چگونگی ارزیابی استراتژی‌ها

صفحه 1:
52737 Balanced Score Card 

صفحه 2:
yaa ١ © ' ا ات ل ب ل ل ‎OOS eee‏ مجموعداى از شاخصرها يا سنجدهاى عملكردى قلبل اندازه تيرى تبديل شده و از طريق ‎nD NT ea‏ ا ا م ا ‎rele‏ (=) ‏ا ا‎ ence 

صفحه 3:
lalanced Scorecard in 199] به منظور رفع نارسائی سيستمهاى سنجش عملكرد مبتنى بر ستجدهاى صرفاً مالى» رابرت کاپلان و دیوید نورتون در سال ۸۹۹۲ ایده کارت امتیازی متوازن را معرفى نمودند. ایده اولیه کارت امتیازی متوازن (85) 

صفحه 4:
کاپلان و نورتون در تحقیقات خود دریافتند که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستنده بلکه عملکرد خود را از چهار زاویه دید یا منظر مختلف مورد ارزیابی قرار می‌دهند : * مالی ليت * فرآيندهاى داخلى GFL gad, © ار 

صفحه 5:
۱ جكونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟ 5 05 ۳ of 1 al ‏رسیدن به چشم انداز سازمان چگونه باید در مقابل آنها ظاهر شویم؟‎ 1 EPS EST Rel pe Were ‏فرآیندها باید بهبود یابند؟‎ | Ser Weg ‎Ee rd‏ سا ‎ ‏چه چیزی را جستچو می کنیم؟ 

صفحه 6:
هر منظر را در چهار مرحله مورد بررسی قرار می دهیم : ‎O‏ 5207 ) سنجه ها 02 30 aTe) 

صفحه 7:
کارت امتیازی متوازن . داستان استراتژی سازمان شما را در قالب ا ‎ESC rg)‏ ۱ تادكيرئ و رشك بررسی رابطه عوامل چهاگانه 

صفحه 8:


صفحه 9:
ماموري چرا هستیم؟ ارزشها چه چیزی برای ما مهم است؟ چشم انداز مى خواهيم جه باشيم ؟ استراتزى 000000 نقشه استراتؤى ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی کارت امتیازی متوازن ( 85) سنجه‌ها و نقاط تموکز اهداف و اقدامات (ابتکارات) جه بايد بكنيم ؟ اهداف شخصی جه بايد بكنيم ؟ دستاوردهای استراتژیک كاركنان با انكيزه و آماده) ظرايندهاى كارا و اثربخش) ( مشتريان مشعوف ‎Ped‏ 85 با برلئير كرد رين كاف 

صفحه 10:
۱ IN ae or ‏نسبت درآمد از کاربردهای جدید‎ 0 ene نسبت سود دهی محصول(خدمت) lope New nioss درصد معاملات مناقصه ای كت نسبت سرمايه در كردش به كل سرمايه شركت Pk el el 

صفحه 11:


صفحه 12:
۱۳ een eas re) aed 0 ‎eel rere‏ اك ‎Oe ‏ل‎ et ee eel Sled Ce at Se RA Seder ‎eons ne es ‏عدم دقت اطلاعات در فرآیند‎ . * ‎5215513010 019 ۰ ‎ ‏نسبت ارتباطات غیر کارا ۰ شاخصهای اندازه گیری فرآّیندهای خدمات بعد از فروش ا 00 ‎a‏ < 5350 ‏هزین خدمات ‏م ا ا ا 

صفحه 13:
* اندازه كيرى قابليتهاى يرسنل ۱ احساس مثبت و خوب در رابطه با وظایف شغلی ‎Pee ee fOr ras Sree Os ae)‏ POS pCmere ar ere 75 ۰ دقت 3 و همراستايى سرانه پیشنهادات ارائه شده FAR TORN ayer eied ie ers ee 5300000 ry ۱ le Mee te ae eat S od RUC WE Seer Ws cee dco 

صفحه 14:


چگونگي ارزيابي استراتژی ها ‏Balanced Score Card كارت امتيازي متوازن ( )BSCروش ي اس ت ك ه در آ ن اس تراتژي‌هاي س ازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌ها يا سنجه‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري تبديل شده و از طريق اجراي آن ،سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي‌شود. كارت امتيازي متوازن ()BSC Balanced Scorecard in 1992 ب ه منظور رف ع نارسائ ‌ ي س يستم‌هاي سنجش عملكرد مبتني بر سنجه‌هاي صرف ًا مالي، رابرت کاپالن و ديويد نورتون در سال ،1992ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند. ايده اوليه كارت امتيازي متوازن ()BSC کاپالن و نورتون در تحقيقات خود دريافتند كه شركت‌هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجه‌هاي مالي متكي نيستند ،بلكه عملكرد خود را از چهار زاويه ديد يا منظر مختلف مورد ارزيابي قرار مي‌دهند : • مالي • مشتريان بيروني • فرآيندهاي داخلي • رشد و يادگيري بهبود ايده اوليه  جنبه مالي :براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟ جنبه مشتري :مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟ جنبه فرآيندهاي داخلي :براي جلب رضايت مشتريان ،كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟ جنبه يادگيري و رشد :به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟ چه چيزي را جستجو مي كنيم؟ هر منظر را در چهار مرحله مورد بررسی قرار می دهیم : ○ اهداف استراتژیک ○ سنجه ها ○ اهداف کمی ○ ابتکارات و اقدامات بررسی عوامل چهارگانه كارت امتيازي متوازن ،داستان استراتژي سازمان شما را در قالب فرضيات متعدد بيان مي‌كند. یادگیری و رشد کارکنان ماهر بررسی رابطه عوامل چهارگانه ماموريت چرا هستيم؟ ارزشها چه چيزي براي ما مهم است؟ چشم انداز مي‌خواهيم چه باشيم ؟ استراتژي برنامه ما چيست ؟ شکاف دستاوردهاي استراتژيك كاركنان با انگيزه و آماده فرآيندهاي كارا و اثربخش مشتريان مشعوف شكاف بين استراتژي و عمل سهامداران راضي ماموريت چرا هستيم؟ ارزشها چه چيزي براي ما مهم است؟ چشم انداز مي‌خواهيم چه باشيم ؟ استراتژي برنامه ما چيست ؟ نقشه استراتژي ترجمه استراتژي به اصطالحات عملياتي كارت امتيازي متوازن ()BSC سنجه‌ها و نقاط تمركز اهداف و اقدامات (ابتكارات) چه بايد بكنيم ؟ اهداف شخصي چه بايد بكنيم ؟ دستاوردهاي استراتژيك كاركنان با انگيزه و آماده فرآيندهاي كارا و اثربخش مشتريان مشعوف سهامداران راضي BSCپ ليب رايپ ر ك رد ناینش كاف • • • • • • • • نسبت درآمد حاصل از محصوالت (خدمات) جديد نسبت درآمد از كاربردهاي جديد سهم فروش به مشتريان جديد نسبت سود دهي محصول(خدمت) درصد محصوالت سود آور درصد معامالت مناقصه اي نسبت هزينه هاي عملياتي نسبت سرمايه در گردش به كل سرمايه شركت آشنایی با سنجه های مالی آشنایی با سنجه های مشتری • • • شاخصهاي اندازه گيري فرآيندهاي ابداعي • درصد فروش محصوالت جديد از كل فروش • نسبت معرفي محصوالت جديد به محصوالت معرفي شده از طرف رقبا • نسبت طرحهاي جديد معرفي شده به طرحهاي بررسي شده • زمان متوسط جهت برگشت سرمايه شاخصهاي اندازه گيري فرآيندهاي عملياتي • عدم دقت اطالعات در فرآيند • نسبت سفارشات و درخواستهاي برآورد نشده • نسبت ارتباطات غير كارا شاخصهاي اندازه گيري فرآيندهاي خدمات بعد از فروش • سيكل زماني خدمات بعد از فروش • كيفيت خدمات • هزينه خدمات آشنایی با سنجه های فرآیند های داخلی • • • اندازه گيري قابليتهاي پرسنل • ميزان در گيري و اثر گذاري كاركنان در فرآيندهاي تصميم گيري سازمان • احساس مثبت و خوب در رابطه با وظايف شغلي • دسترسي به اطالعات مورد نياز جهت انجام صحيح كار شاخصهاي توانايي سيستم اطالعاتي • دقت • سرعت • كفايت انگيزش ،اختيار و همراستايي • سرانه پيشنهادات ارائه شده • نسبت پيشنهادات اجرا شده به كل پيشنهادات • ميزان بهبود در اثر پيشنهادات • مميزي داخلي به منظور بررسي روحيه كار گروهي در تيمها آشنایی با سنجه های یادگیری و رشد والسالم کاری از امیر رودی