ظرفیت سازی مدیران سلامت

صفحه 1:
ظرفیت سازی مدیزان سلافت رهبری تغییر دکتر کیوان رحمانی - دکتر مبین سخنور آذرماه ۱۴۰۴ موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سلامت ایران(معتمد 

صفحه 2:
تصوير كلى كاركاه le 0003 ۲ ۲ پ ۲ چرا مدیریت تغییر؟ روانشناسی تغییر (اصول مدیریت تغییر) معلت پروزه تذریر (۳) گام های مدیریت تغییر کارگذار تغییر مدیریت مقاومت در برابر تغییر 

صفحه 3:
le 8 درک ماهیت. سطوح و دامنه تغییرات ل درک چگونگی تاثیر مدیرب تغییر بر نتایج سازمان aT یی با رویکرد مدیریت تغییر در سازمان 1) ايى با كاريرد اصول و مد در سازمان 8 آشنایی با مدل ها و فرآیند مدیریت تغییر ل درک علل مقاومت در برابر تغییر و راههای غلبه بر آن کار با ابزارهای مورد استفاده در مدیریت تغییر 

صفحه 4:


صفحه 5:
خداوند بر آن نیست که نعمتی را که به قومی عطا کرد تغییر دهد اه ا و و ‎Sey‏ ال ‎wos ati ob i la‏ سوره مبار که رعد - آیه ۱۱ خدا وضع و حال هيج قومى را عوض نخواهد کرد مکر آنکه انسانها به خودشان وضع و حال خودشان را تغيير دهند. 

صفحه 6:


صفحه 7:


صفحه 8:
طراحى و ايجاد تغيير ضرورى است من نمی فهمم كار نخواهد كرد من نیاز به جزئیات بیشتری دارم را من وقت ندارم إغير ممكنه .ما هركز آن را انجام نخواهيم داد رهيرى و مديريت براى روساى دانشكادها 

صفحه 9:
جرا تغيبر ‎sa‏ تغیبری با مقاومت همراه است. ‏* تغییر برای موارد زیر تهدید محسوب می شود: ۰ رفتارها و عادات فعلی * تكرش هاي فعلی * ارتباطات شكل كرفته فعلى ‏* تنها با درک موانعی که بر سر راه تغبير وجود دارد مى توانيم از يس مقاومتى كه در برابر آن وجود دارد بر بياييم. ‏تجربه نشان داده است که سازمان های موفق» فرهنگ بحث آزاد را تقویت نموده اند و تلاش می كنند تابه جاى نادیده گرفتن دلایل مقاومت در برابر تغیبر آن ها را شناسایی و درک کنند (هیات های اندیشه ورزی) ‎12/13/2025 ‎ 

صفحه 10:
ل ا ۳ می کنیم مقاومت در برابر تغيير فرايندى هيجانى است. مقاومت در برابر تغيير واكنشى طبيعى و عادى و يكى از مراحل طبيعى در فرايند تغيير است. محركك هاى روانى مقاومت در برابر تغيير * ترس (انسان تغییر را تهدید تلقی می کند. مغز در برابر ناشناخته ها باسخ دفاعى مى دهد) * عدم قطعیت. * احساس از دست دادن (بیش از تفکر به منافع آینده به از دست دادن وضع موجود فکر می شود) * عادت ها قوی تر از استدلال هستند ما به اين علت در برابر تغيير مقاومت مى كنيم كه به نظر شرایط فعلی - هرچند که غیرایده ال باشد- در مقایسه با شرایط جدید که نیازمند تغییر و دستیابی به مرحله ای جدید است: قابل قبول تر می رسد. 12/13/2025 

صفحه 11:


صفحه 12:
. ند ۵ * تغییر برنامه ریزی تشه * ساختاری ‎Ce‏ * سازمانی ie 

صفحه 13:
سطوحی که می توان در آن تغییر ایجاد نمود ساختاری سازمان اعملیات ‎ste)‏ 2 ‎OPROOTOROL ie‏ ی ۳۵۵۵۵ از تغییر ساده تا پیچیده ‎ass rE‏ سات نفك اسن ‎Je)‏ ‏سازماذ ‎ners‏ از ۳ فرهنگ 100/۳۱۵۳۵۵۵ لباقي تب نی مان رهبری و مديريت براى روساى دانشكادها 

صفحه 14:
performance Developmental change ‏تغییر برای بهبود وضعیت موجود:‎ Transitional change: تغبیر انتقالی: حر کت سازمان از وضعیت فعلی به وضعیتی جدید | Transformational chanded ‏تغییر تحولی:‎ ‏رسیدن به وضعیت جدیدی مورد انتظار است اما در‎ ‏مورد آن وضعیت چیزی نمی دانیم. این نوع تغییر‎ ‏نیارمند از بين رفتن وضعیت قبلی است | تخریب.‎ ‏نوآورانه و خلاقانه (طرح تحول سلامت)‎ 

صفحه 15:
درمره سه جربان برای مدیریت تخیر Problem Stream ۱ Policy eee Chan Stream ge Political Stream 

صفحه 16:
محدوده تغییر باید در نظر گرفته شود *؟ کاهش سرعت (36۲۲۵۱۱۳۸6۳۶) > توقف خدمات اصلی گبرون سپاری خدمات “> تغيير استراتزيك ‎(Strategic change)‏ > اخذ فعالیتها از ساير ارائه كنندكان گ توسعه فعالیتهای جدید (خارج از محدوده فعلی ) گ طراحی مجدد فر آیندها برای فعالیتهای موجود و جدید * تغییر رهبری (63۳96 16506۲5/۱1۵) «”سطح تغيير و تركيب تيم 2 رهبران جدید با ثبات انتخاب شده اند. 

صفحه 17:
* تغییر لاجرم با مقاومت روبرو خواهد شد... * تغییر بطور ناخودآگاه آراسش و سکون مارا تهدید می کند. از جمله موارد تهدید: * عادات و رفتارهای کنونی * نگرشهای کنونی * روابط موجود *ما می‌توانیم با درک موانع خاص تغییر ‏ با مقاومت های ایجاد شده مقابله کنیم. رت ان سس وه ساسا نی مرا .فرهنگ مباحثه آز زاد را توسعه داده و سعی می‌کنند بجای نادیده گرفتن دلایل مقاومت در برابر تغییر شناخت و فهم کاملی از آنها بدست آورند. 

صفحه 18:
ورزش فکری موانع تغییر le سر 

صفحه 19:
Logical Rational conus Matera ‏هس‎ 5 fects Ste بدست آوردن شواهد ‎Expertise‏ صحیح بخش کوچکی از موفقیت است. اما شرایط موفقیت را ی ‎im ce‏ motional social Skills تسلط بر قدرت ها در بازی ۱ ۳ تسلط بر فرهنگ سازمانی حکمرانی: پویایی ‏ . ۱ ۱ ۶« و حرفه ای اهمیت زیادی سازمانى و مديريت حائز 5 1 وس دارد. اهميت است. Source: Wilfried Kruger 

صفحه 20:
> ارتباطات ضمیف با كليه ذى نفعان کمیود میع مالی در کشور درون گرایی - محافظه کاری تکیر- غرور سازمائی (له ولوردگی) تروما. کترل ‎tat Me‏ ضعف رهبری ‎E 5‏ 

صفحه 21:
بيامهاى كليدى * رويكرد مديريت تغيير با ماهيت تغيير مرتبط است. ۶ برای تغییرات ۲3115107131 ابزار و روش ها بايد بخوبى هماهنكك شوند. * دانستن دلایلی که می تواند تغییر را با شکست مواجه کند برای در امان نگهداشتن مدیریت تغیرات ضروری است. * درک عمیق شرابطی که باعث موفقیت تغییر می شود آن را لااقل تا مدتی قابل قبول پایدار می سازد. 

صفحه 22:
* هیئت امنای پیمارستان تصمیم گرفته در زمینه خدمات سرپایی رویکردی کاملا جدید را به اجرا بگذارد. این رویکرد جدید نیازمند همکاری پزشکان با یکدیگر است. آنها باید کلینیک های شخصی را تعطیل کنند تا از آتن فضا برای مشاوره های گونا گون و پیگیری بیماران نی که عمدتاً دچار عوارض مزمی چند گانه هستند» بهره‌برداری شود. * قبل از پیاده سازی رویکرد جدید. قرار است در نشستی با روسای دپارتمان ها؛ جزئیات اين تغيير هماهنكك شود. بحث با معرفی پروژه آغاز می گردد... * افراد به سه كروه تقسيم مىشود و هر كروه يكى ‎١‏ ‏اساس سناريوى موجود در جزوه بر عهده مى كيرند... های خوب. بد و زشت را بر * افراد گروه یک نفر را به عنوان نماینده گروه خود انتخاب کرده و برای ارائه توانمند کنید: ددن 

صفحه 23:


صفحه 24:


صفحه 25:
02-27 *شما در بیمارستان خود * برای پیاده سازی موفق گایدلاینها * چه اقداماتی انجام دادید؟ le 

صفحه 26:
رهبرى و مديريت در رابطه با تغيير (Leadership) 5» 3° * رهبری مجموعه‌ای از طرز فکرها و رفتارها (می تواند با منشأ يك مدير باشد) است كه افراد را در یک جهت جمعی همسو می‌کند آنها را قادر می‌سازد تا با هم کار کنند و به اهداف مشترک دست یابند و به آنها کمک می‌کند تا با محبط‌های در حال تغییر سازگار شوند. * رهبری یعنی نفوذ و ابزار نفوذ قدرت است. 

صفحه 27:
رهبرى و مديريت در رابطه با تغيير ~~ LEADERSHIP... © ك معم 6 بي Values-driven Influential Collaborative Purposeful Learnable 

صفحه 28:
رهبرى و مديريت در رابطه با تغيير (Management) & ps0. * مدیریت عبارت است از کنترل و سازماندهی یک کسب و کار یا سازمان: ‎Collins)‏ ‎(Dictionary‏ * مدیریت امریست نظام مند که در بستر فرآیندهای رسمی و بر اساس دستورالعمل های موجود جریان می ‎LL‏ 

صفحه 29:
رهبرى و مديريت در رابطه با تغيير The Management Cycle Planning 0 ۱۳۱210۱ Gy 63( ‏سسعء‎ ‎Management ‎Process ‏2ج‎ __ © Directing Staffing Controlling 

صفحه 30:
مدل های مدیریت تغییر le وجود مدل های مختلف و متنوع با کاربرد ها و نقاط ضعف و قوت خود * حداقل ۶ مدل رایج برای شرایط مختلف وجود دارد. < مدل جان کلتریبه صورت گسترده تر استفاده می شود و تمرکز اصلی ّن نیز روی کارکنان است. < مدل ۸ گامی کاتر در این مبحث به عنوان مدل اصلی مورد بحث قرار می گیرد. < اگر چه استفاده از سایر مدل ها یا ترکیبی از آنها هم در جای خود می تولند مناسب باشد. bw 

صفحه 31:
‎)١‏ ایجاد حس فوریت: دلایل لزوم تغییر را بطور ملموس بیان کنید تا افراد ضرورت آن را واقعا درک ‎ ‎ ‎Ingese Bathe ‏مه با‎ Enporer Crate Stor: | oon || Make | ‏رونا‎ ; Guiding Team — Vision for Buyin Action term Wins ‏ها‎ | Stich | ‎ ‎3. Bumes, 8.1995, "Man: 

صفحه 32:
۲) تشکیل تیم راهنما: برای اینکار از افرادی که دلسوز هستند. تعهد عاطفی به سازمان دارند و مهارت لازم را در اين زمینه دارند استفاده كنيد مشاركت و توانمندسازی کل سازمان ايجاد فضاى تغيير اه ‎Empower Clete Shot: | Dont let‏ ماه اوه ‎Buldthe‏ : م۱ ‎‘Urgency ; Guiding Team Vision for Buyin Action tem Vins Up ۱ ‘Stick‏ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 33:
۲ ترسیم دورنما: از تیمی كه تشكي| داده‌اید برای ایجاد دورنمایی قابل فهم و هیجان انگیز استفاده Inceese | Bull he GettheRght ‏اما | الا | مرک موم ماه‎ | Urgency Guiding Team Vision forBuyin Action. taming | Up} Stick | ‎Pitman Publishing, London, p.257,‏ "مود ‎ ‎3 Bumes, 8. 1995, "Managin ‎ 

صفحه 34:
۴ پیام رسانی: هر کسی باید نقش خود را در تغییر درک کند. در باره کارهای ضروری که بايد انجام شوند كفتكو مشاركت و توانمندسازى كل سازمان Imrease Bude GatheRight Communicate Empower CrateShor- | Dont Lt |! wakeit | Ugerey ‏سا ره ما اوه‎ tems; Up} Sik nes, B. 1995, "Managing change", Pitman Publishing, London, p.257 

صفحه 35:
© توان افزایی: موانع را از ميان برداريد» بازخوردهاى مفيد و حمایت مدیرتان را فراهم 1 كنيد 8 ‎Guid he GettheRight Communicate Empower CeseShot- Dont Let | Nakeit ١‏ عست ز ‎Slick‏ | ها ها ‎gency: GuidingTeam Vision forBuyin Action‏ ‏مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ‎‘i‏ ‎ ‎nes, B. 1995, "Managing change", Pitman Publishing, London, p.257 ‎ 

صفحه 36:
۶ کسب موفقیت‌های ‎(com‏ ِ اهدافی را در آغاز تعیین کنید که دستیابی به آنها اسان و سریع باشد. مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ‎Guid he GettheRight Communicate Empower CeseShot- Dont Let | Nakeit ١‏ | هس ز ‎Slick‏ | ها ها ‎gency: GuidingTeam Vision forBuyin Action‏ ‎nes, B. 1995, "Managing change", Pitman Publishing, London, p.257 

صفحه 37:
۷ پیگیری: قصد و هدفی که دارید و اصرار بر آن را در سازمان زنده نگه دارید و تقویت 18 ۱ Communicate Emponer Cate Shor: Dont Lt Urgency ; Guiding Team Vision forBuyn Aston ‏كلاسم‎ Up E = g ‘Bumes, 8. 1995, "Managing change", Pitman Publishing, London, p.257 3 

صفحه 38:
۸ نهادینه سازی: ارزش تغییر موفق را با استفاده از نیروها و مدیران جدید که بتوانند در سازمان تغییر ایجاد کنند. افزایش دهيد و تغيير را با فرهنگ سازمان در هم بياميزید. ۲ ‎Bull he GeltheRight Communicate Empover Crest Stor | Dont Le‏ عم ‎Urgency; Guiding Team Vision for Buyin Action مهاللطك‎ ‎‘Bumes, 8. 1995, "Managing change", Pitman Publishing, London, p.257 

صفحه 39:
3 زامات موفقي ‎Cuid go pus‏ 9 11 = 

صفحه 40:
اگاه سازی مالکیت. " ميزان ‎ll‏ بصورت شخصی ارزیابی میِ این برای من چه ‎gaat‏ دارد؟ ممکن است مقاومت و واكنش منفى شكل كيرد توصيه ارائه ادغام * مردم شروع به تصور * مردم محیط جدید را محیط جدید می ‏ تجربه می‌کنند. کنند. * آمیزه ای از * رهبران نیاز به احساساسات روشنگری دارند . * اعتماد نگرش باز " تگرانی تشریح آموزش * مردم بطور آگاهانه ‎ree‏ ی در * ترس و نگرانی از سازمان رخت می بندد. جک 

صفحه 41:
ابزارهای مدیریت تغییر مراحل تغییر بزارهای ۰-9 5 = ۳3 le حمل 

صفحه 42:
۱ ee ONE Te) ne Byer) به عناصر تشکیل دهنده این دستور للعمل نگاه کنید و طبق سلیقه و تشخیص خود عمل كنيد 3 Zw نوآور بات و همه را دركير كن از بالا شروع کن با فرهنى راه بيا 42 ارزيابى كن و اتعطاف | | از همه توان غير رسمى از تمام اهرمهاى به جارجوبها مقيد بده بیره یک استفاده كن انياش 

صفحه 43:
برخى الزامات براى موفقيت افزایش مهارت‌ها برای شناسایی مخاطرات در سازمان‌ها منابع مورد نیاز برای تغییر(بخصوص زمان و رهبری) تشحص مشکل: نشانه‌ها علت ‎Ses‏ انجام رهبری روشن مشارکت ایمن کارمندان بالینی همکاری با ذینفعان خارجی استفاده از افراد شایسته در پست‌های درست استفاده از سیستم پاداش داخلی از سیستم های پشتیبانی خارجی استفاده کنید 3 nv 5G ۵ ‏ی‎ ‏اله‎ ‎A ‎5 055 

صفحه 44:
روش شناسی علمی هدف گذاری واقعی ‎oe‏ ‏5 مسمس مديريت يروزه دقيق . منابع تجربه شده ابزار و تكنيكهاى ‎ay ۱ ge‏ 900 0 ‎i y‏ | لي انسانی * انگیزش *حمایت رهبری * احترام به احساسات * ارتباط شفاف و صادقانه * کار گروهی * مشارکت کارکتان 44 

صفحه 45:
‎ak)‏ نا تس ات۱ ‏* آزمون یعنی اجرای موقتی برخى از عناصر تغيير بطور موقت در بخشى از ۹ ‎Tests‏ ‏سازمان (مثل استفاده موقت از نیروهای داوطلب به عنوان بخشی از طرح تکریم بیمار) ‎Ree ZZ) Seth." sion!‏ * اجرای آزمایشی یعنی اجرای موقتی همه عناصر تغییر در بخشی از سازمان ‎ion ۳7777777 62‏ (مثل اجراى كامل طرح تكريم بيمار بعلور موقت در بكك بيمارستان) ‎na‏ تین 127 ‎WPS!‏ ‏1 ‎ald *‏ تغیبرات باید در نظر گرفته شود . تعییرات بنیادی شاید نیازمند اجرای ‎teeny! (Cot ZA BE‏ آزمایشی باشد. ‎ons!‏ و7772 ‎on! “aed‏ العم * آزمون برای برخی تغیبرات در بعضی از دامنه های سازمان مناسب است. ‎Dats, eve 3‏ ۰ اجرای آزمایشی وقتی مناسب است که کمترین اجماع بر روی تغیبر وجود ۰ ‎ZZITIID woseowt!‏ نيم ‏دارد. ‏5 ‏ا دصري افوزينه” ‎tat‏ كدعا ‏و ‎aon! Yo tire 1722221110 77 ‎ ‎٠‏ آزمون (اكر موفق باشد) مى تواند به متقاعد نمودن منتقدين كمك نمايد. ‏ام رام انسیا سوه ‎ ‎45 

صفحه 46:
تغییر باید با سبک رهبری و مختصات سازمان هماهنگ و ساز گار باشد. یکی از مدلهای تغییر مدل ۸ مرحله ای جان کاتر است که در تغییرات جدی سازمانی کاربرد دارد. موفقیت تغییر منوط به طی کردن دقیق مراحل تغییر است. برای هر تغیبری ابزار و شیوه‌هایی است که باید بخوبی هماهنگ شوند. علیرغم وجود دستورالعمل‌های کلی» فرصت هایی برای اعمال سلیقه و خلاقیت عاملان تغییر وجود دار اح 

صفحه 47:
1 1 مشعد كاركزار تغيير ۲ ۱۵0 ۰ 4 مدا 

صفحه 48:
دارای هوش عاطفی قوی * پیشرو و نوآور * داشتن باور به توانمندیهای خویش کارگزا * دارای آگاهی عمیق از فرهنگ * مسلط بر مديريت تغبير en eee ire pre ‏رشد ديكران‎ Management and Leadership for CEO & 

صفحه 49:
«small change initiatives with clear direction) SS St. ‏آغاز گر‎ (Change projects at local level) ‏تغیر در سطح محلی:‎ ‘Transformation of a central vision into change initiatives and organization-wide) 3 ‏تبدیل چشم آنداز کلی به پروژه های‎ (communication (generates change with a high degree of transformation) :J ou j\ Vu ‏عامل درجه‎ ‘Ability to revolutionize organizations) :olejL- oS 5 ‏زیر و‎ Source: http://fimcanterucci.com/change-leader/ 

صفحه 50:
اين به اين معنى این نیست که به عنوان کارگزار تغییر باید همه کار را انجام دهد. بلکه باید از مشارکت افراد استفاده کند: یک سری ویژگی ها و کیفیت های شخصی نیز لازم است كه عبار تواناييهاى فردى لت oreo! ی 

صفحه 51:
ورزش فكرى ‎a"‏ ‏* كيا تغيير رو دوست دارن © كيام خوان فير کنن * كيا حاضرن هدايتكر تغيير باشن le 

صفحه 52:
كك مهم ‎Whowantstochange?‏ ۳ 

صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:
ویلیام اج. مک‌ریون ۰ دریاسالار وبلیام اج. مک‌ریون زاده ی ۶ نولمبر ۱۹۵۵ و بازنشسته‌ی نیروی دربایی آمریکا است أو در سال ۱۹۷۷ از دانشگاه تگزاس در آستین فارغ التحصیل شد ۰ سخنرانی ابشان در جشن فارغ التحصیلان دانشگاه تگزاسبه نکات کوچک ولی مهمی اشاره می‌کند و اعتقاد دارد که ممکن است زندگی شما و حتی دنیا را تغییر دهد. 

صفحه 56:
le کتاب ‎Make Your Bed‏ توسط ايشان نوشته شد لین کتاب شلمل ده درس کوتاه است که درباسالار در تمرینات نیروی دریلیی یاد گرفته است و اساس کتاب را نیز تشکیل می‌دهد. او در هر فصل یک درس را در كنار خاطره‌های دوران آموزش» خدمت و عملیات‌های جنگی‌به طور خلاصه بیان می‌کند. ES sos Soa ‏وشاید درا تغیردهن‎ ‎at tn‏ مقر ‎scat‏ ‎ 

صفحه 57:
اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی کار را از مرتب کردن تختخوابت آغاز کن (ضرب المثل) * اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی را کسانی را پیدا کن که بهت کمک کنن اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی آدم‌ها را پا اندازه‌ی قلبشان بسنج نه با اندازه‌ی قد و سایز پاشون * اگر کوکی قندی گروهم شدی (پتوفنگ) باز هم رو به جلو گام بردار و کوتاه نیا * اگر می‌خواهی جهان را تفییر بدی شکست‌هم خوردی کوتاه نیا (جمله معروف چرچیل) اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی برای برخورد با موانع. بی‌کله باشید * دریا پر کوسه است با کوسه‌ها برخورد کنید و از آن‌ها فرار نکنید اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی باید در تاریک‌ترین لحظه‌ها بهترین باشید اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی هنگامی که تاگردن تو باتلاق فرو رفتید آواز اميد بخش بخونيد اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی هرگز زنگ پیاده شدن را نزنید (ترانه رضا صادقی) 

صفحه 58:
رهبری تغییر در نظام سلامت ‎(Change Leadership) yuii 5 p> )°‏ * توانایی ایجاد چشم‌انداز آینده و الهام‌بخشی به دیگران * هدایت سازمان در مسیر گذار از وضعیت موجود به مطلوب ‎is‏ لا * تمرکز بر انسان‌ها و فرهنگ سازمانی بیش از فرآیندها ‎Action‏ ‎not.. position ‎ 

صفحه 59:
رهبری تغییر مدیریت تغییر 

صفحه 60:
Organizational Change Change Leadership + Change Management = Organizational Change ‎uel)‏ ره ‎Change 0‏ ‎PERFORMANCE ‎‘+ PLUS GROUP ‎ ‎ 

صفحه 61:
ied ee we cc sak er ae) 

صفحه 62:
۳ مقاومت 

صفحه 63:
le مدل های مدبریت مقاومت در برابر تغییر (Kubler Ross) (yi5 (262) (ol) — sho ‏*#*مدل‎ * مراحل: انکاره خشم مذاکره» افسردگی پذیرش 

صفحه 64:
le » ياذ كرفتن نحوه كار كردن در شرايط جدید بااترزى مثبت بيشكر مواجه با تغيير sea ۳ ‏دليلى‎ ‎5 اثر 

صفحه 65:
*#*مدل ادکار ۸427648 * مراحل: آگاهی» تمایل دانش, توانایی» تقویت تیا آگاهی نسبت به ضرورت تغییر وه تمایل به حمایت و مشارکت در تغییر ‎nowledge‏ دانش نحوه تغییر درا سازی تغییر ‎ceca ts‏ و حفظ تغییر ‎le 

صفحه 66:
۱0۳ ‏ال‎ ke be TC) we ed مدل مديريت تغییر لوین ذوب شدن تغییر انجماد دوباره w= ۳ 

صفحه 67:
نقش رهبر تغیبر در مدیریت مقاومت رهبری تغییر پیشکام تغییر بوده و با رویکرد فعالانه تغیبر را پیش می برد. تبدیل مقاومت به فرصت سس" 

صفحه 68:
* رهبرى يك عامل كليدى است [] نفوذ داشتن (بر دلها) (6/١اك‏ اناظ الا * داشتن جشم اندازى روشن [] هدايت و الهام بخشى (8/5818/(/6! & ‎(GUIDING‏ ‏* شناساى متاك في لا تواناى بسح مات 00081121106 * کنترل مسیر تغییرات برای عدم حروج از مسیر للبارش ‎(MONITIRING)‏ * موفقیت های بزرگ لا انگیزه بخشی (۱160۱18۵6۱۱16ع * اطمینان از استمرار ‏ تداوم اجرا ‎(DELIVERING)‏ * نكته مهم: رئیس بیمارستان به طور سیستماتیک در خط مقدم همه فعالیت ها نیست. 

صفحه 69:


صفحه 70:
(Stakeholder Analysis) glates Jos * شناخت ذینفعان هر تصمیم یا راهبرد * توجه به اثر هر تصمیم یا راهبرد بر روی ذینفعان * توجه به قدرت تأثیرگذاری هر یک از ذینفعان بر روی تصمیم و پا راهبرد * بررسی موضع فعلی ذینفعان * تعیین راهبرد تعامل با ذینفعان * برنامه ریزی برای تغییر موضع و يا وضعیت ذینفعان نسبت به تصمیم یا راهبرد 

صفحه 71:
تاثير بذيرى إعلاقد 

ظرفیت سازی مدیران سالمت رهبری تغییر دکتر کیوان رحمانی – دکتر مبین سخنور آذرماه 1404 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 تصویر کلی کارگاه چرا مديريت تغيير؟ روانشناسي تغيير (اصول مديريت تغيير) مثلث پروژه تغيير ()PCT گام های مدیریت تغییر کارگذار تغییر مدیریت مقاومت در برابر تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 اهداف یادگیری درک ماهیت ،سطوح و دامنه تغییرات درک چگونگی تاثیر مدیریت تغییر بر نتایج سازمان آشنایی با رویکرد مدیریت تغییر در سازمان آشنایی با کاربرد اصول تغییر و مدیریت تغییر در سازمان آشنایی با مدل ها و فرآیند مدیریت تغییر درک علل مقاومت در برابر تغییر و راههای غلبه بر آن کار با ابزارهای مورد استفاده در مدیریت تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 3 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 4 بسم اهلل الرحمن الرحیم ِك ب ِ َأ َّن اهَّلل َ ل َ ْم يَ ُ َذل َ ِيم ك مُ َغي ِّ ًرا ن ِ ْع َم ًة أَن ْ َع َم َها َعلَى قَ ْو ٍم َحتَّى ي ُ َغي ِّ ُروا َما ب ِ َأن ْ ُف ِس ِه ْم َوأَ َّن اهَّلل َ َسمِي ٌع َعل ٌ سوره مبارکه انفال -آیه ۵۳ خداوند بر آن نیست که نعمتی را که به قومی عطا کرد تغییر دهد تا وقتی که آن قوم حال خود را تغییر دهند ،و خدا شنوا و داناست. ِإ َّن اهَّلل َ ال ُيغ َِّي ُر ما ِبق َْومٍ َح َّتى ُيغ َِّي ُروا ما ِب َأ ْنفُسِ هِم سوره مبارکه رعد – آیه 11 خدا وضع و حال هیچ قومی را عوض نخواهد کرد مگر آنکه انسانها به خودشان وضع و حال خودشان را تغییر دهند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) Charles M. Darwin این گونه های قوی و باهوش نیستند که باقی می مانند بلکه گونه های انعطاف پذیر در مقابل تغییر ،باقی می مانند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 12/13/2025 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 12/13/2025 Iر ضروری است طراحی و ایجاد تغیی .من نمی‌فهمم من نیاز به جزئیات بیشتری دارم !غیرممکنه رهبری و مدیریت برای روسای دانشگاه‌ها موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) کار نخواهد کرد من وقت ندارم .ما هرگز آن را انجام نخواهیم داد 8 چرا تغییر یک چالش است؟ ‏هر تغییری با مقاومت همراه است. ‏تغییر برای موارد زیر تهدید محسوب می شود: • رفتارها و عادات فعلی • نگرش های فعلی • ارتباطات شکل گرفته فعلی • تنها با درک موانعی که بر سر راه تغییر وجود دارد می توانیم از پس مقاومتی که در برابر آن وجود دارد بر بیاییم. • تجربه نشان داده است که سازمان های موفق ،فرهنگ بحث آزاد را تقویت نموده اند و تالش می کنند تا به جای نادیده گرفتن دالیل مقاومت در برابر تغییر آن ها را شناسایی و درک کنند (هیات های اندیشه ورزی) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 12/13/2025 چرا ما در برابر تغییر مقاومت می کنیم • مقاومت در برابر تغییر فرایندی هیجانی است. • مقاومت در برابر تغییر واکنشی طبیعی و عادی و یکی از مراحل طبیعی در فرایند تغییر است. • محرک های روانی مقاومت در برابر تغییر • ترس (انسان تغییر را تهدید تلقی می کند ،مغز در برابر ناشناخته ها پاسخ دفاعی می دهد) • عدم قطعیت • احساس از دست دادن (بیش از تفکر به منافع آینده به از دست دادن وضع موجود فکر می شود) • عادت ها قوی تر از استدالل هستند • م[ا ب[ه این عل[ت در برابر تغییر مقاوم[ت م[ی کنیم ک[ه ب[ه نظ[ر شرایط فعل[ی – هرچن[د ک[ه غیرایده ال باش[د -در مقایس[ه ب[ا شرایط جدید که نیازمند تغییر و دستیابی به مرحله ای جدید است ،قابل قبول تر می رسد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 12/13/2025 فرآیند تجربه روانی در تغییر تعهد و مالکیت (این تغییر مال ماست پذیرش اکتشاف (شاید بد نباشه) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مقاومت (وقت گیره ،سخته) انکار (این هم مثل قبلیاست) 1 انواع تغییر • تغییر برنامه ریزی شده • تغییر برنامه ریزی نشده • شخصی • ساختاری • سازمانی موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 سطوحی که می توان در آن تغییر ایجاد نمود سازمان /عملیات رفتار فرهنگ رهبری و مدیریت برای روسای دانشگاه‌ها رسمی و ساختاری ‏FORMAL and STRUCTURAL شخصی ‏PERSONAL سازمانی ‏INSTITUTIONNAL موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) از تغییر ساده تا پیچیده .تغییر سیستماتیک مشکل است غالبا تغییر کامل به طول می انجامد 1 ماهیت تغییر ،روش تغییر را تحت تاثیر قرار می دهد ‏Developmental change تغییر برای بهبود وضعیت موجود: فرایند تغییر با مدل کسب و کار موجود (فرایند مدیریت جامع کیفیت ) ‏Transitional change: تغییر انتقالی: حرکت سازمان از وضعیت فعلی به وضعیتی جدید / رویکردهای مدیریت تغییر ‏Transformational change: تغییر تحولی: رسیدن به وضعیت جدیدی مورد انتظار است اما در مورد آن وضعیت چیزی نمی دانیم .این نوع تغییر نیارمند از بین رفتن وضعیت قبلی است /تخریب نوآورانه و خالقانه (طرح تحول سالمت) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) سه جریان برای مدیریت تغییر ‏Problem ‏Stream ‏Chan ‏ge ‏Policy ‏Stream ‏Political ‏Stream مدیریت و رهبری موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 15 محدوده تغییر باید در نظر گرفته شود • کاهش سرعت توقف خدمات اصلی ‏برون سپاری خدمات ()Retrenchment ‏تغییر استراتژیک ()Strategic change اخذ فعالیتها از سایر ارائه کنندگان ‏توسعه فعالیتهای جدید (خارج از محدوده فعلی ) طراحی مجدد فرآیندها برای فعالیتهای موجود و جدید • تغییر رهبری ()Leadership change ‏سطح تغییر و ترکیب تیم رهبران جدید با ثبات انتخاب شده اند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 چرا تغییر یک چالش است ؟ • تغییر الجرم با مقاومت روبرو خواهد شد... • تغییر بطور ناخودآگاه آرامش و سکون ما را تهدید می کند .از جمله موارد تهدید: • عادات و رفتارهای کنونی • نگرشهای کنونی • روابط موجود • ما می‌توانیم با درک موانع خاص تغییر ،با مقاومت های ایجاد شده مقابله کنیم. • تجربه نشان می دهد که سازمانهای موفق ،فرهنگ مباحثه آزاد را توسعه داده و سعی می‌کنند بجای نادیده گرفتن دالیل مقاومت در برابر تغییر ،شناخت و فهم کاملی از آنها بدست آورند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 ورزش فکری موانع تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 موانع تغییر اغلب پنهان هستند بدست آوردن شواهد صحیح بخش Kکوچکی از موفقیت است ،اما شرایط موفقیت را ایجاد می‌کند. تسلط بر قدرت ها در بازی ،حکمرانی ،پویایی سازمانی و مدیریت حائز اهمیت است. تسلط بر فرهنگ سازمانی و حرفه ای اهمیت زیادی دارد. ‏Source: Wilfried Kruger موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 1 درک دالیل شکست تغییر دالیل ثانویه - ارتباطات ضعیف با کلیه ذی نفعان کمبود منابع مالی در کشور تغییر سیاست های عمومی چالش های بین المللی دالیل زمینه ای کارشکنی رقبا تغییر در سیاستهای وزارت همراهی نکردن بیمه ها ........ ‏Hospit ‏al درون گرایی – محافظه کاری تکبر -غرور سازمانی ( له و لوردگی) تروما کنترل مالی ضعیف ضعف رهبری ...... دالیل اولیه موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 12/13/2025 Iدی پیامهای کلی • • • • رویکرد مدیریت تغییر با ماهیت تغییر مرتبط است. برای تغییرات transitionalابزار و روش ها باید بخوبی هماهنگ شوند. دانستن دالیلی که می تواند تغییر را با شکست مواجه کند ،برای در امان نگهداشتن مدیریت تغییرات ضروری است. درک عمیق شرایطی که باعث موفقیت تغییر می شود ،آن را الاقل تا مدتی قابل قبول پایدار می سازد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) کار گروهی • هیئ[ت امنای بیمارس[تان تص[میم گرفت[ه در زمین[ه خدمات س[رپایی رویکردی کامال جدید را به اجرا بگذارد .این رویکرد جدید نیازمن[د همکاری پزشکان ب[ا یکدیگ[ر اس[[ت .آنه[ا باید کلینیک های شخص[ی را تعطیل کنن[د ت[ا از آ[ن فض[ا برای مشاوره های گوناگون و پیگیری بیمارانی که عمدتاً دچار عوارض مزمن چندگانه هستند ،بهره‌برداری شود. • قب[ل از پیاده س[ازی رویکرد جدید ،قرار اس[ت در نشس[تی ب[ا روس[ای دپارتمان ه[ا ،جزئیات این تغییر هماهنگ شود .بحث با معرفی پروژه آغاز می گردد... • افراد بSه سSه گروه تقسSیم می‌شود و هSر گروه یکSی از نقSش های خوب ،بSد و زشت را بر اساس سناریوی موجود در جزوه بر عهده می گیرند... • افراد گروه یک نفر را به عنوان نماینده گروه خود انتخاب کرده و برای ارائه توانمندکنید: موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 مدل های مدیریت تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 23 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 24 ورزش فکری • شما در بیمارستان خود • برای پیاده سازی موفق گایدالینها • چه اقداماتی انجام دادید؟ موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 25 رهبری و مدیریت در رابطه با تغییر ‏رهبری ()Leadership • رهبری مجموعه‌ای از طرز فکرها و رفتارها (می تواند با منشأ یک مدیر باشد) است که افراد را در یک جه/ت جمع/ی همسو می‌کند ،آنها را قادر می‌سازد ت/ا ب/ا ه/م کار کنن/د و به اهداف مشترک دست یابند و به آنها کمک می‌کند تا با محیط‌های در حال تغییر سازگار شوند. • رهبری یعنی نفوذ و ابزار نفوذ قدرت است. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 رهبری و مدیریت در رابطه با تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 رهبری و مدیریت در رابطه با تغییر ‏مدیریت ()Management • مدیری/ت عبارت اس ت از کنترل و س/ازماندهی ی ک کس ب و کار ی ا سازمان (Collins .)Dictionary • مدیری/ت امریس/ت نظام من/د ک/ه در بس/تر فرآیندهای رس/می و بر اس/اس دستورالعمل های موجود جریان می یابد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 رهبری و مدیریت در رابطه با تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 2 مدل های مدیریت تغییر • وجود مدل های Sمختلف و متنوع با کاربرد ها و نقاط ضعف و قوت خود حداقل 6مدل رایج برای شرایط مختلف وجود دارد. مدل جان کاتKر بKه صKورت گسKترده تKر اسKتفاده مKی شود و تمرکKز اصKلی آKن نیز روی کارکنان است. مدل ۸گامی کاتر در این مبحث به عنوان مدل اصلی مورد بحث قرار می گیرد. اگKر چKه اسKتفاده از سKایر مدل هKا یKا ترکیبKی از آنهKا هKم در جای خود مKی توانKد مناسب باشد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۱ایجاد حس فوریت: دالیل لزوم تغییر را بطور ملموس بیان كنید تا افراد ضرورت آن را واقعا درک کنند. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۲تشکیل تیم راهنما: برای اینكار از افرادی كه دلسوز هستند ،تعهد عاطفی به سازمان دارند و مهارت الزم را در این زمینه Sدارند استفاده كنید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۳ترسیم دورنما: از تیمی كه تشكیل داده‌اید برای ایجاد دورنمایی قابل فهم و هیجان انگیز استفاده كنید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۴پیام رسانی‌: هر کسی باید نقش خود را در تغییر درک کند .در باره كارهای ضروری كه باید انجام شوند گفتگو كنید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۵توان افزایی: موانع را از میان بردارید، بازخوردهای مفید و حمایت مدیرتان را فراهم كنید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۶كسب موفقیت‌های سریع: اهدافی را در آغاز تعیین كنیدكه دستیابی به آنها آسان و سریع باشد. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۷پیگیری: قصد و هدفی كه دارید و اصرار بر آن را در سازمان زنده نگه دارید و تقویت کنید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 گامهای تغییربر اساس مدل جان کاتر )۸نهادینه سازی: ارزش تغییر موفق را با استفاده از نیروها و مدیران جدید كه بتوانند در سازمان تغییر ایجاد كنند ،افزایش دهید و تغییر را با فرهنگ سازمان در هم بیامیزید. استقرار و نهادینه سازی تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) مشارکت و توانمندسازی کل سازمان ایجاد فضای تغییر ‏Burnes, B. 1995, “Managing change”, Pitman Publishing, London, p.257 3 دالیل عدم موفقیت و الزامات موفقیت Necessary Change + Shared Vision + Support from Leadership + Comprehensive Approach + Process Based Approach + Performance Measurement = = = = = = = = 3 Lasting Change No Action Fast Start No continuity Anxiety and Frustration Segmented Approach Addressing Symptoms Not Causes No Measurable Results Lasting Change )موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد مراحل تغییر موفق اگاه سازی مراحلK واکنشها: ‏ ‏ ‏ مردم برای نخستین بار با بحث تغییر آشنا می‌شوند. همه به یک اندازه برای تغییر انگیزه ندارند. منتقدین ":چرا باید تغییر کنیم ؟" مالکیت ‏ ‏ ‏ میزان تاثیر بصورت شخصی ارزیابی می شود. این برای من چه نفعی دارد؟ ممکن است مقاومت و واکنش منفی شکل بگیرد. ارائه ‏ ‏ ‏ مردم شروع به تصور محیط جدید می کنند. رهبران نیاز به روشنگری دارند نگرش باز ادغام ‏ ‏ ‏ ‏ مردم محیط جدید را تجربه می‌کنند. آمیزه ای از احساساسات اعتماد نگرانی تبعیت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ راهبردهاK: ارتباطات توصیه تشریح موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) آموزش مردم بطور آگاهانه تغییر را می پذیرند. ترس و نگرانی از سازمان رخت می بندد. حال می‌توان عملکرد را کنترل نمود. پیشرفت را می توان جشن گرفت . بهبود مستمر توانمندسازی 4 ابزارهای حمایتی در مراحل تغییر مراحل تغییر ابزارهای مدیریت تغییر آگاهی ارتباطات مالکیت نقشه راه ارائه مربیگری ادغام مدیریت مقاومت تبعیت آموزش موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 4 Iیر وجود دارد ،اما.. دستورالعمل هایی برای مدیریت تغی به عناصر تشکیل دهنده این دستور اSلعمل نگاه کنید و طبق سلیقه و تشخیص خود عمل کنید نوآور باش 42 ارزیابی کن و انعطاف بخرج بده عاطفه و منطق را با هم بکار بگیر از همه توان غیر رسمی بهره بگیر همه را درگیر کن از تمام اهرمهای رسمی استفاده کن موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) از باال شروع کن به چارچوبها مقید نباش با فرهنگ راه بیا مشارکت مشارکت مشارکت ‏Source: PWC برخی الزامات برای موفقیت .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 افزایش مهارت‌ها برای شناسایی مخاطرات در سازمان‌ها منابع مورد نیاز برای تغییر(بخصوص زمان و رهبری) تشخیص مشکل :نشانه‌ها علت نیستند انجام رهبری روشن مشارکت ایمن کارمندان بالینی همکاری با ذینفعان خارجی استفاده از افراد شایسته در پست‌های درست استفاده از سیستم پاداش داخلی از سیستم های پشتیبانی خارجی استفاده کنید موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 4 حفظ تغییر نیازمند تعادل بین جنبه های فنی و انسانی است • فنی • • • • روش شناسی علمی هدف گذاری واقعی مدیریت پروژه دقیق منابع Sتجربه شده ابزار و تکنیکهای موثر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) انسانی • انگیزش • حمایت رهبری • احترام به احساسات • ارتباط شفاف و صادقانه • کار گروهی • مشارکت کارکنان 44 آزمون ( )Testیا اجرای آزمایشی ( )Pilotقبل از اجرا • آزمون یعنی اجرای موقتی برخی از عناصر تغییر بطور موقت در بخشی از سازمان (مثل استفاده موقت از نیروهای داوطلب به عنوان بخشی از طرح ت[کریم بیمار) • اجرای آزمایشی یعنی اجرای موقتی همه عناصر تغییر در بخشی از سازمان (مثل اجرای کامل طرح تکریم بیمار بطور موقت در یک بیمارستان) • دامنه تغییرات باید در نظر گرفته شود ،تعییرات بنیادی شاید نیازمند اجرای آزمایشی باشد. • آزمون برای برخی تغییرات در بعضی از دامنه های سازمان مناسب است. • اجرای آزمایشی وقتی مناسب است که کمترین اجماع بر روی تغییر وجود دارد. • آزمون (اگر موفق باشد) می تواند به متقاعد نمودن منتقدین کمک نماید. ‏Source: http://www.bromfordlab.com/ موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 45 Iدی پیامهای کلی • تغییر باید با سبک رهبری و مختصات سازمان هماهنگ و سازگار باشد. • یکی از مدلهای تغییر مدل ۸مرحله ای جان کاتر است که در تغییرات جدی سازمانی کاربرد دارد. • موفقیت تغییر منوط به طی کردن دقیق مراحل تغییر است. • برای هر تغییری ابزار و شیوه‌هایی است که باید بخوبی هماهنگ شوند. • علیرغم وجود دستورالعمل‌های کلی ،فرصت هایی برای اعمال سلیقه و خالقیت عامالن تغییر وجود دارد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 4 کارگزار تغییر ‏Change Agent موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 47 انتظار می رود کارگزار( )Agentتغییر دارای توانمندیهای ویژه باشد! • دارای هوش عاطفی قوی • پیشرو و نوآور • داشتن باور به توانمندیهای خویش کارآفرین (Entrepreneurshi )p (Culturally )Sensitive خالق ،تاب آور کل نگر ،موقعیت شناس کارگزار تغییر • دارای آگاهی عمیق از فرهنگ • مسلط Sبر مدیریت تغییر • .. ... حساس به امور فرهنگی دارای یادگیری فعال ()Active Learner خودآگاه ،متفکر ،منعطف ،باعث رشد دیگران سالمت ایران(معتمد) مدیران نظام توسعه و تربیت موسسه عالی ‏Management ‏and Leadership ‏for CEO دارای مسئولیت اجتماعی (Socially )Responsible متمرکز بر ذینفعان ،متعهد به نتیجه سطوح مختلف تغییر ،نیاز به توانمندی های مختلف دارد سطح 1 سطح 2 سطح 3 سطح 4 سطح 5 کوچک)small change initiatives with clear direction( : آغازگر تغییرات نیاز به تغییر را قبول می کند .نیاز به تغییر در سراسر سازمان را درک و از آن محافظت می کند .محیطی باز و پذیرا ایجاد می کند. تغییر در سطح محلی)Change projects at local level( : تغییرات را تعریف و آغاز می کند .نقاط شروع برای تغییر را در فرایندها و رویه های کاری ،شناسایی می کند. تبدیل چشم انداز کلی به پروژه های تغییرTransformation of a central vision into change initiatives and organization-wide ( : )communication تغییرات را هدایت می کند .چشم انداز سازمان را در زمینه پروژه های تغییر ویژه بیان می کند و این پیام را به کل سازمان می فرستد .مسیر را در مواجهه با فرصت های جدید تغییر می دهد. عامل درجه باالیی از تحول)generates change with a high degree of transformation ( : تغییرات پیچیده را مدیریت می کند .پویایی فرهنگی سازمان را در وضعیت فعلی درک می کند .یک دوره عملی استراتژیک را تدوین می کند .وضعیت کنونی سازمان را با نیازهای آینده متعادل می کند. زیر و رو کننده سازمان)Ability to revolutionize organizations( : قهرمان تغییر( ،)champions changeوضعیت فعلی را با یک ایده یا چشم انداز مطلوب مقایسه می کند .برای حمایت از تغییرات گسترده پای چالش ها می ایستد و در ایجاد تحول پایداری می کند. ‏Source: http://jimcanterucci.com/change-leader/ موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 4 رهبر تغییر باید نقش هدایتگر را در تغییرات پویا داشته باشد مشارکت دادن همه افراد این به این معنی این نیست که به عنوان کارگزار تغییر باید همه کار را انجام دهد .بلکه باید از مشارکت افراد استفاده کند: نمایش دغدغه واقعی ،در دسترس بودن ،توSانمندی تشویق پرسشگری یک سری ویژگی ها و کیفیت های شخصی نیز الزم است که عبارتند از: تواناییهای فردی و اصول ارزشی هدایتگری ( )steeringدر تغییر به معنی انجام همه کارها نیست. ()integrity بسیج همگانی عامل تغییر تنها در چند موقعیت استراتژیک باید ورود کند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) شبکه سازی ،ایجاد چشم انداز مشترک ،حل مسایل بغرنج ،تسهیلگری در تغییر صداقت ثبات ()consistency درگیر کردن سازمان الهام بخشی ،تیم سازی- قاطعیت حمایت از فرهنگ رشد 5 ورزش فکری • کیا تغییر رو دوست دارن • کیا می خوان تغییر کنن • کیا حاضرن هدایتگر تغییر باشن موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) برای تغییر دنیا تختخوابت را مرتب کن موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 54 ویلیام اچ .مک‌ریون ‏Iبر 1955و بازنشسته‌ی نیروی ‏Iاالر ویلیام اچ .مک‌ریون زاده ی 6نوام • دریاس دریایی آمریکا است • او در سال 1977از دانشگاه تگزاس در آستین فارغ التحصیل شد ‏Iک ولی ‏Iه نکات کوچ ‏Iیالن دانشگاه تگزاس ب ‏Iن فارغ التحص ‏Iخنرانی ایشان در جش • س ‏Iی دنیا را ‏Iا و حت ‏Iی شم ‏Iت زندگ ‏Iن اس ‏Iه ممک ‏Iد و اعتقاد دارد ک ‏Iی اشاره می‌کن مهم تغییر دهد. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 کتاب ‏Make Your Bed توسط ایشان نوشته شد ‏Iه دریاساالر ‏Iت ک ‏Iل ده درس کوتاه اس ‏Iن کتاب شام ای ‏Iت و اساس ‏Iه اس ‏Iی یاد گرفت در تمرینات نیروی دریای کتاب را نیIز تشکیIل می‌دهد .او در هIر فصIل یک درس را در کنار خاطره‌های دوران آموزش، خدمIت و عملیات‌های جنگIی بIه طور خالصه بیان می‌کند. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی کار را از مرتب کردن تختخوابت آغاز کن (ضرب المثل) • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی را کسانی را پیدا کن که بهت کمک کنن • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی آدم‌ها را با اندازه‌ی قلبشان بسنج نه با اندازه‌ی قد و سایز پاشون • اگر کوکی قندی گروهم شدی (پتوفنگ) باز هم رو به جلو گام بردار و کوتاه نیا • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی شکست‌هم خوردی کوتاه نیا (جمله معروف چرچیل) • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی برای برخورد با موانع ،بی‌کله باشید • دریا پر کوسه است با کوسه‌ها برخورد کنید و از آن‌ها فرار نکنید • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی باید در تاریک‌ترین لحظه‌ها بهترین باشید • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی هنگامی که تاگردن تو باتالق فرو رفتید آواز امید بخش بخونید • اگر می‌خواهی جهان را تغییر بدی هرگز زنگ پیاده شدن را نزنید (ترانه رضا صادقی) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 رهبری تغییر در نظام سالمت ‏رهبری تغییر ()Change Leadership • توانایی ایجاد چشم‌انداز آینده و الهام‌بخشی به دیگران • هدایت سازمان در مسیر گذار از وضعیت موجود به مطلوب • تمرکز بر انسان‌ها و فرهنگ سازمانی بیش از فرآیندها موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 تفاوت رهبری تغییر و مدیریت تغییر رهبری تغییر مدیریت تغییر تمرکز چشم انداز ،فرهنگ ،انگیزش سKاختار ،فرآیند ،ابزار نقش الهام بخش و هدایتگر برنامه ریز و کنترل کننده رویکرد تحول گرایانه اجرایی و عملیاتی نتیجه پذیرش و درونی سازی تغییر پیاده سازی و پایش تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 5 Iری و مدیریت تغییر ضرورت توامان رهب موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 ویژگی‌های رهبر تغییر در نظام سالمت چشم انداز روشن ارتباط موثر و اعتمادسازی رهبری تغییر الهام بخشی و انگیزش موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) توانمندسازی سایرین انعطاف پذیری در شرایط پیچیدی 6 رویکردهای مدیریت مقاومت ارتباط شفاف مشارکت دادن افراد حمایت و آموزش تشویق و پاداش مدیریت تدریجی توضیح دالیل و منابع تغییر درگیر کردن کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری ارائه منابع و تقویت رفتارهای مثبت در پذیرش تغییر اجرای تغییرات به‌صورت مرحله‌ای مهارت‌های الزم برای سازگاری موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 مدل های مدیریت مقاومت در برابر تغییر ‏مدل کوبلر -راس (منحنی تغییر) ()Kubler Ross مراحل :انکار ،خشم ،مذاکره ،افسردگی ،پذیرش موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 مدل های مدیریت مقاومت در برابر تغییر موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 مدل های مدیریت مقاومت در برابر تغییر (ادامه ). . . ‏مدل ادکار ()ADKAR مراحل :آگاهی ،تمایل ،دانش ،توانایی ،تقویت موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 مدل های مدیریت مقاومت در برابر تغییر (دیدگاه کلی) موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 نقش رهبر تغییر در مدیریت مقاومت رهبری تغییر پیشگام تغییر بوده و با رویکرد فعاالنه تغییر را پیش می برد. توانایی شنیدن نگرانی ها و پاسخ دهی موثر الهام بخشی (ایفای نقش، استفاده از داستان و ). . . موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) ایجاد اعتماد و همدلی تبدیل مقاومت به فرصت یادگیری 6 رئیس بیمارستان باید چه کاری انجام دهد؟ • رهبری یک عامل کلیدی است نفوذ داشتن (بر دلها) • داشتن چشم اندازی روشن هدایت و الهام بخشی • شناسایی منابع مهم توانایی بسیج منابع ()GUIDING & INSPIRING ()MOBILIZING • کنترل مسیر تغییرات برای عدم خروج از مسیر پایش • موفقیت های بزرگ انگیزه بخشی • اطمینان از استمرار تداوم اجرا ()IMPULSING ()MONITIRING ()ENCOURAGING ()DELIVERING • نکته مهم :رئیس بیمارستان به طور سیستماتیک در خط مقدم همه فعالیت ها نیست. موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) 6 کار گروهی :تحلیل ذینفعان ‏Stakeholder Analysis موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) تحلیل ذینفعان ()Stakeholder Analysis • شناخت ذینفعان هر تصمیم یا راهبرد • توجه به اثر هر تصمیم یا راهبرد بر روی ذینفعان • توجه به قدرت تاثیرگذاری هر یک از ذینفعان بر روی تصمیم و یا راهبرد • بررسی موضع فعلی ذینفعان • تعیین راهبرد تعامل با ذینفعان • برنامه ریزی برای تغییر موضع و یا وضعیت ذینفعان نسبت به تصمیم یا راهبرد موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) تحلیل ذینفعان ()Stakeholder Analysis قدرت زیاد راضی نگه داشته شوند با دقت مدیریت شوند کم زیاد اطالع رسانی شوند تاثیر پذیری/عالقه موسسه عالی توسعه و تربیت مدیران نظام سالمت ایران(معتمد) نظارت شوند کم