صفحه 1:
بندی پیکر و سازی واحد
صفحه 2:
تعامل ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان
جاوما
-١ رسمى بودن
7- تخصصى بودن ٠
#سيم JS
۳- داشتن استانداره
غت امه مزاب
صفحه 3:
ماتريسي
صفحه 4:
صفحه 5:
شانسیت؟ 111110110000 و ظیفه» 10110 111110101011111000تقسیم 11111111[ ايك 1001
QNODND0000000000000000000000000_,.£ 000000
برای‌امثال»ادرابیمارستان"هااجراحا نایک آبخش» امتخص
0لابيههوشى 1000000010اد يك ر !لآ روانبزشكا ن 000000000011000000100000101
0
مدير عامل
SSS ee
تولید حسابداري تحقیق و
توسعه
صفحه 6:
ااانا
۲۵ کو چك 11111اطراحي
0
تقسیم وظایف اصلي واحد به وظایف فرعي
صفحه 7:
واحدسازی بر اساس وظیفه
صفحه 8:
مالي
برنا مه ریزی مالیِ
بودجه
حسابدارى عمومى
حسابداری
بهای تمام شده
ار و
قرآیند اطلاعات
بخش بندی وظیفه ای
برای یک شرکت
تولیدی
صفحه 9:
یک شرکت تولیدی برای هر یک از خطهای تولید خود بخشهایی جداگانه داشته باش
دلا
110010011101001 أرائهلامى دهند !0
واحدسازى بر اساس
صفحه 10:
۱۱۱۱۱۱۱۸۸
مدیراعامل
. . ماسح
واحد محصول 2 واحد محصول 1
ی سا تولید تحقیق 9 || حسابدا و
thugs ایداری | | تولي es ابدارى ٠| تولي
صفحه 11:
۱۱۱۱۱۱۱۸۸
|
معاون
لید | | حسابداری | | مهندسی فروش تولید | | حسابداری | | مهندسی
2
5
فرو:
سازمان بر اساس محصول در یک شرکت تولیدی
صفحه 12:
ای
ONODQO00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000.c.",
000000000000 0000000000000000000000000000000000000000000000000ypbarbe
OOOO0O00000
واحدسازی بر اساس مشتری
صفحه 13:
۱۱۱۱۱۸۸
مدير عامل
سازماندهي بر اساس مشتري
صفحه 14:
۱۱/۱/۱۱۱۱ 1
۲تذیر بط تن 200100000000100010001000
ممالا
0"
on
مغادن منطقه شرقی معادن منطقه شمالى
۱۳/۲ جغ
1۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱
را"
معادن منطقه غربی
واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای
صفحه 15:
۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸
فروش حسابداري تولید مهندسي
سازمان بر اساس منطقه عملیات در يك شرکت توليدي
صفحه 16:
۳۰ ۱۷۱
1۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱
اج
واحد رنگ زدرا
واحدسازی براساس فرآیند
صفحه 17:
معاونت در امور | |معاونت در امور
مالي بازاريابي
مدير مدير مدير مدیر مدير مدير
امور كاركنان | ارتباطات دولتي| أخدمات قانوني| أخدمات ساخت| أخدمات اطلاعات| | رفاه
سازمان بر اساس خدمات
صفحه 18:
بر سر گور کشیشی در کلیسای وست مینستر نوشه شده است:
کودک که بودم می خواستم دنیا را تغییر دهم. بزرگتر که شدم متوجه
شدم دنیا خیلی بزرگ است باید انگلستان را تغییر دهم.
بعد ها انگلستان را هم خیلی بزرگ دیدم تصمیم گرفتم تنها شهرم را
تغییر دهم.
در سالخوردگی تصمیم گرفتم خانواده ام را متحول کنم.
اینک که درآستانه مرگ هستم می فهمم که اگر روز اول تنها خودم را
صفحه 19:
سازی واحد جدید الگوی
صفحه 20:
سارک بر ۱۵۱۲۵۵۵۱
QNODDD00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000Liui0LiN1
DNDODO0000 0000000000 000000000000 0000000000000 00000000000000000000000000000000
O0000
ان یی
اروپایی
وظایف صف و ستاد در یک سازمان
صفحه 21:
۱۱۱۱۱۱۱۱۸۸
ODONOOOD00OD0N0000o § 9_>- 0 00000000000 0000000 00000 00000000000000000000000000000
ODODQ000000000000000000000000000000000000000000000000000
امور فتى |امور تولید | | بازادیابی | تدار کات |
واحدسازی بر مبنای پروژه
صفحه 22:
۱۱۱۸
۱۱۱۱/۱/۱۱
1۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ممما
۱۱۱۱/۱۱/۱۱۱۱
CODO00000000000000000000000000000000000000000000000
تولید حسابداری تحقیق و
واحد 1
Dooly
صفحه 23:
El | كك
x
ey
eS
پروژهالف
86 Dy 6
نمودار سازمان ماتريسي در يك سازمان توليدي
صفحه 24:
مدل های مختلف پیکربندی
پیکربندی ساختار
ساختار ساده
دیوانسالاری ماشینی
دیوانسالاری حرفه
ای
ساختار بخشی
ادهوکراسی
مکانیزم اصلی
هباهنگی
سرپرستی مستقیم
استاندارد کردن
فرایندهای کار
استاندارد کردن
مهارتها
استاندارد کردن
بازده
سازگاری رویاروی
بخش اصلی سازمان
راسج هرم سازمانی
ستاد تخصصی
كس عطلياني
خطمیانی
ستاد پشتیبانی
گونه عدم تمرکز
عدم تمر کز عمودی
و افقی
عدم تمركز افقى
محدود
عدم تمركز عمودى
عدم تمركز عمودى
محدود
عدم تمرکز گزینشی
صفحه 25:
کشش بسوی متمر کز کردن
Sa
مساعی
کشش بسوی
استاندار ez”.
کردن
کشش بسوی حرفه ای کردن
صفحه 26:
کشش بسوی متمرکز كردن
از داشتن ستاد تخصصی بی بهره است ویا ستاد تخصصی بسیار کوچکی داردا
لاتقسیم کار آن روشن نیستا
[اسلسله مراتب آن کوتاه است1
لساشمار کارکنان ستاد پشتیبانی آن اندک استل
لاساختاری زنده و هدف ها روشن است1
ارفتار سازمانی دراین سازمان تا اندازه ای سامان یافته است1
لاهماهنگی بیشتر از راه سرپرستی مستقیم تامین می شود
لاقدرت تصمیم گیری های برجسته در نزد رییس کل متمرکز مى باشدل
اراس هرم سازمانی بخش برجسته ساختار پدیدار است0
آارتباط ها غیر رسمی است۳00ارییس کل مستقیم با پایین ترین فرد به گفتگو می نشیندلل
ts sO) کار انعطاف پذیر وشغل های هسته عملیاتی تا اندازه ای غیرتخصصی
لأتعیین راهبرد از وظیفه های انحصاری رییس کل است[
أکارها معیار استانداردی ندارندا
صفحه 27:
بوروكراسى ماشينى
كشش بسوى استانداردكردن يا كشش بسوى ستاد تخصصى
الامسووليت ها ومقررات در اين ساختار استانداردشده است
الأسلسله مراتب اختيار به روشنى مشخص مى باشد
السادر سراسر سازمان ارتباطات رسمى
لاگروه بندی بر اساس وظيفه
لاکستردگی هسته ی عملیاتی
لساتصمیم گیری تا اندازه ای متمرکز
لاگردش کار عقلایی
لاوظایف عملیاتی ساده. تکراری. یکنواخت و استاندارد شده
لاهسته ی عملیاتی رکن اصلی ساختار
ااختیارات متمرکز
صفحه 28:
oS ES
کشش بسوی حرفه ای شدن
الأمتخصصان. يعنى حرفه اى هايى کاملا آموزش دیده و ماهر را برای هسته عملیاتی خود استخد
ام می کند و اختیار نظارت بر کار را نیز به خود آنان وا می گذاردل
آساقدرت در سلسله مراتب حرفه ای . قدرت کار شناسی است و نفوذ هر کسی از دانش و مهارت او
سر چشمه می گیرد
أکارهای عملیاتی این سازمان ها پیچیده است
الامحيط اين ديوانسالارى ييجيده و در همان حال ايستاست10]
الا ازيك سو ييجيدكى محيط نيازمند بكاركيرى رويه هاى دشوارى است كه تنها از راه آموزش ه
اى كسترده و رسمى فراكرفتنى است0]
از سوی دیکر ایستایی آن آنچنان است که می توان مهارت ها را باز شناخت و در واقع استاندا
رد كرد
اللأسازمان مكانيزمى را براى هماهنكى بر مى كزيند كه امكان استاندارد كردن و نا متمركز بودن را
همزامان ف اهم کند[]
صفحه 29:
١151:
كشش بسوى تجربه كردن
sO این ساختار واحدهایی در خط میانی به نام آبخش" وجود داردا
السأقدرت از بالا به سوى يايين سلسله مراتب جریان داردلا
لاهریک از بخش ها .ساختار ویژه خود را دارد و بر اساس بازارهای خود بوجود می آیندل
لاختیار لازم به هر یک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت كنند]
استقلال بخش ها از اداره مرکزی وجود داردا
اخط میانی پاره اصلی سازمان می باشدل
آسایخش ها به عنوان دیوان سالاری ماشینی شناخته می شوند
لأمحیط این ساختار همان محیط دل پسند دیوان سالاری ماشینی استل
این ساختار جمود رهبری را که در دیوان سالاری ماشینی وجود داشت از بین مى برد
لسادرمیان همه ی پیکربندی ها میدان عمل محدود تری داردل
صفحه 30:
قاعده های طراحی :
برجسته ترین نکته این است که واحدهای ساختار بخشی, بر بنیان بازار گروه
بندی می کند.
بخش ها بر بنیان بازارهای خود پدید می آید و آنگاه اختیار لازم به هر یک از
بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کند .
هر یک از بخش ها تا اندازه ای مسقل كار مى كنند.
وابستگی میان بخش ها به حداقل می رسد.
اداره مرکزی به بخش ها امکان می دهد تا در تصمیم گیریهای خود مستقل باشند
و بر پی آمدهای این تصمیم ها نظارت داشته باشند.
از اين رو در ساختار بخشی, استاندارد کردن بازده, مکانیزم بر جسته هماهنگی
آن و نظام نظارت عملکرد. قاعده بر جسته طراحی آن است.
صفحه 31:
ساسا ارييس
بخش چهار بخش سه
بخش دو
صفحه 32:
ساختار موقت
لاقوانین و مقررات رسمی به شدت سایر ساختارها نيست]
اوجود ارتباطات افقی در کنار عمودی
لاسلسله مراتب عمودی وجود نداردل
الأواحد ها جنبه دايمى و ثابت ندارند]
لاز شيوه هاى استاندارد شده دقيق و يكنواخت خبرى نيست0]
pac تمركز, انعطاف يذيرى
لساهمکاری گروهی در حل مسایل و انجام کارها تقویت می گرددل
لاعدم نیاز به سرپرستی . زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادینه شده |
Dee
