پاورپوینت الگوبرداری

صفحه 1:


صفحه 2:
03 PptBank@ 

صفحه 3:
23 ۳ٍ 24 oo 00 ‎Sea‏ توت و طروتپوست. ‏جبت چریی سوزی دورپیر و شک كا ‏جيت الزيش ‎Se NE‏ اوقت استخان دی کدکان متسب برای فاد از ‏اجيت تظيم قد خون و ترشح اتسوقين ‏جهت کل چربی خرن ‏تتظي م كته اعمال كيدو موثر در درمان بيمازيهاي كبدي از قبل كيد جرب و ...و تصفيه ده خون ‏جوت رفع استرسء تاراحتي هاي عصبي؛ سردردهلي مزمن ‏تنظيم ترشح هورمونهاي زنانه و تنطيم قاعدكي و لطافت بوست خامها. ‏جهت رفع و بيشكيري از مشكلات كليري و مجاري انرازي از قيل سنك كليم منک مثقه, سرطان بروستات و ‏جهت رفع مشكلات معدهر رود از قيل دل ييه نفع معدد عردو تنظي كته ترشح هي مد و ود ‏مق تب و اعصاب معطر و خوشيو ده سره رشن گنه پست: دعب ‎tS‏ ‏موی معده مود خون رت دل درد ‎ES A Ub SB BABA ng‏ ‏ون لافری ‎Boome ‎ 

صفحه 4:
الگوبرداری 

صفحه 5:
6-1- مقدمه * سازمان‌ها برای حفظ مشتریان. تعامل با تأمین کنندگان» بهره‌وری بیشتر کارکنان و ارتقای مزیت‌های رقابتی, نیازمند شناخت رقباء ابزار و مقایسه عملکرد خود در حوزه‌های مختلف کاری هستند. استراتژی‌های مختلفی برای بقا در میدان رقابت معرفی می‌شود. یکی از اين راهبردها. شناخت بازار و نحوه عملكرد ديكر سازمانها و الكوبردارى از رفتار آنهاست. شرکت‌هایی که استراتژی تحلیلی را سرلوحه بقای خود قرار می‌دهند. بهينه كاوى يا بنج مارکینگ را به عنوان یکی از راه‌های موثر بهبود مستمر و تعیین موقعیت خود در میدان کسب و کار می‌دانند. 

صفحه 6:
ES ‏بنج مارکینگ‌یا الگو برداری از بهترین ها پا بهبود تطبیقی‎ * بنج مارک از حوزه نقشه برداری اقتباس شده و منظور از آن : نقطه ی مرجعی است که سایر نقاط و موقعیت های زمین (پستی و بلندی) را با آن مقایسه می کنند. در کل یادگیری بر دو نوع است : مستقیم و غیر مستقیم (یادگیری از دیگران) که بنج مارکینگ مصداق عینی یادگیری از دیگران است. 

صفحه 7:
** الگو برداری موجب تمرکز سازمان بر محیط خارجی و بهبو فرایند ها می الگوبرداری به کارمندان اجازه می دهد که از عملکرد خویش شناخت کافی به دست اورند یعنی بدانند که اکنون در چه مرحله ای هستند و از چگونگی موقعیت خود در مقایسه با دیگران مطلع گردند. بدین وسیله شرکت از آنچه که می تواند به دست آورد آگاه شده ودر نتيجه وضعیت شرکت برای ایجاد تغیبر بهبود می یابد. 

صفحه 8:
62 انواغ الكوبردارى * الكوبردارى روشى سيستماتيك است كه به سازمان كمك مى كند خا خود را در برابر تجربيات بهترين شركت ها مورد سنجش قرار دهد. * سه نوع الگو برداری وجود دارد: - الگوپرداری داخلی - الگوبرداری رقابتی - الگوبرداری فرآیندی 

صفحه 9:
سح 6-2-1- الگوپرداري داخلي: * آسان ترین نوع الگوبرداری است زیرا با اندازه گیری و مقایسه دادههای مربوط به فعالیتهای مشابه در بخش های مختلف یک سازمان سروکار دارد. * الگوبرداری داحلی. فضایی از ارتباطات دو طرفه و تقسیم اطلاعات را در درون سازمان ایجاد کرد و موجب غلبه بر مشکلاتی همچون محرملنه بودن اطلاعات و بی اعتمادی افراد داعل سازمان می شود. 

صفحه 10:
سح ۲-۲-- الگوبرداری رقابتی: *با استفاده از اطلاعات مربوط به رقبای مستقیم صورت می گیرد. معمولا این روش در صنایع بزرگ اسان تر از صنایع کوچک است. گرچه بدست آوردن اطلاعات از رقیبان مشکل است اما در صورت دسترسی اطلاعات مفیدی بدست می آید. 

صفحه 11:
__< << 0 ۳ 6-2-3- الگوبرداري فرايندي: * گاهی به عنوان الگوبرداری عملیاتی با عمومی هم شناخته می شود. به لین معنی که بسیاری از فرآیندها در سازمان های مختلف مشترک است در نتیجه نوآوری های سازمان های دیگر می تواند در سازمان مورد نظر نیز به کار رود. ۳-۶- آماده سازی برای پروژه الگوبرداری: الگوبرداری موفق نیازمند رویکردی سیستماتیک و مبتنی بر سنجش است 

صفحه 12:
۳-۱-- تعیین یک قهرمالن: قبل ازبه كاركبرى الكوبردارى بليد.يك قهرمان تعيين شود اين شخص باید نقش مهمی در سازمان داشته باشد تا بتواند پروژه را به بايان رسائيده و از يافته ها حمايت كند. ‎Gale SEY‏ بر سر افداف برنامه همراة با یک خارجوب زمانی: اهداف پروئه الگوبرداری بلید تا حد امکان واضح و مشخص باشد همچنین محدودیت های زملنی نیز بلید به صورت یک چارچوب زمانی در برنامه ریزی الگوبرداری در نظر گرفته شود 

صفحه 13:
¥-¥-\- 3“ تشکیل تیم پروژه: موفقيت نيم برويه به ميزان زیادی وابسته به دقتی است که در انتخاب اعضای مناسب برای تیم پروژه و هم چنین آموزش و حمایت از آنان صرف شده است. اعضای تیم باید دارای اعتبار و قدرت کافی باشند تا بتوانند پیشنهادهای خود را تأیید برساند اعضای تیم بلید از دانش و نقوذ و ظرفیت کافی برای انجام برنامه برخوردار باشند بهتر است اعضای تيم شامل مدیران و کارمندلنی باشد که هم استفاده کنند. و هم مشتری فرآیند تحت بررسی باشند. تيم بايد از ارشدیت و دانش باشد. 1-۴-۶- تخصیصر منابع: الگوبرداری نبلید از نظر خرید لوازم» یک فعالیت هزینه بر باشد بلکه افراد و زمان مورد نیاز خواهد بود. 

صفحه 14:
1-۳-۵- آموزش اعضای تیم: * در چهار حوزه برای آموزش اعضای تیم برنامه ریزی می شود. ‎١‏ _ فرآیند الگوبرداری : اعضای تیم با ماهیت مراحل مختلف الگوبرداری آشنا می شوند. ‏© تکنیک های تحقیق: در طراحی و اداره کردن تحقیقات داخلی یا خارجی الگوبرداری از طریق پرسشنامه. مصاحبه. و ... تخصص داشته باشند. ‏۳ _ تجزیه و تحلیل داده ها: بعد از جمع آوری اطلاعات. ابزارهای متعددی برای تجزیه و تحلیل داده ها وجود دارد که باید توسط تیم انتخاب و بکار گرفته شود. ‏24 کارگروهی: آموزش نحوه کار گروهی بسیار سودمند خواهد بود. 

صفحه 15:
1-۶- فرآیند الگوبرداری: الگوبرداری یک فرآیند مستمر است که به رویکردی سیستماتیک نیاز دارد. برای انجام الگوبرداری کاره شش قدم مجزا وجود دارد که در شکل مشخص شده به طریق مختلف از این رویکرد شش مرحله استفاده می شود ولی اکثر آن ها از چرخ /-06]دهینگ به عنوان یک اصل مدیریت کیفیت جامع مطرح است. پیروی می کنند. 

صفحه 16:
a تس 5 نامه ریزی و اجوای بهبودها د 

صفحه 17:
سوک شتاسایی و مرگ فر ایند ی * بهئر است برنامه الكوبردارى در مقياس كوجك شروع شود تا سازمان بتواند از رويكرد سيستماتيك به كار كرفته شده درسهابى بياموزه.براى شناسایی و درک فرايندهاى خود مراحل ذيل بايد طى شوه: ‎5-4-1-١‏ شناخت فرايند: هر اتفاقی که در شرکت رخ می دهد. جزبى از يك فرآيند است كليه فرآيندها بايد در جهت رسيدن به اهداف سازمان هدايت شوند. * فرآيئدها را به نه دسته تقسيم مى کنند ‏فرآیندهای مشتری گرا (01©) :فر يندهاى اصلى شركت اند. ‎ ‎(SOP) ict ‏فرآيندهاى‎ ۳ ‎ ‏آیندهلیی هستند که یه عنوان ‎ ‎5 ‏۳ فرآيتدهاى مديريتى (8408 فرةيندهائى هستند كه ماهيت مديريتى و راهبردى براى ساير فرآيندها و فعاليت هاى سازمان دارئد. 

صفحه 18:


صفحه 19:
سخن بزرگان براي آنكه مانع احساس عدم امنیت دیگران در اطرافمان باشیم , خود را از انظار دور مي سازیم + اما اين كار ما را به جايي نمي رساند . ما متولد شده ايم كه شكوه و عظمت خداوند را به نمايش در آوریم . چيزي که در درون ماست . نه در درون برخي از ‎obs‏ ‏بلکه در درون تک تک ما . و زماني که به این نور درونمان اجازه تابیدن مي دهیم ناآگاهانه به دیگران نیز اجازه چنین كاري را مي دهیم + نلسون ماندلا 

صفحه 20:
1-4-1-۲ ترسیم فر آیند: ترسیم قدم به قدم فرآیند در درک بهتر هر فعالیت کمک می کند اين كار به طوفان معنوی در قدم های مختلف یاری می رساند. ابزارهای ترسیم و نمایش فرآیند: چک لیست شناسایی فرآیند: اولین قدم برای درک فرایند اعضای تیم به سوالات چک لیست توسط طوفان مغزی پاسخ نمودار جریان فرآیند: کمک به دید تیم پروژه و هم چنین تشخیص محلهای وقوع اشتباه 

صفحه 21:
سح جك ليست شناسايي نمودار **خروجى فرآيند جيست؟ **مشتریان فرآیند چه کسانی هستند؟ نیازهای مشتریان کدامند؟ *مالک فرآیند( شخصی که مستولیت اطمینان در پاسخگویی به نیازهای مشتریان را دارد کیست؟) *#قد مهای فرآیند کدامند؟ **مسئولیت ها در فرآیند به چه نحوی است؟ *#وقایع چه زمانی اتفاق می افتد؟ *فعالیت ها چه مقدار هزینه دارند؟ **مشکلات فرآیند کدامند؟ ‎dg SI?‏ شاخص هایی برای ارزیابی کارایی و اثر بخشی فرآیند استفاده می شود **اين فرآیند با کدامیک از فرآیند های سازمان ارتباط دارد؟ ‎ 

صفحه 22:
دریافت درخواست کالا آيا فرآم| فرخواوشولجيه تکمیل لشده صحیح تکمیل شده تکمیل فرم باز سفارش خرید 

صفحه 23:
<< <__ 6-4-1-3 اندازه گیری فرایند: * معیارهای عملکردی موجود در هر قدم از فرآیند را مستندسازی کند. لين شاخصها به عنوان استانداردهای درون سازمان محسوب شده و می توانند با عوامل خارجی الگوپرذازش تقایسةفلونت: 

صفحه 24:
اا 4-۲-- شناسایی فعالیت و شخص مورد الگوبرداری: 6-4-2-1- 1-انتخاب فرآیند براي الگوبرداري : * انتخاب یک فرآیند برای الگوبرداری جزء مسائل تصمیم گیری چند معیاره می باشد یکی از روش هاء فرآیند تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی ‎ce! (AHP)‏ در این روش تیم پروژه گزینه های تصمیم گیری را پراساس مجموعه ای معیارها رتبه بندی می کند. می توان از پنج مرحله زير برای رتبه بندی پروژه استفاده کرد : 

صفحه 25:
‎.١‏ مشخص کردن معیارهای تصمیم گیری برای ارزیابی فرآیندهای مورد بررسی ۲ توافق عالم برای ارزش وزنی هر کدام از معیارها ‏۳ رتبه بندی فرآیندهای تحت بررسی براساس معیارهای تصمیم گیری ‏+ مقایسه نمرات هر کدام از فرآیندها ‏4 انتخاب بهترین گزینه 

صفحه 26:
جدول 7 رتبه بندی فعالیت ها براساس معیارهای تصمیم گیرء زمان | دسترس فرآیند لازم يي (25/0) اطلاعات (25/0) 25/3 = 425/0 + خدمات 0 3 پس از 4 3 3 + 15/0 ‎x‏ 35/0 فروش ‎3x‏ ‏كنترل 6د 3 4 4 5 کیفی 1/3 تس 3 2 3 4 ريزي aa 2 4 3 2 ۰ ‏انبارداري‎ 

صفحه 27:
سح ‎az jl -6-4-2-2‏ كسي الگوبرداري کنیم؟ انتخاب بهترین همتا به تحقیقات گسترده ای نیاز دارد. یک نقطه شروع خوب, پرسیدن اين سؤال از مشتريان و تأمين كنندكان است که چه کسی به نظرشان بهترین میباشد. سپس تشکیل یک جلسه با اعضای تیم بروذه و تهيه ليستى از همتايان بالقوه با استفاده از روش طوفان مغزى است. تيم يروزه بايد معيارهاى انتخابى جون محل همتاى الگوبرداری و محدودیت های زبانی و فرهنكى را نيز در نظر بكيرد. ماهيت اين معيارها شناسایی همتایان که با توافق کامل سازمان قهرمان در تبادل اطلاعات مشارکت می کنند. 

صفحه 28:
64-3-جمع آوري داده ها: 1-3-4-6- اطلاعات مورد نیاز 7 کلید موفقیت در الگو برداری جمع آوری اطلاعات مناسب است * دو نوع اطلاعات کیفی و کمی باید جمع آوری شود. 1-8-7 -منايع اطلاعات: ‎ae lee‏ اصلی- تحقیقات کتابخانه ای, اشخاص ثللث. تبادل مستقيم» بازديد از ‏محل 

صفحه 29:
<< <__ 6-4-3-3- تماس با همتایان بالقوه: * تبادل مستقیم و بازدیدهای رودررو . دو روش برای تماس گرفتن * تماس اولیه: برای مشارکت کارا و اخلاقی در الگو برداری, افراد باید توافق کنند که خود و سازمانشان به اصول الگوبرداری از دیگر سازمان ها وفادار باشد. * مبادله مستقیم: اطلاعات به شیوه های تحقیقات تلفنی - پرسشنامه کتبی - کنفرانس ویدئو - کنفرانس از راه دور * پرسشنامه: یک ابزار مفید برای جمع آوری داده ها واحد اطلاعات و نظرات همتایان الگوبرداری می باشد طرح پرسشنامه باید منطقی باشد و تیم باید واضح و غيرمبهم بودن سوالات و امکان دستیابی به پاسخ های مناسب را بررسی کند. یک طرح شامل موارد زیر: * مقدمه : شامل جزئیات اهداف شما از مطالعه - توصیفی از معیارهای عملکردی مورد استفاده - عملکرد واقعی سازمان همتا - توصیفی از فعالیت های تجاری برای رسیدن به اين عملکرد 

صفحه 30:
* مصاحبه: جمع آوری اطلاعات از طریق مصاحبه و شناخت مفیدی از فرآیند در اختبار تیم پروژه میگذارد. * بازدید از محل: بازدید از محل الزامی نیست ولی موجب می شود اعضای تیم پرویه دید عمیقتری در مورذ جوم كان كرآيتف كسب ‎Bid‏ اصول بازدید: = قبل از بازدید. همیشه یک دستور جلسه رسمی يا زمانبند در مورد انتظارات میزبان از بازدید و خواسته های خود آن ها بحث کرده و به توافق برسيد . > توافق نامه ای را به سازمان میزبان پیشنهاد کنید. - یک پرسشنامه یا چک لیست برای مصاحبه آماده کرده و از آن, به عنوان پایه مذاکره استفاده؟؟ - اگر میسر شد. فرآیند را در حين عمل مشاهده کرده و با افراد در - اطلاعات فرآیند در مورد فرآیند را تا هنگامی که ذهنتان تازه است ثبت کنید. هنكام بازدید. یادداشت بردارید. 

صفحه 31:
نگ 6-4-4- تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها * وظيفه تيم پرویه پس از جمع آوری دادههاء تفسیر اطلاعات بدست آمده و مشخص كردن حوزههای بهبود این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد. .2 °\-£-2-\— ایا ی تحلیلی داده ها قدم اول تبدیل تفاوت های موجود میان اطلاعات به دست آمده از همتایان الگوبرداری به مقادیر کمی می باشد ‎DEL‏ | محل © | محل 8 | محل 8 ممیان‌خملگزه ‎slag] ۰ 3 or YA‏ ساعات دوره آموزشى به كارمند ‎ry Ne Ww‏ 1 |نسیت هزینه پیشگیری کیفیت به هزینه های خرابی کیفیت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
اا علاوه برتجدؤل:فوق» ابوارها سوعى برا تجويه واتحليل داذة ها وجوه :دارد: داده هاى ميله اى, هيستوكرام هاء نمودارهاى استخوان ماهى؛ نمودارهای پراکندگی و .... يكى از ابزار تحليل ميدان نيرو كه براى ترغيب افراد در شناسايى نيروهاى هدايت كننده در يك سازمان به كار مى رود. نيروهاى ممانمت کننده از فرآیندهای کارا 0 «- نیروهای هدلیت کننده به فر آیندهای کارا اعتقاد به بازرسی سنتی کالا 0 +- نگرش ‎TQM‏ موجود انبار کالا تا «- بكارگيري اصول 1۲[ بیسواد بودن تعدادی از کارگران 0 +- کارگرلني با آموزش بالا عدم تمایل بعضی از مدیران به تغییر 00 ج+- سبك مديريت باز 

صفحه 33:
لگ 64-4-2- شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد در صورتی نتیجه تحلیل داده هاء موفقیت آمیز است که از قابلیت مقایسه بين معیارهای عملکردی مختلف و بهترین رویه ها برخوردار باشد قدم بعدی پس از تکمیل تجزیه و تحلیل داده ها؛ شناسایی معیارهای عملکرد شرکت خود و مقایسه آن هابا دیگر همتایان الگوبرداری می باشد. در حالتی که استاندارهای داخلی, بالاتر از عملکرد هدف قرار گیرد. اصطلاح شکاف مثبت و هنگامی سطوح. عملکردی در یک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار بگیرد اصطلاح شکاف منفی را بکار می برند. 

صفحه 34:
بيائيم بند زبان را بينديم و بال انديشه را بكشاييم. برای كفتن هميشه وقت هست. اما برای اندیشیدن ممکن است دير بشود. "محمود دولت آبادى" 

صفحه 35:
" " ." << سس« _ 6-4-5 -برنامه ریزی و اجرای فعالیت های بهبود: geal 10-84 پس از شناخت اندازه شکاف در عملکردها و علل بالقوه آن ها . قدم بعدی شناسایی و اولویت بندی حوزه های مورد نظر برای اعمال تغییرات و تهیه برنامه بهبود می باشد 1-0-۲-۲--اجرای تغییرات: پس از مطالعات الگوبرداری. شکاف ها در فرآیند آشکار گردید. ایجلد تغییرات در راستای رفع شکاف ها در سازمان لازم است زیرا اگر تغیبری صورت نگیرد. تنها زمان به هدر رفته است. تغییرات مدنظر براساس روش هایی که مطرح گردید اولویت بندی شده و نوبت به اجرای تغییرات می رسد. برای اجرای تغییرات. یافته ها بلید به اقراد داخل سازمان انتقال یلبد دو گروه باید در این تغییرات سهم داشته باشند . اولین گروه کسانی است که فرآیند را اجرا می کنند گروه دوم شامل افرادی از قبیل مدیران هستند که می توانند وسایل و منابع لازم را براى اجرای ات فراهم آورند. 

صفحه 36:
1- تعیین وظایف *- مرتب کردن وظایف ۰ 3- تعیین منایع مورد نیاز * - ایجاد فهرست وظیفه * 5- اختصاص مسئولیت به هر وظیفه *- توصیف نتایج مورد انتظار * - ترتیب دادن شیوه هايي براي پيگيري نتایج 

صفحه 37:
ee ‏بر مقاومت در مقابل‎ es ‎deer‏ لسوتت بر اجر قاد ع یو ی شکل عارضه «اینجا اختراع نشده است» یا در قالب جملاتی همچون « اين کار کمکی به ما نمی کند بنابراین چرا به خود زحمت دهیم؟ » و یا ما که داریم خوب کار می ان می دهد. هر چقدر تغییرات ‎ ‎ ‏اساسی تر باشند با مقاومت ‎ 

صفحه 38:
دلایل عدم تعهد و مقاومت در مقابل تغییرات عدم آگاهی از نیاز به تغییرات اطمیمان از وضع موجود عدم تمرکز و حمایت مدیریت ترس از پیامدهای تغییرات * تمایل ب عدم درک اهداف سازمان بیرات سریع به جای بهبودهای دراز مدت * گروهی ‎OL jw US a CaN paras‏ عیلنی هستند زیر آن ها تخود را در میان دق خواسته عتضاد؛ یعنی تملیل مدیران ارشدبرای بهبود و تملیل کارمندلنی که نسبت بهمزایای تغیبرات برای خود مشکوک هستند در تنگنا می بینند. 

صفحه 39:
OO ‏بازنگری‎ -6-4-6 * درست زمان لازم برای مرحله اجرای برنامه الگوبرداری با توجه به پیچیدگی بهبودهای پیشنهادی بسیار متفاوت است اگر پیاده سازی برنامه ها نیازمند مدت زمان طولانی باشد به دليل محيط شديداً رقابتى امروزه. سرعت و تغييرات بسيار زياد بايد به دنبال يروزه ديكر رفت. ‎las -1-£-1-1°‏ بر پیشرفت ‏مطالعات الگوبرداری باید بر پایه اصول منظمی مورد نظارت قرار گیرد تیمهای پروژه ‏نبلید صبر کنند تا پروژه تکمیل گردد بلکه تن ها بلید در کل زمان اجرای الگوبرداری به ‏ارزیابی پیشرفت پروژه بپردازند. 

صفحه 40:
سوالات کلیدی زیر باید به هنگام بازنگری پرسیده شوند: آیا این مطالعه به اهداف خود رسیده است؟ چه"چیزهایی تغییر کرده اند و چرا؟ آیا اهداف تغییر کرده اند؟ بهبودها چه اثراتی بر سازمان داشته اند؟ ارزش این تغیبرات اعمال شده برای سازمان چقدر است؟ و استفاده از تجزیه و تحلیل ۲ 9۷۷60 بهنگام آماده سازی قوت ها (5) اطلاعات برای بازنگری بسیار مفید است. تهدیدها (۲) ضعف ها (۷) فرمت ها (0) 

صفحه 41:
* اعضای تیم پروژه پس از تکمیل تجزیه و تحلیل 5۷/60۲ باید مسائل زیر را * چگونه می توان از نقاط قوت موجود بهتر گرفت؟ * چگونه می توان از نقاط ضعف و موجود را برطرف کرد؟ چگونه می توان از نقاط فرمت های موجود استفاده کرد؟ چگونه می توان تهدیدات موجود را حداقل نمود؟ 

صفحه 42:
سح مزایای مطالعات الگویرداری: * اطلا از عملکردهای امکان پذیر * شناسایی و درک روشهای تایبدشده برای دستیابی به آنها * درک کامل فرآیند * پرورش اعضای تیم * اشتیاق برای اعمال تغییرات در داخل سازمان * توسعه شبکه ای برای قراردادهای امکان پذیر آینده سازمان 

صفحه 43:
سح 6-4-6-2- بهنكام بودن * شبكه هاى الكوبردارى متعددى براى بهنكام كردن اطلاعات الكوبردارى تأسيس شده اند. در اين شبكه ها كروهى از افراد به نمايندكى از شركت هايشان به صورت منظمء جلساتى را تشكيل داده و اطلاغات موفقيت ها و شركت هاى خود را در اختيار هم قرار مى دهند. يكى از بيش شرط هاى عضويت در اين شبكه هاء محرمانه بودن طملق موضوعات مطروحه است. غك ۲بسط الگوبرداری: * پس از تکمیل تحقیقات الگوبرداری و انجام بازنگری, تیم پرویه حوزه های دیگری را در کل تجارت برای الگوبرداری شناسایی می نماید. * الگوبرداری زمانی موثر خواهد بود که همراه با یادگیری تجربه اندوزی و مبتنی بر فعالیت باشد بگونهای که بتوان تجربیات را با دیگران در میان گذاشت. 

صفحه 44:
"* 0سالگوبرداری را تعریف کنید. ال ‎oe‏ اسان بهترین صنعت یا برای بهیود مستمر است #* هدانواع الكو بردارى را نام ببريد. پرداری فرایندی * 2 فرایندهای الگو برداری را نام ببرید. )- شناسایی و د موطبوع مورد الكو بردارى (©مجمع أورى داده *4- تحليل ريزى و اجراى بهبود ها 6- باز نكرى 

صفحه 45:
چه زمانی از اصطلاح شکاف مثبت و چه زمانی از اصطلاح شکاف منفی استفاده میگنند؟ در حاتی که استقدارهایداحلی,بالاتر از علکرد «دف قرار گیرد» اسطلاح شکاف ,2.3 و هنگامی سطوح عملکر تراز عملكرد هدف يا بهترين رويه موجود قرار ‎eee‏ کات منتی زا بکار می برند ‎ 

صفحه 46:
با سپاس از صبر و شکیبایی شما 

1 کانال تلگرامی بانک پاور پوینت PptBank@ https://telegram.me/joinchat/CrBIZT1leC0x3lRhxgL_5g مبلغ(توما ن) 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 7,00 0 20,0 00 5,00 0 8,00 0 8,00 0 7,00 نام عرقیجات خاصیت ردیف جهت چربی سوزی دورپهلو و شکم ،کاهش اشتها ،هضم بهترغذا وتقویت و طراوت پوست معجون الغری 1 جهت افزایش اشتها و جذب بهتر غذا و تقویت استخوان بندی کودکان و مناسب برای افراد بدنساز معجون چاقی 2 جهت تنظیم قند خون و ترشح انسولین معجون قند خون 3 جهت کنترل چربی خون معجون چربی خون 4 تنظيم کننده اعمال کبد و موثر در درمان بيماريهاي کبدي از قبيل کبد چرب و ...و تصفيه کننده خون معجون کبد 5 جهت رفع استرس ،ناراحتي هاي عصبي ،سردردهاي مزمن معجون اعصاب 6 تنظيم ترشح هورمونهاي زنانه و تنظيم قاعدگي و لطافت پوست خانمها معجون زنان 7 جهت رفع و پيشگيري از مشکالت کليوي و مجاري ادراري از قبيل سنگ کليه ،سنگ مثانه ،سرطان پروستات و ... معجون کليه و مجاري ادراري 8 جهت رفع مشکالت معده و روده از قبيل دل پيچه ،نفخ ،معده درد و تنظيم کننده ترشح آنزيمهاي معده و روده معجون گوارش 9 مقوی قلب و اعصاب ،معطر و خوشبو کننده ،صفرابر ،روشن کننده پوست ،دفع بلغم ،تقویت کننده لثه گالب ممتاز 10 مقوی معده ،مولد خون ،رفع دل درد و دل پیچه ،ضدتشنج ،بادشکن ،رفع گرمازدگی اطفال ،رفع سکسکه ،اشتهاآور ،ضد نفخ عرق نعنا 11 تقویت اعصاب ،تقویت معده ،تقویت قوای جنسی و عمومی ،آرامبخش ،مقوی مغز ،خواب آور ،ضدتشنج ،مقوی قلب و اعصاب عرق بیدمشک 12 عرضه عرقيجات گياهي اصيل قمصر کاشان تبلیغات (از تنها تامين کننده گالب شستشوي خانه خدا) تقویت قلب و اعصاب ،ضدتشنج ،آرام بخش ،ضدهیستری ،درمان بیخوابی و اختالالت عصبی ،رفع افسردگی ،رفع سکسکه تبلیغات عرق بهار نارنج :ش ماره ت ماس0913 567 6911 - 0933 553 8110 13 الگوبرداری  -6-1مقدمه • سازمان‌ها براي حفظ مشتريان ،تعامل با تأمين‌كنندگان ،بهره‌وري بيشتر كاركنان و ارتقاي مزيت‌هاي رقابتي ،نيازمند شناخت رقبا ،ابزار و مقايسه عملكرد خود در حوزه‌هاي مختلف كاري هستند .استراتژي‌هاي مختلفي براي بقا در ميدان رقابت معرفي مي‌شود .يكي از اين راهبردها ،شناخت بازار و نحوه عملكرد ديگر سازمان‌ها و الگوبرداري از رفتار آنهاست. شركت‌هايي كه استراتژي تحليلي را سرلوحه بقاي خود قرار مي‌دهند، بهينه كاوي يا بنچ ماركينگ را به عنوان يكي از راه‌هاي مؤثر بهبود مستمر و تعيين موقعيت خود در ميدان كسب و كار مي‌دانند. بنچ مارکینگ یا الگو برداری از بهترین ها یا بهبود تطبیقی ‏ بن@چ مارک از حوزه نقش@ه برداری اقتباس شده و منظور از آ@ن ،نقط@ه ی مرجع@ی است که س@ایر نقاط و موقعیت های زمین (پس@تی و بلندی) را ب@ا آ@ن مقایس@ه می کنند .در کل یادگیری بر دو نوع اس@ت :مس@تقیم و غیر مس@تقیم (یادگیری از دیگران) که بنچ مارکینگ مصداق عینی یادگیری از دیگران است. ‏http://Silbarg.ir مزایا الگو برداری موجب تمرکز سازمان بر محیط خارجی و بهبود کارایی فرایند ها می شود .الگوبرداری به کارمندان اجازه می دهد که از عملکرد خویش شناخت کافی به دست اورند یعنی بدانند که اکنون در چه مرحله ای هستند و از چگونگی موقعیت خود در مقایسه با دیگران مطلع گردند .بدین وسیله شرکت ازآنچه که می تواند به دست آورد آگاه شده ودر نتیجه وضعیت شرکت برای ایجاد تغییر بهبود می یابد.  -6-2انواع الگوبرداری • الگوبرداري روشي سيستماتيك است كه به سازمان كمك مي كند تا خود را در برابر تجربيات بهترين شركت ها مورد سنجش قرار دهد. • سه نوع الگو برداري وجود دارد: الگوبرداري داخلي الگوبرداري رقابتي -الگوبرداري فرآيندي  -6-2-1الگوبرداري داخلي: • آسان ترين نوع الگوبرداري است زيرا با اندازه گيري و مقايسه داده­هاي مربوط به فعاليت­هاي مشابه در بخش هاي مختلف يك سازمان سروكار دارد. • الگوبرداري داخل ي ،فضاي ي از ارتباطات دو طرف ه و تقسيم اطالعات را در درون سازمان ايجاد كرد ،و موجب غلبه بر مشكالتي همچون محرمانه بودن اطالعات و بي اعتمادي افراد داخل سازمان مي شود.  -6-2-2الگوبرداري رقابتي: • با استفاده از اطالعات مربوط به رقباي مستقيم صورت مي گيرد .معموالً اين روش در صنايع بزرگ اسان تر از صنايع كوچك است .گرچه بدست آوردن اطالعات از رقيبان مشكل است اما در صورت دسترسي اطالعات مفيدي بدست مي آيد.  -6-2-3الگوبرداري فرآيندي: • گاهي به عنوان الگوبرداري عملياتي با عمومي هم شناخته مي شود .به اين معني كه بسياري از فرآيندها در س ازمان هاي مختلف مشترك اس ت در نتيجه نوآوري هاي سازمان هاي ديگر ،مي تواند در سازمان مورد نظر نيز به كار رود. الگوبرداری موفق نیازمند رویکردی سیستماتیک و مبتنی بر سنجش است  -6-3-1تعيين يك قهرمان: قبل از به كارگيري الگوبرداري بايد يك قهرمان تعيين شود اين شخص بايد نقش مهمي در سازمان داشته باشد تا بتواند پروژه را به پايان رسانيده و از يافته ها حمايت كند. -6-3-2تواف ق بر س ر اهداف برنام ه همراه ب ا يك چارچوب زماني: اهداف پروژه الگوبرداري بايد تا حد امكان واضح و مشخص باشد همچنين محدوديت هاي زماني نيز بايد به صورت يك چارچوب زماني در برنامه ريزي الگوبرداري در نظر گرفته شود.  -6-3-3تشكيل تيم پروژه: موفقيت تيم پروژه به ميزان زيادي وابسته به دقتي است كه در انتخاب اعضاي مناسب براي تيم پروژه و هم چنين آموزش و حمايت از آنان صرف شده است. اعضاي تيم بايد داراي اعتبار و قدرت كافي باشند تا بتوانند پيشنهادهاي خود را تأييد برساند. اعضاي تيم بايد از دانش و نفوذ و ظرفيت كافي براي انجام برنامه برخوردار باشند بهتر است اعضاي تيم شامل مديران و كارمنداني باشد كه هم استفاده كنند ،و هم مشتري فرآيند تحت بررسي باشند .تيم بايد از ارشديت و دانش باشد. -6-3-4تخصيص منابع: الگوبرداري نبايد از نظر خريد لوازم ،يك فعاليت هزينه بر باشد بلكه بيشترين هزينه هاي آن ،مربوط به افراد و زمان مورد نياز خواهد بود.  -6-3-5آموزش اعضاي تيم: • در چهار حوزه براي آموزش اعضاي تيم برنامه ريزي مي شود. )1فرآيند الگوبرداري :اعضاي تيم با ماهيت مراحل مختلف الگوبرداري آشنا مي شوند. )2تكني ك هاي تحقي ق :در طراح ي و اداره كردن تحقيقات داخل ي ي ا خارجي الگوبرداري از طريق پرسشنامه ،مصاحبه ،و ...تخصص داشته باشند. )3تجزيه و تحليل داده ها :بعد از جمع آوري اطالعات ،ابزارهاي متعددي براي تجزيه و تحليل داده ها وجود دارد كه بايد توسط تيم انتخاب و بكار گرفته شود. )4كارگروهي :آموزش نحوه كار گروهي بسيار سودمند خواهد بود.  -6-4فرآيند الگوبرداري: الگوبرداري يك فرآيند مستمر است كه به رويكردي سيستماتيك نياز دارد .براي انجام الگوبرداري كارا ،شش قدم مجزا وجود دارد كه در شكل مشخص شده به طريق مختلف از اين رويكرد شش مرحله استفاده مي شود ولي اكثر آن ها از چرخ ‌PDCAدهينگ به عنوان يك اصل مديريت كيفيت جامع مطرح است ،پيروي مي كنند. فرایند الگو برداری: برای انجام الگوبرداری کارا ،شش قدم مجزا وجود دارد که در شکل ذیل مشخص شده اند:  -6-4-1شناسايي و درک فرایند خود: • بهتر است برنامه الگوبرداری در مقیاس کوچک شروع شود تا سازمان بتواند از رویکرد سیستماتیک به کار گرفته شده درسهایی بیاموزد.برای شناسایی و درک فرایندهای خود مراحل ذیل باید طی شود: -6-4-1-1شناخت فرآيند: هر اتفاقي كه در شركت رخ مي دهد ،جزیی از يك فرآيند است کلیه فرآيندها باید در جهت رسيدن به اهداف سازمان هدايت شوند. • فرآيندها را به سه دسته تقسيم مي كنند: )1 فرآيندهاي مشتري گرا (: )COPفرآيندهاي اصلي شركت اند. )2 فرآيندهاي پشتيباني ( :)SOPفرآيندهايي هستند كه به عنوان فرآيندهاي كمكي به فرآيندهاي مشتري­گرا يا اصلي خدمات ارايه مي دهند. )3 فرآيندهاي مديريتي ( :)MOPفرآيندهائي هستند كه ماهيت مديريتي و راهبردي براي ساير فرآيندها و فعاليت هاي سازمان دارند. شناخت فرایند ‏COP ‏Ϫ Θγ΍ϮΧ ̵Ύ ϫ ̵ ‏ήΘθϣ ̵ ‏ήΘθϣ انواع فرآیندهای سازمان سخن بزرگان براي آنکه مانع احساس عدم امنيت ديگران در اطرافمان باشيم ،خود را از انظار دور مي سازيم . اما اين کار ما را به جايي نمي رساند . ما متولد شده ايم که شکوه و عظمت خداوند را به نمايش در آوريم . چيزي که در درون ماست .نه در درون برخي از ما ، بلکه در درون تک تک ما . و زماني که به اين نور درونمان اجازه تابيدن مي دهيم ، ناآگاهانه به ديگران نيز اجازه چنين کاري را مي دهيم . نلسون ماندال  -6-4-1-2ترسيم فرآيند: ترسيم قدم به قدم فرآيند در درك بهتر هر فعاليت كمك مي كند اين كار به طوفان معنوي در قدم هاي مختلف ياري مي رساند. ابزارهاي ترسيم و نمايش فرآيند: چك ليست شناسايي فرآيند :اولين قدم براي درك فرايند اعضاي تيم به سواالت چك ليست توسط طوفان مغزي پاسخ نمودار جريان فرآيند :كمك به ديد تيم پروژه و هم چنين تشخيص محل­هاي وقوع اشتباه چك ليست شناسايي نمودار ‏خروجی فرآیند چیست؟ ‏مشتریان فرآیند چه کسانی هستند؟ ‏نیازهای مشتریان کدامند؟ مالک فرآیند( شخصی که مسئولیت اطمینان در پاسخگویی به نیازهای مشتریان را دارد کیست؟) ‏قد مهای فرآیند کدامند؟ ‏مسئولیت ها در فرآیند به چه نحوی است؟ ‏وقایع چه زمانی اتفاق می افتد؟ ‏فعالیت ها چه مقدار هزینه دارند؟ ‏مشکالت فرآیند کدامند؟ از چه شاخص هایی برای ارزیابی کارایی و اثر بخشی فرآیند استفاده می شود این فرآیند با کدامیک از فرآیند های سازمان ارتباط دارد؟ واحد موجودی تامین کننده واحد خرید دریافت فرم سفارش خرید دریافت درخواست کاال در در کاالکاال کمبود انبار کمبود انبار آیا فرم درخواست تکمیل شده درخواستصحیح آیا فرم صحیح تکمیل شده درخواستکاال در خواست تکمیل تکمیل کاال تکمیل فرم سفارش خرید ارسال کاال ارسال کاالها فرم ارسال ارسال سفارش به تامین کننده بازگشت کاال درخواست بازگشت درخواست ارسالارسال درخواست کاال به درخواست خرید به واحد واحد خرید دریافت درخواست دارای اشتباه درخواست اشتباه دریافت دارای ارسال درخواست به خریدواحد خرید درخواست به ارسال واحد دریافتکاال دریافت کاال  6-4-1-3اندازه گیری فرایند: • معيارهاي عملكردي موجود در هر قدم از فرآيند را مستندسازي كند .اين شاخص­ها به عنوان اس تانداردهاي درون س ازمان محس وب شده و م ي توانن د ب ا عوام ل خارجي الگوبرداري مقايسه شوند.  -6-4-2شناسايي فعاليت و شخص مورد الگوبرداري: -1 -6-4-2-1انتخاب فرآيند براي الگوبرداري : • انتخاب ي ك فرآين د براي الگوبرداري جزء مس ائل تص ميم گيري چند معياره مي باشد يكي از روش ها ،فرآيند تجزيه و تحليل سلسله مراتبي ( )AHPاس ت .در اي ن روش تي م پروژ ه گزين ه هاي تصميم گيري را براساس مجموعه اي معيارها رتبه بندي مي كند .مي توان از پنج مرحله زير براي رتبه بندي پروژه استفاده كرد :  .1مشخص كردن معيارهاي تصميم گيري براي ارزيابي فرآيندهاي مورد بررسي .2توافق عالم براي ارزش وزني هر كدام از معيارها .3رتبه بندي فرآيندهاي تحت بررسي براساس معيارهاي تصميم گيري .4مقايسه نمرات هر كدام از فرآيندها .5انتخاب بهترين گزينه جدول – رتبه بندي فعاليت ها براساس معيارهاي تصميم گيري فرآيند معيارها قابليت دسترس زمان ي الزم ( )25/0اطالعات ()25/0 آگاهي از فرايند ()15/0 اهميت فرآيند براي هدف ()25/0 خدمات پس از فروش 4 3 3 3 كنترل كيفي 3 4 4 5 برنامه ريزي 3 2 3 4 انبارداري 2 3 4 2 امتياز كلي هر فرآيند 25/3 = + 4×25/0 3 × 25/0 35/0 × 15/0 + ×3 1/4 1/3 55/2 رتبه 2 1  -6-4-2-2از چه كسي الگوبرداري كنيم؟ انتخاب بهترين همتا به تحقيقات گسترده اي نياز دارد .يك نقطه شروع خوب ،پرسيدن اين سؤال از مشتريان و تأمين كنندگان است كه چه كسي به نظرشان بهترين مي­باشد. سپس تشكيل يك جلسه با اعضاي تيم پروژه و تهيه ليستي از همتايان بالقوه با استفاده از روش طوفان مغزي است .تيم پروژه بايد معيارهاي انتخابي چون محل همتاي الگوبرداري و محدوديت هاي زباني و فرهنگي را نيز در نظر بگيرد .ماهيت اين معيارها شناسايي همتايان كه با توافق كامل سازمان قهرمان در تبادل اطالعات مشاركت مي كنند. -6-4-3جمع آوري داده ها: -1-3-4-6اطالعات مورد نیاز كليد موفقيت در الگو برداري جمع آوري اطالعات مناسب است• دو نوع اطالعات كيفي و كمي بايد جمع آوري شود. • -6-4-3-2منابع اطالعات: چهار منبع اصلي -تحقيقات كتابخانه اي ،اشخاص ثالث ،تبادل مستقيم ،بازديد ازمحل  -6-4-3-3تماس با همتايان بالقوه: • تبادل مستقيم و بازديدهاي رودررو ،دو روش براي تماس گرفتن • تماس اوليه :براي مشاركت كارا و اخالقي در الگو برداري ،افراد بايد توافق كنند كه خود و سازمانشان به اصول الگوبرداري از ديگر سازمان ها وفادار باشد. • مبادله مستقيم :اطالعات به شيوه هاي تحقيقات تلفني – پرسشنامه كتبي – كنفرانس ويدئو – كنفرانس از راه دور • پرس شنامه :ي ك ابزار مفي د براي جم ع آوري داده ه ا واحد اطالعات و نظرات همتايان الگوبرداري مي باشد طرح پرسشنامه بايد منطقي باشد و تيم بايد واض ح و غيرمبهم بودن سواالت و امكان دستيابي به پاسخ هاي مناسب را بررسي كند .يك طرح شامل موارد زير: • مقدمه :شامل جزئيات اهداف شما از مطالعه – توصيفي از معيارهاي عملكردي مورد استفاده – عملكرد واقعي سازمان همتا – توصيفي از فعاليت هاي تجاري براي رسيدن به اين عملكرد • مصاحبه :جمع آوري اطالعات از طريق مصاحبه و شناخت مفيدي از فرآيند در اختيار تيم پروژه مي­گذارد. • بازديد از محل :بازديد از محل الزامي نيست ولي موجب مي شود اعضاي تيم پروژه ديد عميقتري در مورد نحوه كار فرآيند كسب نمايند. • اصول بازديد: قبل از بازديد ،هميشه يك دستور جلسه رسمي يا زمانبندي دقيق تهيه كنيد. در مورد انتظارات ميزبان از بازديد و خواسته هاي خود آن ها بحث كرده و به توافق برسيد . توافق نامه اي را به سازمان ميزبان پيشنهاد كنيد. یک پرسشنامه يا چك ليست براي مصاحبه آماده كرده و از آن ،به عنوان پايه مذاكره استفاده؟؟ اگر ميسر شد ،فرآيند را در حين عمل مشاهده كرده و با افراد درگير ،صحبت نماييد. اطالعات فرآيند در مورد فرآيند را تا هنگامي كه ذهنتان تازه است ثبت كنيد. -هنگام بازديد ،يادداشت برداريد.  -6-4-4تحليل داده ها و شناسايي شكاف ها • وظيفه تيم پروژه پس از جمع آوري داده­ها ،تفسير اطالعات بدست آمده و مشخص كردن حوزه­هاي بهبود اين كار در دو مرحله زير صورت مي گيرد. • -1 -6-4-4-1بازنگري تحليلي داده ها قدم اول ،تبديل تفاوت هاي موجود ميان اطالعات به دست آمده از همتايان الگوبرداري به مقادیر کمی می باشد معيار عملكرد محلD محل C محل B محل A 28 43 47 35 تعداد ساعات دوره آموزشي به كارمند 2/1 8/0 3/1 2 نسبت هزينه پيشگيري كيفيت به هزينه هاي خرابي كيفيت عالوه بر جدول فوق ،ابزارها متنوعي براي تجزيه و تحليل داده ها وجود دارد: داده هاي ميله اي ،هيستوگرام ها ،نمودارهاي استخوان ماهي ،نمودارهاي پراكندگي و . ... يكي از ابزار تحليل ميدان نيرو كه براي ترغيب افراد در شناسايي نيروهاي هدايت كننده در يك سازمان به كار مي رود. نيروهاي ممانع ت كننده از فرآيندهاي كارا → نيروهاي هداي ت كننده به فرآيندهاي كارا اعتقاد به بازرسي سنتي كاال → نگرش TQM موجود انبار كاال → بكارگيري اصول JIT بيسواد بودن تعدادي از كارگران → كارگراfني با آموزش باال عدم تمايل بعضي از مديران به تغيير → سبك مديريت باز  -6-4-4-2شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد در صورتي نتيجه تحليل داده ها ،موفقيت آميز است كه از قابليت مقايسه بين معيارهاي عملكردي مختلف و بهترين رويه ها برخوردار باشد قدم بعدي پس از تكميل تجزيه و تحليل داده ها ،شناسايي معيارهاي عملكرد شركت خود و مقايسه آن ها با ديگر همتايان الگوبرداري مي باشد. در حالت ي ك ه اس تاندارهاي داخل ي ،باالت ر از عملكرد هدف قرار گيرد ،اص طالح شكاف مثب ت و هنگام ي سطوح عملكردي در يك سازمان پايين تر از عملكرد هدف يا بهترين رويه موجود قرار بگيرد اصطالح شكاف منفي را بكار مي برند. -6-4-5برنامه ريزي و اجراي فعاليت هاي بهبود: -1-5-4-6اولويت بندي: • پس از شناخت اندازه شكاف در عملكردها و علل بالقوه آن ها ،قدم بعدي شناسايي و اولويت بندي حوزه هاي مورد نظر براي اعمال تغييرات و تهيه برنامه بهبود مي باشد • -6-4-5-2-2اجراي تغييرات: .1پس از مطالعات الگوبرداري ،شكاف ها در فرآيند آشكار گرديد ،ايجاد تغييرات در راستاي رفع شكاف ها در سازمان الزم است زيرا اگر تغييري صورت نگيرد .تنها زمان به هدر رفته است. تغييرات مدنظر براساس روش هايي كه مطرح گرديد اولوي ت بندي شده و نوب ت به اجراي تغييرات مي رسد .براي اجراي تغييرات ،يافته ها بايد به افراد داخل سازمان انتقال يابد دو گروه بايد در اين تغييرات سهم داشته باشند .اولين گروه كساني است كه فرآيند را اجرا مي كنند گروه دوم ،شام ل افرادي از قبيل مديران هستند كه مي توانند وس ايل و منابع الزم را براي اجراي تغييرات فراهم آورند. مراحل توسعه و اجراي برنامه هاي عملياتي: • • • • • • • -1تعيين وظايف -2مرتب كردن وظايف -3تعيين منابع مورد نياز -4ايجاد فهرست وظيفه -5اختصاص مسئوليت به هر وظيفه -6توصيف نتايج مورد انتظار -7ترتيب دادن شيوه هايي براي پيگيري نتايج -6-4-5-3غلبه بر مقاومت در مقابل تغييرات • داليل مختطفي براي مقاومت در برابر تغييرات وجود داشته باشد كه اغلب خود را با شكل عارضه «اينجا اختراع نشده است» يا در قالب جمالتي همچون « اين كار كمكي به ما نمي كند بنابراين چرا به خود زحمت دهيم؟ » و يا ما كه داريم خوب كار مي كنيم پس چرا روشمان را تغيير دهيم؟ خود را نشان مي دهد .هر چقدر تغييرات اساسي تر باشند با مقاومت بيشتري مواجه خواهند شد داليل عدم تعهد و مقاومت در مقابل تغييرات: عدم آگاهي از نياز به تغييرات اطميمان از وضع موجود عدم تمركز و حمايت مديريت ترس از پيامدهاي تغييرات تمايل به تغييرات سريع به جاي بهبودهاي دراز مدت عدم درك اهداف سازمان • گروهي كه معموالً‌مقاومت مي كنند ،مديران مياني هستند زيرا آن ها خود را در ميان دو خواسته متضاد ،يعني تمايل مديران ارشد براي بهبود و تمايل كارمنداني كه نسبت به مزاياي تغييرات براي خود مشكوك هستند ،در تنگنا مي بينند.  -6-4-6بازنگری • درس ت زمان الزم براي مرحل ه اجراي برنام ه الگوبرداري ب ا توج ه ب ه پيچيدگي بهبودهاي پيشنهادي بسيار متفاوت است اگر پياده سازي برنامه ها نيازمند مدت زمان طوالني باشد به دليل محيط شديدا ً رقابتي امروزه ،سرعت و تغييرات بسيار زياد بايد به دنبال پروژه ديگر رفت. • -6-4-6-1نظارت بر پیشرفت مطالعات الگوبرداري بايد بر پايه اصول منظمي مورد نظارت قرار گيرد تيم­هاي پروژه نبايد صبر كنند تا پروژه تكميل گردد بلكه آن ها بايد در كل زمان اجراي الگوبرداري به ارزيابي پيشرفت پروژه بپردازند. سواالت كليدي زير بايد به هنگام بازنگري پرسيده شوند: آيا اين مطالعه به اهداف خود رسيده است؟ چه چيزهايي تغيير كرده اند و چرا؟ آيا اهداف تغيير كرده اند؟ بهبودها چه اثراتي بر سازمان داشته اند؟ ارزش اين تغييرات اعمال شده براي سازمان چقدر است؟ و ... استفاده از تجزيه و تحليل SWOTبهنگام آماده سازي اطالعات براي بازنگري بسيار مفيد است. قوت ها ()S ضعف ها ()W تهديدها ()T فرمت ها ()O • اعضاي تي م پروژ ه پ س از تكمي ل تجزي ه و تحلي ل SWOTباي د مس ائل زير را مشخص كنند: چگونه مي توان از نقاط قوت موجود بهتر گرفت؟ چگونه مي توان از نقاط ضعف و موجود را برطرف كرد؟ چگونه مي توان از نقاط فرمت هاي موجود استفاده كرد؟ چگونه مي توان تهديدات موجود را حداقل نمود؟ مزاياي مطالعات الگوبرداري: • اطالع از عملكردهاي امكان پذير • شناسایی و درک روشهای تاییدشده برای دستیابی به آنها • درك كامل فرآيند • پرورش اعضاي تيم • اشتياق براي اعمال تغييرات در داخل سازمان • توسعه شبكه اي براي قراردادهاي امكان پذير آينده سازمان  -6-4-6-2بهنگام بودن • شبك ه هاي الگوبرداري متعددي براي بهنگام كردن اطالعات الگوبرداري تأسيس شده اند .در اين شبكه ها گروهي از افراد به نمايندگي از شركت هايشان به صورت منظم ،جلساتي را تشكيل داده و اطالعات موفقيت ها و شركت هاي خود را در اختيار هم قرار مي دهند .يكي از پيش شرط هاي عضويت در اين شبكه ها ،محرمانه بودن طملق موضوعات مطروحه است. • -3 -6-4-6-3بسط الگوبرداري: • پس از تكميل تحقيقات الگوبرداري و انجام بازنگري ،تيم پروژه حوزه هاي ديگري را در كل تجارت براي الگوبرداري شناسايي مي نمايد. • الگوبرداري زماني موثر خواهد بود كه همراه با يادگيري تجربه اندوزي و مبتني بر فعاليت باشد بگونه­اي كه بتوان تجربيات را با ديگران در ميان گذاشت. سواال ت فصل -1 الگوبرداری را تعریف کنید .روشی سیستماتیک است که سازمانها بسیله آن می توانند فعالیت های خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصالح کنند.در واقع الگو برداری ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود. -2انواع الگو برداری را نام ببرید )1 .الگو برداری داخلی )2الگو برداری رقابتی )3الگو برداری فرایندی -3فرایندهای الگو برداری را نام ببرید -1 .شناسایی و درک فرایند خود -2توافق در مورد موضوع مورد الگو برداری -3جمع آوری داده -4تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها -5برنامه ریزی و اجرای بهبود ها -6باز نگری سواال ت فصل -4وظیفه تیم پروژه را تعریف کنید. وظیفه تیم پروژه پس از جمع آوری داده ها ،تفسیر اطالعات به دست آمده و مشخص کردن حوزه های بهبود می باشد .این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد: بازنگری تحلیلی داده ها شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد - 5چه زمانی از اصطالح شکاف مثبت و چه زمانی از اصطالح شکاف منفی استفاده میکنند؟ در حالتی که استاندارهای داخلی ،باالتر از عملکرد هدف قرار گیرد ،اصطالح شکاف مثبت و هنگامی سطوح عملکردی دریک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار گیرد اصطالح شکاف منفی را بکار می برند با سپاس از صبر و شکیبایی شما