صفحه 1:
پیاده‌ساز ی استرا اتزى
Strategy Execution
©
MGto ls
صفحه 2:
صفحه 3:
صفحه 4:
مرحله 4)تصمیم گيري کنید: اجراي.
آن‌که مسیر مشخص است و از
وود ؟ ارش‌گبري مستمر رهبران باید تصمیمات استراتژیک بكبرند تا از انحراف استرانژی از مسیر اسلي
جلوگيري كنت
2 مسیر .مي بان
Taal Gy ets مس اس موی سوه ie
استرا
أن نان اناي لويد يا ote اما دای بان کیان مستقیمي ور استرانزی ارف
از sob 3 پروژه‌ي
اياني خواهد نمود:
صفحه 5:
٠ كند ما فرآيند اجرا و دلايل
ی شاخص‌هاي عملکردی به
پرسنل راهند بدانند که در موفقیت سازمان
را لوا کی كا 55
تس برد 0 5 aus
صفحه 6:
ابزارهای مرتبطٍ
مزايا
Balanced Score Card (BSC) کارت امتیازی متوازن ۲
(BSC)
پیاده سازی استراتژی برای موفقیت هر سازمان ضروری است. پیاده سازی موفق یک استراتژی قوی و
استوار, مزیت رقابتی قابل توجهی را به سازمان ارلیه می کند. پیاده سازی استرانژی از به ویژه در
محیط های سازمانی فعلی اهمیت بیش تری پیدا می کند. محبط های عمومی و اختصاصی سازمان ها به
صورت قابل توجهی در حال پویا شدن می باشد. تحولاتی مانند بحران اقتصادی, جهانی شدن بازارهاء
تغییرات تکنولوژیکی سریع و مخرب, مقررات زدایی صنایع, تغییر سازمان ها از حالت عمومی به
خصوصی و افزایش پرخاشگری رقابتی منجر به تغییرات اساسی در محیط هر سازمان شده است. اين
تحولات محیطی منجر به فشارهای قوی برای تفییر مکرر استراتژیک جهت حفط تناسب با محيط هميشه
در حال تغيير است.
دوره های کوتاه مدت ثبات که با اختلالات مکرری همراه است, جایگزین دوره های پایدار و طولانی
مدت در سازمان هایی شده است که امکان دستیایی به عملکرد سازمانی پایداری را در دراز مدت برای
اين سازمان ها فراهم است. در شرایط آشفته ی کنونی, موفقیت یا شکست هر سازمان در گرو توانایی
آن در توسعه و پیاده سازی استراتژی های جدید به صورت سریع و موثر می باشد. به گونه ای که تاخیر
اندک در اعمال این فرآیندها می تواند در شرایط رقابتی و پویای محیط , بسیار حیاتی باشد. موفقیت
استراتژیک به استراتژی مناسب و موفقی از لحاظ زمانی نیاز دارد. تنها استراتژی هایی که به خوبی
برنامه ریزی شده اند. منجر به عملکرد موثر سازمان ها می شوند و اين امر در گرو پیاده سازی موقق
اس
بياده سازی استرانژی یک پدیده ی سازمانی چند وجهی و بسیار پیچیده می باشد. فرآیند پیاده سازی
استرانژی به سمت یک فرآیند آشفته و مبهم گرایش دارد كه اغلب دربرگیرنده ی اختلافات زیادی در افراد و
پخش های مختلف سازمانی است. بخش پیچیده ی پیاده سازی استراتژی از جنبه های سیاسی و اجتماعی
ye oli ul گیرد. تفاوت های شخصیتی, سیاست ها, مشکلات ارتباطی, و کشمکش هایی که بر سر
قدرت و رهبری وجود دارد تنها تعداد اندکی از موانع اجرایی یک استراتری جدید می باشد.
صفحه 7:
اربردها
کاربردهای پیاده سازی استراتژی
کارت اعتباری متوازن .
اجرای کارت امتیازی متوازن با شناسایی منظرهای استراتژیک عملکرد سازمان آغاز می گردد. اين
منظرها باعث می شوند تا بین اهداف کوتاه مدت یا اهداف بلندمدت و نیز بین سنجه های تایع عملکرد
و سنجه های هادی عملکرد توازن برقرار شود. در حقیقت, شناسایی منظرهای استراتژیک موجب می
شود تا کلیه سنجه ها در راستای یک استرانژی یکپارچه بوده و یگانگی هدف ایجاد گردد. بنا بر آنچه در
ادبیات کارت امتیازی متوازن آمده منظرهای استراتژیک سازمان بطور کلاسیک شامل موارد ذیل است:
منظر مالی؛ نتایج مشهود استراتژی را با تعاییر مالی توصیف می کند.
منظر مشتری؛ ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می کند و در عین حال زمینه خلق ارزش از
دارایی های نامشهود را فراهم می سازد..
منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار؛ فرآیندهای حیاتی معدودی را که انتظار می رود بیشترین تاثیر را
بر تحقق اهداف داشته باشند معرفی می کند.
منظر رشد و یادگیری؛ دارایی های نامشهودی را که برای استراتژی اهمیت دارد تعریف می کند. اهداف
این منظر تعیین می کنند که کدام واحدها و تخصص های سازمانی (سرمایه انسانی), کدام سیستم ها
(سیستم های اطلاعاتی) و چه سرمایه سازمانی برای حمایت از فرآیندهای داخلی لازم هستند.
أهداف اين جهار منظر با روابط على و معلولى به يكديكر مربوط هستند. شروع از بالا فرضیه ای است
كه مى كويد نتايج مالى تنها هنكامى قابل دسترس خواهند بود كه رضايت مشتريان جلب شود. ارزش
قابل ارائه به مشتری چگونگی تحقق فروش و وفاداری مشتریان هدف را توصیف می کند. فرآیندهای
داخلی, ارزش قابل ارائه به مشتریان راخلق کرده و ارائه می دهند. در نهایت, دارایی های نامشهودی
که فرآیندهای داخلی را پشتیبانی می نمایند شالوده ای برای اجرای استراتژی ایجاد می کنند. لازم به
ذکر است که در خصوص سازمان های غیرانتفاعی ممکن است منظر اجرای ماموریت جایگزین منظر
مالی شود.
صفحه 8:
پس از شناسایی چهار منظر استراتژیک عملکرد سازمان, در مرحله بعد با ترسیم نقشه استراتژی
slaal strategy map) ) 9 استراتژی های متناظر با هر منظر مشخص گردیده و روابط علی و معلولی
آنها بطور خلاقانه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نقشه استراتژی قراهم کننده یک چارچوب دیداری
برای یکپارچه ساختن اهداف سازمان در داخل و در بین منظرهای استراتژیک است. ترسیم این نقشه
ارتباطات علت و معلولی را تشریح نموده و Gul مورد انتظار منظرهای مالی و مشتری را به خروجی
هأی عملکردی فرآیندهای داخلی متصل می کند. در حقیقت, نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای
توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و سنجه ها قابل طرح و مدیریت باشند. به عبارت دیگر,
نقشه استراتژی حلقه مفقوده میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی را فراهم می نماید. با
استفاده از نقشه استراتژی چارچوبی فرآهم می شود تا نشان دهیم كه جک استراتژی, دارایی های
نامشهود سازمان را به فرآیند خلق ارزش مرتبط می سازد.
نقشه أسترائزى برامون ساختارى علت و ملول توسعه يافته امت كه جهار منطر استراتزرك عملكرد
سازمان را به یکدیگر مرتبط می سازد. با ترجمه استراتژی سازمان به ساختار منطقی یک
امترانژی و سپس تعریف, هر یک از اهداف استرانزیک صریف نشده در قالب کارت امتبازی منوازن. تشه
شروع مشترک و قابل قهمی برای تمامی کارکنان فراهم می گردد.
بر اساس نتایج بدست آمده از نقشه استراتژی فهرستی از مضامین استراتژیک سازمان تهیه می شود.
مضامین استراتژیک, فرآیندهای کلیدی ضروری برای تحقق استراتژی ها هستند و هدف آنها برآورده سازی
احتیاجات مشتری و ارائه صحیح محصولات سازمان به مشتری و در نهایت خلق ارزش و سوداوری برای
سازمان است. چنانچه فرآیندهای کلیدی به درستی انجام نشوند استراتژی سازمان عملا از بين خواهد
رفت. از این رو همواره استراتژی ها به مجموعه ای از مضامین محوری تقسیم بندی می شوند. اين
مضامین محوری اجازه می دهند تا سازمان بین اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت یا رشد در مقابل
سودآوری که در تضاد با یکدیگر هستند مصالحه کنند. مضامین استراتژیک عموما منعکس کننده آن
چیزهایی است که برای تحقق نتایج استراتژیک و کسب موفقیت باید در سازمان انجام شود.
صفحه 9:
در مرحله بعد, کارت امتیازی متناظر پا چهار منظر استراتژیک عملکرد سازمان و مضامین استراتژیک
شناسایی شده تهیه می گردد که در آن سنجه ها و شاخص های اندازه گیری, اهداف کمی, اقدامات
ابتکاری و نیز بودجه اختصاصی در نظر گرفته شده برای اجرای اقدامات معین شده است. اهداف کمی
استراتژیک بیانگر میزان تغییر در سنجه های عملکردی می باشند و نقش مهمی در تعریف و پیش برد
تغیبرات استراتژیک مورد نیاز در سازمان و در نتیجه دست یابی به نتایج بهبود چشمگیر دارند. همچنین
اقدامات ابتکاری استراتژیک که پیانگر اقدامات و فعالیت های اجرایی مورد نیاز براى دست يابى به
اهداف کمی می باشند نیز باید تعبین شوند.
در پایان این مرحله, بر اساس کارت تهیه شده اقدامات لازم جهت برنامه ریزی اجرا شامل اولویت بندی
اقدامات و تعیین تقدم و تاخرهاء تعیین منابع مالی مورد نیاز, تعیین نیروی انسانی مسئول و نیز تدوين
برنامه زمانی اجرای اقدامات صورت می گیرد.
تسری و همسوسازی
از آنجا که هم افزایی هدف اصلی طراحی پک سازمان است و هر سازمان نیز از قسمت هاء واحدهای
کسب و کار و ادارات تخصصی متعددی تشکیل شده که هر یک استراتژی خود را دارند در نتیجه استراتژی
های سازمان در سطوح مختلف باید به یکدیگر متصل و یکپارچه شوند. از این رو کارت امتیازی تهیه شده
در سطح سازمان در مرحله بعد به سطح واحدهای کسب و کار سازمان تسری داده می شود و مراحل
طی شده مجددا برای تهیه نقشه استراتژی, کارت امتیازی و برنامه ریزی اجرای استراتژی برای هر یک
از واحدها به انجام می رسد. کارت امتیازی واحدهای سازمانی در مراحل بعدی به سطح واحدهای
عملیاتی و در نهایت سطح کارکنان سازمان تسری داده شده و نقشه استراتژی و کارت امنیازی برای تک
تک کارکنان سازمان و نیز برنامه اجرای استراتژی های سطح فردی تهیه می گردد. نقشه های استراتژی,
کارت های امتیازی و برنامه ریزی های اجرای استراتژی در سطوح مختلف از نظر هماهنگی و هم
راستایی با یکدیگر کنترل شده و عدم مطابقت های موجود yu آنها با استفاده از مدل های همسوسازی
مرتفع می شوند. تسری و همسوسازی این امکان را فراهم می سازد تا استراتژی ها به پایین ترین
سطوح سازمان رسوخ کرده و به شکلی نهادینه در سازمان جای گیرند و سازمان به سمت هم افزایی
استراتژیک جهت تحقق اهداف سازمانی سوق داده شود.
صفحه 10:
نيروى كا
ب 0
! g
elle [ler
3
رو
وه
۲ کم کم کم کب
صفحه 11:
برای کسب اجطلاعات بیشتر به
وبسایت ام‌جی‌تولز مراجعه
وا ۱۵۵