و جیمز چمپي در سال 3 مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گردید. 

صفحه 13:
1 ‏فرايندها‎ DOES pwn ‏تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت ميان جزء و کل است.‎ ‏نفر انجام‎ ob ‏وظیفه واحدي از کار است. فعاليتي که معمولا‎ ‏مي‌دهد .در مقابل . فرایند گروهي آز وظیفه هاي به هم پیوسته‎ ‏است که با همدیگر. نتیجه اي بسا ارزش از دید مشتري را به بار‎ ‏مي آورند.‎ باید توجه داشت که هر فرایند. مشتري با مشتریان خود را دارد که خروجي مورد انتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي‌سازد. هر فرایند از فعاليتهايي تشکیل شده است که هريك از این فعالیتها مي بایست براي مشتري ارزش ایجاد کند و گاه براي کامل شدن يك فرایند چندین واحد سازمان مي بایست درگیر شوند. 

صفحه 14:
مهندسى ‎ous‏ فرایندا (2) * مهندسي مجدد با فرایند محوري و با تغییرات اساسي که در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمي کنند را با فرليندهاي جدید جایگزین مي کند. در آن صورت. انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرین متمرکز مي شود که ارتقاي بهره وري را با افزایش سرعت. ارتقاي کیفیت. بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. 

صفحه 15:
براساس تعریف مایکل همر. مهندسي مجدد عبار تست از بازانديشي بنیادین و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرایندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگیر در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزینه. کیفیت. خدمات و سرعت . مهندسي مجدد شامل تجزبه و تحلیل ربشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني. ۰ شرح وظایف. ساختار پاداش دهي در سازمان؛ جربانهاي کار فرایند کنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی است. 

صفحه 16:
مهندسي مجدد. به واقع طراحي مجدد فرایندها براي ساده کردن و جانشین کوفن ‎al San ily Suporte Sal‏ لقغام ‎[Up‏ تعداد بازرسي ها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند و وظیفه ها جاي خود را به فرایندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي کار را به صورت افقي بلکه به صورت عمودي نیز فشرده مي کند. مهندسي مجدد معمولا نه تنها به نتايجي شگفت انگیز منجر مي شود, بلکه درعین حال به سازمان این امکان را مي دهد که از انعطاف. حساسیت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پیش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان. برخوردار شود. 

صفحه 17:
اصولي و درست فرایندهاء اشتباهات حذف شده و سیستم با فرایند صحیح و درست فعالیت مي کند .از منابع. سرمابه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود. افراد درمورد کل سيستم, فرايندها و فعاليتهاء نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامین نیاز واقعي مشتریان. سریعتر و راحت تر عکس العمل نشان داده و هزینه هاي سربار کاهش مي یابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اینها باعث شكوفايي. بهره وري و هموارشدن مسیر ناب سازی سازمان خواهد گشت. 

صفحه 18:
۱ 44 نس مجدذ فرايندها (6) * مهندسي مجدد سازمانها يك رویکرد کل نگر است که طي ‎‘ol‏ ‏استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و کارکنان آن مرتبط مي کند. این ارتباط ازطریق به كارگيري جدیدترین و روزآمدترین فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود. در مهندسي مجدد. مدیران از فرايندهاي كاري کهنه و اصول زيربنايي سازنده این فرایندها فاصله مي ند و فرايندهاي جديدي را خلق مي کنند . مهندسي مجدد اقتضا مي‌کند که فرايندهاي اساسي در کسب و کار از زاويه‌اي چند بعدي و چندوظیفه اي موردبررسي و تجدیدنظر قرار گیرند. 

صفحه 19:


صفحه 20:
ش دارند تا اثبات کنند. در سیستم چیزی بیشتر از تشکیل دهندگان آن سیستم وجود دارد. به عبارتی هر گاه تعدادی از ‎polis‏ با هم جمع گردند و شکل هماهنگ و مرتبط و وابسته با هم را بوجود آور نوینی پدید خواهند آورد. 

صفحه 21:
نه مدیری است؟ مدير سیستم گرا جگونه مدیری 

صفحه 22:
elke ow ‏تهنا‎ ‎Geos) eed‏ سيستس لير رشد سيت بر دنيد زيست ‎ 

صفحه 23:
ایجاد فعالیت هاي داراي ارزش افزوده براي دستیابی به اهداف استراتزيك و چشم انداز ایجاد فعالیت هاي داراي ارزش افزوده براي کیفیت و مشتری مدیریت ایجاد بستري براي بهبود فرایندها و الگوبرداري از فرایند شرکت هاي برنر ایجاد يك بستر ساده براي درك وظایف کارکنان و طربقه اتصال مسئولیت هرفرد به چشم انداز 

صفحه 24:
‎ae ok ae 1‏ فى أه تصوير هر ب | ارتباطات خصوصيات محصول/ خدمات ‎ ‎٠‏ |ارزش ارائه شده به مشتری ‏و و بت بل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
تعریف 20۳6:00 از فرایندشا * فرایند, از یک سلسله فعالیت‌های متوالی تشکیل شده است و با تولید خروجي‌های موردنیاز از انواع ورودي‌ها, ارزش افزوده به وجوه مي‌آورد. * در ساده‌ترین سطح, فرایند را می‌توان به شكل زیر نشان داد: کنترل خروجي‌ها ورودي‌ها منابع 

صفحه 26:
Tune Orr ‏فهوذار 5 كيشت‎ ith What? \With Who? (Materials/Equipment) ee ۹ Input |=) Process [—y Output S How? (Methods/Procedure; Techniques) 

صفحه 27:
مدل اختاپوس به صورت اجمالي , فرايندهليي را نمايش مي دهد كه © © مستقيما ورودي از مشتريٍ به سازمان دارند و يا مستقيما خروجي راازسازمان,تحویل ©- مشترى مى دهند. © © 

صفحه 28:
‎Ss‏ فى افش مشش مه مه فرايندي ناشي از تعامل مستقیم بین مشتري و سازمان ‏" ورودي از مشتري ‏* خروجي به مشتري ‎ 

صفحه 29:
3a ‏مه‎ 6 چند نکنه درمورف فر ایند خروجیها معمولاً ورودیهای فرایندهای دیگر را تشکیل می‌دهند. طی تبدیل ورودیها, ارزش افزوده به وجود می‌آید و منابع مصرف می‌شوند. خروجی می‌تواند یک شیء , اطلاعات, داده ها با یک تصمیم باشد. مشتری ممکن است از داخل با خارج سازمان باشد. هرگونه ارائه فرایند باید شامل ورودی, فعالیتها, خروجی, و منابع موردنیاز باشد. 

صفحه 30:
پزرسشزدی لیدی در طراحی ترایندت تأمين کنندگان چه کسانی هستند؟ مشتریان چه کسانی هستند؟ شاخصهای عملکرد, که چگونگی عملکرد فرایند را نشان می‌دهند, کدامند؟ آیا حلقه‌های کنترلی مناسبی وجود دارند؟ 

صفحه 31:
روش اجرايي ی | 7 7 27 ۲۳ 

صفحه 32:
وذقنا 28S ‏شوفد‎ ) oe a ys Sls > ‏نصت ند‎ متولی داشته باشند. * اهداف مشخصي در جهت دستيابي به اهداف سازماني داشته باشند. داراي نقشه فرایند (1(0۳) ۳۳ باشند. شاخص‌هاي فرایند تعریف شده باشند. * قابل کنترل باشند. براي رسیدن به اهداف فرایند داراي برنامه بهبود و توسعه باشند. 

صفحه 33:
وظایف متولیان فرایند "* پیشنهاد ایجاد/ تغییر زیرفرایندها 0 اندازه گيري عملکرد فرایند " كنترل بالابديائين همراستايي اهداف فرايند بااهداف سازمان " الكو برداري از تجارب ديكران در توسعه فرايند * فرهنك سازي و بهبود مستمر فرايند * هماهنگی با سایر ذینفعان ذر تغییرات فرایند ۱۹۹ 

صفحه 34:
0055م شتا ows BD 5 ‏ز‎ ‎(or internal \ customer) لته ‎and‏ Poe cnr ey توا عاع !131ل اعوع0 ,500أ/قم امع ,5أكز/ 308 ,ممتاععاامء 0318 

صفحه 35:
زنجیره ارزش فرایندهای داخلي از دیدگاه ‎BSC‏ فرآیند خدمات پس از فروش فرآیند عملیات فرآیند نوآوري 

صفحه 36:
om ‎ERM‏ بر مب موب ‏عيوب تيمم ‎ori ‏وم جتبسم ‏صم ات ‎ ‎as ‏: مديريت فیروی انسانی : توسنعه تکنولوژی خراید و تدازکات ‏ساختار و زیربناهای سازمان ‎Spares bya ‏الگوی دوم 

صفحه 37:
الزامات مدیریت فرایندها از دیدگاه 0-020 

صفحه 38:
مفاشيم بنباذنن سر اهدق دز ‎GRAD‏ نتیجه گرایی تسس ‎ao Result)‏ مشتری مداری ۳ مستولیت اجتماعی سازمان ‎Corporate Social) Cusromer,‏ ‎(‘Responsibility (Focus \‏ رهبری و ثبات در مقاصد توسعه همکاری های تجاری ‎Partnership) Leadership & Constancy of)‏ ۳ aaa یادگیری؛ نوآوری و بهبود مستمر مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها ‎Continuous Learning,)‏ ‎Improvement and Management by Processes &)‏ ‎(Facts‏ توسعه و مشارکت کارکنان ‎(Innovation‏ ‎Development) —"‏ ع[0 سس ‎Involvement‏ &( 

صفحه 39:
مدیریت بر اساس فر آیندها و واقیت‌ها (660) * سرآمدی, مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم‌هاء فرایندها و واقعيت‌هاي مرتبط و به هم پیوسته است. © «هنگامی که تمامی فعالیتهای مرتبط بایکدیکر, درک و به طور سیستماتیک مدیریت می‌شوند و تصمیمات مربوط به فعالیتهای جاری و بهبودهای برنامه‌ریزی شده با استفاده از اطلاعات مطمئن از طرفهای ذینفع اتخاذ م ‌گردند, سازمانها عملکرد اثربخشی خواهند داشت » 

صفحه 40:
«فرايندها يلى بين توانمندسازها و نتایچ عملکرد سازمانی هستند 9 نتا 4 %50 د تو ریات 

صفحه 41:
معبار هاي مرتبط با فرایندها در مدل 6660 ۳ 1-5( طراحي و مدیریت سيستماتيك فرآبندها 28 2-5) بهبود فرآیندها به منظور رضایت کامل وایجاد ارزش فزاینده 28 براي مشتریان و سایر ذینفعان 3-5) طراحي و تکوین محصولات بر اساس نیازها و انتظارات مشتریان ۰ 28 4-5( تولید. تحوبل و پشتيباني محصولات و خدمات 28 5-5) مدیریت و تقویت روابط با مشتریان 28 

صفحه 42:
الزامات مدیریت فرایندها از دیدگاه ‎1G0‏ 

صفحه 43:
‎So pres Sp ISO fal one‏ يفيت ذر ونوائش شال راراراة 8- روابط سودمند دوجانبه با تأمين ‏كان ‎Mutually Beneficial) ~\‏ رد ‎a upplier Relationship‏ رویکرد واقع بینانه در تصمي ‏۱- مشتری مداری گیری ‎Factual Approach to) Customer,‏ ‎(Decision Making (Focus ۱‏ يبود مستیر ۲- رهبری ‎Continual) 1‏ ‎(Improvement (Leadership)‏ ‏۳- مشارکت کارکنان ۵- رویکرد سیستمی در مدیریت ‎System Approach to) (Involvement of People)‏ ‎(Management 1‏ >- رویکرد فرآیندی له ‎Processes)‏ ‎(Approach 

صفحه 44:
الزاعات عدنریت ترایندها از دیدگاه ‎AGO‏ ‏0( ‏0 این استاندارد پذیرش یک رویکرد فرآیندی را در هنگام ایجاده بکارگیری و بهبود اثر بخشی سیستم مدیریت کیفیت بمنظور افزايش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن خواسته‌های مشتری ترغیب می‌نماید. 

صفحه 45:
الزامات مذیر یت قرایند‌ها از فيدقاة ‎46١‏ ‎(S)‏ برای کارکرد اثربخش یک سازمان فعاليتهاى مرتبط بهم متعددی می‌باید شناسایی شده و مدیریت گردد.فعالیتی که طی استفاده از منابع و با مدیریت کردن آنها ‎bis‏ دروندادها به بروندادها را میسر می‌سازد می‌تواند به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود.خالبً برونداد یک فرآیند مستقیماً درونداد فرآیند بعدی را تشکیل می‌دهد. 

صفحه 46:
الزامات مديريت فرايندها از ‎oS wd‏ نت 0 بكاركيرى سيستمى از فرآيندها در درون يك سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مديريت کردن آنها به عنوان " رویکرد فرآیندی " نامیده می‌شود. یکی از مزایای "رویکرد فرآیندی " کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک به تک فرایندها در درون سیستم فرآیندها و هچنین بر ترکیب و تعامل آنها فراهم می‌کند. 

صفحه 47:
الزامات مدذیریت تراد پند‌ها از ذیدگاه ‎NGO‏ ‏)1 هنگام بکارگیری چنین رویکردی در یک سیستم مدیریت کیفیت. این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تاکید / as, ‏دارد:‎ الف - درک و برآورده کردن الزامات ب- نیاز به در نظر گرفتن فرآیندها بر حسب ارزش افزوده ج - دستیابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثر بخشی فرایند و د- بهیود مستمر فرآیندها بر پایه انازه‌گیری مبتنی بر عینیت, 

صفحه 48:
(ss ها از دید تا 750 ۰ ” الزاعات ‎diol Sd te‏ ‎te‏ ‎(S)‏ ‏روش موسوم به . ‎PDCA‏ «برنامه ریزی - اجرا - بررسی و اقدام» می‌تواند در تمامی فرآیندها بکار گرفته شود.این روش را می‌توان به صورت خلاصه به شرح زیر توصیف نمود . برنامه‌ریزی : تعبین اهداف و فرآیندهای لازم جهت ارایه نتايج بر طبق خواسته‌های مشتری و خطامشی‌های سازمان. 

صفحه 49:
750 ‏فرايفدها از تیداتات‎ Sy pes Obl! 9 بررسی :پایش و اندازه‌گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی‌هاء اهداف و الزامات و یا خواسته‌های مربوط به محصول و گزارش دهی نتایج. اقدام :انجام اقدامات جهت بهبود مستمر عملکرد فرآیند. 

صفحه 50:


صفحه 51:
الزامات مدیریت فرایندها از دیدگاه 460 ‎(S)‏ اين شكل نشان می‌دهد که مشتریان نقش مهمی در تعیین الزامات و یا خواسته‌ها به عنوان دروندادها دارا می‌باشند.پایش رضایت مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات راجع به تلقی مشتری در این مورد است که آیا سازمان توانسته است خواسته‌های مشترى را برآورده نماید پا نه. 

صفحه 52:
الزامات مدیریت فرایندها از ذیدگاه 560 سازمان باید: الف - فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها را در سرتاسر سازمان» مشخص نماید(یه بند ۲-۱ رجوع شود). ب - توالى و تعامل بين اين فرآيندها را تعيين نماید ج - معيارها و روشهاى لازم جهت حصول اطمينان از اينكه هم عمل و هم كنترل اين فرآيندها موثر هستند را 

صفحه 53:
الزاعات مدیرفت نرانند‌ها از ذید‌گاه ۵ ‎(AD)‏ د - از در دسترس بودن منابع و اطلاعات لازم جهت سازمان وا ‎she‏ از عمل و پایش این فرآیندها اطمينان يابد ه-اين فرآیندها را پایش, اندازه‌گیری و تحلیل نماید و - اقدامات لازم جهت دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و بهیود مستمر این فرآیندها را انجام دهد. این فرآیندها باید توسط سازمان بر طبت الزامات این استاندارد مدیریت گردد. هرگاه سازمان تصمیم كيرد فر يندى را كه بر انطباق محصول با الزامات تاثير مىكذارد به غير (تامينكننده بيرونى) واكذار نمايدء سازمان بايد از اعمال كنترل خود بر جنين فرآيندهايى اطمينان يابد. 

صفحه 54:


صفحه 55:


صفحه 56:
‎of‏ سشماه , مشایهه پر سستای سید ‏* وضعیت درسی فرزندمان خوب است يا بد؟ * هوا سرد است يا گرم؟ ‏ناهار خوشمزه بود یا بدمزه؟» ‏هوا آلوده است يا تمیز؟؛ ‏من قدبلند هستم یا قدکوتاه؟» ‏و 

صفحه 57:
syle jw Sa pus ‏پرسشهای فشابه در‎ " وضعیت مالی سازمان خوب است يا بد؟» مشتریان ما وفادار هستند یا خیر؟» کارکنان ما راضی هستند یا ناراضی؟. ما از رقبا جلوتر هستیم يا عقب‌تر؟ تأمین کنندگان ما قوی هستند يا ضعیف؟. و 

صفحه 58:


صفحه 59:
amass uals Ee CA wel Ly el pene IPD ‏را 16060 ترش کنییم:‎ load ol ene ‏اكثر‎ يرثردن است. ‎oo‏ 100 Occ 

صفحه 60:
شدیریت بر نیاق انیت رنه پراساس اضاس) شاخص مي سازیم تا در 00( كم نشويم * مبناي تصمیم گيري همواره شهودي و حسي است اما آن را با کمیت عيني کنیم. * اندازهگيري عملکرد سازمان و پي‌بردن به نقاط قوت و ضعف آن يكي از مهمترین وظایف مدیریت به شمار مي‌رود. این وظیفه که بیشتر در قالب کنترل سازمان بیان مي‌گردد. در صورت اجراي صحیح مي‌تواند كمك بسیار خوبي براي دیگر وظایف يك مدیر باشد. 

صفحه 61:
» اگر توانستید چيزي را به صورت كمي اندازه گيري نمایید. موفق به کسب شناخت در مورد آن پدیده خواهید شد. « لرد کلوین 

صفحه 62:
ندیریت بر اساسش ‎Leary‏ انكانيدير است يا بز اساس ‎Jp‏ 8 اگر اندازه‌گیری نکنید. نمي‌توانید کنترل کنید. " اكر كنترل نكنيدء نمى توانيد اداره كنيد. " اكر اداره نكنيدء نمى توانيد ييشرفت كنيد. 

صفحه 63:
اززیبییت برنبناق واشیتی؛ ز احذاد و ارتنه به ما مي‌گویند که در چه بخش‌هايي نیاز به بهبود داریم. * در اولویت بندیها براي تخصیص انرژي و منابع به ما كمك * ایجاد انگیزه و حرکت مي‌نمایند * ما را از بهبودیمان مطلع مي‌کند . 

صفحه 64:
اصل هفتم مدیریت کیفیت 150 رویکرد واقع بینانه در تصمیم گيري تصمیمات موّثر, مبتنی بر تحلیل داده ها و اطلاعات است. 

صفحه 65:
۵ ‎wow‏ يست * مفهومی که مابهازاي خارجی ندارد. ‏* و از ادغام داده‌ها (اعداد و ارقام) به دست می‌آید. * مثال: معدل يك دانشآموز که از تصحیح يك ورقه امتحانی به دست نیامده و آن را در اوراق کتبی و شفاهی دانش‌آموز مشاهده نمود. اما با يك ‏عملیات ریاضی ساده می‌توان از اين اعداد و ارقام به معدل, که شاخص ‎ ‏نمي‌توان ‏قابل‌قبولی برای سنجش قابلیتهای يك دانشآموز است؛ استفاده نمود. ‎ 

صفحه 66:
ار قرار باش تعاسی اعدان و ارتامی که در سازمان جم غآورق هى شرن به مذ یرب ت گزازش شرن. نتیجه چنيزي جز سرذرگهي مذیز نخراهذبود. با افزايش حجم اطلاعات. تصمیم گيري مدیر بهبود می‌يابد. اما اگر بیش از حد اطلاعات ارسال گردد. تصمیم گیری ضعیف خواهد شن صحت تصمیم‌گیری تعداد شاخصهای دخیل در تصمیمگیری 

صفحه 67:
6 2/251 ‏تاه رلا“ تماق ووع‎ Os Deoxle @re De Dorary Phare Rich? @re De Dotery Pho Ribs Thc? (ow?) (ka?) ‎Over |‏ لین ‎ ‎ ‏عماجب له اومن ‎Resources, tockidey‏ نو سامت واه ,عضو ‎CProvess:‏ ‎Oupt Crodudte ond services produced‏ او همست رطلجو؟) تون ‎ ‎ 

صفحه 68:
Performance Measures Should Help Us sDecide 

صفحه 69:
ع ‎ory on‏ ع --ب- 11 1 1 2011011110 Source: Gardner Shaw & Howard Robm 

صفحه 70:
= ه25 () عوجهوجعروة عد ة) \ ‎On‏ ‏2825ل 25 ل سووهم نامع لل ‎Wevelop‏ Source: Gardner Shaw & Howard Robm 

صفحه 71:
مدت زمان عبور از فرایند دوره زماني‌عبارت است از: مي تواند: *لحظه دربافت سفارش از مشتري *لحظه شروع برنامه ريزي سفارش *لحظه سفارش مواد اولیه براي تولید "لحظه دريافت مواد اوليه ‏ 2 "لحظه شروع تولید باشد. مي تواند : "لحظه تکمیل تولید. "لحظه آماده بودن محصول در انبار براي ارسال به مشتري. "لحظه ارسال کالاء "لحظه دریافت کالا توسط مشتري باشد: 

صفحه 72:
برنامه ريزي استراتژیک و کارت امتبازي متوازن 

صفحه 73:
چه دستاوردهايي را درنظر داریم؟ چه دستاوردها چه دستاوردهايي چگونه این کار را داشتهايم' انجام دهیم؟ 

صفحه 74:
الگوي جامع مدیریت استراتزيك 

صفحه 75:
2-2 مبتني بودن خطمشي و استراتژي بر اطلاعات حاصل از 20 اندازه گيري عملکرد. تحقیق و يادگيري 2 تدوین. بازنگري و به روز نگه‌داشتن خطمشي و استراتژي 20 42 تسري و گسترش خطمشي و استراتژي از طریق فرآيندهاي 20 كليدي 

صفحه 76:
* شناسايي و طراحي و اشاعه چارچوبي از فرابندهاي كليدي که براي پیاده سازي خطمشي . استراتژي لازم است ۰ ۱ ۱ ۱ ۱ * اطلاع رساني خط مشي و استراتژي به ذي‌نفعان سازمان و ارزيابي میزان آگاهي آنها از خط مشي و استراتز * همسو کردن. آولويت‌بندي. تصويب و اشاعه برنامههاء اهداف بلندمدت و كوتاهمدت در سازمان و نيز بي كيري دستيابي به اين موارد * ايجاد يك ساز و كار (مكانيسم) كزارش دهي كسترده در سازمان براي بي كيري ميزان ييشرفت 

صفحه 77:
فرايند هاي كليدي سازمان * این فرایندهای کلیدی سازمان هستند که اهداف سازمانی و عوامل كليدي موفقیت -066)) را محقق مي کنند. عوامل كليدي موفقیت بیان آنچه هستند که تیم مدیریت باید به انجام برساند تا سازمان به مأموريت خود جامه عمل بيوشاند .هر يك از عوامل كليدي موفقيت نوعاً با عبارات "ما باید " یا "ما نيازمند آنيم كه" همراه است . مثلاً ما بايد سهم بازار را در ساير نقاط خاورميانه افزايش دهيم . از بهترين تجارب جنين بر ميآيد كه بيش از هشت عامل كليدي موفقيت نبايد تعريف كرد . 

صفحه 78:
طوفان فکری: کارکنان درباره تمامی فعالیتهای سازمان بحث مي‌کنند و مهم ترین آنها را مشخص می‌نمایند؛ مصاحبه با طرفیهای ذینفع كليدي (شخاصی که تحت تأثیر فرایند قرارمی‌گیرند یا خودشان بر آن تأثیر می‌گذارند): شناسايي نیازهای آنها و سپس, شناسايي فرایندهای كليدي, ادغام اطلاعات, و تأیید نتایج به اتفاق طرفهای ذینفع؛ استفاده از مشاوران خارج از سازمان آغاز کار با الگوی کلی پورتر و سپس, تناسب دادن آن با سازمان کارت امتیازی متوازن 

صفحه 79:
4 شماه , عمو فى تعب: ش ‎Birt , aller A301)‏ پرستیی شیر در تنیین ترا ‎Soe SO‏ "آیا خروجی آن قابل‌اندازه‌گیری است وآیا برای مشتری یاسایر ذینفعان ارزش دارد؟ *آیا برای متمایزساختن شرکت از رقبا يا ارائه مزیت رقابتی, فرصتی فراهم می‌آورد؟ *آیا دامنه کار آن افقی است؟ *آبا در موفقیت درازمدت سازمان, نقش اساسی دارد؟ *آیا بر ارائه نتایج متمرکز است و نه بر فعالیتهای پایش؟ *آیا ورودیها را با ایجاد ارزش افزوده, به خروجیها تبدیل مي‌کند؟ شایان ذکر است که هنگام تشخیص نیازمندیهای عملکرد فرایندهای کلیدی و حصول اطمینان از تحقق اهداف سازمان, باید ملاحظات دیگری همچون نظر ذینفعان کلیدی, آرمان سازمان, و عملکرد رقبا مورد توجه قرار 

صفحه 80:
ساختن مدل فرايندي سازمان گام نخست, ساختن مدل فرايندي سازمان در بالاترین سطح است . فرايندهاي عملياتي ۳ فرايندهاي فرعي ۳۳ فرایند اصلي درحالت كلي ‎٠‏ سازمانهاي پیشرو, فرايندهاي كليدي خود را در دو گروه زیر طبقه بندي مي فرايند هاي كاري و ‎goby,‏ . محصولاتي یا خدماتي با ارزش افزوده را به . فرایند هايي که منابع لازم را ین فرایند ها بتوانند در جهت ی فراهم مي راهبرد كلي و اقداف سازمان عمل کنند . 

صفحه 81:
Customer ۳ “To achieve our 15 : vision, how 3 should we: 02| appear to our customers?” Learning an: Growth “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” Objectives (Measures 5 161 

صفحه 82:
ما as ile cada ole | 0١ ‏چگونه در برابر صاحبان‎ ‏سهام ظاهر شویم‎ وجه مشتربان سدس | | خود. چگونه بايد در برابر مشتريان ‎Fee‏ للؤر كسب رضايت مشتريان و صاحبان سيهام بايد در جه فرايندهاي ‎0١‏ آهد با شیم" وجه وشد و يادگيري سس | نع _ سک پراي دستيايي به آرمان, چگونه بای تونايي خود را برای تغییر و بهبود حفظ کنیم؟ 

صفحه 83:
يادگيري و اهداف استراتژيك objective 5 پله هاي نردبان دستيابي سازمان به اهدأف کلان Measures ‏آنچه که‎ | ‏اندازه گيري آن‎ ‏مي تواند ميزان‎ ‏تقرب سازمان‎ ‏به هر يك‎ ‏ازاهداف‎ ‏استراتژيك‎ ‏را نشان دهد‎ اهداف كمي ‎Taraets.‏ ‏[ سطوح مورد نظر عملکرد براي هر يك از شاخص هاي تعیین شده اقدامات استراتزيك ‎Initiative‏ ‏5 فرايندها و بروزه هاي كليدي مورد نياز براي دستيابي به ‎Staal‏ ‏استراتژيك 

صفحه 84:
ثارت انيازق ستزازن تت ]الا 005 الل 82 المت تن ey Gey wy bot beaten ‏یه یه‎ 

صفحه 85:
ند سازي فر ایندها 

صفحه 86:
ذا ‎Bb‏ \ خا تنارور|5) ‎LUNI‏ 0 oo DusNivas ١1722255 [_] A Document >< A Decision ۲ | Data (input as outputs) 

صفحه 87:
۳ - fe ۲ 1 ‏دكاولا‎ 595 ١122255 ١ ae ذا 8 \ خا تنارور|5) ‎LUNI‏ A Predefined Process The Start of a Process The End of a Process Representing a Relation 

صفحه 88:
@ Continuation of the process at the same page at an equal symbol with the same number. Used when a relation arrow crosses another relation arrow Off-Page Connector - Process will continue on the next page Integration Relation - A relation to another module is identified and described 

صفحه 89:
داو تعر ۳ ‎A Document‏ الم ‎A Decision‏ <> ‎Flat Data File (input as outputs)‏ | ۲ 

صفحه 90:
Dar Clawerari Gusopols | Manual Data Item a A Database File ‎Representing a Relation‏ جد ‎oO Continuation‏ ‎0 ‎Off-Page Connector 

صفحه 91:
Por Do ‏قات تسرف‎ Symbol used to identify the start of a business process Activities must be described as a verb Decisions have only two possibilities (Yes & No) Crossing lines are not allowed 1۶ one side of the decision has no further 

صفحه 92:
CTs ot - ‏شا‎ Mais ‏اسسم نا‎ = Rules Por Das Gyusoboks © Continuation symbol within the same number must be present twice on the same page Name the document Off- Page Connector is used to continue a process at the next page or to let the process to flow over at the previous to the next page. If more than one is needed use A, B, C, D... Name the data 

صفحه 93:
Por Do ‏قات تسرف‎ Predefined Processes always have a relation Sub-Process to level and stream by a number in the line BN below a sub-process description A predefined process must be described in a different flowchart. To make the relation clear between the predefined process and the belonging flowchart a unique alpha numeric number should be assigned to this predefined process. 

صفحه 94:
a ‏د‎ (2 ۳ Cor dPPerect versio oP ‏و‎ busitess provess pr dot Row sowe worduory ‏مه ها اه مش‎ ‏سبط‎ ۶ ‏و‎ of the busttess provess " Oaque cucber of the bustiess process * Reveiog wucvber " Oute oF host choke ی * * ‏لاب ای هو‎ totd pages 

صفحه 95:
‎fey paid Se yds‏ ثرا يند ‏هدف فرایند ‏وروديهاي فرایند و نحوه تأمین آنها ‏خروجيهاي فرایند و ارزش افزوده آنها ‏منابع فرایند (شامل منابع مالي, تجهیزات و ابنیه, فناوربهاي مورد استفاده) متولي و کارکنان فرایند (شامل دانش, تجربیات, و آموزشهاي مرتبط) ‏نحوه انجام فرایند ‏تأثیرات فرایند بر محیط زیست و جامعه ‎ ‏تأثیرات فرایند بر کارکنان ‏نحوه ارزيابي و بازنگري فرایند ‏تاریخچه فرایند و بازنگربهاي مرتبط ‏نحوه ارتباط فرایند با دیگر فرايندهاي سازمان 

صفحه 96:
‎I‏ جالع نس تعارت الختر ونين تشور ‏شرب 2/54 شبات ززیران: نذة 29 ‎ ‏"کلیه دستگاههاي اجرايي و شركتهاي دولتي عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند براي بهینه سازي رویه ها و فرآيندهاي اداري و تجاري و ساختارهاي داخلي خود. عملیات بازبيني داخلي و بهینه سازي (06۳6)) با محوریت راه حلهاي مبتني برمعماري فناوري اطلاعات و ار تباطات را با توجه به سند دولت الكترونيكى تا پایان سال 1384 آغاز کنند. برنامه ريزي اجرايى اين عملیات باید به گونه اي باشد که بروندادهاي اصلي آن مشتمل بر طرح هاي جامع بكارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزي منابع سازماني (00)) به ویژه درمورد زبرسيستمهاي ارایه خدمت به شهروندان و تعاملات الكترونيکي تا پایان سال 1385 در دسترس و عملياتي باشد." 

صفحه 97:
1- تعیین اهداف كليدي پروژه: هر پروژه *06۳0) حول مسائل و مشکلات اجرابي. موضوع رقابت. با فشار از سوي شركاي تجاري در يك زنجیره ارتباطات بین سازمانها آغاز مي‌شود. ممکن است به دلیل جستجوي يك ارزش بالاتر در يکي از اهداف سازمان از قبیل خدمات مشتري این نوع سیستم اجرا گردد. نشانه اجراي این مرحله. ۱ صور تجلسات مربوط به مباحث و مذاکرات آن و تهیه موضوع ‎wile‏ وهدف براي این پروژه است. 

صفحه 98:
2- تشكيل هسته اصلى 6000 و سازماندهی پروژه: دراين مرحله فرآيندهابي كه بايستي مهندسي مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب مي شوند و كروههاي كارى سازمانى تشكيل شده و توجيحات مناسب كروهها به انجام مي رسد. 

صفحه 99:
بررسي راهکارها: در این ‎Ale yo‏ راهكارهاي جديد براي اجراي فرايندهاي انتخابي پیشنهاد. بررسي و ارزيابي مي گردد. وضعیت جدید ممکن است با روشهاي دیگر رقبا مقابسه گردد. در اين مرحله مقدمات اجراي طراحي مجدد فرآیندها آماده می گردد. 

صفحه 100:
4- اجرا و تغییرات سازمانی: اين مرحله, دشوارترین مرحله براي اجراي 90۳03) مي باشد و شامل آموزش پرسنل و در صورت امکان تجهیز مهار تهاي جدید و آمادگي براي توجیه و اثبات منافع پيشنهادي در صورت مقاومت عوامل | پروژه و پیاده سازي سیستم با همراهي کارشناسان سازمان. جلب مشارکت و حمایت مدیران ارشد و مياني و نیز نيروهاي كارشناسي سازمان در تمامي مراحل اجرايي پروژه الزامي است. بدین منظور در مراحل مختلف کار. آموزش‌ها شامل آموزش‌هاي عمومي. آموزش‌هاي تخصصي تکنيك‌ها و ابزارهاي متداول در سیستم ‎00۳6٩‏ ‏آموزش‌هاي مرتبط با مستندسازي و غیره برنامه ريزي و اجرا مي‌گردد. به علاوه. يجي نيز به عنوان آموزش غيرمستقيم بايد درنظر گرفته شوند. 

صفحه 101:
5- ارزيابي پروژه: پس از اجرا و پياده‌سازي سیستم » نياز به تحلیل اثربخشي و مفید بودن سیستم در ارتقاء كيفي سازمان وجود دارد. در اين مرحله. ارزيابيهاي لازم بايد انجام شود. براساس نتایج حاصله. نقاط ضعف و قوت مشخص شده و تلاش در جهت بهبود آنها از طريق ارائه راهکارها صورت مي‌گیرد. 

صفحه 102:
چرخه مدیریت و بهبود فرایندها آيا شرايط لازم براي رسیدن به عملكرد بالقوه اين فرايندهاي كليدي فراهم شده است ؟ آیا کارکنان توجیه شده, آموزش دیده و مورد قدرداني قرار گرفته اند ؟ آيا فرايند هاي إآيا واقعاً مي دانيد| | كليدي را که فرایند هاي موجب رضايت كليدي چگونه کار مي کنند ؟ مي شناسيد؟ 

صفحه 103:
انزارهای مذیریت و تهیوف فر ایند‌ها 9 استانداردهای ایزو * کنترل آماری فرایند (660) * تحلیل نحوه و اثرات شکست(060) * شش سیگما (60)