دانلود پاورپوینت درس اصول مديريت و سرپرستی

بسمه تعالي درس اصول مديريت و سرپرستی مدرس علی رضا جیرانی كارشناس ارشد مديريت آفت دانش ،به کار نبستن آن و آفت کار ،دل نبستن به کار است. حضرت علی(ع) تعریف سازمان: گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به‍‌‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند. انواع سازمانها: ‏سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی ‏سازمانهای تولیدی و خدماتی ‏سازمانهای دولتی و خصوصی سازمان‌های انتفاعی: سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند. ‏سازمان‌های غیر انتفاعی: این سازمان‌ها ،با اهداف اجتماعی ،فرهنگی ،مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی. سازمان‌های تولیدی: این سHازمان‌ها از مHواد خHام یHا مHواد اولیHه بHرای تولیHد کHاال اسHتفاده می‌کنند.ماننHد کارخانه‌هHای تولید کفش و تلویزیون. ‏سازمان‌های خدماتی: این نHوع از سHازمان‌ها خHدمات ارائHه می‌کننHد ماننHد خHدمات مشHاوره عمHومی و خHدمات پزشکی. سازمان‌های دولتی: این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند. ‏سازمان‌های خصوصی: این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند. تعریف مدیریت: فرآیند برنامه‌ریزی ،سازماندهی ،هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان. انواع محیط سازمانی: )1محیط داخلی: عواطف ارزشها اعتقادات منافع کارکنان منافع سهامداران )2محیط خارجی: مواد اولیه پول انرژی اطالعات نیروی انسانی انواع مدیران: )1از نظر سطح سازمانی: مدیران عملیاتی )2ازنظر فعالیت‌های سازمانی: مدیران وظیفه ای مدیران میانی مدیران عالی مدیران عمومی تعاریف مدیران عملیاتی ،میانی و عالی ‏مدیران عملیاتی(خط اول): مHدیران در این سHطح مسHتقیما مسHئول تولیHد کHاال و خدمات هستند مانند سرپرستان. ‏مدیران میانی: این مHدیران بHه طHور مسHتقیم بHه مHدیران رده بHاال گHزارش Hمی‌دهHنHد و پHل ارتبHاطی HمیHان مHدHیران عHالی Hو عملیاتی هستند. ‏مدیران عالی: گHروه کHوچکی از مHدیران را تشHکیل می‌دهنHد .واین ن اهHدافH ،خط‌مشHی‌ها Hو راهبردهHای سHاHزمان را مHدیرا H تشکیل می‌دهند. تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی: ‏مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) : کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری ،امور پرسنلی و غیره. ‏مدیران عمومی: مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی. مهارت‌های مورد نیاز مدیران: )1مهارت‌های ادراکی )2مهارت‌های انسانی )3مهارت‌های فنی مهارت‌های ادراکی: این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند. مهارت های انسانی: این مهHارت بHه مHدیر امکHان می‌دهHد تHا بHا افHراد ،در کنHار آنهHا و بHه طHور مHوثر بHا آنهHا کHار کنHد .مHدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند. مهارت‌های فنی: این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است. رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز: سطوح مدیریت مهارت‌های موردنیاز نیاز دارد مهارت‌های ادراکی مدیریت عالی مدیریت میانی مدیریت عملیاتی نیاز دارد نیاز دارد مهارت‌های انسانی مهارت‌های فنی اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری تقسیم کار اختیار انضباط وحدت فرماندهی وحدت جهت الویت منافع عمومی بر منافع فردی جبران خدمات کارکنان تمرکز سلسله مراتب نظم انصاف ثبات شغلی و استخدام ابتکار روحیه کار گروهی وظایف مدیر: )1برنامه‌ریزی )2سازماندهی )3هدایت )4نظارت )5خالقیت وظایف مدیر اهداف سازمانی خالقی ت نظار هدای ت ت سازمان دهی برنامه ریزی تعریف نقش: نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی. نقشهای مدیریتی مدیر نقش‌های ارتباطی: نقش اطالعاتی: •تشریفاتی •رهبری •رابط •ارزیاب •توزیع‌کننده •سخنگو نقش تصمیم‌گیری: •نوآور •آشوب زدایی • تخصیصدهنده ‌ منابع •مذاکره کننده ده نقش مدیریتی طبقه نقش نقشهای ارتباطی تشریقاتی رهبری رابط وظایف تشریفاتی و نمادین آموزش ،ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگران توسعه روابط با افراد خارج از محیط کار نقشهای اطالعاتی ارزیاب توزیعکننده سخنگو جمعآوری اطالعات از منابع مختلف انتقال اطالعات به سایر مدیران انتقال اطالعات به افراد خارج سازمان نوآور آشوبزدایی تخصیصدهنده منابع تغییر اساسی برای اصالح واحدها و استفاده ازفرصتها ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی تصمیمگیری در اینباره که کدام مدیر یا پروژه چه مقدار از کدام منابع دریافت کند. گفتگو با افراد خارج از سازمان برای جلب حمایت آن از اهداف سازمان نقشهای تصمیمگیری مذاکرهکننده انواع فعالیتها سیر تحول اندیشه مدیریت: )1نظریه‌های کالسیک )2نظریه‌های نئوکالسیک )3نگرش کمی مدیریت )4نگرش سیستمی )5نگرش اقتضایی )6جنبش جدید در روابط انسانی نظریه‌های کالسیک )1مدیریت علمی )2مدیریت اداری )3مدیریت بوروکراتیک هدف نظریه مدیریت علمی: تعریHف جنبه‌هHای مختلHف رابطHه میHان ماشHین – کHارگر .بHرای رسHیدن بHه این هHدف ،بجHای تاکیHد بHر روش‌هHای سHنتی کHار ،مجمHوعه‌ای از مشHاغل کHارگری را تحلیHل وزمHان و ابزارهHای الزم بHرای انجام کار را نیز مطالعه کردند. شعار مدیریت علمی انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار شیوه‌های الزم برای تعیین بهترین روش انجام کار: مطالعات زمان و حرکت سرپرستی تخصصی انگیزه‌های فردی اصول مدیریت علمی: )1ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار )2گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان )3همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان )4تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز: )1فعالیت‌های فنی )2فعالیت‌های بازرگانی )3فعالیت‌های مالی )4فعالیت‌های امنیتی )5فعالیت‌های حسابداری )6فعالیت‌های مدیریتی طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های الزم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز: توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه توانایی‌های خاص مدیریت توانایی‌های فنی و تخصصی مشخصات مدیریت بوروکراتیک: قوانین و مقررات غیرشخصی بودن تقسیم کار ساختار سلسله مراتبی تعهد برای کار مادام‌العمر ساختار اختیار منطقی بودن تعریف اختیار: حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند. اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می‌کند: اختیار سنتی اختیار شخصیتی اختیار عقالیی-قانونی نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکالسیک): مطالعات هاثورن نگرش رفتاری نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن: )1انسHانها اساسHا بوسHیله نیازهHای اجتمHاعی برانگیختHه می‌شوند. )2انسHانها از فشHار اجتمHاعی گHروه همکHاران بیشHتر از تشویق و کنترل متاثر می‌شوند. )3انسHانها بHه همHان انHدازه کHه مHدیریت سHازمان بHه ی می‌پردHاHزنHد HنسHبت بHه Hآن ی اجتمHاع H ی نیHازهHاH H اHرضHا H پاسخگو و متعهدند. نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشههای زیر شد: )1حHرمت و شHان انسHان بایHد در محیHط کHار احیHا شود. )2هHدف‌های کارکنHان بایHد درجهت رفHاه کارکنHان باشد. )3در مHدیریت و تصHمیم‌گیری از مشHارکت گHروهی افHراد استفاده شود. )4بHا تغیHیر در سHاختار سHازمان امکHان آزادی عمHل و ابتکHار داده شود. )5اهمیت و جایگHاه گروههHا در محیHط کHار بدرسHتی شHناخته شود. نگرش کمی مدیریت: علم مدیریت مدیریت عملیاتی مدیریت سیستمهای اطالعاتی نگرش سیستمی: این نگHرش تقریبHا از سHال 1960بHه بعHد در مHدیریت مرسHوم شHد .طرفHداران این نظریHه معتقدنHد کHه نگHرش سیسHتمی بهHترین طریHق بHرای وحHدت بخشHیدن مفHاهیم و نظریه‌هHای مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است. عناصر کلیدی در نگرش سیستمی: بسته تعریف سیستم سیستمهای فرعی سیستمهای باز و مرز سیستم هم‌افزایی جریان بازخورد تعریف سیستم: مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند. سیستمهای فرعی: میسازند سیستمهای فرعی ‌ اجزایی که کل سیستم را مینامند. ‌ سیستمهای باز و بسته: سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می‌شود. سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می‌شود. مرز سیستم: هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند. بازخورد: کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است. هم‌افزایی: یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است. سازمان به عنوان سیستم محیط محصوال ت خدمات اندیشه ها اطالعات ضایعات ستاده ستاده ÷ فرآیندعملیات فرآیند عملیات ‌های فعالیت ••فعالی ‌های ت تولیدی تولیدیوو بازاریابی بازاریابی ••سازوکارهای سازوکارهای یرنامهریزی، یرنامه ریزی، سازماندهی، سازماندهی،وو کنترل کنترل تحقیق،توسعه ••تحقیق، توسعه وو...... انسان داد داد هه مواد اطالعات سرمایه و... نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی) اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد. متغیرهای اقتضایی: )1الزامات محیط خارجی سازمان )2فناوری )3افرادی که برای سازمان کار می‌کنند نظریه‌های نئو کالسیک چگونه مدیران بر دیگران تاثیر می‌گذارند •نقش‌های ارتباطی •نقش‌های اطالعاتی •نقش‌های تصمیم‌گیری نظریه‌های سنتی آنچه مدیران انجام می د هند •برنامه‌ریزی •سازماندهی •هدایت •کنترل نگرش اقتضایی برای حل مسائل خود مدیران از نظریه‌های دیگر استفاده می‌کنند: •محیط خارجی •فناوری نگرش سیستمی چگونه قسمتهای مختلف یک کل را تشکیل می‌دهند •افراد •گروه ها •سازمان •محیط خصوصیات سازمان های نوع A ، Jو خصوصیات سازمان‌های نوع J خصوصیات سازمان‌های نوع A ‏Z )1استخدام برای همه عمر )1استخدام کوتاه مدت خدمتی )2تصمیم‌گیری فردی )2تصمیم‌گیری مشارکتی )3مسولیت فردی )4ارزشیابی و ترفیع سریع )3مسولیت گروهی )4ارزشیابی و ترفیع کند )5کنترل صریح و رسمی )5کنترل تلویحی و غیر رسمی )6روند شغلی تخصصی )6روند شغلی غیر تخصصی )7توجه به نقش فرد در سازمان )7توجه به همه جوانب زندگی شخصی خصوصیات سازمان‌های نوع Z )1استخدام برای همه عمر )2تصمیم‌گیری مشارکتی )3مسولیت فردی )4ارزشیابی و ترفیع سریع )5کنترل تلویحی غیر رسمی )6روند شغلی تقریبا تخصصی شده )7توجه همه جانبه به کارکنان تصمیم‌گیری: انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف. خط‌مشی: خط‌مشHHی هHHا راهنمHHای تصHHمیم‌گیری‌اند و چHارچوب وسHیعی را ایجHاد می‌کننHد کHه مHدیران بایHد در محHدوده آنهHا تصHمیم هHای آتی را اتخHاذ کنند. روشها: روشها شیوه‌های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند. قوانین: اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها). فرآیند تصمیم‌گیری: -1تعریف مسئله -2ارزیابی راه‌حلها -3اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها) -4اجرای تصمیم -5ارزیابی نتایج انواع مسئله: -1خوش ساختار - 2بدساختار انواع تصمیمات: شده نشده -1برنامه‌ریزی -2برنامه‌ریزی رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی نوع تصمیم‌گیری تصمیمهای نوع مسئله بد ساختار سطوح سازمانی برنامه‌ریزی نشده سطح باال تصمیمهای برنامه‌ریزی شده خوش ساختار سطح پایین شرایط محیطی تصمیم‌گیری: اطمینان مخاطره عدم اطمینان ابهام شرایط تصمیم‌گیری ابهام هیچ عدم اطمینان مخاطره سطح اطالعات اطمینا ن کام ل شرایط اطمینان: در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه‌حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کامال آگاهی دارند ،بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند. شرایط مخاطره: مدیر مسHئله‌ای را می‌شناسHد ،اطالعHات کHافی بHرای شHناخت راه‌حلهHای ممکن در اختیHار دارد و براسHاس این اطالعHات احتمHال کسHب نتیجHه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند. روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره: )1یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود. )2تمHام نتHایج حاصHل از راه انتخHاب شHده بHا توجHه بHه شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود. )3هHر یHک از نتHایج در احتمHال وقHوع شHرایط محیطی آن ضرب شود. )4نتHایج حاصHل از مرحلHه ()3بHا هم جمHع شHوند تHا ارزش مHورد اHنتظHار بHرHای رHاه انتخHابی دHر مرحلHه()1بHه دسHت آید. )5مراحHل ( )1تHا ()4بHرای بقیHه راههHای ممکن تکHرار شود. )6اکنHون راه‌حلی کHه بHاالترین ارزش مHورد انتظHار(بHرای سود)Hرا دHارد بHه عنوان راه‌حل اHنتخابی برHگزیده شود. مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم مخاطره: مدیریت یHک فروشHگاه متوجHه این موضHوع شHد کHه سHوHددهی فHروشHگاه HجدHیHد HدرHدHه سHال HآHینHدHهH بHاH HاHفHزاHیHش جHمعیHت در مHحلهHاHی مHو Hرد HنظHر آن ه تعHیین H مرHتبHط اسHت Hو Hاین عHاHملی HاسHت HکH H از Hحیطه قدرت ساHزماHن خارHج است. ماتریس تصمیم‌گیری محل فروشگاه 1 میزان سود در رشد کم جمعیت 3 میزان سود در رشد متوسط جمعیت 8 میزان سود در رشد زیاد جمعیت 9 2 2 6 11 3 4 5 8 4 6 7 6 20 % 30% 50% احتمال وقوع جدول ارزشهای مورد انتظار حاصلظرب نتایج پیش بینی شده از راه‌حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها ارزش مورد انتظار(سود) (رشد باالی (رشد کم (رشد متوسط جمعیت) جمعیت) جمعیت) 9×/5=5/4 ÷4/2÷5/4=5/7 8×/3=4/2 ×/2=/6 /6 3 6×/3=8/1 11×/5=5/5 /4÷8/1÷5/5=7/7 2×/2=/4 محل‌فرو شگاه (طرق ممکن) 1 2 6×/5=3 5×/3=5/1 4×/2=/8 3 8×/5=4 2/1÷1/2÷4=3/7 7×3/=1/2 6×/2=2/1 4 /8÷5/1÷3=3/5 در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان استفاده کرد: )1حداکثر حداکثرها )2حداکثر حداقلها )3ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان حداکثر حداکثرها: در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود. حداکثر حداقل‌ها: در این شHیوه بHا بHدبینی این طHور فHرض می‌شHود کHه ه HدHر شHرایHط ن بHدترHین HنتیHجH H ی رHاه‌حلهHاHی HمHمک H بHرا H د ن HبHایH H دH ،Hو HبHنHابHراHی H محHیHطی مHورHد نHظHر حHاصHل HخHواHهHد شH H ‏H بHه عنHوان بهHترین تصHمیم ،بهHترین را از میHان بHدترینها انتخاب کرد. ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان: در این شHیوه بHه علت نبHود اطالعHات کHافی ،احتمHال یشHود ن فHرض Hم ‌ ختHلHف یکسHاH H طمH ی وقHوHع HشHرایH H بHرا H ش مHورHد انتظHار HتصHمیم‌گیHری بHه ‏Hو بHر اسHاHس ارز H عمل می‌آید. تعریف مدل: مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد. مدلهای تصمیم‌گیری: )1مدل کالسیک )2مدل اداری مدل کالسیک: مدل کالسHیک بHر این فHرض اسHتوار اسHت کHه عقالییH Hو عیHنی ‏HنگHرش HمHدHیران Hدر تصHمHیم‌گHیریH H اسHت Hو دH Hر نتHیجHه آنHاHن همHیشHه تصHمHیمHهایHی HرHا اتHخاذ می‌کنند که Hبه نفع سHازمHانHاستH. براساس مدل کالسیک مدیران باید هنگام تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند: اطالعات کاملی درباره مسئله داشته باشند. اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند. کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند. کلیه اطالعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند. نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقالیی ارزیابی کنند. فرآیند عقالیی تصمیم‌گیری مرحله 3ارزیابی راه‌حلها مرحله 4اتخاذ تصمیم مرحله 2ایجاد راه‌حلها مرحله 1تعریف مسئله مرحله 5اجرای تصمیم مرحله 6ارزیابی نتایج و فراهم آوردن بازخور انواع مدل اداری تصمیم‌گیری: )1عقالنیت محدود )رضایتمندی ‌ 2 عقالنیت محدود: مدیر بHه سHبب محHدودیتهای زمHانی و محHدودیت ظHرفیHت فراگHیHری ،حفHظ Hو تحلیHل Hحجم زیHادی ازH اطالعHات ،توانHایی کHافی بHرای اتخHاذ تصHمیمهای کامال عقالیی ندارد. رضایت‌مندی: انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راهحل. ابزارهای تصمیم‌گیری: )1ماتریس سود )2تحلیل نقطه سر به سر )3درخت تصمیم ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری): یکی از ابزارهHای کمی اسHت و نتHایج احتمHالی دو یHا چنHد راه‌حHل را کHه بHا توجHه بHه شHرایط متفHاوت آینHده می‌توانHد اختالف داشHته باشHند بHا هم مقایسه می‌کند. درخت تصمیم: ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند. نقطه تصمیم 2 نقطه تصمیم 1 2 سال ساختن کارخانه ای بزرگ هزینه ابتدایی زیاد – تقاضای کم میانگین تقاضای کم میانگین تقاضای زیاد گسترش کارخانه میانگین تقاضای کم میانگین تقاضای زیاد میانگین تقاضای کم تقاضای زیاد عدم گسترش کارخانه ساختن کارخانه ای کوچک نتیجه نقطه تصمیم مزایای تصمیم‌گیری گروهی: )1فراهم کردن اطالعات بیشتر و کامل‌تر )2ایجاد راه‌حلهای بیشتر )3پذیرش بهتر یک راه‌حل )4افزایش مشروعیت معایب تصمیم‌گیری گروهی: )1صرف وقت بیشتر )2تسلط اقلیت هماهنگی )3فشار برای )4مسئولیت مبهم فنون تصمیم‌گیری گروهی: طوفان مغزی گروه اسمی فن دلفی مالقاتهای الکترونیکی طوفان مغزی: از مشHهورترین فنHون بHرای ایجHاد خالقیت اسHت زیHرا ی وارHد بHرای هاHی HاسHت کHه HفشHاH HرهHا H ن نسHبHتا سHاد ‌H ‏Hف H د تHا HایجHادH ی در گHروه رHا کHاهHش مHی‌دهH H هHمHاهنگH H راه‌حلهای تازه به تاخیر نیفتد. قوانین طوفان مغزی: هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد. هر چه عقاید بنیادی‌تر(رادیکال‌تر)باشند بهتر است. کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است. اصالح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود. روش گروه اسمی: در این روش اعضHای گHروهی کHه در موضHوع ب نظHرH Hو مگHیری HصHاHح H مHوHرد HنظHر بHرHاHی تصHمی‌ H مجرب هستند گرد هم می‌آیند. فن دلفی: در این روش بHرای تصHمیم‌گیری در یHک مHورد خHاص گHروهی از افHراد صHاحب نظHر را انتخHاب و نظHرات آنHان را بHا پرسشHنامه جویHا می‌شوند. مالقاتهای الکترونیکی: این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد. مزایای اصلی مالقاتهای الکترونیکی: گمنامی درستکاری سرعت تعریف برنامه‌ریزی: تعیین ماموریت سازمان ،مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه‌هاست. تعریف ماموریت سازمان: تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان. هدف‌های سازمانی: منابع و تالشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می‌کند. سطوح هدفها بیانیه ماموریت هدف‌های راهبردی هدف‌های راهکاری هدف‌های عملیاتی ماموریت ماموریت برایمسافران غذاووجاجابرای خدماتغذا آوردنخدمات فراهمآوردن فراهم مسافراندردر سودآور طورسود دنیابهبهطور سراسردنیا سراسر آور هدف‌های راهبردی مدیر عامل افزایش %15درآمد خالص ساالنه17%سود سالیانه منصفانهحفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا ایجاد فرصتهای بازرگانی جدید در بازارهای بین المللی رو به گسترشهدف‌های راهکاری معاونت مالی کاهش هزینه‌های وامتا %10 حصول میانگین %6بازده از سرمایه‌گذاری‌های کوتاه مدت هدف‌های عملیاتی مدیر -حسابهای دریافتی هدف‌های عملیاتی مدیر هتل ماشینی کردنگزارشهای حسابهای دریافتی اجرای برنامه آموزشکیفیت خدمات برای همه کارکنان فرستادن فاکتوربانک -کاهش هزینه عملیاتی هدف‌های راهکاری معاونت عملیاتی گشایش 150هتلدر همه جهان نایل شدن به %99رضایت مشتری هدف‌های راهکاری معاون بازاریابی افزایش درآمد هراتاق هتل تا %20 اجرای فعالیت تبلیغیداخلی هدف‌های عملیاتی مدیر -فروش جشنها توسعه فروش-افزایش هزینه الزم ابعاد برنامه‌ها: بعد سطح برنامه‌های راهبردی برنامه‌های عملیاتی بعد زمان بلند مدت کوتاه مدت بعد قلمرو: برنامه‌های فراگیر بعد استمرار برنامه‌های همیشگی برنامه‌های راهکاری میان مدت برنامه‌های محدود به بخش برنامه‌های یکباری ابعاد چهارگانه برنامه‌های سازمانی دود ح های م ی از نام ‌ه های ر ش ب ه بخ مان ب سازمرو د قل بع برن ا م ‌ه عملیات های ی بعد س طح های ‌ه برنام گی بعد رار ستم یش هم ا برن ا م ‌ه راهبرد های ی های ام ‌ه برن ری یکبا برنامه برنامه سازمانی سازمانی های ام ‌ه برن گیر فر ا ب ر ن ا مد مه‌ ه ا ت یب لند ب ر ن ا بع مد م ‌ه ه ا د ی ت ک و ز تاه مان انواع برنامه‌ریزی: ‏برنامه‌ریزی رسمی ‏برنامه‌ریزی غیررسمی فرآیند برنامه‌ریزی ماموریت هدفها برنامه‌ها اجرا ویژگی‌های خط‌مشی: )1صراحت و وضوح )2قابلیت اجرایی )3قابلیت انعطاف )4جامعیت )5هماهنگی )6مستدل بودن )7از قوانین قابل تفکیک باشد )8مدون و مکتوب باشد انواع خط‌مشی: )1خط‌مشی‌های اساسی )2خط‌مشی‌های کلی )3خط‌مشی‌های واحدی مسئولیت برنامه‌ریزی : ‏متخصصان برنامه‌ریزی ‏گروه ضربت برنامه‌ریزی ‏بر عهده خود مدیران انواع هدف‌گذاری: هدف‌گذاری سنتی هدف‌گذاری بر مبنای هدف ما نیاز داریم عملکرد شرکت هدف مدیریت عالی را اصالح کنیم ((ما میخواهیم بهبود در منافع این قسمت حاصل شود)) هدف مدیریت بخش (افزایش منافع بدون توجه به وسایل) ((نگران کیفیت نباشید فقط سریع کار کنید)) هدفگذاری سنتی ‌ هدف مدیر قسمت هدف فردی کارکنان هدفگذاری در مدیریت بر مبنای ‌ هدف هدف‌های کلی سازمان هدف‌های بخش هدف‌های قسمت هدف‌های فردی مدیر ‌ریزی برنامهه ‌ریزی برنام مشترک مشترک و اهداف تعییناهداف ••تعیین معیارها تعیینمعیارها ••تعیین عملکردها انتخابعملکردها ••انتخاب فردی اقدامفردی اقدام اجرایی وظایفاجرایی ••وظایف مشترک کنترل مشترک کنترل نتایج بررسینتایج ••بررسی کارکنان)) ((کارکنان حمایت ••حمایت مفاهیم شرحمفاهیم ••شرح در نظردر تجدیدنظر ••تجدید مدیریتبربر چرخهمدیریت چرخه هدف مبنای مبنای هدف مدیر)) ((مدیر کارکنان چرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامه‌ریزی و کنترل مرحله :1 هدفگذاری ‌ مرحله : 2 برنامه‌ریزی مرحله :3 برنامهها ‌ اجرای فرآیند مدیریت بر مبنای هدف مرحله :4 ارزیابی عملکرد ابزارهای برنامه‌ریزی: ‏پیش‌بینی برآورد شHرایط یHا رویHدادهای آینHده بHر اسHاس اطالعات جاری ،پژوهش و تجربه گذشته. ‏جداول زمانی فرآینHHدی بHHرای تنظیم فهرسHHتی از جزییHHات فعالیت‌هHایی کHه بایHد بHرای تحقHق هHر هHدف اجHرا شود. انواع پیش‌بینی: پیش‌بینی اقتصادی پیش‌بینی فنی پیش‌بینی روند اجتماعی پیش‌بینی فروش جداول زمانی: ‏نمودار گانت این نمHودار معمHوال در برنHامه‌ریزی پHروژه بHه کHار می رود و فعالیتهHای مختلHف،زمHان الزم و وضHعیت جHاری هHر فعHالیت را در پHروژه مورد نظر نشان می‌دهد. ‏فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت) نمHHودار گHHردش کHHاری اسHHت کHHه تHHوالی فعالیتهHای مHورد نیHاز بHرای تکمیHل یHک پHروژه برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید: )1فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند. )2توالی فعالیت ها را مشخص کند. )3زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند. )4شبکه را ترسیم کند. )5بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند. تعاریف کلیدی در شبکه پرت: ‏رویداد: نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است. ‏فعالیت: اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است. ‏مسیر بحرانی: مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد. سازماندهی: فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک. تعریف ساختار سازمانی: چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند. اهداف ساختار سازمانی: )1جهت دادن اطالعات به سوی مدیران مربوط )2توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر )3تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری ساختار رسمی انواع ساختار سازمانی ساختار غیررسمی ویژگی‌های ساختار رسمی: )1حالت آرمانی دارند. )2دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد. )3روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود. ویژگی های ساختار غیررسمی: )1بیانگر حالت واقعی است. )2ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است. )3مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد. انواع نمودار سازمانی: )1نمودارهای هرمی )2نمودارهای افقی )3نمودارهای دایره‌ای مدیر رستوران سر پیشخدمت مهماندار سرپرست کمک سرآشپز پیشخدمتها پیشخدمت پیشخدمت 3پیشخدمت 2پیشخدمت 1آشپز 3 4 آشپز 2 آشپز 1 کمک پیشخدم ت2 نمودار هرمی سازمانی یک رستوران کوچک کمک پیشخدمت1 امور اداری مهندسی برق مهندسی مکانیک مهندسی صنعتی مدیر بازاریابی مدیر عملیاتی مدیر تولید مدیر حفاظت و نگهداری مدیر روابط صنعتی مدیر مالی نمودار سازمانی افقی مدیر عامل هیئت مدیره مهندسی صنعتی مدیر عملیاتی مدیر حفاظت و نگهداری مدیر تولید امور اداری مدیر عمومی مدیر روابط صنعتی مدیر ایمنی مدیر حقوق و استمرار نمودار سازمانی دایره ای مدیر فروش مدیر بازاریابی مدیر مالی مدیر آموزش مدیر تبلیغات مدیر خدمات بر مشتری کاربرد نمودارها: )1نمودارهHای سHازمانی تصHویر خالصHه‌ای از ساختار هر سازمان است. )2نمودارهHا نشHان‌دهنده کHانون توجHه هHر سHازمان است. )3از نمودارهHHا بHHه عنHHوان راهنمHHایی بHHرای کHارشHHکافیHH ،تنظیم HشHHرح و مشHخHصHHاتH مشHاغHل ،اHرزHیHابی HمشHاغل ،تعHیHین HمHشخصHات مHدیریت سHازمان و نیازهHای آموزشHی اسHتفاده می‌کنند. )4راهنمHای افHراد خHارج از سHازمان هسHتند کHه می‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند. محدودیتهای نمودار سازمانی: )1نمودارهHای سHازمانی الگHویی ایسHتا از فرآینHد و موقعیتهای پویا ارائه می‌دهند. )2نمودارهHا فقHط سHاختار رسHمی هHر سHازمان را نشان می‌دهند. )3نمودارهHا معمHوال در برابHر تغیHیرات سHازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند. )4روابHHط رسHHمی و مجHHاری ارتبHHاطی کHHه در نمHودHارهHHا نشHاHن HدHاده می‌HشHHونHد غالHبHHا مHHانHع پیHدایش روابHط و مجHاری ارتبHاط غHیر رسHمی می‌شوند. تعریف واحدسازی: واحدسHازی ترتیHبی اسHت کHه در آن مشHاغل و فعالیتهHا در ر گHروه Hدر بHخHش و ی Hمنطقی دسHتHه‌بندHی و هH H گروههHا H یشHود HتHاHکHل HسHا HزمHان را شHکل واحHدHبزرگHترHی تHرHکHیب م‌ H دهند. انواع واحدسازی سازمانی واحدسازی سنتی وظیفه ای محصول منطقه ای مشتری الگوهای جدید واحدسازی فرآیند تولید پروژه ای ماتریسی ادهوکراسی واحدسازی وظیفه‌ای: ‏اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند: بازاریابی امور مالی عملیات منابع انسانی معادن منطقه شمالی مدیر کل امور مالی مدیر کل بازاریابی واحدسازی بر اساس وظیفه مدیر کل تولید مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه: )1روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان. )2بهترین راه ایجاد اطمینان است. )3از اصل تخصص پیروی می‌کند. )4آموزش را آسان می‌کند. )5وسایلی را برای کنترل شدید در سطح باالی سازمان تدارک می‌بیند. معایب واحدسازی بر اساس وظیفه: )1واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد. )2تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند. )3موجب محدود شدن تخصصها می‌شود. واحدسازی بر اساس محصول: در این واحدسازی مشاغل بر طبق کاالها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند. مدیر تولید میزهای آشپزخانه تخت خواب واحدسازی بر اساس محصول صندلیهای تخت خوابشو مزایای واحدسازی بر اساس محصول: )1از سHرمایه تخصHیص داده شHده بHرای محصولی خاص بهتر استفاده می‌شود. )2از تخصصHها و مهارتهHای نHیروی انسHانی حداکثر استفاده به عمل می‌آید. )3همHاهنگی میHان فعالیتهHای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد. )4زمینHه آمHوزش را بHرای مHدیران فHراهم می‌کند. )5مHوجب تنHوع تولیHد کHاال و بهبHود ارائHه خدمات می‌شود. معایب واحدسازی بر اساس محصول: )1اسHتخدام افHراد بیشHتری بHا تواناییهHای الزم در مدیریت را الزامی می‌کند. )2بHه دلیHل تکHرار خHدمات و فعالیتهHای مشHابه در واحHدهای مختلHف هزینHه بیشHتری را بHه سHازمان تحمیل می‌کند. )3مHدیریت عHالی سHازمان بHه دشHواری می‌توانHد کنترل الزم را اعمال کند. )4مشHتری بHرای خریHد چنHد نHوع کHاال مجبHور اسHت بHه واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند. )5کارکنHان ممکن اسHت آنچنHان بHر محصHول خHود تمرکHز یابنHد کHه فعالیتهHای وسHیع سHازمان را فراموش کنند. واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای: منHابع بHر اسHاس مکHانی کHه قHرار اسHت کHار سHازمان در آنجHا اجHرا شHود یHا حHوزه بHازار منطقه‌ای کHه نظHام مHدیریت در آن فعHالیت دارد واحدسازی می‌شود. رئیس معادن منطقه شرقی معادن منطقه شمالی واحدسازی جغرافیایی یا منطقهای ‌ معادن منطقه غربی مزایای واحدسازی جغرافیایی: )1تشHریک مسHاعی محلی را در تصHمیم گیریهHا تشویق می‌کند. )2امکHHان اسHHتخدام افHHراد محلی را افHHزایش می‌دهد. )3ارتبHاط متقابHل بHا مHردم محHل توسHعه پیHدا می‌کند. )4امکHان پاسHخگویی سHریع و کارآمHد بHه شHرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود. )5توانHایی اداره کارآمHد و مHوثر عملیHات پراکنHده در حوزه‌ای وسیع ایجاد می‌شود. معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی: )1کمبHود نیروهHای متخصHص و کارآمHد کHه ممکن است رشد سازمان را محدود سازد. )2تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف. )3مHدیریت عHالی سHازمان بHه دشHواری می‌توانHد کنترل الزم را اعمال کند. )4منHاطق جغرافیHایی گونHاگون را بHه دشHواری می‌توان هماهنگ کرد. واحدسازی بر اساس مشتری: عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است. مدیر فروش نمایندگیهای فروش برا ی کاالهای بازرگانی نمایندگیهای فروش برا ی کاالهای خانگی واحدسازی بر اساس مشتری نمایندگیهای فروش برا ی کاالهای آموزشی مزایای واحدسازی بر اساس مشتری: )1به مزایای اقتصادی دست می‌یابد. )2فناوری تخصصی را به کار می‌برد. )3مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد. معایب واحدسازی بر اساس مشتری: )1ممکن اسHت همHاهنگی عملیHات را بHرای پاسHخ بHه تقاضاهای مشتریان مشکل کند. )2بHه مHدیران و کارکنHان مHاهر در رابطHه بHا مشHکالت مشتریان نیاز دارد. )3ممکن اسHHت نتوانHHد گروههHHای مشHHتریان را همواره خوب تعریف کند. واحدسازی بر اساس فرآیند تولید: بر فرآیند تولید کاال و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است. مدیر تولید واحد رنگ زدن واحد چسباندن واحد سمباده زدن واحدسازی براساس فرآیند تولید واحد بریدن چوبها مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید: )1به مزایای اقتصادی دست می‌یابد. )2فناوری تخصصی را بکار می‌برد. )3مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد. معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید: )1هماهنگی واحدها دشوار است. )2مسئولیت سوددهی با مدیران سطح باالی سازمان است. )3این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است. پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی: واحد صف: واحHدهایی کHه وظHایف آنهHا بHه طHور مسHتقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است. واحد ستاد: واحHدهایی کHه وظHایف آنهHا بHه طHور غیرمسHتقیم در تHامین هHدفهای سHازمان مHوثر است . مدیر عامل ستاد متمرکز:مدیران حقوقی، منابع انسانی،امور مالی معاون عملیاتی آسیایی معاون عملیاتی اروپایی معاون عملیاتی آمریکای جنوبی معاون عملیاتی آمریکای شمالی وظایف صف و ستاد در یک سازمان انواع ستاد: )1ستاد عمومی )2ستاد شخصی )3ستاد تخصصی اختیارات ستاد تخصصی: )1مشورتی )2خدماتی )3نظارتی )4وظیفه‌ای واحدسازی بر مبنای پروژه: در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد ،این ساختار سازمانی قابل استفاده است. مدیر سازمان پروژه الف پروژه ب برنامه‌ریزی امور حقوقی تحقیقات کنترل کیفی برنامه‌ریزی امور حقوقی تحقیقات کنترل کیفی امور فنی امور تولید بازاریابی تدارکات امور فنی امور تولید بازاریابی واحدسازی بر مبنای پروژه تدارکات سازمان ماتریسی و خزانه‌ای: سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند. در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار می‌گیرند. مدیر سازمان خزانه تولید خزانه فنی مهندسی خزانه فراردادها خزانه تحقیقات گروه تولید گروه فنی مهندسی گروه قراردادها گروه تحقیقات مدیر پروژه الف گروه تولید گروه فنی مهندسی گروه قراردادها گروه تحقیقات مدیر پروژه ب سازمان ماتریسی یا ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی) سازمانها ویHHژه و مHHوقت ،بHHرخالف سHHازمانهای د ر بHه ضHوابط Hو قواعHد سHازHمان تاHکیH H بHوروکراتیHک،کHمHت H ‏Hژهای تشHکیل دارنHد و بHHرای نیHHل بHه هHHدفهای وی‌ H می‌شوند. برنامه‌ریزی بوروکراسی ادهوکراسی جامع،مفصل،غالبا بلند مدت خط مشها،رویه ها،قوانین و مقررات آشکار و واضح اند عمومی،غالبا کوتاه مدت،بسیاری از موقعیتها،برنامه‌ریزی و دسته ÷اند بندی نشده ‌ رسمی،مسئولیتهای شخصی سازماندهی مشخص،غالبا بر حسب وظیفه سازماندهی شده و غالبا متمرکزند رهبری کنترل (نظارت) غالبا غیررسمی،اغلب مسئولیتها به طور مبهم تعریف شده،غالبا بر حسب محصول یا مشتری سازماندهی شده و غالبا غیر متمرکزند غالبا مستقیم غالبا مشارکتی غالبا سرپرستی نزدیک کنترل جامع غالبا سرپرستی عمومی غالبا متمایل به روشها غالبا کنترلهای کم یا عمومی غالبا متمایل به نتیجه مقایسه خصوصیات نظامهای بوروکراتیک و ادهوکراتیک حیطه نظارت: شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند. زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است: )1اصل وحدت فرماندهی )2اصل سلسله مراتب مدیر عامل زنجیره فرماندهی معاون مدیر کل سرپرست معاو ن مدیر کل مدیرک ل عوامل موثر برحیطه نظارت: )1پیچیدگی کار )2استاندارد کردن کار )3محل کار کارکنان )4سطح مهارت )5فعالیتهای غیرسرپرستی )6اولویتهای شخصی حیطه نظارت وسیع حیطه نظارت محدود تمرکز و عدم تمرکز: تمرکز: وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است. عدم تمرکز: یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت. عدم واگذاری اختیار در سازمان سازمان متمرکز درجات مختلف واگذاری اختیار حداکثر واگذاری اختیار در سازمان درجات گوناگون تمرکز و عدم تمرکز سازمان غیر متمرکز سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز بر پیوستار واگذاری اختیار عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان: )1اندازه فعلی سازمان )2مشتریان سازمان )3تجانس خط تولید سازمان )4عرضه کنندگان کاالهای مورد نیاز سازمان )5اتخاذ تصمیمات سریع )6مطلوب بودن خالقیت در سازمان درجه تمرکز بلندی ساخت سازمانی حیطه نظارت رابطه بلندی ساخت سازمانی،حیطه نظارت و درجه تمرکز تعریف قدرت: توانایی اعمال نفوذ بر دیگران ،به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند. منابع قدرت: )1قدرت پاداش )2قدرت قانونی )3قدرت اجبار )4قدرت تخصص )5قدرت مرجع تعریف اختیار: حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد. نظریه‌های اختیار: )1نظریه کالسیک اختیار )2نظریه پذیرش اختیار نظریه پذیرش مدیر دستورات را صادر می‌کند دریافت کننده پذیرش دستور را مطالعه می‌کند نمی‌پذیرد می‌پذیرد نظریه کالسیک قانون اساسی حق مالکیت فردی و کنترل کسب و کار را تضمین می‌کند مدیر دستورات را صادر می‌کند دستورات اطاعت می‌شوند اصول واگذاری اختیار: )1واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها. )2واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند. )3واگذاری اختیار قابل فسخ است. )4واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد. )5تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود. مزایای واگذاری اختیار: )1مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد. )2واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود. )3به تصمیم گیری سرعت می بخشد. هدایت انگیزش رهبری ارتباط تعریف انگیزش: هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود. انگیزش توانایی موفقیت عوامل موفقیت در سازمان محیط نیاز ارضا نشده تنش سائق فرآیند انگیزش تالش نیاز وکوشش ارضا شده کاهش تنش نظریه‌های سنتی انگیزش )1نظریه مدیریت علمی(الگوی سنتی) )2نظریه روابط انسانی )3نظریه منابع انسانی )4نظریه xو Y سلسله مراتب نیازهای مازلو نظریه ای.آر.جی نظریه‌های انگیزش نظریه‌های محتوایی انگیزش نظریه رشد یافتگی – رشد نیافتگی نظریه دو عاملی انگیزش نظریه نیازهای اکتسابی نظریه‌های معاصر انگیزش نظریه‌های انتظار نظریه‌های فرآیندی انگیزش نظریه برابری نظریه تعیین هدف الگوی سنتی الگوی روابط انسانی )1کار به طور ذاتی برای بیشتر مردم ناخوشایند است. )2افراد برای درآمد حاصل از کار بیش از قایلاند. ‌ خود کار اهمیت )3عده کمی مایل اند یا می توانند کاری را که مستلزم خالقیت، خودهدایتی و خود کنترلی باشد انجام دهند. )1افراد مایل‌اند که احساس اهمیت و مفید بودن داشته باشند. )2افراد مایل‌اند احساس تعلق خاطر کنند و برای آنان شخصیت قایل شوند. )3این نیازها در انگیزش افراد در کارشان اهمیت بیشتری دارد. نظریههای ابتدایی ‌ انگیزش الگوی منابع انسانی )1کار به طور ذاتی خوشایند نیست .مردم می‌خواهند در تحقق هدفهای معنی‌داری که خود در تنظیم آن کمک کرده اند مشارکت داشته باشند. )2بیشتر افراد می‌توانند بسیار بیش از آنچه که کار فعلی آنان تقاضا دارد(نیاز دارد)خالق،خودهدایت و خود کنترل باشند. الگوی منابع انسانی الگوی سنتی الگوی روابط انسانی )1مدیر باید از نزدیک بر زیردستان سرپرستی کند و آنان را کنترل کند. )1مدیر باید برای هر کارگر احساس مفید و مهم بودن ایجاد کند. )1مدیر باید از منابع انسانی که کمتر استفاده شده است بهره گیرد. )2مدیر باید وظایف را به عملیات ساده تکراری که به آسانی آموخته شود تقسیم کند. )2مدیر باید به زیردستان آگاهی دهد و به ایرادات آنها نسبت به برنامه هایش توجه کند. )2او باید محیطی ایجاد کند که در آن کلیه اعضا امکان مشارکت در محدوده تواناییشان را داشته باشند. )3مدیر باید روشها و جریانهای کاری تقسیم شده را تنظیم و آنها را به طور منصفانه اما جدی و محکم اعمال کند. )3مدیر باید به زیردستان اجازه دهد که خودهدایتی و خودکنترلی را در امور تمرین کنند. )3او باید مشارکت کامل در موارد مهم را تشویق کند و به طور دایم خودهدایتی و خودکنترلی زیردستان را گسترش دهد. نظریههای ابتدایی انگیزش ‌ خط مشی‌های الگوی سنتی )1مردم (افراد)می توانند کار را تحمل کنند اگر پرداخت به آنان مناسب و رییس آنان منصف باشد )2اگر وظایف به اندازه کافی آسان باشند و افراد از نزدیک کنترل شوند آنان تا سطح استاندارد تولید خواهند کرد الگوی روابط انسانی )1تبادل اطالعات با زیردستان و درگیر کردن (مشارکت دادن )آنان در تصمیمهای عادی،نیازهای اساسی آنان به تعلق و احساس اهمیت را ارضا خواهد کرد. )2ارضای این نیازها روحیه را باال می برد و مقاومت در برابر فدرت رسمی را کاهش می‌دهد.زیردستان مشتاقانه تشریک مساعی و (همکاری)خواهند کرد الگوی منابع انسانی )1گسترش نفوذ زیردست،خودهدایتی،و خودکنترلی موجب افزایش کارایی عملیاتی می‌شود )2رضایت کاری به عنوان محصول فرعی استفاده کامل زیردستان از منابعشان ممکن است افزایش یابد نظریههای ابتدایی انگیزش ‌ انتظارات نظریه Y نظریه X )1برای اغلب مردم کار ذاتا نامطلوب است )1اگر شرایط مطلوب باشد کار مثل بازی طبیعی است )2اغلب مردم جاه طلب نیستند و تمابل اندکی به پذیرش مسئولیت دارند و ترجیح می‌دهند هدایت شوند )2برای نیل به هدفهای سازمانی کنترل به وسیله خویشتن غالبا ضروری است )3اغلب مردم قابلیت اندکی برای خالقیت در حل مشکالت سازمانی دارند )3قابلیت برای خالقیت در حل مشکالت سازمانی به طور نامحدود بین همه مردم توزیع شده است )4انگیزش فقط در سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود )5اغلب مردم باید تحت کنترل و غالبا اجبار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را تحقق بخشند. )4انگیزش در سطوح اجتماعی،احترام و خودیابی و نیز سطوح فیزیولوژیکی و تامین ایجاد می‌شود )5مردم اگر به طور مقتضی انگیزش داشته باشند می توانند در کار خود خالق و خود رهبر باشند فهرست فرضیه های X وY نیازهای خودیابی نیازهای ت ر تی زیبا شناسی نیازهای اجتماعی نیازهای ایمنی نیازهای زیستی سلسله مراتب نیازهای مازلو زها نیا نیازهای احترام ضای ب ار نیازهای شناختی نظریه ای.آر.جی: )1نیازهای زیستی )2نیازهای تعلق )3نیازهای رشد رشد نیافتگی(عدم بلوغ) رشد یافتگی(بلوغ) منفعل فعال اتکاء استقالل به چند طریق رفتار می‌کند به چندین طریق رفتار می‌کند عالیق سطحی چشم انداز زمانی محدود وضعیت زیر دست و تابع عالیق عمیقتر و قویتر چشم انداز زمانی وسیع وضعیت برابر یا برتر نآگاه از(( خود)) آگاهی و کنترل بر((خود)) نظریه رشد نیافتگی-رشدیافتگی کریس آرجریس رضایتی شغلی انگیزنده ها کار تالش برانگیزموفقیت و پیشرفت کاریمسئولیترشد وشناسایی توسعه عوامل بهداشتی شرایطشانومقامخط و مشیها و کار امنیتاداره شغلی دستمزدامور سازمان -کیفیت سرپرستی نارضایتی شغلی انگیزندهها و عوامل بهداشتی در نظریه دو ‌ عاملی انگیزش کار تالش برانگیز موفقیت خودیابی پیشرفت کاری مسئولیت رشد و توسعه شناسایی شان و مقام روابط متقابل فردی کیفیت سرپرستی خط و مشی و اداره احترام اجتماعی ایمنی امور سازمان شرایط کاری امنیت شغلی زیستی دستمزد مقایسه نظریه‌های انگیزشی مازلو و هرزبرگ نظریه انتظار: ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند × احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق = خواهد یافت شدت انگیزش نتیجه حاصل از فعالیت های شخص دیگر(در وضعیت مشابه) = داده های شخص دیگر نتیجه حاصل از فعالیتهای یک شخص داده های یک شخص نظریه تعیین هدف: وقHتی افHرادی بHه شHیوه‌ای عمHل می‌کننHد کHه آنHان را بHه ‏HتظHار ‏H سHوی HهHدفHهHایH HروشHنی HکHه HپHذیرHفتHه‌انHد وH Hان مHنطقی بHرHای تحقHق آHن دارنHد Hمی‌دانHد ،در حقیقت برانگیخته شده‌اند. بازخورد شکلهای رفتار نامناسب: کناره گیری پرخاشگری غیبت نیازها فیزیولژیکی ایمنی نیازهای اجتماع ی خودیابی احترام ارضا نشده جستجوی رفتاری تنش و ناکامی برای تسکین تنش و ناکامی رفتار نامناسب بازخورد تاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و نامناسب راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان: )1ارتباط مدیریتی )2نظریه XوY )3طراحی شغل )4نظریه تقویت )5محرکهای پولی و غیرپولی چرخش کاری راهبردهای پیشین توسعه شغل طراحی شغل غنی سازی شغل راهبردهای نو وقت کاری شناور مزایا معایب بهبود نگرش در روحیه کارکنان سازگاری با والدین شاغلکاهش تاخیرات مشکالت ترافیکی کمتر سازگاری با کسانی که آرزومندند قبلاز ایجاد مزاحمتی به کارشان برسند افزایش تولید تسهیل برنامه هایپزشکی،دندانپزشکی و سایر قرار مالقاتها برای کارکنان سازگاری با فعالیتهای اوقات فراغتکارکنان کاهش غیبت-کاهش جا به جایی فقدان سرپرستی در طول برخیساعتهای کاری عدم دسترسی به افراد مهم درزمانهای خاص فقدان نیروی انسانی کافی در برخیزمانها مسئله همراهی کارکنان که بازدهکارشان داده کار کارکنان دیگر است دشواری در برنامه‌ریزی جدولهای کاریمسئله پی گیری ساعتهایی که کارانجام شده است عدم امکان برنامه‌ریزی جلسه ها دراوقات مناسب -عدم توانایی در هماهنگی پروژه ها مزایا و معایب وقت کاری شناور نظریه تقویت: پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعمال آینده در فرآیندی آموزشی ادواری را در کانون توجه قرار می‌دهد. محرک پاسخ پیامدها پاسخ آینده عالیق )1خصوصیات فردی انگیزشی بر اساس نظریه سیستم خصوصیات شغلی )2 نگرشها نیازهای شخصی میزان مسئولیت تنوع وظایف خطمشیها،سیستم پاداش و فرهنگ ‌ سازمان )3خصوصیات موقعیت کاری نزدیکترین محیط کاری مدیریت جنبه های رفتاری جنبه های غیر رفتاری (نمونه ها) (نمونه ها) تشکیل گروههای موثر سازماندهی برنامه‌ریزی انگیزش کارکنان مطالعه گزارشات ایجاد جو حمایتی رابطه رهبری با مدیریت نظارت بررسی محصوالت نامه نگاری  )1نظریه‌های خصوصیات فردی نظریه‌های رهبری )2نظریه‌های رفتار رهبری )3نظریه موقعیتی و اقتضایی )4نظریه جایگزینهای رهبری )1هوش نظریه‌های خصوصیات فردی: )2بلوغ اجتماعی و وسعت دید )3انگیزه‌های توفیق طلبی و نیل به هدف انسانگرایی ‌ )4 )1مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگان نظریه‌های رفتاری: )2شبکه مدیریت زیاد مراعات زیاد مراعات زیاد ساخت دهی زیاد ساخت دهی کم مراعات کم مراعات کم مراعات ساخت دهی زیاد ساخت دهی کم کم زیاد ساخت دهی کم چهار سبک اساسی رهبری در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگان مدیریت گروهی9-9 توجه به انسان مدیریت میانه رو-5 5 زیاد توجه به تولید شبکه مدیریت مدیریت بی خاصیت-1 1 کم کم اقتدار اطاعت9-1 زیاد مدیریت باشگاهی1-9 )1پیوستار رهبری نظریه‌های موقعیتی و اقتضایی)2نظریه اقتضایی فیدلر )3نظریه چرخه زندگی پیوستار رهبری: )1مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعالم می‌کند. )2مدیر تصمیم را می‌قبوالند. )3مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند. )4مHدیر یHک تصHمیم موقHتی را کHه امکHان تغیHیر دارد مطHرح می‌کنHد و بHه زیردسHتان اجHازه می‌دهHHد کHHه در فرآینHHد تصHHمیم‌گیری مشارکت داشته باشند. )5مدیر مسئله را مطرح می‌کند ،پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس تصمیم می‌گیرد. ح رهبری رئیس مدار ختیار )2مدیر تصمیم را می قبوالند وزه ا مدی ر )1مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را ابالغ می‌کند )3مدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند )4مدیر یک تصمیم موقتی می‌گیرد و انتظار دارد این تصمیم تغییر کند )5مدیر مسئله را مطرح می‌کند،پیشنهادات را می‌پذیرد و تصمیم می‌گیرد رهبری کارمند مدار )7مدیر به زیر دستان اجازه می‌دهد که در چارچوب محدودیتهای تععین شده توسظ باال دست اقدام کنند حوز زیر ه آز ادی د ستان عمل ب رای )6مدیر محدودیتها را تعیین می‌کند و از گروهها می‌خواهد که تصمیم بگیرند پیوستار رفتار رهبری که بر تصمیم گیری تاکید دارد )1روابط رهبر- پیرو فیدلر: ساختار وظیفه متغییرهای مهم نظریه اقتضایی )2 )3میزان قدرت مقام چهار سبک رهبری هرسی و بالنچارد در نظریه چرخه زندگی: )1سبک آمرانه )2سبک متقاعدکننده )3سبک مشارکتی )4سبک تفویضی سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم): در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید که چگونه ،چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند. سبک متقاعدکننده (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم) در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند. سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم- رابطه مداری زیاد): رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیالت و ارتباطات است. سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد) در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند. تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بالنچارد : توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود. انواع بلوغ: )1بلوغ شغلی: شامل دانش و مهارت فرد است. )2بلوغ روانی: تمایل یا انگیزش الزم برای انجام کار. چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بالنچارد سطح بلوغ :1 افHراد نHه توانHایی دارنHد و نHه می‌خواهنHد مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند. سطح بلوغ :2 افHراد در این مرحلHه از بلHوغ توانHایی ندارنHد امHا مایل‌انHد وظایف ضروری کار خود را انجام دهند. سطح بلوغ :3 افHراد در این سHطح از بلHوغ توانHایی دارنHد امHا مایHل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند. سطح بلوغ :4 در این مرحلHه افHراد هم توانHایی دارنHد و هم مایل‌انHد آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند. نظریه جایگزین‌های رهبری: بر اسHاس نظریHه جایگزینهHای رهHبری ویژگی‌هHای می HتواHنHنHد HنسHبHت بHه فHردHی ،وظیفه‌ای و سHازماHنی H ر در اثHرگHذاHری بHر رضHایHت و عملکHرد توHانHایی رهHب H زیردستان برتری داشته باشند. ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از: )1توانایی )2تجربه )3آموزش )4دانش )5نیاز به استقالل )6گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از: )1برنامه ها و هدفهای صریح و روشن )2وجود و مقررات و روشها )3گروههای کاری متحد و منسجم )4وجود ساختاری دقیق برای پاداش )5وجود فاصله فیزیکی بین باال دست و زیر دست جایگزینهای رهبری عکس العملهای کارکنان رهبر با جایگزینی جایگزینهای رهبری: ویژگی های زیر دستان ویژگی های وظیفه ویژگی های سازمان عکس العملهای کارکنان رهبر دالیل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران: )1ارتبHاط فرآینHدی اسHت کHه وظHایف برنHامه‌ریزی، وسHط آن سHازHماندهی ،هHداHیت و نظHارت HمHدیریت ت H انجام می‌شود. )2ارتبHاط فعHالیتی اسHت کHه مHدیران بHرای تحقHق ه بهHتر ا Hز زمHان بهHره ی و اسHتفاد H وظیHفHه همHاHهنگ H می‌گیرند. تعریف ارتباطات: ارتباطHات یعHنی آنکHه فHردی پیHامی را بHه یHک یHا یشHود همHه آن چنHد تن می‌فرسHتد کHه مHوجب م ‌ افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند. ارتباط غیر کالمی: انواع ارتباطات: ارتباط غیر کالمی به طور معمول با حرکات سر و دست،نوع نشستن و ایستادن،طنین صدا ارتباط شفاهی:مکالمه رودر رو،مکالمه تلفنی،مالفاتهای گروهی و خصوصی ارتباط کالمی ارتباط کتبی:یادداشتها،گزارشات و نامه ها ارتباط الکترونیکی:کامپیوتر و اینترنت مزایای ارتباطات کتبی: )1حجم زیHادی از اطالعHات را انباشHته و از طریHق سیستمهای کامپیوتر منتقل می‌کنند. )2اطالعات سریع‌تر ارسال می‌شود. )3افHراد بیشHتری از طریHق فHاکس و پسHت الکترونیکی از آن بهره می‌گیرند. فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که عبارتند از: )1فرستنده یا رمزگذار )2پیام )3گیرنده یا رمز گشا فرستنده یا رمزگذار: فردی اسHت کHه در فرآینHد ارتبHاط بین افHراد اطالعHات از او سرچشHمه می‌گHیرد و او آنهHا را بHه رمHز در می‌آورد تHا بتوانHد اطالعHات را بHا افHراد مبادله کند. پیام: اطالعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند ،پیام نامیده می‌شود. گیرنده یا رمزگشا: گیرنHده یHا رمHز گشHا شخصHی اسHت کHه فرسHتنده تالش می‌کنHد اطالعHات را بHا او مبادلHه کنHد و در حقیقت رمزگشHHایی فرآینHHد تبHHدیل پیHHام بHHه اطالعات است. مراحل رمزگشایی: )1گیرنده پیام را درک کند. )2پیام را تفسیر کند. انتقا ل فرستنده(منبع) پیا م رمز گذاری دریافت پیا م مجرای ارتباط رمز گشایی گیرنده پارازیت بازخورد دریافت انتقال انواع ارتباطات سازمانی: )1ارتباطات رسمی: ارتبHاط سHازمانی کHه بHا خطHوط نمHودار سHازمانی مطHابقت می‌کنHد ارتبHاط سHازمانی رسمی نامیده می‌شود. )2ارتباطات غیررسمی: ارتبHاطی اسHت کHه از خطHوط نمHودار سHازمانی پHیروی نمی‌کنHد.این نHوع ارتبHاط الگHوی روابHط شخصHی میHان اعضHای سHازمان را دنبHال انواع ارتباطات سازمانی رسمی: )1ارتباط از باال به پایین: در این نوع ارتباط جریان اطالعات از سطوح باالتر به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود. )2ارتباط از پایین به باال: در این نوع ارتباط ،جریان اطالعات از سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح باالتر جاری می‌شود. )3ارتباط افقی: در این نوع ارتباط اطالعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد. کاربرد ارتباطات از باال به پایین: ) 1روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان. ) 2آموزش کارکنان ،تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد. ) 3تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان. )4شرح خط‌مشیها و اقدامات ،شرح قوانین ،روشها. ) 5تهیه بازخورد ،مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان. ) 6تبادل اطالعات درباره سالمتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی. کاربرد ارتباطات از پایین به باال: )1جمع آوری اطالعات ارزشمند ) 2پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطالعات از مدیریت )3فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض )4فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها )5ایجاد بازخور )6کسب اطالعات درباره مسائل کاری کاربرد ارتباطات افقی در سازمان: )1هماهنگ کردن فعالیتها )2تبادل اطالعات )3حل مسائل )4ایجاد تفاهم )5به حداقل رساندن اختالف )6توسعه حمایت میان فردی ارتباط افقی ارتباط پایین به باال جهتهای ارتباط رسمی ‌ در سازمان ارتباط باال به پایین شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره ای،الگوی Yو الگوی زنجیره ای الگوهای ارتباط سازمانی رسمی: شبکه های غیر متمرکز:الگوهای همه جانبی یا حلقه ای حلقه‌ای شبکههای غیر ‌ متمرکز همه جانبه زنجیره ای ‏Y شبکه های متمرکز ستاره ای کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز: شبکه های متمرکز: این الگوهHا بHه بهHترین شHکل در گروههHایی کHار می‌کننHد کHه بایHد مسHائل آسHان و یکنHواخت را بHه سHرعت و کHارایی حHل و فصHل کنند. شبکه های غیرمتمرکز: این الگوهHا در گروههHایی کHه بایHد مسHائل پیچیHده و متنHوع را حHل کننHد کHارآیی دارند. ارتباط سازمانی غیررسمی: ارتبHاط سHازمانی غHیر رسHمی ارتبHاطی اسHت کHه از خHطHوط HنمHوHداHر سHاHزمHانی پHیروHی HنHمی‌کنHدH .اHین نHوعH ی HسHازمان رHا ی مHیHان اHعضHا H ی HروابHطH HشخصH H ارتبHاHط اHلگHو H ع HارتباطHاتH ،HارتبHاHط Hدرخت دHنبHال Hمی‌HکنHد و HبHه HاHین نHو H انگوری نیز می‌گویند. سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی: )1بHه طHور ناگهHانی ظHاهر می‌شHود و بHدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود. )2ریاسHت عHالی سHازمان نمی‌توانHد آن را کنHترل کند و بر آن اثر بگذارد. )3بHه طHور وسHیع بHرای خHدمت بHه منHافع کسHانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می‌رود. چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی: )1شبکه رشته‌ای )2شبکه تابشی )3شبکه تصادفی )4شبکه خوشه‌ای شبکه رشته‌ای: در این شHHبکه یکی از اعضHHای سHHازمان ()AخHبری را بHه طHور غHیر رسHمی بHه فHرد دیگHری ()Bمی‌دهHد و او آن خHبر را بHه فHرد سوم()Cمنتقل می‌کند. ‏K ‏D ‏C ‏B ‏A شبکه تابشی: ممکن است فردی از اعضای سازمان ()Aبه طور غیررسمی خبری را به اطالع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند. ‏G ‏F ‏H ‏E ‏I ‏D ‏C ‏J ‏K ‏A ‏B شبکه تصادفی: در این نHوع ارتبHاط یکی از اعضHای سHازمان()AبHه طHور تصHادفی خHبری را بHه آگHاهی افHراد دیگHری کHه بHه طHور تصHادفی بHا آنHان برخHورد کHرده اسHت می‌رساند. ‏E ‏C ‏I ‏X ‏G ‏H ‏D ‏J ‏B ‏K ‏F ‏A شبکه خوشه‌ای: در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند. ‏J ‏I ‏B ‏F ‏D ‏A ‏C موانع ارتباطات میان افراد: )1ادراکی )2اجتماعی )3ارزشهای فرهنگی )4معانی(زبان) )5اثر انگیزه )6ارزیابی منابع )7عالیم غیر شفاهی و متناقض )8پارازیت روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی: ) 1استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام ،تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود. ) 2افشا به منظور دادن اطالعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام )3تشریح پیام ) 4استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است. ) 5آگاهی از عالیم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند. تعریف نظارت مدیریتی: فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد. ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد)) مرحله 1تعیین استانداردها مرحله 2سنجش عملکرد مرحله 3مقایسه عملکرد با استانداردها مرحله 4 اقدام تغییر استانداردها فرآیند نظارت اقدام اصالحی تائید عملکرد تعیین استانداردها: اسHتانداردها معیارهHای ویHژه‌ای بHرای سHنجش عملکHرد ناHند .مHدیHران مHسHئولیHت دHارنHد هHدفها و آHینHدHه سHازمHا ‌ ‏Hل بHرنامه‌هHHای سHHازماHنی را بHHه اسHHتانHدارHدهای قابH H سنجش و مناسب تبدیل کنند. انواع استانداردها: )1استانداردهای کمی: کمیت ،مقدار ،تعداد و زمان مورد نظر را نشان می‌دهد. )2استانداردهای کیفی: این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند. سنجش عملکرد: وقتی استانداردها معین شدند ،مدیران بر اساس قاعده‌ای منظم ،باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند. مقایسه عملکرد با استانداردها: مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار می‌گیرند .آنان باید علت پایین تر یا باالتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند. اقدام کردن: بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند. انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز: )1اقدام اصالحی: وقHتی انجHام می‌شHود کHه مغHایرتی بین عملکHرد و اسHتاندارد مشHHاهده شHHود و HبخواهHنHHد عملکHHرد سHHازمانی Hرا HHدر جهت استانداردها پیش ببرند. )2تائید عملکرد: اگHر عملکHرد مطHابق اسHتاندارد یHا بHاالتر از آن باشHد ،مHدیران بایHد موHفقیت را تHائیHد کنند و قبول HداشتHه باشنHد. )3تغییر استانداردها: اگHر عملکHرد سHازمانی همیشHه بیشHتر یHا کمHتر از اسHتاندارد باشHد مدHیران باید تHغییHر استانداHردهاHرا موHرد بررسی قرارHدهند. سطوح نظارت: )1نظارت راهبردی )2نظارت راهکاری )3نظارت عملیاتی نظارت راهبردی: فرآینHدی اسHت کHه اجHرای موفقیت‌آمHیز برنامه‌هHای ت سHازمان رHا تضHمین Hمی‌کنHد .ایHن رHاهHبرHدی بلنHد مHد H نHوع نHظHارت HکHه مسHئولیHت آن بHر عهHده مHدیریت عالی است ،چارچوبی بلند مدت دارد. نظارت راهکاری: فرآینHدی اسHت کHه اجHرای موفقیت‌آمHیز برنامه‌هHا را در سHطح واحHدها ،بHا توجHه بHه عوامHل ویHژه داخلی و خHارجی کHه بHر چHنین برنامه‌هHایی تHاثیر دارنHد ،تضHمین می‌کنHد .مHدیریت مسHئول کنHترل راهکاری است. نظارت عملیاتی: فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت‌های داخلی مورد نظر تضمین می‌کند .مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی‌اند. کاری انجام نمی‌شود آری کاری انجام نمی‌شود آری مغایرت قابل قبول است علت مغایرت تعیین می‌شود آری استاندارد قابل قبول است عملکرد اصالح می‌شود آیا با استاندارد تطبیق می‌کند استاندارد تجدید نظر می‌شود فرآیند نظارت مقایسه عملکرد واقعی با استاندارد سنجش عملکرد واقعی استانداردها هدفها بازده نظارت گذشته‌نگر رفع مشکالت بعد از وقوع فرآیند عملیات نظارت همزمان رفع مشکالت هنگام وقوع انواع نظارت داده نظارت آینده نگر پیش‌بینی مسائل نظارت آینده‌نگر: مطلوبHترین نHوع نظHارت آینHده‌نگر اسHت ،کHه مHانع بHروز مسHائل پیش‌بیHنی شHده شHود .این نHوع نظHارت قبHل از وقHوع هHر فعHالیت صHورت می‌گHیرد آینHده‌نگر داده می‌شHود و بHر اسHاس داده‌هHا صHورت می‌گHیرد .منظHور از این نظHارت کHاهش اشHتباهات و بHه حHداقل رسHاندن اقHدامات اصالحی است. نظارت همزمان: همHانطور کHه از نHامش پیداسHت ،زمHانی اجHرا یشHود کHه فعHالیتی در حHال انجHام شHدن اسHت. م ‌ وقHتی نظHارت هنگHام اجHرای کHاری اعمHال شHود، مHدیریت می‌توانHد مشHکالت را قبHل از اینکHه پرهزینه شود حل کند. نظارت گذشته‌نگر: نظHارت گذشHته‌نگر بعHد از هHر اقHدامی بHه عمHل می‌آیHد و وابسHته بHه بHازخورد اسHت .در این نHوع نظHارت ،بHازده سHازمان کنHترل می‌شHود تHا اطمینHان حاصHل شHود کHه مطHابق اسHتانداردهای تعیین شده است. مزیت نظارت گذشته‌نگر: )1اطالعHات معHنی‌داری دربHاره چگHونگی تHاثیر تالشHهای برنHامه‌ریزی در تحقHق هHدفها بHرای مدیران فراهم می‌کند. )2نظHارت گذشHته‌نگر می‌توانHد مHوجب انگHیزش کارکنHان شHود ،زیHرا افHراد مایل‌انHد دربHاره چگHونگی عملکHرد خHود اطالعHاتی بHه دسHت آورنHد و نظHارت گذشHته‌نگر این اطالعHات را ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست: )1نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد )2نظارتهای ناهماهنگ )3عدم توانایی در تمایز نظارتها نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد: نظHارت بیش از حHد مقHررات افHراطی را بHر فعالیتهHا و اجHرای وظHایف افHراد تحمیHل و آزادی عمHل افHراد را محHدود می‌کنHد و نظHارت کمHتر از حHد ممکن اسHت بHه کارکنHان آزادی عمHل فردی بیش از اندازه‌ای اعطا شود. نظارتهای ناهماهنگ: طراحی نظHام نظHارتی ناهماهنHگ امکHان دارد پیامهHای نHامربوطی بHرای کارکنHان بفرسHتد. مHدیران بایHد نظامهHای نظHارتی خاصHی طHراحی کننHد کHه مHوجب تHرغیب رفتHار مناسHب کارکنHان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود. عدم توانایی در تمایز نظارتها: راهبردهHHای نظHHارتی غالبHHا بازتHHاب سHHاختار سHازمانی اسHت .تشHخیص نHدادن نیازهHای نظHارتی در قسHمتهای مختلHف سHازمان مHوجب بروز مشکالت بسیاری می‌شود. ویژگی‌های نظامهای نظارتی کارآمد: )1پیوستگی با برنامه‌ریزی )2دقت )3به هنگامی )4تعیین حوزه اجرایی کلیدی )5عینیت )6صرفه جویی )7انعطاف پذیری )8قابلیت درک )9معیار منطقی )10تعیین نقاط راهبردی )11تاکید بر موارد استثنا )12اجرای اقدام پیوستگی با برنامه‌ریزی: وقHتی وظیفHه نظHارت بHا برنHامه‌ریزی ارتبHاط نHزدیکی داشHته باشHد ،نظام‌هHای نظHارتی می تواننHد بازخوردهHایی دربHاره پیشHرفت بHه سHوی هدفها فراهم کنند. دقت: اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم‌های نادرست اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست می‌زنند. تعیین حوزه اجرایی کلیدی: برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات ،مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می‌کنند. به‌هنگامی: داده‌هHای نظHارتی بایHد بHه طHور مسHتمر و بHه انHدازه کHافی بHرای مHدیران مسHئول فHراهم شHود و بHه آنHان امکHان دهHد تHا وقت بHاقی اسHت اقدام سرنوشت‌سازی انجام دهند. کیفیت بازاریاب ی میزان فروش مدیریت پرسنلی روابط کار امور مالی و حسابداری هزینه های سرمایه ای تولید کمیت هزینه های فروش هزینه هزینه های تبلیغات جا به جایی نیروی کار صورتهای موجودی کاال جریان سرمایه موفقیت شغلی فردی موفقیت فردی فروشندگان غیبت نیروی کار نقدینگی عینیت و قابل اندازه گیری: داده هHای نظHارتی اگHر ذهHنی و کیفی باشHند بHه آسHانی نمی تواننHد امکHان مقایسHه کارکنHان، واحHدها ،چارچوبهHای زمHانی و سHایر عوامHل را برای مدیران فراهم کنند. صرفه‌جویی: یک نظHام نظHارتی بایHد از نظHر اقتصHادی بHرای اجHرا مناسHب و در مقابHل هزینه‌هHایی کHه صHرف می‌کنHد منHافعی دربرداشHته باشHد کHه آن را موجه جلوه دهد. انعطاف پذیری: نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند. قابلیت درک: نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت‌های ساده‌تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود. تعیین نقاط راهبردی: مدیریت نمی‌تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود نظارت کند ،حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند ،منافع حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را توجیه کند. تاکید بر موارد استثنا: چون مHدیران نمی‌تواننHد بHر کلیHه فعالیتهHا نظHارت کننHد ،بایHد ابزارهHای نظHارت راهHبردی را در جHایی قHرار دهنHد کHه آن ابزارهHا بتواننHد توجHه را فقط به استثناها جلب کند. اجرای اقدام اصالحی: یک نظHام نظHارتی کارآمHد نHه فقHط انحرافهHای مهم از اسHتاندارد را نشHان می‌دهHد ،بلکHه اقHدامات ضHروری بHرای اصHالح انحرافHات را نHیز پیشHنهاد می‌کند. آنچه باید نظارت شود: )1افراد )2منابع مالی )3عملیات )4اطالعات )5عملکرد کل سازمان تدابیر کنترل رفتاری افراد گزینش شناسایی و استخدام افرادی که ارزشها،نگرشها و شخصیت آنان با ‌کند تطبیق می افرادمدیر انتظارات را بپذیرند،این هدفها موجب جهت دادن و خاصی هدفهای وقتی هدفه محدودیت رفتار می‌شود ا طراحی شیوه ای که شغل طراحی شده است ،تا حد زیادی وظایفی را که شغل شخص انجام می‌دهد،سرعت اجرای کار،افرادی که با او کنش متقابل جدید،رفتارهای‌کنند مشابه را تعیین می فعالیتهای دارند و دوره قابل قبول و غیر قابل کارکنان توجیهی دوره توجیهی قیول را تعیین می‌کند سرپرستی حضور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار مستفیم کارکنان به کار می رود و موجب می‌شود که رفتار انحرافی کارکنان به سرعت کشف شود آموزش برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کارکنان می آموزد رایزنی فعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد،رموز کار را به زیردستان نشان می‌دهد رسمیت قوانین،خط مشیها،شرح مشاغل،و سایر مقررات رسمی اعمال قابل قبول و رفتار الزامی را تعیین می‌کنند ارزیابی عملکرد پاداشهای سازمانی کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیند پاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیر قابل انتظار عمل می‌کنند معنی هدف نسبت آزمایش نقدینگی نسبت جاری محاسب ه جاری داراییهای توانایی سازمان را برای بدهیهای جاری پرداخت تعهدات کوتاه مدت آزمون قدرت داراییهای نقدینگی را با دقت بیشتری جاری می سنجد،وقتی که تبدیل موجودی کاال به پول مدتی موجودی کاال بدهیهای جاری طول می کشد یا فروش آنها مشکل است مجموع بدهی هر چه نسبت مجموع بدهی به مجموع دارایی بیشتر مجموع باشد کارایی استقراض داراییها اهرم برای سازمان بیشتر این نسبت می سنجد که تا چه سود است میزان بهره می تواند پایین ناخالص های هزینه بیاید بدون اینکه به پرداخت بهره هزینه بهره در سازمان لطمه فروش کندنسبت فروش به وارد چه هر موجودی کاال بیشتر باشد به موجودی کاال همان میزان کارایی گردش است بیشتر موجودی کاال کمتری سرمایه هر چه از فروش برای رسیدن یک سطح فروش استفاده شود به مجموع همان میزان مدیریت یک داراییها سازمان در مجموع دارایی (نسبتهای نقدینگی) پرداخت آزمایش اهرم نسبت بدهی به داراییها نسبت توانایی پرداخت بهره آزمایش عملیات گردش موجودی کاال گردش مجموع دارایی ارزیابی می‌کند نظارت عملیاتی: )1تولید: بHرای اطمینHان از این کHه این فعالیتهHا مطHابق برنامHه پیش می رود. )2کنترل کیفیت محصوالت و خدمات: بHرای اطمینHان از این کHه بHا اسHتانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند. )3حفاظت و نگهداری: بHرای اطمینHان از این کHه از تجهHیزات سHازمان بHه خوبی نگهداری می‌شود. اطالعات مدیران بHرای اجHرای وظHایف خHود بHه اطالعHات نیازمندنHد .اطالعHات نادرسHت ،زیHاده از حHد و بHا تHاخیر بHه طHور جHدی مHانع مHوفقیت مHدیران می‌شود. عملکرد سازمان: عملکرد یا اثربخشی کل سازمان ،به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند: )1مدیران )2مشتریان و ارباب رجوع )3تحلیل گران اوراق بهادار )4سرمایه گذاران مستعد )5وام دهندگان و عرضه کنندگان تعریف داده: داده هHا واقعیتهHا ،اندیشHه‌ها یHا مفHاهیمی هسHتند کHه بHه شHکل خHام جمع‌آوری و ذخHیره شHده‌اند. داده‌هHHای سHHازمانی می‌توانHHد شHHامل هHHر موضHوعی از مبلHغ فHروش ،اسHامی مشHتریان و ماننHد آنهHا گرفتHه تHا بروشHورهای تولیHدی رقیبHان باشد. تعریف اطالعات: اطالعات نتیجه پردازش ،ارتباط دادن ،یا خالصه کردن داده‌های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است. آخرین موجودی چقدر است؟ 63تومان اضافه برداشت پردازش داده های خام دریافت 613تومان پرداخت 500 تومان دریافت 300 تومان دریافت 750 تومان1000 دریافت تومان دریافت 250تومان دریافت 150 تومان موجودی 500 تومان دادهها به ‌ تبدیل اطالعات ویژگی اطالعات مفید: )1دقیق باشد. )2به هنگام باشد. )3کامل باشد. )4مربوط باشد. )5مختصر باشد. جریان اطالعات سازمانی: سازمانها داده‌هHا را از منHابع متعHددی ماننHد مشHتریان ،رقیبHان ،عملیHات داخلی و کاالهHا و خHدمات سHازمان و داده‌هHای خHارجی در حHوزه اقتصHاد ،بHازار و ماننHد آنهHا جمع‌‌آوری می‌کنHد و این داده‌هHا در سHازمان پHردازش و بHه صHورت اطالعات در می‌آید. دولت و موسسه های عموم مردم ذینفعان اعضای سازمان قانون گذار تفسیر اقدام توزیع(انتشار) بازده پردازش مجموعه داده ها دادهای خار جی در حوزه اقتصاد، بازار و غیره رقیبان کاالها عملیات داخلی و خدمات سازمان مشتریان چگونگی استفاده مدیران از اطالعات: )1استفاده ازاطالعات در برنامه‌ریزی )2استفاده از اطالعات در سازماندهی )3استفاده از اطالعات در هدایت )4استفاده از اطالعات در نظارت استفاده از اطالعات در برنامه‌ریزی: برنHامه‌ریزی مسHتلزم اطالعHاتی دربHاره محیHط و تواناییهHای سHازمان اسHت .بHا این اطالعHات مHHدیران می‌تواننHHد اهHHداف سHHازمان را در سHطوح مختلHف تعHیین و برنامه‌هHای مناسHب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند. استفاده از اطالعات در سازماندهی: ساختار سHازمانی و اطالعHات ارتبHاط نHزدیکی بHا هم دارنHد و یکی از عوامHل مهم در طHراحی سHاختار سHازمانی امکHان ایجHاد جریHان سHریع و آسHان اطالعHات بین سHطوح مختلHف سHازمانی است. استفاده از اطالعات در هدایت: مدیران بHرای رهHبری درسHت کارکنHان،ایجHاد انگHیزش در آنHان و برقHراری ارتبHاط صHحیح در سHازمان بHه اطالعHات دقیHق ،به‌هنگHام ،مربHوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند. استفاده از اطالعات در نظارت: اطالعHات اسHاس اجHرای مHوثر نظامهHای نظHارتی مHدیریت اسHت .فرآینHد نظHارت بHه عنHوان تعHیین اسHتانداردها ،انHدازه گHیری عملکHرد واقعی، مقایسHه عملکHرد واقعی بHا اسHتانداردها اقHدام بر اساس نتایج است. تعریف خالقیت و نوآوری: خالقیت: توانHایی و قHدرت پHرورش افکHار نHو در افراد. نوآوری: فرآینHد دریHافت فکHر خالق و تبHدیل آن بHه محصHول ،خHدمت یHا شHیوه‌ای نHو بHرای انجHام دادن کارهاست. خالقیت پدید آوردن فکر نوآوری بازار محصول جدید/توسعه فرآیند رابطه خالقیت و نوآوری تولید محصول اهمیت خالقیت: )1فشار روز افزون رقابت )2بازارهای جهانی شده )3گامهای شتابان پیشرفت فناوری )4دگرگونی سریع ارزشهای مصرف‌کنندگان و روشهای زندگی مراحل فرآیند خالقیت: )1آمادگی )2نهفتگی )3اشراق )4اثبات مهارتهای مهارتهای مربوط به خالقیت مربوط به موضوع انگیزه درونی تقاطع مهارتهای مربوط به خالقیت،موضوع و انگیزه عوامل موثر در خالقیت: )1مهارتهای مربوط به خالقیت: این مهHارت نHوعی از ویژگیهHای شخصHی هسHتند کHه موجب خالقیت فردی می‌شوند. )2مهارتهای مربوط به موضوع: این مهHارت بHرای حHل مسHایل معین و اجHرای کHار خاص مورد نیاز است )3انگیزه درونی: اگHر کسHی دو مهHارت مربHوط بHه خالقیت و موضHوع را داشHته باشHد ولی انگHیزه خالقیت نداشHته باشHد نمی تواند به کار خود ادامه دهد. )1خالقیت فردی انواع خالقیت: )2خالقیت گروهی )3خالقیت سازمانی ویژگی‌های افراد خالق: )1انعطاف‌پذیرتر از افراد غیر خالق‌اند. )2پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می‌دهند. )3بیشتر تمایل به استقالل دارند. )4هنگام چالش درباره اندیشه شان ،سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند. )5صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند. )6انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است. )7به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی‌اند. )8مشتاقانه به حل مسایل می‌پردازند ،حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد. )9نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند. )10وجود خود را وقف کارشان می‌کنند و سخت‌کوشتر سه شیوه مشهور همکاری خالق گروهی: )1توفان مغزی )2تلفیق نامتجانس )3داستان‌سازی طوفان مغزی: شیوه‌ای بHHرای گردهمHHایی اسHHت کHHه در آن گHروهی می‌کوشHند بHا ارائHه اندیشHه‌های تخیلی کنHترل نشHده و سHازمان نیافتHه بHرای مسHئله بخصوصی راه‌حلی بیابند. چهار قانون مهم که در توفان مغزی است .شوند عبارتند از: رعایت باید )1انتقاد ممنوع )2هر چه عقاید بنیادی‌تر باشد ،بهتر است. )3کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید. )4افراد برای اصالح عقاید دیگران تشویق می‌شوند. تلفیق نامتجانسها: در این روش اعتقHاد بHر این اسHت کHه خالقیت از سHازماندهی مجHدد روابHط میHان افکHار بHه ظHاهر غHیر مرتبHط ناشHی می‌شHود و از گHروه خواسHته یشHود عمHدا از قیHاس و اسHتعاره بهHره گیرنHد م ‌ تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند. داستان‌سازی: در این شیوه تفکر خالق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته می‌شوند تا بتوانند: )1بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند. )2افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند. )3کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی ویژگی‌های سازمانهای خالق: )1سHازمان شHرایطی را فHراهم می‌کنHد کHه کارکنHانش در رده بHاالی سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند. )2کارکنHان از کHار خHود در سHازمان لHذت می‌برنHد و آزادنHد تHا موضوعات مورد عالقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند. ) 3کارکنان سازمان از احترام برخوردارند. )4سازمان مشتری مدار است. )5عالوه بHر نیازهHای مشHتری ،سHازمان خHود منبHع ایجHاد تحHول و تنHوع در بازار به شمار می رود. ) 6فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است. ) 7کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند. ) 8تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می‌شود. ) 9اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است. ) 10امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد. )11نظامهHای نظHارت از بHاال و نظHارت بHیرونی جHای خHود را بHه روابHط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است. سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خالقیت و نوآوری: )1برنامه‌ریزی )2فرهنگ سازمانی )3ساختار سازمانی نقش برنامه‌ریزی: مسHیر ممتHد خالقیت و نHوآوری بHا برنHامه‌ریزی آغHاز یشHود .مHدیران مHاموریت و هHدفهای راهHیردی م ‌ را بHا تعHیین آماجهHا و دسHتور جلسHات بHه گHونه‌ای ترسHیم می‌کننHد کHه تغیHیر خالق و نHوآور سHازمان را هدایت کنند. ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خالقیت و نوآوری: )1پذیرش ابهام: تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خالقیت را محدود می‌کند. )2تحمل غیر عملی بودن: افرادی که برای مسایل مختلف راه‌حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی‌شوند. )3تحمل مخاطره: کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند. )4تحمل تعارض: پراکندگی عقاید تشویق می‌شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی‌شود. )5تاکید بر هدف به جای وسیله: اهداف روشنی وضع می‌شوند و افراد تشویق می‌شوند تا راه‌حلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند. )6تاکید بر نظام باز: سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می‌دهد. نقش ساختار سازمانی: ساختارهای زنHده و پویHای سHازمانی اثHر مثبت بHر خالقیت و نHوآوری دارنHد ،زیHرا این سHاختارها رسHHمیت و تمرکHHز کمHHتری دارنHHد و بHHا انعطاف‌پHذیری بیشHتر می تواننHد خHود را بHا نیازهای محیطی سازگار کنند. ویژگی‌های ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خالقیت و نوآوری: )1واگHذار کHردن اختیHار بHه مHدیران و کارکنHان تHا خالق و نوآور شوند. )2مشاغل سازمان کامال مشخص و تعریف شده نباشد. )3قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد. )4افHHراد بHHه جHHای روشHHهای کHHار ،براسHHاس نتHHایج عملکردشان ارزیابی شوند. )5بخش جHداگانهای مخصHوص فعالیتهHای خالق و نHوآور در سازمان ایجاد شود. )6تیمهHای میHان رشHته ای از متخصصHانی از حHوزه هHای بازاریHابی ،عملیHاتی تحقیHق وتوسHعه و سHایر تخصصHها ویژگی‌های مدیران خالق: )1به استقبال خالقیت و نوآوری می روند. )2بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند. )3خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می‌کنند. )4به کارکنان خود شهامت می‌دهند. )5مثبت‌اندیش و امیدوارند. )6پر انرژی و با هیجانند. )7به سرعت فرهنگ خالقیت را ترویج می‌کنند. )8هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می‌گیرند. )9از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده‌اند. انگیختهاند و استقالل تفکر و آزادی اندیشه و عمل ‌ )10خود دارند. )11قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند. )12سبک رهبری مناسبی دارند. رویگردانی از ابهامات عادت موانع فردی نداشتن اعتماد به نفس عدم انعطاف پذیری موانع خالقیت قوانین شغل موانع اجتماعی آداب و رسوم ترس از عدم استقبال اجتماعی مطابقت ترس از شکست: شیوه معمول این است که موفقیت‌ها تشویق و شکست‌ها توبیخ و سرزنش شوند .به همین جهت انسان‌ها از شکست می‌هراسند و تنها دنبال کاری می‌روند که احتمال موفقیت زیاد است.