چارچوب مفهومی مدیریت بیمارستان

صفحه 1:


صفحه 2:
سوابق علمی اجرایی: - دلنش آموخته پزشکی و دکترای تخصصی مدیریت بهداشت و درما تهران - استادیار گروه علوم مدیریت و اقتصاد سلامت و معاون طرح و برنامه و بودجه دانشگاه علوم پزشکی ارتش - عضو اصلی ستاد برنامه ریزی عملیاتی و کارگروه نقشه تحول نظام سلامت در وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی (۳ سال) - عضو کمیته علمی و ارزیاب جایزه ملی بهره وری و تعللی سازمانی (۵ سال) و ارزياب شركتهاو سازماتهايى همچون فولاد بارکه.اایشگاه از شهید هاشمی ناه اسانداری قزوین: شرکت داریی اکسیرء دانشگاهعلوم پزشکی مشهد.بمارستان لا از دانشگاه علوم پزشکی رو - ارزیاب کشوری وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی (۲ سال) - مدرس و مشاور مدیریت و سیاستگذاری وزارت بهداشت . دانشگاه علوم پزشکی تهران و بیش از ۰ بیمارستان کشوری و لشگری (۱۳ سال) عضو كميته علمی همایش های ملی و بین المللی مدیریت بیمارستانی 

صفحه 3:
جار جوب مفهومی مدیریت بیمارستان MD- patio ‏دکتر نادر مرکزی‎ Ph.D عضو هيات علمى دانشكاه علوم پزشکی ارتش 

صفحه 4:
مشکللات رایج بیمارستان ها 8 

صفحه 5:
متاسفانه در کشور ما. آمار قابل اعتمادی از خطاهای پزشکی تاکنون منتشر نشده است. (Bayazidi et al.,2012) سازمان بهداشت جهانی: در کشورهای در حال توسعه از هر ۱۰ ‎lee |@‏ به یک نفر در حین دریافت خدمات | بیمارستانی آسیب و جراحت وارد می شود. ‎facts on patient‏ 10( ‎safety.,2014)‏ تنهاء برخى از پژوهشگران و پیش بینی ها حاکی از آن است که هزینه بيمارستان ها به صورت مطالعه موردی هاى ساليانه بسترى طولانى مدت و مراقبت به این موضوع پرداخته اند. هاى اضافى ناشى از اشتباهات داروثى فراتر از ميلياردها تومان است. راهم بو و هسكاران. 0795 .,2012( (Bayazidi et (FoF lange) 

صفحه 6:


صفحه 7:
خروجی ورودی | دستورده» فرآیند؛ | ها) 

صفحه 8:
الف- به همه می فهماند که چه چیزی برایش اهمیت دارد و خودش الگو است ب- سیستم را پلیش می کند ( شاخص و استاندارد دارد), تحلیل و بازنگری می کند و بهبود می بخشد ج- هر چیزی را که در بیرون از بیمارستان بر عملکرد آن لثر دارد . می شناسد وبا آن تعامل ‎ule) orto‏ پی گیری» اجرا » بازخورده اجرای پروژه های مشترک و --) د- مراقب آموزش, انگیزش, و توان مندی کارکنان هست و منظم آنها را می پاید تا کارها را بهتر » موثرتر و کم خرج تر انجام دهند ه- جلئی که لازم است بر اساس شاخص ها ء تجربه های قبلی و با مشارکت کارکنان و تاثیر گذاران بیرونی تصمیمات جدید می گیرند و تغییر در رویکرد و عملشان می دهند و بازهم نتیجه را می سنجند خلاصه: الگو هستند. با شاخص کار می کنند. با بیرون در تعاملند» مشوق کارمندند» اهل تغییرند 

صفحه 9:
*در معیار اول لين امر مطرح بود كه مى دانند جه مى خواهند؛ در لين معيار كفته مى شود كه مى دانند از جه راهى مى خواهند به هدف خود برسند الف- راه را بر اساس هدف و انتظارات بيرونى از بيمارستان انتخاب مى كنند ب- راه را بر اساس توان سیستم داخلی خود انتخاب می ‎BES‏ ج- چیزهاتی را که برای رفتن در راه انتخابی اش لازم است فراهم می کند د- راه و لوازم پیمودن آن را به اطلاع بقیه می رساند به راه می افتد و مسیر را پایش می کند خلاصه: راه انتخاب می کند راه را منطقی انتخاب می کند» وسائل راه را فراهم می کند. راه می افتد و پایش می کند 

صفحه 10:
الف- حرکت کارکنان در جهت راه انتخابی » طراحی شده است ب- کارکنان یاد می گیرند که راه را چگونه طی کنند ج- همسو شریک و کارپلاند د- ارتباطات گسترده و موثر دارند - تشویق» قدردانی و مراقبت می شوند خلاصه: کارکنان در مسیرند. یاد داده می شهند. هم جهتند. ارتباط دارند. تشویق می شوند 

صفحه 11:
۱ الف- از هر كسى كه با و داد و ستد وجود دار شناخت داریم » منافع و انتظاراتش را مى شناسيم, با هم ارتباط داریم( جلسه. نامه ایمیل نشست. جشنواره» پروژه مشترک و ...او سود رساندن به او و ضرر نکردنش برای ما مهم است ب- برای هدف و راهمان پول جور می کنیم و ورود و خروجش را دقیق پایش می کنیم ج- ساختمان, تجهیزات و مواد را برای هدف و راه تامین و مراقبت می کنند. در عين حال حواسشان به محیط زیست هم هست د- برای هدف و راهمان تکنولوژی خوب پیدا می کنند ( جواب پس دادهه با پشتیبانی . جامع و خوش قیمت) «- برای تصمیم گیری» اطلاعات و دلنش تولید» و تجزیه و تحلیل می کننده شبکه درست می کنند و دائم بر اساس تحلیل اقدام جدید راه می اندازند خلاصه: با فروشنده خوب . راه می آیند. حساب و کتاب دستشان است ساختمان و مواد و تجهیزات را پلیش می کنند. تکنولوچی خوب می آویند. اطلاعات و دلنش و شاخص مبنای کارشان است 

صفحه 12:
للف- چینش کارها (فرآیندها) برای آنچیزی است که مریض, کارمند. همکاران و مسئولین می خواهند( کار بی خود انجام نمی شود) ب- هر روز کار بهتری تحویل می دهیم ج- تبلیغ کارمان را هم می کنیم د- کار را چک می کنیم و هر آنچه برای بهتر شدن آن مورد نیاز است فراهم می کنیم - انواع خدمت گيرنده ها را می شناسیم. تجربه آنها از خدمت را می سنجیم و منظم با آنها ارتباط برقرار می کنیم خلاصه: فرآیندها بی دلیل نیست. هر روز کار بهتر » تبلیغ» پلیش کارء رابطه منظم با نیمار 

صفحه 13:
*شاخص دارند *شاخص ها هدف دارند *روند شاخص ها مثبت است *تفییرات آنها به عمل ما قابل انتساب است *مقايسه صورت مى كيرد *دسته بندی و تجزيه و تحليل مى شوند 

صفحه 14:
ف رآیند مدیریت استراتژیک MD- patio ‏دکتر نادر مرکزی‎ Ph.D عضو هيات علمى دانشكاه علوم پزشکی ارتش 

صفحه 15:
دستیابی به اهداف تعیین شده سازمان 

صفحه 16:
اهميت برنامه ريزى در سازمان PLAN FIRST! 

صفحه 17:
aa Planning napa > © برنامه ریزی شامل : -تعریف اهداف سازمان -تدوین استراتژی کلی برای دستیابی به آن اهداف -تهیه برنامه عملیاتی برای یکپارچگی و هماهنگی فعالیت ها # تعیین اهداف موجب می شود که : - کارها با دقت کافی انجام پذیرد؛ وبه اعضای سازمان کمک عی کندتا توجهشان رابه آنچه که مهمترین است معطوف دارند. 

صفحه 18:
> Organizing See © سازماندهی شامل این موضوعات می شود: " چه وظایفی باید انجام گیرد؟ " چه کسی باید آنها را انجام دهد؟ " چگونه این وظایف گروه بندی می شوند؟ " چه کسی به چه کسی گزارش می دهد؟ " تصمیمات کجا گرفته می شود؟ 

صفحه 19:
#در هر سازمانی افرادی وجود دایند و هدلیت و هماهنگی لین افراد بخشی از وظايف مدير مى باشد . #اجراى اين وظيفه را رهبرى كويند. #وقتى مديران به كاركنان خود انكيزه مى دهند. فعاليت هاى ديكران را هدلیت حی کنند. موثرترین کانالهای ارتباطی را انتخاب عی کنند. يا تعارضات بین افراد را رفع می کنند. در واقع رهبری می کنند. 

صفحه 20:
كنتر ‎Controlling Tat‏ ك> © يك مدير براى اطمينان از اينكه آيا كارها همانكونه كه بايد انجام شوند ييش مى روند يا نه بايد عملكرد سازمان را نظارت كند. #عملكرد ‎co gaily‏ بايست,با اهدلفى كه از قبل تعيين شده لند مطابقت داده شوند. #وظيفه كنترل : فرآيند نظارت. مقايسه و اصلاح است. 

صفحه 21:
سه مفهوم : ‎doe‏ ریزی استراتژیک ‏"اجرای(سازماندهی - رهبری و انگیزش) استراتژیک "ارزیابی استراتژیک ‏مجموع اين ۳ مفهوم را مدیریت استراتژیک گویند ‎ 

صفحه 22:
ابا یک نگاه بلند مدت آسارویکرد کنشی و پیشگیرانهبهتغییرات محیط ‎abs‏ عوامل اترگذار درونی و بیرونی بر فعالیتهای سازمان| سازمان ما کجاست ؟) ‎ ‏موقعیت سازمان در کسب و کار موجود < ‏السأمسائل با اولویت و مهم پیش روی سازمان ( آرزو داریم به کجا برویم ؟) ‎LO]‏ توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی, منابع سازمان را بسیج نموده و روشها و تلاشهای سازمان ‏را وحدت و تمركز بخشيده تا نيل به اهداف دراز مدت تعيين شده فراهم آيد. (سازمان ما جكونه خواهد رفت؟) 

صفحه 23:
مدیربت استر ار وک ° مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیربتی است که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند. * مدیریت استراتژیک عبارت است از: بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی). تدوین استراتژی. اجرای استراتژی. ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیلبی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک سازمان تأکید دارد. * به عبارت دیگر هنر و علم تدمین. اجرا و ارزیلبی تصمیمات همه جانبه که سازمان را قادر می سازد به اهداف بلند مدت خود دست باید. Phobia Bis, Deep wad bows * 

صفحه 24:
مزایای مدیریت استراتژیک * وحدت. تمرکز(اولویتها). هماهنگی, مشارکت فعال و یکپارچگی مدیران در سطوح مختلف ارشد. میانی و عملیاتی سازمان از جمله مزایای اجرای فر استراتژیک است . * تملمی مدیران‌با قواعد بازی سازمانی آشناعی شهند و ظرفیتهای جدیدی در سازمان بوجود می آّید تا به صورت انفعللی عمل نکنند وبا ابتکار عمل‌به آینده سازمان خود شکل دهند و فعالیتها رابه گونه ای تنظیم کنند تا اعمال نفوذ نمایند و نه واکنش نشان دهند(رویکرد کنشی و پیشگیرانه به تغییرات محیط ( * با مدیریت استراتژیک باید سازمان‌به بهره وری مناسب شامل اثربخشی و کارایی برسد و جایگاه خود را درکسب و کار دائما ارتقاء دهد. * برنامه استراتژیک یک سند زنده. پهبا و مستمر است که بلید دائماً در حال چی گیری, کنترل و به روز رسانی باشد. 

صفحه 25:
eee ner a تا تا تا نا لا تا لا تا تا كط استفاده ازمدیریت استراتژیک برای تسلط بیشتر بر منابع و مدیربت سازمان برنامه ریزی استراتژیک برای پاسخگویی به مقام مافوق حرکت شتابزده از ماموربت به تدوین استراتژی عدم توفیق در برقراری ارتباط با کارکنان تصمیم گیریهای بدون اساس و متضاد با برنامه استراتژیک فقدان حمایت مدیران ارشد واگذاری کار به کارشناسان ستادی(به جای مدیران ارشد) عدم مشارکت افراد کلیدی سازمان عدم توفیق در ایجاد جو مشارکت و همدلی بوروکراسی شدید خلاقیت و انعطاف را از بين می برد. 

صفحه 26:
موانع اجرای استراتژی موانع عدم تعیهد مديريت /۸ از مدیران کمتر از یک ‎Cow‏ و گفتگو می‌کنند ‎ ‎ ‎ ‏ساعت در ماه در مورد استراتژی ‎ ‎5 ‎ ‎ ‏موانع مربوط به عدم انتقال استراتزى ‏تنها از کارکنان از استراتژی ها و اهداف سازمان خود اطلاع دارند ‎cae ‎WOR &‏ ازهر ۱۰ شرکت؛ ‎٩‏ شرکت در اجرای استراتژی‌های خود ‎et‏ است از سازمانها بودجه‌ها و منابع ‏خود را به استراتژی‌ها متصل نکرده‌اند ‏مس ی سای ‎ ‏بنایر 5 ‎ ‎ ‎ ‎9 ‎ ‎ ‏مواتع مربوط به عدم عمسوين كار كنان تنها ۲۵/ از مدیران و کارکنان عواید انگیزشی خود را با استراتژی‌ها مرتبط می بینند ‎ ‎ ‎26 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
63 2 | تدوین با پیاده سازی؟ صحیح معیوب ‎ooly‏ سازی استرانوی ‏ عمس سوي ويواجه ‎(one by any esi 20 ‎27 

صفحه 28:
*_ در اغلب الگوها جزئیات مراحل به شرح ذیل است: آساندیین استراتژی (تدوین ارکان جهت ساز شامل ماموریت . چشم انداز و ارزشها - تعیین موقعیت استراتژیک - تحلیل وضعیت موجود شامل محیط درونی .بیرینی. رقبا و ذینفعان -تعیین اهداف کلان - تعیین استراتژی های کلان - آسااجرای استراتزی (تعیین ساختار سازمانی وظیفه ای و فرآیندی متناسب. تاکید بر فرآیندهای مدیریت منلبع انسانی . اجرای نظام های انگیزشی. نظام ارتباطات سازمانی. تدوین برنامه های عملیاتی شامل اهداف عینی . سیاستها . فعالیتها « مسئولیتها و زمانبندی و تامین و تخصیص منابع و تسهیلات مورد نیاز) آسارزیلبی استراتژی (نظام های کنتیلی شلمل شناسایی. یکپارچه سازی و اولهیت بندی شاخص ها و جمع آوری, تحلیل و بهبود آنها) 

صفحه 29:
10 ey 

صفحه 30:
فرآيند مديريت استراتؤيى رویکرد دول زمان ری 5 ‎er‏ ‏دی لله م و کدام عواملنحت کنتول با تعت نفد ما هستند! ..موضوعات نتب وی هی شرايط ما لز نظر استقلال.وابستكى يا مشاركت ججكونه. نيروهاى خارجى جدكونه موقميت رقابتى مار 5 ‎ne on‏ تحت ثاثير قرار خواهند داد؟. بازتگری و بهروزرسانی 

صفحه 31:
*علت وجودی هر سازمان پاسخ به نیازها و انتظارت ذینفعان خود به صورت متوازن است *هر سازمانی برای پاسخ‌به نیازها و انتظارات ذینفعان خود ماموریت و اهدلفی را تعریف می نماید و آرزو دارد به نقطه مطلوب برسد(چشم انداز) *سازمان با جاری کردن استراتژی ها ماموریت و اهدافش را تحقق می بخشد *هر سازمانی برای اجرای استراتژی های خود نیازنبه مدیریت و رهبری . ساختار سازمانی . منابع انسانی ۰ تجهیزات و امکانات مناسب و اعتبارات مالی دارد 90 

صفحه 32:
از جشم انداز نا فعالیت های روزمرء سازمان Rey ارائه خدمات ایمن به همه مردم تحليل نيازها و انتظارات برخی ذینفعان 

صفحه 33:
از جشم انداز نا فعالیت های روزمرء سازمان استرا ‎es‏ ‏استقرار استانداردهای بیمارستان 9 

صفحه 34:
ماموریت_ ارائه خدمات ایمن به همه مردم .تجليل وارزيابى موقعيت استراتؤيك بيمارستان (در منطقه 7 يا ©0)محافظه ‎(ay‏ «وتقايل نيارها و إنتظارات برخى ذينفعان Me 

صفحه 35:
از جشم انداز نا فعالت های روز مره سا 

صفحه 36:
فعالت های ووزموه شارعان 69 * آموزش اصول كنترل عفونت به كاركنان تجويز و مصرف آنتی بیوتیکها Ga * محدود كردن انتقال عوامل عفونت زا 

صفحه 37:
سیردت عبر رررتر دسرب 

صفحه 38:
۳۷,۶80 ۲ 6 اجکی هه هار کرت اهما أو يات امد 

صفحه 39:
حية عي كبس جام ۳ G2 1 G... Objective.... Objective3 | Objective2 ‏و هرن‎ Lage] Strategy Action Plan 

صفحه 40:
1۳ رهبری اهداف استراتژیک و عملیاتی ۶ استراتزی ۵ اهداف استراتژیک و عملیاتی 5 رهبری 

صفحه 41:


صفحه 42:
فرآیند مدیریت استراتژیک رویکرد en ‏ارزیابی‎ “ss swore) 7 ‏کدام عوامل تحت كتترل يا تحت نفد ما هستند!‎ eS ‏جكونه ماموريت و مستوليت فى سلزمان متعادل خولدة. م عوامل تحمت کنتول ا بحت نفو موضوعات اتخاب‎ ١. ‏الغصيس بلبدد؟‎ 5 ‏اولويت هلى شرا ما ا نظر استقلال. وابستكى يا مشاركت بجكونة. انيروهاى خارجى جدكوله موقعيت رقابتى مار‎ ‏تحت تال زار خواهند داد‎ eae بازتگری و بهروزرسانی 

صفحه 43:
شناسابی مشتریان و ذی نفعان سازمان : ۶ مشتری : کسی که بیشترین توجه سازمان معطوف به او بوده یا کسی است که خدمات اراية خده بیک سازمان:را دزیاقنتا مین کند:. » سازمان ها مشتریان متفاوتی دارند. مشتریان داخلی شامل کارکنان واحدهای مختلف که از کار یکدیگر استفاده می کنند و مشتریان خارجی شامل مصرف کنندگان نهایی خدمات و تولیدات سازمان می شود. 

صفحه 44:
لا ذینفع. فرده گروه یا سازمانی است که می‌تولند بر نگرش منلبع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. لا تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است. چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و ‎dic ie‏ از 5 8 ۱ ‎NN‏ ‏غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. 17 ۹ ۸ ‎ge‏ : ‎a ۷ Vs @‏ class 

صفحه 45:
دس مدا حله سر یشان * تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای : تدوین ماموریت (رسالت) و اهداف کلان آنالیز درونی و بیرونی سازمان تدوین و اجرای پروژه ها و برنامه های بهبود سازمانی Ooo 

صفحه 46:
تحلیل ذینفعان (ترسیم نقشه ذینفعان) لاشناسايى ذينفعان لا اولويت بندى ذينفعان لاشناسايى و اولويت بندى نيازها و انتظارات ذينفعان ۲ 4 ud ba’ 

صفحه 47:
ذینفعان ما چه کسانی هستند؟ 

صفحه 48:
پزشکان و اعضای هیات علمی اعضای هیات امناء بیمارستان هیات رئیسه دانشگاه هیات امناء دانشگاه پرستاران بیماران مردم استاندارى و فرماندارى پرستل بیمارستان (بج سازمانهاى بيمه كر شركت هاى طرف قرارداد اداره كل ميراث فرهنكى و كردشكرى شهردارى اداره كل ثبت احوال بزشکان و پرستاران) شرگت برق سازمان آب و فاضلاب پرسنل و مدیران معاونتهای درمان؛ بهداشت. توسعه مدیریت و منابع» آموزشی؛ پژوهشی و غذا و دارو وزارتخانه و دانشگاه مدیران اجرایی بیمارستان شرکت گاز شرکت مخابرات دستیاران تخصصی و فوق تخصصی امام جمعه و جماعت سيستم هاى امنيتى تشكل هاى سياسى خير ين و بنكاههاى خيريه ارياب جرايد بيمارستان ها و مراكز درمانى خصوصى سازمان انتقال خون 

صفحه 49:
هيات امناى ارزى بیماران اورژانسی بیماران الکتیو همراهان و خانواده بیماران مجلس حراست دانشگاه کمیته های بیمارستانی شوراهای تخصصی دانشگاه شرکتهای تجهیزات پزشکی شرکتهای انحصاری تجهیزات کارکنان اداری - مالی کارکنان خدماتی و شرکتی کارکنان بهداشتی و درمانی شرکتهای خدماتی اداره کل تجهیزات پزشکی بانک رفاه کارگران بیمارستان سازمان آنرژی اتمی بیمارستانیهای خصوصی بیمارستانهای دولتی سازمان نظام پزشکی تست ی سازمان انتقال خون سازمان آب سازمان برق سازمان گاز سازمان شهرداری وزارت بهداشت دانشگاه علوم پزشکی تهران 

صفحه 50:
دانشگاه علوم پزشکی ایران دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی اعتبار دهندگان مالی ( خیر ین ) مدیران رده بالا ( اداری مالی ) مدیران رده میانی ( اداری مالی ) مدیران رده بالا (بالینی ) مدیران رده میانی(بلینی ) مسئول دبیرخانهبیمارستان مسئول فنی بیمارستان مستول ۲ بیمارستان روسای بخشهای بیمارستان هيات دولت وزارت امور اقتصاد و دارایی دیوان محاسبات خزانه سازمان بازرسی کل کشور سازمان نظام پرستاری دادگستری کل تهران( قوه قضاییه) وزارت رفاه شکان دارای مطب خصوصی اورژانس تهران سازمان امور استخدامی وزارت کار و امور اجتماعی تامین کنند گان اجناس مصرفی بانک رفاه کارگران سازمان ثبت احوال اورژانس ۱۱۵ آمبولاسهای خصوصی 

صفحه 51:
دفتر فنی دانشگاه اداره ارزشیابی بيمارستانها ستاد هدایت؛ اطلا ‎aay‏ ‏بیماران آورژانسی ‎weg‏ اداره صدور پروانه های دانشگاه مديريت امور درمان شهروندان تهرانى ساير اساتيد و هيات علمى نیروی انتظامی تهران بزرگ پیمانکاران شرکت مخابرات منطقه انجمنهای خیریه ‎doy‏ خدمات درمانی ‏بیمه تامین اجتماعی ‏بیمه نیروهای مسلح ‎dow‏ دانا ‎Oly! dow ‏بیمه البرز‎ ‏بیمه آسیا ‏بیمه بانکها بیمه شهرداری بیمه ذوب آهن بیمه آتی ساز سایر بیمه های خصوصی ‏ساير بیمه های وابسته به سازمانها بیمه شهرداری ‏کمیته امداد امام خمینی (ره) انجمن مددکاری اداره کل تجهیزات 

صفحه 52:
کدام ذینفعان مهمتر هستند؟ 

صفحه 53:
ولویت بندی * یکی از مدل های پلیه ای تحلیل ذینفعان استفاده از ماتریس قدرت در مقلبل علاقه است که در آّن ذینفعان ‎Ky yo‏ ماتریس دو در دو طبقه بندی می شوند . محورهای لین ماتریس عبارت است از میزان توجه یا علاقه به سازمان و دیگری قدرت تاثیرگذاری بر سازمان . 

صفحه 54:
زمینه سازها 5 4)) (دولت. سازمان های دولتی مانند ادره مالیات . شهرداری و نک ها نهادها ‎(Subjects)‏ 

صفحه 55:
فهرست ذینفعان درونی و بیرونی بیمارستان.--.-۰ Aa all he ‏استاتدارى و فرماتدارى‎ ‏هيات رتیه دانشگاه‎ ‏پزشکان و اعضای عبات علمی‎ ‏پرستاران‎ پرستل ادارى مالى و بشتييائى بيمارستان بيماران و خاتوادة ها امام جمعه و ججماعت سازماتهاى ‎las ay eye SLE place get Ekg‏ يم لق عن كارورزان و كارآموزات پزشکی كار آموزان و كارورؤات بوستارى و بيرايزشكى دستياران تخصصی ‎ama‏ غير بن و بتكاههاى برسئل و مديران مماوتهاى درمان. يهداشت. توسعه مديريت و منیع: آموزشی. بزوهشى و خذا و مارو وزارتغاته و دانشكاة مدیران جرایی مارستان نبروى اتتظامى (كلاترى محل). rs 14 2 n 2 32 3 هه مسایگن یمارستان این کندگان و شرکت های طرف راردا صدا وسیمای اسان و مطيومات محلى ‎Wve aa‏ سازمان بهزستی استان و كميته مداد ‎(eat pil‏ سایمان اقا خون بيمارستان ها و مراكز درمائى خصوصى سازمان اب و فاضلاب مدیران دنشکده پزشکی پرساری و پرپزشکی اداره کل ثبتاخوال iy Sy 

صفحه 56:
زمینه ساز سن نهادها (ذیفمان اوه اوا او اولاو۹اواآو ‎STE‏ راوآ ۲۹و وا و۳۳ 

صفحه 57:
چگونه می توان به نیازها و انتظارات ذینفعان ‎st‏ 27 

صفحه 58:
برای اطلاع از تفکرات و خواسته های مشتریان و ذینفعان سازمان از موارد زیر استفاده كنيد : * مصاحبه يك به يك * قرم نظر خواهى * يزوهش هاى تلفنى * جلسات و كفتكوهاى عمومى 

صفحه 59:
مثال : انتظارات مشتريان و كروهاى ذينفع بيمارستان بیماران همراهان بيمار کارکنان(پرستاران, كاركتان ادارى و بشتيبانى؛ بزشكان و هيئت علمى» فراگیران دانشگاه علوم پزشکیٍ چامعه سازمان های بیمه گر تلمين كتتدكان دومان متاسب. هزيته مناسب. حفظ احترام. كيفيت خدمات. آسایش و امکائات احترل,خدمات و امکااترفاهی, دسترسی: ملاقات آسان» سرعت عمليات بشتيباتى امنيث شفلی, مشاركت. درامد مكفى و به موقع. احترام. عدالت. ‎ABS‏ ‏مهارت و داتش کیفیت آموزش» دسترسی به هیئت علمی: امکانات رفاهی(پاویون): دسترسی ابه متايع أموزشى رعايت قوانين و دستورالعمل هاء توسعه مديريت(بالا رفتن رتبه بيمارستان) حفظ محیط زیست( زبالهء فاضلاب. سرو صداء ترافيك و ). عدالت تنظيم صحيح اسناد و ارسال به موقع. كاهش هزينه هاء رعايث تعرقه هأ پرداخت به موقع مطالبات: احترام. بايبندى به تمهدات 

صفحه 60:
۱ انتظارات بيماران و خانواده ها تامین کنندگان و شرکای تجاری 

صفحه 61:
ازمئهاى ييمه كر مکاتبات داری جلسات روسا :مدیران و مترون بيمارستاتهاى تابعه تلفن. بست الترونيك. ارتباطات رو در رو نظام رضايت سنج نفام رسیدگی به شکایات بى كيرى بيماران رضايت شخصى ‎sat‏ امور بيعاران ‏جلسات كروههاى متمركز ‎ai‏ رايت تج مكاتبات و مراجعات عضورى و ملاقات با مسئولين بيمارستاق جلسات مديوان با كاركنان ‏جلسات گروههای متمرکز ‏توافقنامه ها و قراردادهاى متعقده ‏بر تسده ‏مق سلات دزی ومائي سازمان سوت ی ‎ ‏تلا و وهای ‎eis al ae Us‏ رای | ماج ‏کدی واحدهای ندوق, ترخیص و مددكارى ‏ال رسا دقيق برنامه كاري درماتكاههاى تخمصي اموز ‎ey neg bey‏ بد بيماران ‎WOES‏ ‏توس ول و روش به شیاتاقام هه ‏ید ارات ری و ‎Sn‏ رن و اند ‎ar‏ ای از بياران يمت ا يجا لدكان مشاوره هل رنه تلع ولد رش و ترخیی بان وی يعارن دارا ی و یقت نت در هشب وید یبود هماهتگی های من بش برایبعرآن یز مدب همع ‎ie ye i ‏مه سم تس ای تن و مایت ایا‎ ee aa ‏اکن قرط سره‎ ‏بخش ها‎ | ce ‏ده‎ ‏لزيا ارش مر رن وان خر‎ ‏منودیم تبه مدان و ركان بد لو تم‎ ‏ا ل ا‎ ‏اسب نداد رواشم ات کر ری‎ ‏«كاهش سيكل زمائى ارسال صور تحساب بيعاوان. عدم اجام خدمات غير ضرور براى سرا و امش هزین هی ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 62:
چگونه می توان به نیازها و انتظارات مهم ذینفعان کلیدی .۰ ياسخ داد؟ 

صفحه 63:
سازمانهای بالادستی بیماران و خانواده ها کارکنان سازمانهای بیمه گر کنندگان و ۵ = ان و شركاى تجاری 

صفحه 64:
اد تعیین موقعیت استراتژیک و استراتژی های کلان 

صفحه 65:
ل رویکرد ‎spatial‏ ‏7 ۳ ‎i‏ موقیترقاتی دول زمان ‎eer‏ ‎ne‏ 5 ذكى على ‎eee‏ 00000 دام عوامل تحت كنترل يا تحت نفوذ ماهستند؟ ‏ موضوعات انتخاب ری من شرايط ما از نظر استقلال: ولبستكى با مشاركت دكونه. ‎ee‏ 5 ‎teste‏ تحت تال زار خواهند داد ‏بازتگری و بهروزرسانی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 66:
SWOT Analysis Strengths Weaknesses » = tA 7 ra ۰ ‏اه‎ AEX Opportunities Threats ~ ‏م‎ _ 72 > 2 : ۷ ١ ۳ 09 

صفحه 67:
Gents — Oedkesses - )0 ‏حصط وج‎ - ٩۲۵۶ ‏تحلیل 6000 ابزار رلیج . ساده و قوی است جهت تدهین استراتژی ها که نتایج‎ * ‏مهمی از تحلیل محرکهای بیرونی و قابلیتهای درونی یک سازمان را فراهم می آورد.‎ ‏وابسته به تحقیقات کامل بازار و نظام‎ 000/١ ‏بليد توجه داشت كه ارزش تحليل‎ * جامع ودقيق اطلاعات مى باشد.(مبتنى بر شواهد بودن) 

صفحه 68:
ارزیابی محیط درونی سازمان 

صفحه 69:
میم چکونا اتخصيص بابند؟ ‎١‏ جكونه ماموريت و مسئوليت هاى سازمان متعادل شوند؟. لولويت هاى شرايط ما از نظر استقلال. وابستاكى يا مشاركت جاكونه. ‎Net saat ail‏ بازتگری و بهروزرسانی رویکرد i) ‏موقعیت رقابتی‎ ی 1 Pid کی های كدام عوامل تحت كنترل يا تحت نقوذ ما هستند؟ ‎١‏ موضوعات انتغاب نيروهاى خارجى جاكوله موقعيت رقابتى ما را شده تحت تاثير قرار خواهند داد؟. 

صفحه 70:
ارزیابی محیط داخلی سازمان نقاط قوت ( 8) ‎Strength‏ : به مجموعه توانمندی ها و منابع سازمانی اطلاق می شود که سازمان را در نیل به اهداف یاری می رساند. مثال : ۰ موقعیت جغرافیایی مناسب بیمارستان ۰ دراختیار داشتن پزشکان حاذق و مشهور ۰ پرداخت به روز حقوق و مزایا توسط بیمارستان i 

صفحه 71:
ارزیابی محیط داخلی سازمان نقاط ضعف ‎Weaknesses (W)‏ : به مجموعه محدودیت های داخلی و عواملی که مانع از تحقق اهداف سازمان می شود اطلاق می گردد. برای مثال معضلات مربوط به نیروی انسانی. کمبود منابع. مقررات و آیین نامه های مشکل ساز و دست و پاگیر را می توان نام برد . مثال : © عدم تناسب کارگاه آموزشی برگزار شده توسط بیمارستان با نیازها آموزشی پرسنل ۰ محدود بودن حوزه اختیارات مدیریت بیمارستان 

صفحه 72:
۱- نیروی انسانی ۲- تجهیزات و تسهیلات تحلیل محیط داخلی ۳- پول و سرمایه ۴- فضاها ( مکان فیزیکی ) ۵- مدیریت ۶- فرهنگ سازمانی 

صفحه 73:
مثال : نقاط قوت و ضعف بیمارستان ‎X‏ نقاط قوت : ۰ تمایل مدیریت مرکز در استفاده از مدیریت مشارکتی وجود کادر پرستاری و پیراپرشکی جوان, با لگیزه. فعال و آموزش پذیر * بلا بودن روحیه کار گروهی در بیمارستان و ارتباط مناسب آنها با بکدیگر ۰ عدم وجود نظام اطلاعانی مناسب در بیمارسنان جهت پایه ریزی تصمیم گیری های کلان * پایین بودن سطح حقون و دستمزد پرسنل ‎aa‏ 

صفحه 74:
الف - نگارش حداکثر ۲۰ عامل درونی (قوت و ضعف) بر اساس اولویت تعیین شده ب- تعیین ضریب (مجموع ۱۰۰ برای کل عوامل درونی) ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل درونی بر اساس وضعیت موجود (۱- ضعف اساسی, ۲- ضعف نسبی, ۳- قوت نسبی 2۰- قوت اساسی) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل درونی ‎Vv‏ ‏(رتبه «ضریب) 1 ‎ods‏ ه محاسبه امتیازعوامل درونی (مجموع نمرات نهانی) 

صفحه 75:
نمره نهایی رتبه =) ضریب اهمیت عوامل درونی ‎Joe‏ جمع کل 

صفحه 76:
بالا بودن سطح رضایت مندی بیماران بالا بودن میزان در آمد بیمارستان کیفیت مطلوب ارایه خدمات مر کزیت داشتن برای درمان بیماری قلب بین استانهای همجوار داشتن هیات علمی مجرب نقاط ضعف قدیمی بودن بافت بیمارستان دور بودن از مركز شهر ازدحام بيماران فرسودكى تجهيزات عدم وجود مجوز استخدام نيروى كار جديد فقدان برنامه جامع جمع هاه 

صفحه 77:
ارزیابی محیط بیرونی سازمان 

صفحه 78:
فرآیند مدیریت استراتژیک میم چکونا تخصیص بان ولویت های اجرايى كدامتدة. جتكونه ماموريت و مستوليت هاى سازمان متعادل شوند؟. شرا ما ا نظر استقلال. وابستكى يا مشاركت بجكونة. بازتگری و بهروزرسانی i) ‏موقعیت رقابتی‎ ی i) كام عوامل تحت كنترل يا تحت نفوط ما هستند! نيروهاى خارجى جدكونه موقعيت رقابتى مار تحت تاثير قرار خواهند داد؟. رویکرد موضوعات انتخاب 

صفحه 79:
Greate — ‏هب21‎ - Opporinites — Threw عوامل بیرونی به عواملی تأکید دارد که ظهور و بروز آنها در اختیار سازمان و مدیریت نمیباشد و به عبارتی دیگر تحت تاثیر و کنترل سازمان نیستند. * تملیز عوامل درینی و بیرونی موثر بر سازمان از طرییق پرسش ذیل مشخص میگردد: * اگر سازمان وجود نداشت آیا عامل مورد نظر موضوعیت دارد؟ لادر صورت پاسخ مثبت باشد آن عامل بیرونی محسوب ميشود. 

صفحه 80:
ارزیابی محیط خارجی سازمان فرصتها (0) 000۲001065 : به مجموعه امکانات بالقوه در بیرون از سازمان اطلاق می شود که با شتاسابى و بهره كيرى از آنها مى توان توانمندى سازمانى را افزايش داده و امکان تحقق اهداف را بیش از پیش فراهم ساخت. مثال : * عرضه بالای نیروی کار درمانی و خدماتی در بازار کار ۰ کاهش هزینه های درمان در ایران برای توریست های خارج از کشور با کاهش ارزش پول ملی 

صفحه 81:
ارزیابی محیط خارجی سازمان تهدیدها (1) 1۲26245 : به مجموعه عوامل موثر و مداخله گر در خارج از سازمان اطلاق می شود که به عنوان عوامل مزاحم عمل نموده و مانع از اجرای برنامه ها و ‎Gerd antigo‏ احداف سازمانمی شونه: مثال : * بالا بودن نرخ تورم در جامعه * افزايش قيمت خريد تجهيزات بزشكى خارجى با كاهش ارزش يول ملى در برابر ارزهاى خارجى 0 تاخيرر برناغت مطالبات بيمه الى توسط شركت هاى بيمه طرف قرارداد 

صفحه 82:
ارزیابی محیط خارجی سازمان معمولا نقاط قوت بیمارستان های رقیب. به عنوان تهدیدهای ما شناخته می شود . مثال : ۰ بالا تر بودن حقوق و مزایای پرداختی به پرسنل توسط بیمارستان های رقیب ۰ خرید تجهیزات پیشرقته تشخیص و درمانی توسط بیمارستان های رقیب ۰ اقزایش ظرفیت های پذیرش بستری و جراحی بیمارستان های رقیب با اقزایش تعداد تخت ها و راه اندازی اتاق های عمل جدید 

صفحه 83:
الف - اختصاصی(خرد) مشتری رقبا عرضه کنندگان قوانین و مقررات ۱- عوامل سیاسی ۲- عوامل اجتماعی ۳- عوامل فرهنگی ۴- عوامل اقتصادی ۵- عوامل جغرافیایی 

صفحه 84:


صفحه 85:
عوامل اقتصادی عوامل تکنولوژیکی تامين کنندگان اتحادیه ها رقبای کنونی محیط کلان (دور) محیط رقابتی(نزدیک) عوامل اجتماعی- ‎sas‏ سهامداران ارقبای جدید نهادهای دولتی عوامل سیاسی - حقوفی 

صفحه 86:
‎Oedkessce — Opportnites — Threads‏ — یی * عوامل بیرونی : * ماکرو(,8)8/0)*) : عوامل سیاسی - اقتصادی -اجتماعی - فناوری -زیست محیطی -قانونی ‏* میکرو: رقبا- تامین کنندگان - توزبع کنندگان - مشتریان - بازار 

صفحه 87:
ای ( کلان) بر سازمان تاثیر حی گذاردیا از لُن تاثیر عی پذیرد لما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد ی نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد. **عوامل محیط زمینه ای عبارتند از:, ۳۴ ۳۳6 عوامل ‎Political factors lou‏ عوامل اقتصادى 1261:0155 1100120121621 عوامل اجتماعى فرهنكى 1111111:21©-506010 Technological factors ‏عوامل تكنولوزيى‎ Environmental factors cu; Lx Jolgc 1,601 301015 ‏عوامل قانونی‎ 

صفحه 88:
محيط نزديك (خرد) we © مشتویان * تامین کنندگان * رقبای موجود * رقبای بالقوه(تازه واردها) * رقبای غیر مستقیم (جانشین) * سای 

صفحه 89:
محیط نزدیک (خرد) رقباي بالقوه تهدید تازه واردین 

صفحه 90:
‎oe ee eda‏ سترتی نرتر بر بیسارستان ‎ ‏1 لام وزارت بيهداشت به استقرار نظام اعتبار بخشى و حاكميت بالينى به عنوان استراتؤى تحول دربيمارستان 7 سياست دولت در استقرار برنامه يزشك خانوادة ‏۳ سياستهاى بيمه درمانی ‏> قانون تمام وقتى حرف سلامت در بخش دولتى ‏۰ تاكيد و توجه دستكاه هاى دواتى و دانشكاه بر كسترش 4/0 ‎٩‏ نگرش مسئولین اجرايى استان و منطقه شيهرى به بيمارستان ‏0 برنامه ملى بيمارستاتهاى دوستدار ايمنى بيمار ‎A‏ حساسيت وتوجه نمايندكان استان در مجلس به بخش سلامت در استان ‏0 سياست دولت دركسترش يايكاههاى اورزانس جاده اى و تجهيز اورؤانس ‎ ‏بخشنامهبهره ورى يرستارا '. تناسب قو ‎IT‏ راهنماهاى درمانى مراقبتى» خدماتى و ادراى در سطح ملى و منطقه ای ۳ سیاستهای توریست درمانی ‏ارقباط با ساير كشورها. ‏۵ تحريم هاى اقتصادى - سياسى ‏۷ مهاجرت از خارج به كشور ‏17 روابط با سازمانهاى بينالمللى بهداشت ودرمان ‎IA‏ الزامات قانونى در برنامه بنجم توسعه در بخش سلامت ‎ ‏با نیازهای روزآمد بیمارستان ‎ ‎ ‎ 

صفحه 91:
تعرفه های بهداشت و درمان نظام پرداخت از سوی سازمانهای بیمه گر نوسانات بازار ارز وضعیت قیمتها سرانه بهداشت و درمانی سهم هزینه‌های بهداشت و درمان در بودجه خانوار سهم بهداشت و درما سهم یارانه دارویی از بودجه بودجه دولت سرانه در آمد مردم تورم وضعیت سرمایه گذاری در بخش بهداشت و درمان 

صفحه 92:
3 x 3 £ رخ تولد میزان ازدواج و طلاق ترکیب جمعیتی از نظر سن ۰ جنس و شغلِ نخ بیکاری و افراد جویای کار شیوع اعتیاد و ایدز در جامعه شیوع اختلالات روحی روانی در جامعه واقع شدن بیمارستان در منطقه جغرافبایی و بافت اجتماعی خاص برنامه های سلامت صدا و سیم انجمن های خیرین انجمن های بیماری های خاص - انجمن های علمی و حرفه ای تعدد موسسات فرهنگی تبلیغاتی تعده موسسات خدماتی(غذایی - پوشاک - نظافتی - نگهبانی - آگاهی و نگرش عموم جامعه به مسائل سلامتی دسترسی آسان و طرح ترافیک مجاورت با ترمينالهاء فرودكاهها و. سس امكانات پارکینگ وسایل نقليه در محيط اطراف 

صفحه 93:
‎١‏ دوربین های مداربسته ‏۲ تله مدیسین ‏۳ تجهیزات و فناوری های غیر تهاجمی ‏> روباتهاى درمانكر ‏۵ نرم افزار های محاسباتی . برنامه ریزی » مديريتى » بایگانی و آرشیو و... 7 الیاف نانو (لباس .گان ؛ ملحفه» تی » ۷ نانو فیلترها ‏۸ سنسورهای الکتریکی ‎٩‏ فنوسل ‏۰.بوردهای الکترونیک هوشمند ‎١‏ .داروهاى جديد ‏7.تاسيسات كم مصرف ‎(۳ ‎ 

صفحه 94:
آلودگی هوا وضعیت مدیریت پسمان پسماندها وجود صنایع و حرا اي و حرف مجاور آسیب جاور مجاور آسیب رسان به ان ب يست سان به محیط زب 

صفحه 95:
خدمات درمانی و مراقبتی در منزل خدمات انتقال بیماران توسعه خدمات پس از ترخیص بیماران مراکز جراحی محدود و مراقبتهای روزانه بیمارستانهای تازه تاسیس خصوصی و دولتی درمانگاههای تازه تاسیس خصوصی و دولتی قرارداد بیمارستانهای دولتی با بیمه های تکمیلی توسعه مشارکت بخش دولتی و خصوصی فروش نقدی تامین کنندگان کنسرسیومهای خرید خدمات تشخیصی درمانی غیر تهاجمی در سایر مراکز دولتی و خصوصی جریان نقدینگی سایر بیمارستانهای رقیب سهم بازار ساير مراكز دولتى و خصوصى رقیب 

صفحه 96:
الف - نگارش حداکثر ۲۰ عامل بیرونی (فرصت و تهدید) بر اساس اولویت تعیین شده ب- تعیین ضریب (مجموع ۱۰۰ برای کل عوامل بیرونی) ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود(میزان توانایی سازمان در پاسخ یا واکنش به عامل مزبور) (۱- واکنش ضعیف ۲- واکنش متوسطه ۳- واکنش خوب. 4- واکنش عالی) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی (رتبه «ضریب) ه محاسبه امتیاز عوامل خارجی (مجموع نمرات نهانی) 

صفحه 97:
نمره ‎alg‏ رتبه ضریب اهمیت عوامل خارجی =) 

صفحه 98:
ماتريس ارزيابى عوامل خارجي عوامل خارجی 171717 فرصت‌ها پایین بودن نرخ تورم در استان نسبت به سایر استانها خوش نام بودن بیمارستان در شهر ستان وجود افراد خیر جهت کمک به امور خیربه تعامل مناسب بیمارستان با شورای شهر مناسب بودن ار تباطات بیمارستان با استانداری تهدیدها وجود بیمارستان های متعدد در شهرستان مراجعه بیماران سربار از سایر استانها شیوع پدیده خودکشی در سطح شهرستان پایین بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان نامناسب بودن جاده و مسیرهای دسترسی به بیمارستان بالا بودن میزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای 

صفحه 99:
اد تعیین موقعیت استراتژیک و استراتژی های کلان 

صفحه 100:
جدول زمان ‎ee‏ چگوند اولویت های ‎alls ipl‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎peli‏ هاى سازنان ال شون شرا ‎hey id Jl‏ يامشاركت بكو ‏بازنگری و بهروزرسانی ‎ ‎ ‎ ‎wos ‎ ‎ ‏اتعليل ‏دیمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏كدام عوامل تحت كنترل يا تحت نقوذ ما هستتد! ‎st‏ خارجى ججكوته موقعيت رفابتى مار ‏اتحت تاثير قرار خواهند داد؟. ‎ ‏رویکرد ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 101:
استراتژی های ۷0 استراتژی های 9 استراتژی های ۷۷۲ 

صفحه 102:
ماتریس عو نمرهنهاييماتریس عیامل داخلی استراژی های ‎SO‏ استراتژی های ۷۷6 نمره نهايي ماتريس عوامل 2 ل © استراتژی های ‎ST‏ استراتژی های ۷۷۲ 

صفحه 103:
عوامل درونی ۴ ۴ ۱ عوامل بیرونی 0 

صفحه 104:
۴ عوامل بیرونی عوامل درونی ۴ مطته ۲ 09 

صفحه 105:
اسه استراتژی های تنوع -رقابتی استراتژی‌های 51 = ع درونی وجود دارد و استفاده ooh ees متطقه چهار استراتژیهای کاهش-تدافعی استراتژی‌های ‎(WT‏ ‏درونی وجود ندارد و اگر هست استفاده نمی‌شود و به هدر می‌رود. - محیط مناسب نیست و تهدید زاست و به اهداف دسترسی پیدا نمی‌کینم. استراتژی‌های رشد-تهاجمی (استراتژی‌های 50) ‎ate‏ وجود دارد. از منابع استفاده بهینه i al ag al oat ‏حمکیط‎ ‏می‌شویم.‎ منطقه دو استراتژی‌های تغییر جهت -باز پروری(محافظه کارانه ) ‎bey Oe‏ ی‌های ( 0 محيط فرصت آفرب - منابع وجود ندارد. ++ +۷ + 

صفحه 106:
استرانوی های تعاحهی * دستیابی به طرح محصول ارزانتر: بازنگری فرآیند ارلئه خدمت (0101931) برای خدمات غیر تحت پوشش بیمه مثل ۲۷۳ با 1۸570 * انجام تغیبرلتی در فرآیند تولید که موچب کاهش قیمت هابا افزلیش تملیز محصول گردد: ارلئه خدمات به خانواده ا خدمات بیمار محور ** توسعه ویژگی های جدیدبرای محصول که موجب عملکرد بهتر محصول گردد یا هزینه های عملیاتی مشتری را کاهش دهد: راحتی. زمان انتظار یا انجام مراقبت.درد( مثلا کولونوسکوپی با 5108170 عوارض.زمان بهبودی ( مثلا جراحی لاپاراسکوپی یا 31 0) * افزایش کیفیت خدمات و ي فیزیوتراپی ( توانبخشی) . پا پس از فروش: تهیه دارو و لوازم پزشکی مورد استفاده در منزل . بازتوانی » ان . نمونه گیری . مشاوره و ویزیت * افزلیش تلاش های بازار پلبی در صنعتی که‌به خوبی بازار یلبی نشده باشد: افزلیش رسوخ در بازار : تبلیغ و ترویج خدمات در روزنامه .اردیو ؛تلویزیون و اینترنت * ایجاد یک کانال توزیع جدید: خدمات 1317855171۴۸08 تلفنی با مشاوره تلفنی با شارژ ** حذف واسطه و فروش مستقیم محصول به مصرف کننده نهائی 

صفحه 107:
سرت تن ‎-١‏ متمركز ‏الف- توسعه بازار: افزایش تعداد پلی کلینیک ها و شعب یا جفرافیای تحت ‎ ‏ب- توسعه محصول خدمات جدید تشخیصی درمانی ‏ج- انضمام افقی: خرید مراکز . بیمارستانها یا پلی کلینیک های رقیب ‏۲- انضمام عمودی: الف- پایین دست: ‏خريد و مالكيت شركت هلى تامين مواد اوليه - کنسرسیوم - دار + تجهیزات. طراحی و ساخت بيمارستان . ثرم اقزار و مشاورة كيفيت - آنجه بيمارستان در حال حاضر مصرف كننده [ ‎ ‏ب- بالادست: بیمارستانها و انوبوسهای سیر ارانه خدمت , مراکز تشخیص بیماری سریائی و فوری, درمان در منزل ‎ 

صفحه 108:
رت نز ‎Ser‏ *اشباعبازارهای فعلی *سود اغوا کننده زمینه های جدید *برای ایجاد توازن در زمان نوسانات فصلی و ادواری تقاضای خدمت مثلا کشاورزان در فصل خاصی می آیند يا نمی آیند <در ماه مبارک رمضان خدماتی کم يا زياد مى شود در تایستان تصادفات زیاد یا در فصل دیگر کم می شود 

صفحه 109:
eee ore eal ‎-١‏ هم مركز: ‏ايجاد غرفه هاى فروش دارو وتجهيزات در بيمارستان ‏۲- پراکنده : اجاره فضا برای امور تجاری: عینک. بوفه. گل و گیاه. آموزشی. سالن های ‏همایش و پارگینگ, مسجد برای عزاداری؛ :3۸1 ,۲105۳1۲۵1 ‎ 

صفحه 110:
سرانوی فای نجام کارها با روش مشابه با تغییرات اندک در محصولات ‏ بازارها و روش تولید * رشد وجود دارد ولی آهسته . عادی و غیر تهاجمی ** معمولا برای دوره های کوتاه به کار گرفته می شوند #*معروفترین استراتژی این گروه: برداشت یا ۲1۸7۷7۳577076 لا _تا آنجا که می توانند از خدمات و کالا برداشت و مصرف می کنند ‎O‏ سرمایه گذاری و هزینه اضافه نمی کنند لس حداکثر استفاده از منابع آزاد شده را می کنند 

صفحه 111:
ار لد ند لت لساجهت معکوس کردن روند منفی یا غلبه بر بحران ساراه حل هاپی کوتاه مدت يا ناگزیر لاهنگامی که محیط خارجی چنان هدید کننده باشد که قوتهای داخلی برای مواجه شدن با مسائل کافی نباشند - مشارکت: ماده ۱۶ ۳۲۹۲۲۲۳ ۳۸۲۴1۲ ۳1۲۷۸۲۳ ۳۱7۳81:۲6 ۲- بازپروری: کاهش حجم عملیات: للف- حذف محصولات با حاشیه سود کم پا غیر سودآور: چک اثربخشی خدمات پرهزینه و تهیه و تدوین راهنماهای بالینی ب- فروش ساختمان با تجهیزات : فروش اسقاطی های انبار و تجهیزات 

صفحه 112:
ج- اخراج کارکنان موقت د- کنار گذاشتن مشتریان با حاشیه سود کم : بررسی خدمات بیمه های بدحساب ۰- حذف پا کاهش میزان جبران خدمت و يا مزایای کارکنان و- جایگزینی افراد دارای حقوق بالا ز- اجاره کردن تجهیزات به جای خرید آنها ح-کاهش حسابهای هزبنه ای و حتی کاهش تلاش های بازاریابی 

صفحه 113:
ار زرد نان راتس ۳- کاهش کسب و کار : بخش هلئی را که مراجعه کم دارند پا ندارند تعطیل پا ادغام کنند ۴- تسلیم: درخواست مشتری سر ریز از مراکز با بیند برتر و قبول هزینه ها از طرف آنها در قبال تسلیم در برابر شرایط آنان ۵- اعلام ورشکستگی: فسخ قرارداد های جاری با کارکنان در جهت حفاظت در دعاوی حقوقی و مقابله با اعتبار دهندگان ۶- تصفیه و انحلال : انحلال و یا فروش کل مجموعه 

صفحه 114:
تدوین بیانیه های ماموریت»چشم انداز » ارزشها و اهداف استراتژیک ۰ ۷۱۱۵۷۸ 3 3 ‏هه‎ ۷ © Goal ° Strategy © Action Plan 

صفحه 115:
فرآيند مديريت استراتؤيى رویکرد دول زمان ری 5 ‎er‏ ‏دی لله م و کدام عواملنحت کنتول با تعت نفد ما هستند! ..موضوعات نتب وی هی شرايط ما لز نظر استقلال.وابستكى يا مشاركت ججكونه. نيروهاى خارجى جدكونه موقميت رقابتى مار 5 ‎ne on‏ تحت ثاثير قرار خواهند داد؟. بازتگری و بهروزرسانی 

صفحه 116:
ما مشغول به چه کاری هستیم ؟ 

صفحه 117:
کار تخصصی در فرآیند مدبریت استراتژیک مورد توجه قرار نگرفته است. اولین مسئولیت استراتژیست ها لین است که ماموریت سازمان را به شیوه ای روشن .بدون ابهام و قابل درک تهیه نمایند . مأموریت یا رسالت سازمانی. هدف یا علت وجود سازمان است و جایگاه سازمان را از این جهت که به چه کسب و کاری اشتغال دارد نشان می دهد . بیانیه ماموریت چهارچوبی جهت تدهین ۴ جزء بعدی (یعنن چشم انداز. ارزش ها و اهداف) می باشد. ابتدا بلید فلسفه وجودی سازمان و مهمترین وظایفش در حال حاضر روشن گردد. سپس به آینده تعاا انديشید. چرا که چشم انداز ادامه رسالت سازمان محسوب شده و بهترتن است که لین فرایند به طور سیستماتیک از آغاز تا پایان طراحی گردد.. 

صفحه 118:
lw ۳ سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید. باید: * _به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیتههای کنونی و آتی راارزیابی کرد. به حدکافی واضح و آشکار باشد تاهمه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند. خط و خطوط کسب و کار آن راتشریح کند. محصولات و خدمات آن راتعیین نماید» و بازارهایی را که در حال و آینده در آنها فعالیت میکند را مشسخص سازد. به صورت مرتب مورد تجدید نظر و بازبینی قیلر گیرد(معمولا سالی یکبار) و درصورت دقت در هنكام تهيه سند نیاز به تجدید نظرها کاهش می یابد مطلوب این است که ماموربت سازمانی بیش از ۲۰۰ کلمه نداشته باشد. 

صفحه 119:
‎owes‏ ۱ ات ‏درتدوین بیانیه ماموريت بايد بتوان به پنج سوّال اساسی پاسخ دادکه عبار تنداز: ‏چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با ارائه این خدمات برآورده می سازد.) ‏چه کسی؟ (مشتریان چه کسانی هستند؟) ‏کجا؟(حیطه رقابت شرکت کجاست؟ چه در ورودیها و چه در خروجیها) ‏چرا؟(هدف بهینه سازمان چیست؟) ‏چگونه؟ (ویژگیهای منحصر به فرد و مزیت های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدفها چیست؟) ‏ماموریت بي محتوا مهمترین سبب ناكامي سازمانها در کسب و کار است. ‎ ‎ ‎—Peter Drucker— ‎ ‎ 

صفحه 120:
يك بيانيه ماموريت خوب بايد 8 محصولات و خدمات (چه محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهیم؟) مشتریان (چه کسانی از محصولات و خدمات ما استفاده می‌کنند؟) بازارها (محصولات و خدمات خود را در چه گستره جغرافیایی ارائه می‌دهیم؟ ) فناوری (برای تولید محصولات و خدمات خود از چه فناوری استفاده می‌کنیم؟) توجه به بقاء رشد و سودآوری (دیدگاه ما نسبت به آینده چگونه است؟) فلسفه (ارزشها و اصول اخلاقی حاکم بر سازمان جيست؟) ویژگی ممتاز (مزیت رقابتی ما در مقایسه با سازمان‌های مشابه و رقیب چیست؟) توجه به تصور مردم (نسبت به تصور سازمان در نزد مردم. چه دیدگاهی داریم؟) توجه به کارکنان (راجع به نقش و اهمیت کارکنان در سازمان چه می‌اندیشیم؟) 

صفحه 121:
یه استناد آیین نامه نحوه تاسیس و اداره بیمارستا ن های وزارت متبوع. و بر اساس برنامه های استراتژیک تدوین شده توسط بیمارستان های منتخب ماده ۸۸ قانون برنلمه چهارم توسعه کشورسبه عنوان بیمارستان های پیشرو در بحث اداره بیمارستان می توان موارد زیر را مهم ترین ماموریت های بیمارستان شمرد: ارائه خدمات موثر و جامع تشخیصی و درمانی با کیفیت مطلوب به بیماران برای بازگشت به وضعیت سلامت * پیشگیری از بیماری ها و معلولیت های ناشی از بیماری ها . بزتولنی. آموزش بهداشت و خدمات اجتماعی به منظور ارتقاء سطح سلامت تامین رضایتمندی, آسایش و ایمنی بیماران و کارکنان ‎ *‏ کمک به تربیت منابع انسانی کارلمد مورد ن ‎ ‏از كشور در رشته های علوم پزشکی و پیراپزشکی از طریق فراهم آوردن ‎ ‎ ‏بستر مناسب جهت آموزش ‏ایجاد بستر مناسب برای اجرای پژوهش های کاربردی 

صفحه 122:
مامور لين بيمارستان داراى بخشهاى اورزلنس. داخلى و جراحى. توانبخشى. سرطان و قسمتهاى مختلف ديكر است و ما خدمات تشخیصی درملنی رابه اقشاربا در آمد کم و متوسط ارلنه عى دهيم. در لين بيمارستان ها ارزش هر فرد را مى شناسيم و اين بر اساس تعهد ما به تعالى و رهبرى هدايت مى كردد و از طريق فعاليتهاى زير نشان داده ميشود: 0 می کوشیم تا مراقبتهای جسمی . روحی و عاطفی با کیفیت و ایمن را براى هر يك از بيماران و خانواده هاى مراجعه کننده فراهم آورده و کیفیت زندگی آنها را ارتقاء دهیم. 0 محیط کاری ایجاد می کنیم تابه هر فردی ارزش و احترام گذاشته شود و فرصت رشد فردی و حرفه ای برای هر یک از کارکنان فراهم شود. © ارتباطات خود رابا تامين کنندگان . انجمن های علمی . دانشگاهها . سایر بیمارستانها و نمایندگان جامعه تقویت می کنیم . 0 به مسئولیت اجتماعی خودمان از طریق استفاده صحیح از منابع عمل می کنیم. تعهد کارکنان شکان . شرکاء و دوستان ما به ماموریتمان اجازه میدهد تا و ایمنی خدمات را حفظ کنیم. 

صفحه 123:
* بیمارستان الف: ارتقا تبدرستی و سلامت مرجم و جوامعی که ما به آنها خدعت ارافه می دهیم: * بیمارستان ب: ما مراقبت عالی را به مردم ارائه می نماییم از طریق؛ * فراهم کردن مراقبت سلامت با بالاترین کیفیت ارائه مراقبت به روشی دلسوزانه. محترمانه و پاسخگو دانش پزشکی پیشرفته و بهبود مداوم روش ها * آموزش نسل های حال حاضر و آینده متخصصان حوزه سلامت 

صفحه 124:
* ارایه خدمات درمانی پایه. متناسب با نیاز کودکان * دفاع از سلامت و رفاه کودکان از طریق هدایت. رهبری منابع و اجتماع * مرکزیت برای تربیت کسانی که نیازمند تجربه در درمان کودکان هستند * حمایت از طرح های پژوهشی که با هدف افزایش دانش و آگاهی از درمان کودکان صورت می گیرد. 

صفحه 125:
* ارایه خدمات درمانی موّثر و کارآمد برای بیماران. صرف نظر از توانایی آنان در پرداخت هزینه های درمانی * بهبود کیفیت خدمات درمانی. از طریسق هدایت و رهبری جوامع محلی در گسترش و بکارگیری راه حل های خلاق. بهبود شرایط اقتصادی. اجتماعی و بهداشتی مردم شکان و سایر حرف پزشکی برای اطمینان از تداوم خدمات آموزش و تربیست پ درمانی برای بیماران در آینده. از طریق بکارگیری پژوهش های کاربردی و اساسی 

صفحه 126:
بیمارستان (الف) به عنوان یک بیمارستان عمومی با بهره گیری ازکارکنانی متخصص و مجرب و با رعلیت اصول اخلاقی. خدمات مورد نیاز بیمازان را با هدق حفظایمنی بیمار و بهبود مستمر کیفیت»:در حوزه های تخصصی و فوق تخصصی جراحی عمومی و لاپاراسکوپی. مغز و اعصاب. ارتویدی زنان و زایمان و گوارش و آندوسکوپی به طور کارا و اثر بخش ارائه می نماید. 

صفحه 127:
* بیانیه چشم انداز سازمان تصویری قابل درک از آینده مطلوب سازمان است. ۲ بیانیه چشم انداز سازمان به توصیف وضعیتی می پردازد که سازمان می خواهد درآینده آن گونه باشد و بیانگرآن است که شما چه باور و آرزویی برای آینده سازمان خود دارید. جهت گیری و مقصد نهایی را به روشنی نشان دهد. (بازه زمانی ۳ تا ۱۰ سال) توصیف کننده خدمات آینده سازمان است. چشم انداز مختصر و قابل سپردن به ذهن است. 

صفحه 128:
عوامل موثر در تدوین دورنهای سازمان تاریخچه سازمان تاریضچه سازمان كاه جنوي 129 

صفحه 129:
سازمان در آینده دنبال چه چیزی خواهد بود و چه تصمیماتی در این مورد دارد؟ آيا اين سازمان به تمام کار یا فعالیت کنونی خود ادامه می دهد یا وارد زمینه های کاری جدیدی مى شود؟ فکر می کنید بیمارستان در آینده (تا ۵ سال آینده) به چه کار یا فعالیتی مشغول شود؟ می‌خواهید این سازمان درآینده (تا ۵ سال آینده) به چه جایگاهی دست‌یابد؟ (جایگاه مطلوب) بزرگترین فرصت برای سازمان در آینده چه خواهد بود؟ می‌خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سال آینده) دارای چه ویژگی‌هایی از نظر ارکان ‎Bb‏ ‏سازمان (نیروی انسانی» فرهنگ سازمانی. سازمانها وتکنولوژی عملکردوتوان پاسخ گویی به ذینفعان داخلی)باشد؟ می خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سال آینده) دارای چه ویژگی‌هایی از نظر موقعیت خارجی سازمان(در مقایسه با رقباء همکاری‌های استراتژیک» عملکرد وتوان پاسخ‌گویی به ذینفعان خارجی) باشد؟ 

صفحه 130:
I ‏تسیل مر اتسار‎ ued hoon مختصر و قابل سپردن به ذهن باشد. قدرت الهام بخشی و ایجاد چالش داشته باشد. تعریف یک وضعيت ايده آل و آرمانی باشد. برای کارکنان. مراجعین و گروههای ذینفع قابل قبول باشد. واقع گرایانه و دست یافتنی باشد. توصیفی از سطح خدمات در آینده باشد. موضوعیت خود را زود از دست نداده و کهنه نشود. 

صفحه 131:
وضعیت موجود سازمان را به آینده وصل می کند به کارکنان شوق و انگیزه می دهد و آنها را متعههد می نماید به کارها و فعالیتها معنا می دهد استاندایدی از تعالی و یکپارچگی ایجاد می کند افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در تحقق اهداف سازمان به وجود می آورد نیاز به نظارت مستقیم را کاهش می‌دهد 

صفحه 132:
جشم انداز بدون عملء روياستء عمل بدون جشم انداز ل ‎ee‏ ا ا للا ‎Oe‏ آفرين است. جول باركرا 

صفحه 133:
بیمارستان الف: شناخته شدن در کشور به عنوان بهترین که از طریق ایمنی بیمار. رضایت آنهاء عملکرد کارکنان و پزشکان, تعالیبالینی» و ارزشهاقابل سنجش است. * بیمارستان ب: بهترین بیمارستان آموزشی در جهان خواهد شد که تخصص بی همتای بالینی را با یک استاندارد جديد در مراقبت سلامت براى خدمت به بيماران همراه مى سازد. 

صفحه 134:
مثال 34 9 جشم انداز ببمارستان شهيد هاشمى نزاد : ‎VISION‏ پیشتاز کیفیت درمان و آموزش در خاورمیانه : ‏چشم انداز شرکت ساپکو‎ O ‏کسب جایگاه در بين ۱۰ تامین کننده اول جهان تا سال ۲۰۱۰ با حداقل ۵۰ درصد‎ درآمد ارزی 

صفحه 135:
* ما برانيم تا خدماتبیمارستانی با کیفیت,بالا رانبهاتحوی آرائه دهیم که تا سال ۱۳۹۶ در استان ........ برتریین و مطمئن ترین بیمارستان ارائه کننده خدمات درمانی باشیم. 

صفحه 136:
* با استعانت از درگاه خداند متعال و با تکیه بر همکاران شایسته و توانمند. لین مرکز برآتست تا ۵ سال آینده همگام با برنامه های توسعه دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درملتی ... در زمیته ارایه خدمات خود به مردم استان وسایر مراجعین از تمامی مراکز مشلبه در منطقه شمال غرب کشور پیشی جسته وبه گواه شاخص های عملکردی به الگوی برتر در منطقه شمال غرب کشور و یکی از ۵ بیمارستان هیئت منایی شاخص در سطح کشور تبدیل شود. 

صفحه 137:
ما بر آنیم تا به عنوان برترین بیمارستان جنرال (عمومی) استان خراسان رضوی و کشور و منطقه با ارایه مراقبتهای درمائی با کیفیت برتر و مناسب ترین هزینه ها شناخته شویم به عنوان بهترین بیمارستان ارلیه دهنده مراقبتهای درملنی با بالاترین استاندارد ها توسط بیماران (ایرانی و غیر ایرانی)» پزشکان و کارکنان انتخاب شویم پیشتاز استفاده از فناوربهای نوين در خدمات درمانی وآموزشی باشیم بعنوان برترین مرکز آموزشی ارائه دهنده خدمات آموزشی به دانشجویان و دستیاران و سایر گروه های پزشکی و رشته های وابسته شناخته شویم. بعنوان برترین مرکز پژوهشی و تحقیقاتی در استان. کشور و منطقه در زمینه پژوهش های کاربردی شناخته شویم. 

صفحه 138:
زش ها واصول < ارزشهاى یک سازمان عبارتست از اعتقادات بنیادی يا حقايقى كه سازمان آنها را كرامى مى شمرد و یا نسبت به آنها حساس است و مشخص کننده آنچه که برای سازمان مهم است. می‌باشد. < ارزشها بیانگر بایدها و نبایدها در یک سازمان است و تعیین کننده رفتارهای افراد در سازمان می باشند. > ارزشها و اصول بنيادى سازمان معيارى براى قضاوت در مورد اينكه جه جيزى خوب است و جه چیزی بد است فراهم می آورد. ارزشها مثل یک روح باید در تمام تصمیمات. برنامه هاء رفتارها و فعالیتهای سازمان دمیده شود . 

صفحه 139:
* شفاف و قابل فهم باشند. قابل رویت باشند. * ارزشها باید همسو و هم افزا باشند. * با اهداف سازمان مرتبط باشند. * مبنای رشد سازمان باشند. مبنا و معیاری برای تصمیم گیری سازمان باشد. * با ارزش های مورد قبول جامعه منطبق باشد. * موجب ایجاد انگیزه در کارکنان شود. * وسیله تغییر فرهنگ سازمانی باشد. * تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل چشم انداز به واقعیت باشد 

صفحه 140:
ارزش های سازمان جه باورهاء ارزش‌هاء آرمان‌هاء آرزوها و اولویت‌های اخلاقی بنیادی در حال حاضر بر این بیمارنتان خاکم است؟ این بیمارستان برای موفقیت ودستیابی به چشم انداز خود چه ارزش‌هایی را باید در سازمان خود اشاعه دهد؟ این بیمارستان در خصوص موازین اخلاقی از چه ارزش‌هایی باید پیروی نماید؟ مردم: نحوه رفتار با مردم و جمعیت تحت پوشش سازمان فرآیندها: نحوه اداره سازمان. چگونگی تصمیم گیریها و خدمات ارایه شده عملکرد سازمان: انتظارات مربوط به مسئولیت سازمان در ارلئه خدمات و کیفیت خدمات ارائه شده 

صفحه 141:
احترام: ما برای هر کسی به عنوان فردی مقدس و نماد و تصویری از خدایند که به زندگی هر فردی ارزش و معنی می بخشد ارزش قائلیم. امانت و راستی: صداقت و گفتار و اعمالی که موجب اعتماد می شود را ارج می نهیم. توسعه: ما رشد حرفه ای و شخصی که ابعاد فیزیکی, عاطفی و رابطه ای زندگی و کار را با هم تلفیق می کند. ارج می نهیم. تعالی: ما عملکرد بهتر در خدمت و کارمان را ارج می نهیم. هذایت و رهبری: ما به پاسخگوبی در برابر استفاده از منابع انسالی» فیژیکی: و طبیعی که در اختیار ما گذاشته شده است با توجه وبئه به نیازمندان و در جهت صلاح عمومی پايبندیم. 

صفحه 142:
مشتری مداری» قانون مداری» مسئولیت پذیری» کارگروهی. سرعت و دقت در ارائه خدمات. آموزش و توسعه نیروی انسانی. خلاقیت. نوآوری و بهبود مداوم. ارزشهای بیمارستان می باشند که منجر به تأمین رضایت سهامداران. کارکنان و بیماران می گردد. 

صفحه 143:
* امنیت. رفاه و حفظ حریم برای بیماران . کارکنان و فراگیران * تعهد در قبال کارکنان. شرکا و تامین کنندگان کیفیت. بهره وری و تنوع در خدمات * پاسخگویی در قبال عملکرد * مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی * تعهد به تعالی در عملکرد 

صفحه 144:
به اصول و ارزشهای ذیل معتقدیم: احترام به حقوق بیماران و سایر ذینفعان * پاسخگوبی نوآموزی و با زآموزی نوآوری و ابتکار * نظم و انضباط همدلی و صداقت 

صفحه 145:
Goals 

صفحه 146:
ری : هدف گذاری یعنی تبدیل ماموریت و با اولوبت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص (نتایج مورد انتظار ) عبارتست از ترجمان ماموربت/اولوبت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری 

صفحه 147:
* اهداف بلند مدت يا کلان (۳>) يا اهداف استراتژیک * اهداف اختصاصی (عرهتاه) با اهداف عینی با عملیاتی 

صفحه 148:
ارت یر (رایره) ۱۱ اهداف بلندمدت رای توانبه صورت نتلیج خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود بدست آورد. تعرییف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد. فرد آر.دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ 115 

صفحه 149:
اهداف كوتاه مدت با عينى 6011565 ‎Shorten‏ اهداف کوتاه مدت اهدلفی هستند كه سازمان براى رسيدن به اهداف بلندمدت خود بايد به آنها دست يابد. لين اهداف که به آن اهداف ساليانه (01[6©113576 4313121121) نيز مى كويند و بلید قلبل سنجشمبه صورت کمی, جالشكر. مرتبط و سازكار.با ساير اهداف و اولويت هاى سازمان باشد. فرد آر.دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ 

صفحه 150:
اختصاصی باشند(5۳28)) قابل اندازهگیری باشند عله عحه()) دستیافتنی باشند حطه5:0)] مرتبط با هدف کلی باشند ممرطع؟)) دارای زمان مشخص باشند حلص طحو /77)) بییطور کلی : اهداف عینی ‎SMART wb‏ باشند 

صفحه 151:
اهداف عملیانی(سهسباه). ویژگیهای یک هدف عملیاتی خوب: * 1<8ج) : حطسم حح () -+جرسا<) حوتبطلست لطس عب ۲ زمان‌منسلست ‎Cakrared—‏ متولزواست 

صفحه 152:
لا اختصاصى اواحد: اهداف بلید کاملا شفاف و مشخص باشندواز ذکر عبارات کلی و گنگ در آن ها پرهیز شود. همچنین در هر هدف تنها به یک موضوع پرداخته شود. لآ قلبل اندازه گیری : اهداف بليد قابلیت اندازه گیری داشته باشندنا امکان پلیش و تعیین میزان تحقق آن ها میسر شود. الا قابل دسترسی : اهداف باید قابل دسترسی باشند. نه بیش از حد آسان و نه بیش از حد دشوار. ‎A‏ واقع بینانه: اهداف باید با واقعیت های سازمان تناسب داشته باشند و بیش از حد آرمان گرایانه نباشند. ‏لا زمان مند :رای تحقق هر هدف باید زمان مشخصی به عنوان مهلت در نظر گرفته شود. ‎a‏ ن تمام منظر های عملکردی سازمان توازن وجود داشته باشد (ظرفي ‏فرآیندها - ذینفعان و مشتریان - نتایج و دستاوردها ) ‎ ‏متواز ‎ ‏ن 

صفحه 153:
اهداف کلی یک سیستم بهداشتی و درمانی فرضی 2 هدف ۱- بهبود کیفیت مراقبت های ارائه شده به بیماران و سایر مراجعین بیمارستان بهبود فرایندها - بهبود تجهیزات - بهبود کارکنان و توانمند سازی آنها و .. 2 هدف ۲- بهبود کارایی بیمارستان ( کارایی تخصیصی - کارایی فنی ) افزايش درآمدها - کاهش هزینه ها ا هدف ۳- بهبود رضایت بیماران و مراجعین بیمارستان و همراهان آنها 0 هدف ۴- بهبود رضایت کارکنان و سایر ذینفعان بیمارستان سس هت | ‎SSS ©‏ 

صفحه 154:
معیارهای مطلوبیت اهداف اهداف سازمان باید با دورنمای سازمان » رسالت و ارزش های حاکم بر سازمان هم خوانی داشته باشد.. ‎lel =‏ اهداف سازمان موجب اجرا یا کمک به ‏اجرای رسالت و برنامه های سازمان می شود . ‎ ‎ 

صفحه 155:
معیار مطلوییت اهداف اهداف سازمان بیانگر الویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان بوده و در پاسخ به موضوعات استراتژیک حاصل شده است . اهداف سازمان بایستی بیانگر شکافی باشند که بین وضعیت فعلی و سطح مطلوب خدمات در آینده وجود دارد . 

صفحه 156:
منال هدف کلی : هدف ۳- بهبود رضایت بیماران و مراجعین بیمارستان و همراهان آنها هدف اختصاصی : ۱-۳ افزایش رضایت بیماران بستری از ۵۰ به 7۶۰ تا پایان سال ۱۳۹۱ ۲-۳ افزایش رضایت بیماران بستری از ۸۶۰ به ۷۲/ تا پایان سال ۱۳۹۲ ۳-۳ افزایش رضایت بیماران بستری از ۸۷۲ به ۸7/ تا پایان سال ۱۳۹۳ 

صفحه 157:
بهبود Sorte به میزان 11۲۵ به میزان ۵ درصد به میزان ۱۵ درصد ۸ درصد ۱۰ درصد. ره ميليون فعلى از ۶۰ درصد از ۶۷ درصد ۸۰ درصد تج نز ‎Je‏ ۸۴ میلیون به ۷۵ درصد به ۸۵ درصد به ‎٩۰‏ درصد تا بايان سال ‎vay‏ تا پایان سال ۱۳۹۳ تا بایان سال ۱۳۹۲ تا پایان آذر ۱۳۹۳ تا پایان آذر ۱۳۹۳ 

صفحه 158:
تعریف استراتژی : 2 استراتژی یعنی راه و روش رسیدن به اهداف 

صفحه 159:
02 هدف کلی : ۱- افزایش رضایت بیماران 07 هدف اختصاصی : ۴-۱ افزایش رضایت مراجعین به درمانگاه بیمارستان از ۶۰ به ۸۷۵ تا پایان سال ۱۳۹۲ 

صفحه 160:
مشال : ۵ استراتژی ها : ۱-۴-۱ بهبود فضای انتظار درمانگاه بیمارستان ۲-۴-۱ کاهش متوسط زمان تاخیر پزشکان درمانگاه ۱ کاهش متوسط روزهای عدم حضور پزشکان در درمانگاه بدون هماهنگی قبلی ۴-۴-۱ راه اندازی سیستم نوبت دهی درمانگاه بیمارستان ۵-۴-۱ تعویض صندلی های انتظار مراجعین درمانگاه @ بهیود امکانات رقاهی سالن انتظار درمانگاه از جملة تصب تلوزیون و آب سرذ کن 

صفحه 161:
چشم اندز بیمارستان:ارنهمراقبت های سلامتیبهتر با مشارکت هم ارزش های بیمارستان: سرآمدی؛ تنوع؛ مشارکت» رهبری اهداف کلی استراتژیک : کیفیت » دسترسیء پایداری جهت گیری های استراتژیک: مراقبت های بیمار محور. مراقبت های بیمارستانی با کیفیت» رهبری مشار" یکپارچه سازی 

صفحه 162: