پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها

صفحه 1:
يياده 5-00 مهندسی ل و ۳ 

صفحه 2:
مقدمه زمان مورد نیازبرای مهندسی مجدد حداکثر یک سال توصیه می شود. ترا الا رس ار دار اور همراه است. ۰ | ا ا ۱ ‏ا ا ا‎ Syiel eeM cs eee a) ‏در اين زمينه +12101 بايد فتط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.‎ 

صفحه 3:
... معدمه ۱ نوع د ركير مهندسى مجدد بوداند. 0 PRC ‏ا ا ل‎ ١ Bev) er | craven yo) nt PC SSK Ee Ly peer yen a ee TOI Cee Tee te eal ‏کاهش زمان پاسخ گویی یک شرکت بیمه و کاهش ۲۰ میلیون دلاری‎ ‏هزینه‌های یک کارخانه شیمیایی نمونه‌هایی از اجرای موفق‎ | 

صفحه 4:
5201 اما مطالعات نشان می‌دهد که بیش از نیمی از بر ‎etait Te ey‏ همم تخمین زده است که بین ۵۰ تا ۷۰ درصد از بو ژه‌های مهندسی محدد ‎ES e ss‏ و ‎Champy, rice‏ و ا 5 ‎UL‏ ار ری ار ‎saa TN Ea Si Op ee‏ ‎tees On‏ ا ‎ad‏ ار موضوع مهم رای مدیران تبدیلنمودءاست- ‎۱ ‎7 PU ney eee eee ‎ 

صفحه 5:
‎Ol‏ تیان ارت رای ری تسس تک * مدیران مياني بعنوان تیم اجرایی ‏ا ا ‏"" يك فرد باتجربه بعنوان هماهنك كننده 

صفحه 6:
BPR ۳ * سیستم و فرهنگ مدیریت تفییس و ۱ * ساختار سازمانی Sy eee ial ‏ور ات۱۳‎ 

صفحه 7:
9 0 * تجدید نظر در سیستم پاداش ا ‎ered enero me‏ ‎Byer =v BYAB Ss ORCI Sie Cet Cire reer ean es]‏ * ارتباطات و م م ا | "" بايستى روشنء صادقانه و باز با 

صفحه 8:
...عوامل مربوط به سيستم و طرهنك مديريت تغييس 0 al * در کل دوره ۳1 کلیه اضراد شامل مدیرران عملیاتی» صاحبان فر‌آیندهاء افراد 15 و منابع انسانی باید مشا کت نمایند. "" فرهنك آزمايش و خطا بايستى اشاعه كردد. توانمندسازی پر‌سنل للا ا ا ۱ گروهی را افزایش می‌دهد که این موارد به توانمندسازی افراد نیاز دارد. ee SOY ADP E UTA Pe ‏ا‎ ‎CPS) Pee Pace DC ed‏ ی 

صفحه 9:
...عوامل مربوط به سيستم و طرهنك مديريت تغييس " آموزش ‎od OEY‏ )5 ا 00 ‎SoU Wrs ener UTP ye OSs) dann ence reeves Telia‏ تکنیکهای تحلیل فرآیندها از جمله بایدهام‌باشد. بوجود آوردن فرهنك تخييس " فرهنكسازى بر قابليت سازمان در انطباق با تغییس موش است. ‎Eee .‏ ا رز( گروهی می‌باشد. 

صفحه 10:
OPEC ELE TRUS PL ia مهمترين عامل موفقيت +21 13 eet) 0 1 5 تسه چم ی توانا در درک چشم انداز آینده ۱ ‏و‎ eres) a) ona ‏می شوند رسیده شود.‎ تعهد به حمايت از تغييررات مورد نظ بايستى مستمرا از جاذب هديس كوش رد شود. 

صفحه 11:
...عوامل مربوط به شایستگی مدیرریت Bony) [ote UI ‏تخييرات در سازمان؛ بكا ركيررى روشهاى نوين '1:1: سرمايه كذارى زياد‎ " ‏در متابع مورد نیاز یرای فرآیندهای جدید» از دست دادن نیم‌وی انسانی و‎ ‏از دست دادن درآمد ياره اى از ريسكهاى يياده سازى 1018 2 است.‎ ‏اندازه گیری مستمم ریسک در کل فر‌آیند پیاده سازی ضروری است‎ * ۱ STS Eee etal ‏ات‎ 

صفحه 12:
۳ | ا ا ا Cul ۱ DRC Y DCO To DONEC tal ‏ديك تغييرات مرتبط سازمانى است‎ 00 eee ep eesl ead 

صفحه 13:
| ee ۱ الك ليلكا ‎od 3 ers eG‏ ۱ تیم ها بایستی به اندازه 0 202220560 ) بوده و از تحارب مختلف. ل وخارج سازمان تشكيل شده باشند. معتبس بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودن نذيرومندسازى تيم انكيررش كافى و رهبرى موشر تيم داراى مهارت پورش فکری و مستتدسازی فر‌آیندها باشند سازماندهی مناسب تیم و مهارتهای مکمل در میان اعضا اندازه مناسب تیم و روش بودن روش کار مشخص بودن اهداق پاسخگوبی 

صفحه 14:
عوامل مربوط به مديرريت يروذه 151216 ‎Sinope ee ial‏ ل Bs aden eat a ‏جايع‎ ao) RD Ser MEO Te eI eT ESSE A ere SP e ie] SS ein clea BTS as ee Se ere epee re ۱ *" وضع نمودن اهداف و معیارهای عملکرد اهداف متعالى و قابل توسعه براى +1 18912 وضع كردد. شاخصهای عملکردی برای شناسایی و اندازه گیرری مییزان ناثل شدن به اهداف ه خوردن استرراتتریهای 15 ۳ 13 و سازمان ام ‎PY Cp ver rips‏ 0 ا ‎ees‏ ۱ foarte eer Siete odd arse el rele ee Ted ‏تغییس مهترین ملاحظات هستند.‎ شم انداز آينده احتمال موفقيت در يياده سازى +8121 را بيشتى ۰ ۰ 

صفحه 15:
عوامل مربوط به مديربت يروذه ‎BPR...‏ | ney ses Serer iia ‏تحقيقات مربوط به مشتتريان؛ تحليل رقابت و (1(©11©1112221:161136 عوامل مهم‎ ‏یادگیری در مورد مشتریان و رقبا هستند.‎ ‏نیازمندیها و توقعات مشتررین باید تعریف و اندازه گیری شود.‎ * epee te Gee On Wee PCIE STEELS Te ‏برنامه رینری موش و استفاده از روشهای مدیرریت پرروژه‎ * ۱ 0 ‏و‎ ‎eT bids) dese ICS ES Et Te lod ‏بر‌خوردار است.‎ 

صفحه 16:
عوامل مربوط به مديربت اب ۱ 55 12000 ‏ا لا‎ lie شناسايى كافى ارزشها * تاکید بر شناسایی فرصتها و ارزشها بمرای ذی نفعان داخلی و خارجی با توجه به اهداف سازمان ۱ ل ل ل 0 ل ee eee ۱ ler area Leen Tee ial ‏مشاوران است.‎ 

صفحه 17:
۱ enor ‎ore Sey a‏ ل ‏و ‏فرآیندهای موجود به حساب آید. ‎tren‏ ۰ 7 م 7 ۱ 1۱۱ هر دو ضروری است. ‎Fee Te cel alana Le Eee ter eee‏ +21 استخراج استراترى زيرساخت '11از استراتئزى زيرساخت '11از ‎erry oa‏ کی ل 0 7 ۱ كردن ميدان 11 در تدوين استراتزى 131214 و مديران فرآيندها در ۱۳ 0 1 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
عوامل مم‌بوط به زیر‌ساحت ۰ بر ریت ۷۷ و |۱9 Sect ri ets U ISSR EN نحوه تر كيب اين عناص عامل مهمى در موفقيت سازمان است ضرآیند بدست آوردن یک ت کیب مناسب شامل تدوین استراتتری سازمان؛ استراتزری 8 » طراحی دادههاء سیستم‌ها و معماری سخت‌افزار می‌باشد. 53 ‏راحى فجدد ف آيندهاء انتخاب سختافزار مناسب با آنن معمارى مناسب'‎ 5 ۱ eed Se TT ‏ل‎ a eat yey cas Bi) id | Wear aecey 6 Mere are ects ies) W Wiper crepe rere rir seel ip ect ours \e راموجب موشود. وجود استاتدارد (1آخ ر فراهم شودن حنفات مشت رك كدعافلي مهم ببراى حدايت از +3191 يد حساب م آي ضرودى بوده واستقلاه بيشتر ان الآ را باضث موشود: ‎eps rere ts)‏ ا ل ‎ 

صفحه 19:
مت 1 ل ا ا ا 1 TTP eS ay ern TEI eT eed ۱ L ey آنها ديك نبايستى به يك سازمان عمودىء روشهاى 31101 017211131201© ا 00 me ‏ا ا ا ا‎ ia 0 Pe ye renee wee و ‎diel 1111111 1‏ پستگودارد. بسا 

صفحه 20:
موانع پیاده‌سازی موفق... 00 و ۱ 1 ۱ تصمیم گیری تفییر کررده و جهت گیرریهاه بجای تصمیمات از بالا اعلاع می‌شود. 

صفحه 21:
...موانع پیاده‌سازی موفق Pie Sek ae PU eS OE e a Laem ‏الل‎ ‎Oe Oe eee en tree eee one ae) Coe Seren a nee ee) ‏فتدان آموزش كافى‎ "" ۱ ‏جدیدی‌خواهد ا موپ‌اشد.‎ ‏تركيب كرردن بسيارى از فعاليتها مستلزم مها رتهاى آمو شهاى تكنيكى وسيعى است.‎ ‏آموزش موضوعاتی نظیم ارتباطات» کار گروهی» مشتری گرایی حیاتی خواهند شد.‎ ‏پرنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمینان از هم‌جهت بودن آموزشها با اهداف‎ * 0 ‏ا‎ 

صفحه 22:
...موانع پیاده‌سازی موفق له ا ا ا ل بدنبال دارد. * موث‌ترین کار ا ا ال که خود آنها در فر‌آیند 012000 " عدم استفاده از “م ‎SOE ee Pee eine ee‏ 1 پروژه از یک سو و از سوی دیگر موفقیت پایین پیاده‌سازی آن خواهد شد. 0 ا انا پایین كليه بخشهاوسازما ۱ . وجود لفراد. ا ل ل 00 

صفحه 23:
..موانع پیاده‌سازی موفق " عدم درك صحيح و بكا ركيررى غلط مفاهيم ee Pee Ma TIE =n ren E sere TOP ISED 5) oC ere ‏را *1 13 می‌نامند. بعضی دیگر آن را بهانه‌ای بای انحلال واحدهای سازمانشان‎ ‏کرده‌اند.و یاحتی آن را جایگزین ]1621۷ می‌دانند.‎ مهندسی محدد تخبیم ساختار» اتوماسیون يا کوچک ک‌دن بدنه سازمان نیست. * +821 طرلحوفآيندهاو!صلوسازمازاز لبتدا و به طور ريشهاءبجاءت حليلآنها ‎Babe)‏ an eS ‏ا‎ Dera ‏چا‎ 13۳715 

صفحه 24:
..موانع پیاده‌سازی موفق ا ال ‎IFSC re‏ ا ل اا ا ‎PoE eed eel‏ ‎pecic arom)‏ ا 0 | "" اين امس اعتبار ييادمسازى را بالا برده و موجب كسب حمايت كا ركنان خواهد شد. 

صفحه 25:
‎ae SBS‏ ی ‎a a Fa 3 0‏ به طور رت ار ‏۴ تیمها گزارش مي‌دهند که مدیران موانع را بر طرف نمي‌نمایند و با گذشت مدتیاز زمان پروژه علاقه خود را از دست داده اند ‏* اهداف ‎eee‏ بیان مي کنند و مسیر انجام پروژه را تعقیب نمي کند ‏" به اندازه كافي در اين خصوص با كاركنان سازمان ارتباط برقرار نمي كنند ‏" تاثير تغييرات اعمال شده بر روي كاركنان را فراموش مي كنند ‏* منابع كافي براي اين كار فراهم نمي كند ‎rea‏ ل ا 

صفحه 26:
03 حداقل نمودن روسك و تضمون موفقيت متعهد ماندن و حمایت مدیران ارشد سازمان ضروري است برخي از نتایج به سرعت ارایه شود "! اهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييد " داراي يك نكرش كلي به مديريت تغيير باشيد ‎Sa‏ ا ل ا ات ‎۱ ‏ل‎ ES) ‏بايستي به صورت كاررايي رخ دهد تا نكراني ها از بين‎ ‏زر‎ 

صفحه 27:
چگونه مي ثران موفقیت 9 را اندازه‌گيري نمود؟ 

صفحه 28:
۱ | مالی: سودآوری» سهم بازار شتریان: رضایت مشتریان ‎Pees Sere‏ ا ال ل ا | هزينه ا ا ا كا ركنان: رضايت از كار كردن درا ور 

صفحه 29:
شاخصهاى '511/1/14:1 طراحى كنيد = S: Specific ‏شاخص‌هایی انتخاب نمایید که دقیقا خواسته شما را تامین نمایند. رای مثال به استه‎ ‏رضایت مشترری از طریق مصاحبه با او تعیین شود تا بوسیله محصولات بس‌گشتی‎ = M: Measurable ‏بتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد.‎ = A: Actionable ‏درک آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد.‎ « ٩. ‏تانتم8167ظ‎ ‎۱ ‎= T: Timely 

صفحه 30:
انواع شاخصها " شاخصهاى عملكردى * شاخصهای سطح بالا بوده و نشان مودهند كه جه در حال انجام است. * این شاخصها غالبا کلی نگس ا ا 0 ‎Deed‏ | ا شاخصهاى شناختى * بای یافتن اينکه چرا عملکرد با انتظارات منطیق نیست استفاده می‌شود. آنها غالبا با درون فر‌آیندها و مراحل مختلف آنها در ارتباط می‌باشند. ” هميشه با شاخصهاى عملكردى كار ارزيابى را شروع نماييد. بسراى مثال ‎ded‏ 0 

صفحه 31:
آيا كاملند؟ Ze با معنى هستند؟ یا امکان مقایسه معني‌دار را فراهم می‌کنند؟ ۱ ey ‏لا نا‎ | ee ges get ‏كار كنار‎ 0 ‏رو م‎ yen Hoon) Sere aes hc erat ard " آيا اهداف درستى را تعتيب مىكنم؟ * دیگران چگونه عمل می‌نمایند؟ 

صفحه 32:
۱ استراتؤيك مي باشد " ميندس مجدد ل 0 جكونكي انجام فرآيندها و سن تقال كك انجام ف آيندها است "" مهندسي مجدد بايستي به عنوان یک پروژه دیده شود ۱ ن باشد نه مساورین خارج از سازمان eC Peta eG eed) Te een ‏ضروري است‎