نظام مديريت استراتژیک فولاد مبارکه اصفهان

صفحه 1:


صفحه 2:
۹ نظام مد 3 يريت استراتژیک فولاد مبارکه اصفهان تیر ماه ۱۳۸۸ ۹ 

صفحه 3:
فر آیند مدیربت استراتژيك ت استراتژيك مجموعه‌ای از الررسى محيد مدبریت استر تزیت مج ی ‎Environmental‏ ‏تصمیمات و اعمال مدیربتی است ‎Scanning‏ ‏که عملکرد درازمدت يك سازمان 4 ۱ 1 ایجاد استراتژی را مشخص مي‌کند و شامل بررسي ‎Stratégy Formulation‏ محيطي (داخلي و بيروني), ایجاد أثةى (بر نامهر بزی بلند مدت رای متدرا دري استراتژي (برنامه‌ريزي بلند مدت با ۲ 0 استراتژيك). اجراي استراتژي و ارزيابي و کنترل مي‌باشد. ارزيابي و کنترل ‎Evaluation & Control‏ oo x Q6P Oherbs & Taner, Orcieie Ooongwed und Oekers Prixy, Or, SDOF 

صفحه 4:
۹ تدوین استراتزي ها 

صفحه 5:
گام‌های ف ر آیند تدوین استراتژی‌ها مأموريت و جشم انداز تحلیل محيط‌هاي داخلي و بيروني ۱ ye ped ede) a استراتزيهاي اختصاصي 

صفحه 6:
بیانیه مأموریت 15510۱۱ *#حفظ جایگاه مناسب شرکت در سطح جهاني و الگويي براي صنعت کشور. ابي به ظرفيت‌هاي توسعه شرکت و انجام توسعه‌هاي برنامه‌ريزي شده هماهنگ با بنامه چهارم توسعه کشور تامین بخش عمده‌اي از نيازهاي بازار داخل به ورق‌هاي گرم و سرد نوردیده و ورق‌هاي پوشش‌دار شامل قلع اندود و گالوانیزه و رنگي و توسعه صادرات با توجه به شرایط بازار فولاد. #ارتقاي سطح دانش و فنآوري در شوکت در زمينه‌هاي سخت افزاري نرم افزاري و مغزافزاري و توسعه ساختارهاي مشاركتي و گروهي و افزایش بهره‌وري. 

صفحه 7:
۹ جشم‌انداز ۱۷51010 * حضور موفق در بازار داخلی و بین‌المللی فولاد بعنوان سازمانی پیشتاز در کیفیت فناوری» توسعه پایدار و تولید اقتصادی ۲۵ میلیون تن فولاه 

صفحه 8:
ارزش‌های سازمانی ۷۵۱۰65 ‎Organizational‏ آساترویج ارزشهاي اسلامي و انساني لاتوسعه مشارکتها و ارتباطات سازماني اتعالي و بهبود مستمر فعالیتها أترغیب به کار ایمن با کیفیت و به موقع لاتكريم مشتریان. همکاران و شركاي کسب و کار لا اصلاح الكوي مصرف 

صفحه 9:
تحلیل محیط‌های داخلی و بیرونی موّثر بر کسب و کار * بررسی وتحلیل محیط کلان با روش ۳۳:51 * بررسی و تحلیل محیط رقابتی, با روش پنج نیروی رقابتی پورتر * شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای کلیدی * بررسی و شناخت محیط داخلی با روش تحلیل منابع و کارکردهای داخلی * شناسایی نقاط قوت و ضعف کلیدی * ایجاد ماتریس‌های ارزیابی عوامل بیرونی (۳۳) و ارزیابی عوامل داخلی (1۳) ° من et 

صفحه 10:
تحلیل محیط بیرونی * بررسی وتحلیل محیط کلان, با روش ۴5۲ شامل عوامل: سیاسی اقتصادی اجتماعی فناوری قانونی زیست محیطی 

صفحه 11:
تحلیل محیط بیرونی بررسی و تحلیل محیط رقابتی؛ با روش پنج نیروی رقابتی پورتر شامل: میزان رقابت میان رقباي موجود میزان خطر ورود تازه واردها به صنعت میزان قدرت مشتریان یا خریداران میزان خطر محصولات/ خدمات جایگزین میزان قدرت تأمین‌کنندگان 

صفحه 12:
تحلیل محیط داخلی * بررسی و شناخت محیط داخلیء با روش تحلیل منابع و کارکردهای داخلی شامل ارزیابی منابع درون سازمانی و متغیرهای حوزه‌های: تولید و عملیات منابع مدیریتی برنامه ریزی و فروش سرمایه های انسانی و سازماندهی خرید خدمات فنی و پشتیبانی فناوری اقتصادی و مالی مسئولیت هاي اجتماعي 

صفحه 13:
]| | آجهت گیری های رآهبردی شرکک 1 ۸0 A 5 9 ‏ق‎ ‎6 ‎1 ‎6 ‏ها‎ ‎۹ 

صفحه 14:
EFE=2.70 )۴۴۶( ‏امتباز عوامل محیط بیرونی‎ امتياز عوامل محيط داخلى (158) ‎IFE=2.18‏ ‎ae‏ 0 

صفحه 15:
یی موقعیت استراتژیک (سال ۱۳۸۶) 2.53 تدافعی نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی 6 4 خا 84 دی نمره نیهایی ملتریس ارزیابی عوامل 

صفحه 16:
تدوین استر اتژی‌های اصلی * انجام تحلیل 1117675-5۷۷۲ و شناسایی و انتخاب استراتژی‌های اصلی شرکت بر اساس محورهای هشت گانه. تقاط قوت ‏ نقاط فرصت‌ها ا ضعف ار تهدیدها ‎Threats eee Weaknos| Strength | “> olessm~‏ ‎ses s‏ مشتریان و بازار کارکنان پیمانکاران و شرکاي کسب و کار منابع مالي و سودآوري فرآيندها تكنولوزي و توسعه نوآوري و يادكيري مسئوليتهاي اجتماعي © 

صفحه 17:
۹ تشریح فرآیند هدف گذاري 

صفحه 18:
(Catch Ballita | ‏ت-ویرستوتزیها و‎ © Halt © له ار نظر در مورد اهداف نهابي نمودن اهداف اطلاع رساني و طرح استراتژی‌ها و اهداف سح هر سطح کمیته‌ها و واحدها ‎Ae ae‏ ۳ ¢ 1 اسدنيهای ختصاصي توسط کمیته‌های تحول انتظارات ذینفعان از توسط کار گروه ‎ashe‏ توسط کميته‌هاي تحوا سوي مدیریت ارشد به استراتژي و ارایه آن به ‎mace‏ آن به و ارسال آن به كميته ¥ 1 کمیته عالي تحول راحدها توسط کميته‌هاي عالي تحول کميته‌هاي تحول ی تحول نهايي نمودن استراتژی‌ها توسط كميتة عاني تحول و أرايه كزارشات تحليلي توسط كميتههاي تحول در مورد محيط داخلي و بيروني به كاركروه ‏ تدوین استراتزي اظهار نظر در مورد. اهداف سطح کمیته‌ها و تدوین اهداف سطح واحدها و ارایه آن كميته‌هاي تحول اختصاصي و اهداف سطح شرکت و 6 

صفحه 19:
(Drivers) BS 0 lia " عواملي هستند كه شركت را در تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و اصلي خود کمک وسياري مي نمايد. * به عبارت دیگر عوامل پیش برنده و کمكي هستند که وجود آنها براي تحقق استراتزيها لازم و كليدي مي باشند. tee Oe ees . ‏گردند‎ =Q6P| «© 

صفحه 20:
(Barriers) bevs gus ‏شناسایی موانع‌ها با‎ * عواملي هستند که مانع تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و به تبع آن استراتژي‌هاي اصلي مي‌شوند. * جنس این عوامل معم ولا از محدوديت‌هاي داخلي و بيروني است و به ما کمک مي‌کنند با شناخت بيشتري نسبت به محیط داخل و اطراف خود. اهداف را تعیین نمائیم. * ماهیت این عوامل کمبود و یا عدم وجود یک عامل پیش‌برنده و يا وجود یک محدودیت مي‌باشد و لذا هیچ يك از واحدهاي داخلي و با نهادهاي بيروني نباید به عنوان مانع در نظر گرفته شوند. 60 

صفحه 21:
Measure or PI)) ‏شاخص‌هاي عملكردي‎ * شاخص‌هاي كمي و قابل اندازه‌گيري براي ارزيابي میزان تحقق استراتژي‌ها .با توجه به محرک‌ها و ‎loo,‏ و محدوديت‌هاي شناسايي شده. چه مي‌باشند؟ * با توجه به محرک‌ها و موانع امحدوديت‌هاي شناسايي شده و در راستای تحقق و دستيابي به استراتژي‌ها. 4 شاخص عملكردي (عسمحح()4 را تعیین کنید. " اين شاخص‌ها بايستي به گونه‌اي تعیین گردند که با بهبود آنها بتوان اطمینان حاصل کرد که محرک با مانع مربوطه بهبود یافته و به تبع آن. استراتژيهاي اختصاصي و اصلي مرتبط محقق مي‌گردند. 

صفحه 22:
وضعیت موجود شاخص‌ها 0۷۲۲۵۲۲ ‎Performance‏ * مقدار كي فعلي شاخص‌ها را وضعیت موجود مي‌گویند. شاخص‌ها را تا پایان سال تخمین زده و بعد از پس از پایان سال آن را بازنگري نمایید. =Q6P| 2 

صفحه 23:
۹ بهینه کاوی 6۱۱۱۲۳۴۲1 8 " بهينهكاويء الگوبرداري از بهترین‌ها و يا مقایسه شاخص‌ها با بهترين‌هاي جهاني (سازمان‌هاي برتر و رقبا) مي‌باشد. * براي بهينه كاوي هر شاخص. باید ابتدا آن شاخص را در سازمانهاي رقیب و برتر جستجو کرد و بهترین سازمان براي بهینه كاوي را انتخاب کرد. eo 

صفحه 24:
بهینه کاوی 66۱۱6۱۱۳۱۵۲۱ (ادامه) " در انتخاب شرکت‌هاي 3۵۷) بايستي به عواملي همچون شبیه بودن فرآیندهاء امکان بهينه كاوي از آن سازمان و فرهنگ سازماني 9 .. توجه نمود . الزاماً آن سازمان نبايستي فولاد ساز باشد. لیکن حتماً بايستي در آن شاخص وضعیت بهتري نسبت به ما داشته باشد 5 در صورتي که تعیین مقدار بهینه كاوي به دلايلي مقدور نباشد. بهترین وضعیت قابل حصول در آن شاخص را نیز مي‌توانید به عنوان معیار بهینه كاوي در نظر بگیرید. ee 

صفحه 25:
شاخص‌های کلیدی عملکرد ۳۱ 5 شاخصهاي كليدي عملکرد (0001) مهمترین و كليدي‌ترین شاخص‌ها از بین شاخص‌هاي عملكردي (4)1 مي‌باشند. 9 از آنجايي که پایش و هدفگذاري تمام شاخص‌هاي شرکت کار بسياري دشوار است. لذا انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد (4)661 از بین شاخص‌هاي عملكردي امري مهم آست و بايستي با توجه به نکات زير انجام شود: * اختلاف وضعیت موجود شاخص با مقدار مورد نظر یا بهينه كاوي شده * وزن شاخص در تحقق استراتژي‌ها eo 

صفحه 26:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ 1210615 * پس از انتخاب شاخصهاي كليدي عملکرد (40 . بایستی برای هريك از آنها هدف گذاري ‎Gracy)‏ اوه" /لاصورت گیرد. * اهداف تعیین شده باید كي. مشخص, قابل اندازه گیری. دارای زمان و قابل دسترسي و چالشي ‎wb LGORBRT)‏ Tevet ©— — ها eo 

صفحه 27:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ ۲۵۲9615 (ادامه) " جهت تعیین اهداف بایستی به موارد ذیل توجه نمود: 1- اهداف حتماً از جنس نتایج (4 باشد و فعالیتهای اجرایی حتی الامکان از قالب اهداف خارج و به فرم‌های 00۳0 انتقال " یابد. 1 2- در تعیین6 ها و16۳ ها و به تبع آن اهداف. بايستي هم به شاخص‌هاي عملكردي و هم به شاخص‌هاي برداشتي توجه نمائیم. 3- بایستی در تعیین اهداف. وضعیت موجود و وضعیت هدف مشخص شده و به صورت از 6 به ۲ نوشته شود. 

صفحه 28:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ ۲۵۲9615 (ادامه) 4- بايستي براي هر هدف. مسئول تعیین شود که در ستون بعدي نوشته مي‌شود .این مسئول يكي از واحدهاي شرکت مي‌باشد و اسم شخص نوشته نمي‌شود . (اسم واحد سازماني به صورت سه حرفي نوشته شود) 5- هدف گذاری بایستی دارای منطق باشد. منطق هدف‌گذاری بعنی اين كه مقدار هدف: 20 اپ الف) بين حدفاصل وضعيت موجود و مقدار بهينهكاوي شده باشد. ب) یک یا چند دلیل قانع کننده براي عدد انتخاب شده به عنوان هدف بیان گردد. ee 

صفحه 29:


صفحه 30:
وزن‌دهی اهداف کلیدی عملکرد * هدف از اجراي فرآیند وزن دهي اهداف. ارزيابي تحقق اهداف كليدي عملکرد ‎(K®P1s)‏ مي باشد. * اجراي آن از طریق تعیین سهم هر یک از اهداف در دستيابي واحد به مجموعه اهداف مدنظر می باشد. * تعیین وزن اهداف یک واحد از طریق نظر سنجي از چهار گروه انجام مي پذیرد ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 31:
۹ اجرا ندوين فعاليت هاي جرابي 

صفحه 32:
تدوین فعالیت های اجرایی به منظور تحقق اهداف لازم است براي هر هدف حداقل یک فعالیت اجرايي که منجرب به بهبود شاخص هدف مي گردد تعریف شود . که فعالیت ها داراي ويژگي هاي ذیل مي باشند: هر فعالیت با توجه به سهم آن در محقق ساختن هدف مربوطه وزني دارد مجموع وزن فعاليتهاي اجرايي یک هدف حتماً معادل 100 مي باشد هر فعالیت اجرايي بدون استثناء داراي مسئول فعالیت و تاربخ شروع و يايان بايد باشد. اگر فعالیت اجرايي با مشارکت واحد هاي سازماني دیگر انجام مي گیرد در تعریف فعالیت لازم است نام واحد همکار با مطلع وارد شود ee 

صفحه 33:
تدوین فعالیت های اجرایی و هر فعالیت اجرايي از طریق يكي از 6 روش زیر محقق مي گردد : 1- کار جاري 2-پروژه تحول 3-پروژه هاي بهبود 4- پروژه هاي امور مهندسي 5- پروژه هاي تحقيقاتي 6- کارگروه تخصصي 0 من et 

صفحه 34:
۹ مدپریت پروژه 

صفحه 35:
مدیریت پروژه * مدیریت پروژه شامل 6 بخش به شرح زیر مي باشد: 1- شناسنامه پروژه: که شامل دو دسته می باشد 1-1-پروژه هاي برنامه ريزي شده: پروژه هايي در فرآیند تدوین اهداف شناسايي شده اند و به یک فعالیت اجرايي متصل هستند 1-2- - پروژه هاي برنامه ريزي نشده مي باشد : که از فرآيندهاي مميزي ‎4EPAD) 35)! | LIDG)‏ » مشتري مداری داخلي (0۲نت بهره ور فراگیر (400 و مشکلات ناشي از پایین بودن کیفیت ( ©4000 شناسابي مي شوند ee 

صفحه 36:
مدیریت پروژه 2- فعاليتهاي پروژه: فعالیت هاي لازم جهت محقق شدن پروژه را تعریف مي 3- تیم پروژه: اعضاي پروژه به فعالیت هاي مرتبط با آنها تخصیص داده 4- برنامه ريزي پیشرفت پروژه: برنامه اجراي پروژه (به درصد) در ماهلي بین تاريخ شروع و پایان پروژه تعریف مي گردد. 5-کنترل پروژه: ماهیانه میزان تحقق هر یک از فعالیت هاي پروژه به درصد تعیین مي گردد. 6- نسخه هاي پروژه: پس از اتمام. پروژه ها از حالت پیش نوبس به تایید شده تبدیل مي گردند وه 

صفحه 37:
( 5۵۴۲۵ ۲0۲۷ 5)مستندات تعر یف پروژه شامل: 1-تحلیل وضعیت موجود و شرح هدف كلي پروژه 2-تجزبه و تحلیل علتها با توجه به نمودار علت و معلول 3-نعیین عوامل عمده با استفاده از روش مقایسه دوتایی 4-آنالیز حل مسئله 5-برنامه استاندارد سازی 6-بررسي 9 ارائه نتایج 7- فعاليت هاي ييشنهادي در راستاي بهبود فرآيند ‎er‏ مق ‎et 

صفحه 38:
۹ ندوین اهداف فردي 

صفحه 39:
تدوین اهداف فردی * سالانه کلیه رده هاي عملياتي شامل کارشناسان. تکنسین ها و اپراتورها اهداف فردي خود را در راستاي اهداف واحد يا قسمت مربوطه تدوین مي کنند. * که این اهداف از دو قسمت تشکیل شده 1- اهداف فردی در راستای تحقق اهداف واحد 2- اهداف فردي دلخواه جهت رشد مهارتهاي فردي مرتبط با شغل :Q6P 29 

صفحه 40:
مديريت اجرا اي اهداف و فحاليتهاي اجرايي 

صفحه 41:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها 7 پایش و خود ارزیابی ماهانه واحدهاء از دو بُعد صورت می‌پذیرد: ۱ ارزیابی فعالیت های اجرایی. ۲ ارزیابی اهداف 

صفحه 42:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها ۱- ارزیابی فعالیت های اجرایی برای هر یک از فعالیت های اجرایی با توجه به فاصله تاريخ شروع و ‎abl‏ برنامه تحقق پیشرفت تعریف گردد. سپس ماهیانه توسط خود واحدهاء ارزیابی شده و میزان انحراف از برنامه مشخص می‌شود و میزان پیشرفت فعالیت های اجرایی فوق در نرم‌افزار برنامه‌ریزی جامع استراتژیک وارد می‌شود. eo 

صفحه 43:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها ۲-میزان تحقق اهداف کلیدی عملکرد در ابتدای سال برنامه ریزی چگونگی تحقق شاخص اهداف در طول ۱۳ ماه سال با توجه به واحد اندازه گیری آن هدف مشخص می گردد. سپس ماهیانه میزان تحقق شاخص نیز توسط خود واحد محاسبه شده و در فرم مربوطه درج می‌گردد. این ارزیابی بطور مستمر در پایان هر ماه توسط مدیر و سایر مسئولان واحد انجام شده و به مدیر کمیته گزارش خواهد شد. ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 44:
۹ فرآیند کنترل هزینه 

صفحه 45:
فرآیند کنترل هزینه از آنجلئیکه يكي از مهمترین استراتژي هاي شرکت در سال 88. ‎yl"‏ مداوم مصارف و هزینه‌ها و ایجاد حساسبت نسبت به هزینه‌ها بد ‏مي باشد. تحقق این استراتژي منوط به تدوین اهداف مرتبط با کاهش هزینه مي باشد لذا در نرم افزار ‎GEO‏ . فرآیند تدوین و کنترل اهداف هزینه اي تعربف گردیده است که شامل سه بخش اصلي به شرح زیر مي باشد: ‏* انتخاب اهداف مرتبط با کاهش هزبنه ‏* تعیین قیمت واحد ‏* ورود اطلاعات برنامه و واقعي هدفهاي هزینه اي ‎ ‎ ‎eo ‎ 

صفحه 46:
فرآیند کنترل هزینه اهداف هزینه اي در این فر آبند با يكي از 10 کد حسابداري صنعتي دسته بندي مي شوند که شامل کد هاي ذیل مي باشد: 0هزینه مواد مستقیم 1-هزبنه مواد مصرفي 2-هزینه سوخت 3-هزینه تجهیزات ‏ 4-هزینه پرسنلي 5-هزينه انرزي و سيالات 6-هزينه سرويس ها 7-هزينه تعميرات 8-هزینه پیمانکاران 9-هزينه عمومي =Q6P| ee 

صفحه 47:


صفحه 48:
ارزیابی عملکرد ماهیانه واحد تضمین کیفیت ماهیانه 20 کمیته تحول را بر اساس فعاليتهاي مديريتي و مشار كتي مورد انتظار در ماه مورد نظر ارزبابي قرار مي دهد که نتیجه این ارزيابي به نظام پاداش دهي متصل است. ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 49:
۹ فرآیند ارزيابي اهداف 

صفحه 50:
ارزيابي فصلي اهداف و برنامه‌ها توسط تیم ارزيابي خروجی فرآیند ارزیابی اهداف سه گزارش به شرح ذیل می باشد ۱- گزارش ارزیابی دستیابی به اهداف «کلی) ۲- گزارش ارزیابی دستیابی به اهداف هزینه ای وبرنامه صرفه جويى ۳- گزارش بازخورد کلی که امتیاز به دست آمده از هر سه گزارش نشان دهنده عملکرد واحد خواهد بود. ‎eo‏ همه ‎et 

صفحه 51:
از یبا بر و تن نان ( مقام اول در کشور در سای 87 

صفحه 52:
۹ با تشگر و آرزوی موفقیت