صفحه 1:
صفحه 2:
JOE تلگرآمی بانک پاور پوینت
@PptBank
https://telegram.me/joinchat/CrBIZT1leCOx3IRhxgL
50
صفحه 3:
کاندسلگیلمیب انکهاور @PptBank
نرم افزار حسابداری و خرید و فروش پریال
شما خودتان به آسانی:
۲ خرید و فروش خود را ثبت نمایید.
۲ _ برگشت از خرید و برگشت از فروش خود را ثبت نمائید.
7" _ حسابها و مبالغ دریافتی و پرداختی روزانه خود را ثبت نمائید.
۳ _ چکهای صادره و دریافتی مشتریان را ثبت نمائید.
۲ _ دسته چکهای حساببهای حسابهای جاری خود را ثبت نمائید.
7
شما تنها اين موارد را ثبت و نرم افزار پریال به صورت هوشمند عملیات حسابداری مربوطه را
برای شما انجام می دهد.
صفحه 4:
کاندسلگیلمیب انکهاور @PptBank
نرم افزار حسابداری و خرید و فروش پریال
as عزرنات زیر فقط با یک کلیک:
گزارش سود و زيان روزان. هفتكى, ماهانه (كلا هر بازه زمانى دلخوا): فاكتور به فاكتور و كالابه كالا.
وضعيت مانده حساب افرادى كه با شما طرف حساب هستند(بدهكاران: بستانكاران: كاركنان Mong
وضعيت جكهاى صادره (باس شده و باس نشده) و جكهاى دريافتى (موجود و خرج (os
وضعیت برگ چکهایمربوط ه هر دسته چک تعریف شده:
وضعیت صندوق و دخل مغازه در هر لحفه از روز
وضعیت کالاهای خریداری و فروخته شده و موجودی کالاها,
و دهها كزارش كاربردى و مورد ثياز شما.
در دسترس بودن اطلاعات مورد نياز سما (از قبيل مانده حساب افرادء موجودى كالا و -) در یک نگاد.
oe ZZ ۰ ۰
خابرار عار رارم( way مال AAI 89 5
ادريافت اطلا#هشتر با شماره ۰۹۱۲۳۴۹۲۰۱۵ تگاس ile tole
گقاوث ما پشتهبانی برگر ماست
صفحه 5:
5 داز
بيادهسازى مدبريت دانش
صفحه 6:
1
پیادهسازی مدیریت دانش
OF شاید بتوان به درستی ادعا کرد که مهمترین رکن مدیریت دانش. اجرا و پیادهسازی
آن در سازمان باشد» چراکه دیگر مطللب مرتبط با مدیریت دانش, همگی به عنوان
آنها برای تحقق عملی مدیریت دلنش به شمار
ته برای آغاز فعالیت دلنش در سازمان. پرسشهای بسیاری مطرح شود. به
مدیریت دانش چیست؟
آیا اسطوره جدیدی است؟
فرصتها چیستند؟
متابع مورد نیاز چه هستند؟
ریسکهای موجود چه مقدار است؟
از کجا شروع کنیم؟
چگونه ادامه دهیم؟
در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
ay
صفحه 7:
در زمینه مدبریت دانش, کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟
سازمانها باید تلاش کنند تا جای ممکن, از فنون و طرحهای موجود
دانش به عنوان اهرمهایی برای راهاندازی مدیریت دلنش خود استفاده
O با توجه به گوناگون بودن طرحهای مدیریت دانث
مشتركات ميان لين طرحهاء شناخته شوند. موارد مشترک در طرحهایی
که تاکنون به صورت موف اجرا شدهاند. عبارتاند از :
*" دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بود.
همه آنها هدفهایی مشخص داشتند.
برای زاهیزی:هز طرح فزدی:عشخمن حصوب شده بود
منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصيص يافته بود و
مدیران بیشتر لین طرحهاء از توانلیی صورتبندی و تعریف فعالیتهای خاص و
هدفهای مدیریت دانش برخوردار بودهاند.
» لازم است تا
صفحه 8:
1
در زمینه مدیربت دانش. کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟(ادامه)
9 در تمامی این طرحهاء سه هدف کلی زیر دنبال میشود:
۴ _ تلاش برای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان,
تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
* تلاش برلی دسترسی به دانش:
به هرحال. .آنچه در تصمیمگیری برای گزینلش رویکرد مذیریت دانش اهمیتا ذارذه
یافتن روشی سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراین» مدیران دانش, باید پیش از
تصمیمگيري دربرهمبنی فعالست مدیریت دانش خود. فرهنگ سازمنی خویش را
بشناسند . آنچه در این زمینه مسلم است. اینکه برای پیشرفت در زمینه مدیرد
بری چند مقوله در چند جبهه فرهنگی
انسانی» فتی و سازمانی کارسازتر اسنت.
۳ فرهنگ دانشگرء زیربنای انسانی و حمایت مدیریت ارشد. در صدر همه عناصر تعیین
کننده قرار میگيرند. سازمانی که این سه شرط در آن حاکم نیست. بايد كار مديريت
دانش را در مقیاسی کوچک آغاز کند و هدفهای خود را بر کارابی و کارسازی یک
اقدام یا فرایند دانش محور محدود قرار دهد.
در این حالت. پرداختن به طرحهایی نظیر ایجاد جو و فضای دانشی, فراهم آورنده
شرایط لازم برای پاگیری برنامههای دانش محور. در مراحل بعدی است.
صفحه 9:
مدیریت دانش و مدیربت استراتژیک
۳ در پیادهسازی مدیریت دانش, نخست باید موضوع رابا تعيين
استراتژی دانش و نیز مدیریت آن و انتخابهای کلیدی که
سازمان باید درباره این موضوعات انجام دهد. آغاز کرد. به
دیگر سخن آنکه. نخستین اقدام بنیادی در شروع پیادهسازی,
ایجاد استراتژی مناسب است.
صفحه 10:
مدیریت دانش و مزیت استراتژیک
۳ استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش
مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای
مدیریت دانش ارلئه شده. همواره مورد تاکید قرار گرفته است.
به عبارت دیگر مدیریت دانش به وجود نمیآید. مگر اينکه در
لن مزیت رقابتی ایجاد شده باشد و به دست آید. از این رو
لازم است تا میزان ارتباط مدیریت دانش و مزیت رقابتی رابه
عنوان پرسشی تجربی, مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با
فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.
صفحه 11:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتوآند به وسیله
آنها به مزیت رقابتی منجر شود. عبارتاند از
0
مديريت دلنش مىتولند. باعث يك استراتزى نوآور شود كه در صورت عدم انجام للنء.
اين امر ممكن نمىشد. بة غنوان مثال اكر شركتى با استفاده بهتر از دائش: از
روشها و نرمافزارهای متاسبتری استفاده کند. نسبت به رقبا به بهرهوری بالاتری
دست خواهد یافت.
مدیریت دانش میتواند. اجرای بهتر یک استراتژی مهم ولی مشترک را در سراسر
یک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال. مطالعات نشان میدهند. کارخانههایی با
روشهای فعالتر و نوآورتر در ایجاد دانش, معمولا از سازمانهایی با استراتژیهای
دانش ضعیفتسر سودآوری بیشتری به دست آوردهاند (۱۹۹5 :6 Bierly
«Chakrabarti
شرکتها میتوانند مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که
برای فروش عرضه میکنند. به دست آورند. مثلا تواناییی استدلال و پاسخ به
پرسشهای وابسته به موقعیت خاص در یک وبسایت خدماتی به مشتری یا
موضوع خاص دیگر.
صفحه 12:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتواند به وسیله آنها
به مزیت رقابتی منجر شود عبارتاند از(ادامه)
a همچنین شرکتها میتوانند. برای اجرای خوب فرایندهای غیراستراتژیک. مزیت
رقابتى را توسط استفاده:از دلنش و مديريت :دلنش به دست أورند به عنوان مثال»
استفاده از اصول حاكم بر مديريت دانشء مثلاً سياست استفاده از بهترين نوع
عملیات در کارهای مختلف سازمان نظیر: توسعه فرایندهای تسهیم دانش, امور
مالی: ترفیج oils jigs درباره منلبع انسانى يا فرايندهاى سيستمهاى اطلاعلتى و
در ايجاد مزيت موثرند. در اين مواقع؛ نيز معمولا مىتوان در مقايسه با ديكران به
مزيت دست يافت.
نکته مهم در ارتباط با تدوین استراتژی دانش سارمان: اين أست: كساق عد
استراتژی را تنظیم میکنند. به موضوع مدیربت دانش و شناخت فرصتهای
استراتؤيك تساط داشته: باشنده جراكه تجربه نشان داده است» در شركتهليى که
مديريت دلنشء تنها به وسيله مديران میلنی و مشاوران مورد بحث قرار میگیرد و
كسانى كه استراتزى سازمان را تدوین میکنند. در این فرایند نقشي نداشتهان
فرصت تبدیل دانش به مزیت استراتژیک در آنها به صورت مطلوب ایجاد نشده
است. لذا لازم است. این دو گروه در اعمال مدیریت دلنش (در سطح استراتژیک و
عملیاتی) به صورت همسو و تنگاتنگ, تعامل و همکاری داشته باشند
صفحه 13:
1
ارتباط قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها با مدبریت دانش
۳ قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها تا اندازه بسیاری به دانش سازمان و
افرادش مربوط است.
۳ داونپورت (۱۹۹۹) محور شایستگیها را به عنوان چیزی تعریف میکند که
سازمان میدلند چگونه ن را بخوبی انجام دهد؛ یعنی دانش چگونگی انجام کار»
یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیتها را به عنوان مواردی که فرد
فى دان ححكننة ل را بهضییی انجام دهد tS oad Gal $9.0 gel
دانش, جزء مهمی از قابلیتهاسست و قابلیتهای فردی می ۱
فایستکیهایسازمانی جمیع شؤثكه ايبن كاه برائ: يزقرازى آر: tu
استراتذى. مهم و لازم است. زيرا دلنش از افكار افراد دلنا (دانشكار) نشلّت كرفته
و بکار میرود. بنابراین» تمركز مديريت دانش و استراتزى بايد حول موضوعاتى
که افراد دانشکار و خبره میداننده بنا شود.
نظریه استراتژیک نهایی حاصل از این بحثه برقراری ارتباط و پیوند بیسن
استراتهی کسب و کار شرکت و استتراتژی مدیزیت دانش در سازمان است
صفحه 14:
ارتباط قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها با مدیربت
دانش (ادامه)
1 این دیدگاه استراتژیک. مدیران را به یافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبههای کلیدی. نظیر موارد زیر
وادار میسازد:
* کدام یک از انواع دانش؛ دانش ضمنی یا صریح برای اداره سازمان با اهمیتتر است؟
۰
چه محدودهای از دانش برای شرکت با اهمیشتر است؛ دانش مشتری, دانش رقیب. دانش تولید.دانش
عرضه کننده یا اواع دیگری از آن؟
در چه جنیهای از فرایند مدیریت دانش, نیاز به پیشرفت است؟ مثلاً آیا شرکت در ایجاد دانش خوب
است. ولی در به کار بردن و استفاده از آن ضعيف:
* أآيا شركت بايد دانش خود را در زمینههای خاص شغلی ایجاد کند یا در زمینههای خاص خریداری؟
۴ باید چه جنبههایی از دانش خود را اندزهگیری کند؟
۴ چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟
1 مسلماً هيج شرکتی نمیتولند. همه شکلهای دلنش خود رابه صورت ایدلل اداره کند. از اين روه
بايد درباره انتخاب مناسب محدودههای دانش دقت کافی داشته باشد و در اجرای فرایند مدیریت
دانش, گامهای منطقی و شدنی بردارد. جهت تحقق لین امر. بلید در سطوح گوناگون برای دلنش به
عنوان یک منبع مهم سازمانی؛ برنامهریزی مناسبی انجام داده, آن را به مرحله اجرا درآورد.
صفحه 15:
برنامهریزی استراتژی مدیریت دانش
برنامهريزى استراتزى مديريت دانشء بايد بخشی از استراتزی
کلی شرکت بوده. با فلسفه مدیریت هدفها و قابلیتهای
سازمان» تناسب و همخولنی داشته باشد و همچنین با مد نظر
قرار دادن تهدیدها. فرصتهاء ضعفها و قوتهای (57۷۷۵)
مربوط به دانش طراحی شود.
صفحه 16:
1
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیربت دانش
۳ ترسیم چشمانداز مدیریت دانش:
2 درک «الگوی خدماتي مشتری» برای شرکت و هدفهای کلسی شرکست و
دیدگاهها و ایجاد یک الگوی خدماتی ویژه مشتری از نگاه دانش»
لا تعیین چگونگی حمایت استراتژزی مدیریت دانش از استراتژی شرکت و عنا
استراتژی مربوطه
۳" ایجاد قابلیتها: مانند تحقیق و توسعه, فرهنگ مشارکتی قوی, قابلیتهای
فناوری اطلاعات و حمایت مدیران سازمان.
درک ارزش کلی مهمترین فعالیتها و قدمهای مدیریت دانش که به عنوان
بخشی از طرحریزی چشمنداز دانش تعیین شدهاند.
طرحریزی اولویت هدفهای وابسته به دانش, فعالیتهای مدیریت دانش و
ک برای نشان دادن تهدیدات. فرصتها نقاط ضعف و قوت
WOT
طراحی و مستند کردن استراتژی به گونهای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد
صفحه 17:
1
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
۳ گسترش طرحهای کلی مدیریت دانش همچون: عملکردهای کلی:
نيازهاء زیرساختها. طرحریزی برنامه. بودجه. نیازهای هماهنگی با
دیگر فعالیتهای سازمان و نظایر آن. ۱
۲ استراتژیهای کسب و کار ميتواند بر برتری عملیلتی , نوآوری محصول
یا صمیمیت با مشتری يا ترکیبی از این موارد تأکید کند.
استراتژیهای مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساسا بر جزییات و
مدیریت دانش مشتری بنا شدهاند.
۳ استراتژیهای نوآوری محصول: در هسته خود. شامل دانش مشتری و
دانش محصول هستند و تمرکز قوی بر خلق دانش مبتنی بر محصول
دارند.
استراتژیهای برتری عملیاتی: به وسیله فرایند و بهترین دانش به کار
صفحه 18:
1
۳ عن wel erage)
ترسیم چشم انداز دانش
۲ _ در چهارچوب تدوین استراتژی دنر ترسیم چشم انداز دانش ]1.۷ به عنوان
ابزاری موثر و یکی از گامهای لازم از جهت پیادهسازی مدیریت دلنش در سازمان به
شمار میرود.
۳" این امر شامل ترسیم فرصتها و تهدیدها و قابلیتهای سازمان در مدیریت دلنش با
دیدی بلندمدت میباشد و معمولا لازم است این عمل, بسیار سریع و در فرایند
چند هفتهای و حداکثر سه ماهه با تیمی سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت GS
ممکن است بعدها پس از کسب دانش بیشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافی و
گسترش بيشت رآن: این عمل تکرار شود(1999 ۷10 .
هدف اصلی از اين كارء فراهم آوردن زمینه درک صحیح و لازم از وضعیت دانش
شرکت است. مدیریت دانش برای تنظیم استراتزی. اولویتبندی پروژهها و
فعالیتهای مدیریت دانش و شناختن نیازها و فرصتهای ویثه مدیریت دلنش به
لین مید نیاز دارد. همجنين در مراحل بعد ليت ده بحت دلتش: ترسيم عشم
انداز دانش جهت بازرسی و فراهم کردن بازخور برای نظارت عالیه بر مدیریت دانش
لازم است.
صفحه 19:
ترسیم چشم انداز دانش (ادامه)
O همچنین با ایجاد این دورنمه میتوان انتظار داشت که تعداد چشمگیری
از فعالیتهای بالقوه مدیریت دانش که بسیاری از آنها دارای طبیعت
دانش کلیدی عملکرد هستند را شناسایی کرد.
به طور معمول. چشم انداز دانش شرح مختصری از داراییهاء برنامهها؛
فعالیتها و عملیات اصلی مربوط به دانش را ارلئه و همچنین. وضعیت آنها
رابا توجه به بازارهای موجود و رقلبت و توسعههای کلی در داخل و خارج
شرکت. شرح میدهد.
چشمانداز دانش معمولا به شکل گزارشی مختصر در سطح بالا تهیه
میشود و ساختار این گزارش, شامل شرح کوتاهی از ویژگیهای دانش و
نمایش شرایط شرکت و فشارهای بازار است. این کار آغلب برحسب
چشمگیری تنظیم و به تولید
ليست مقدماتی از فرصتها و فعالیتها منجر میشود.
تهدیدات. فرصتها و نقاط ضعف و قوت
صفحه 20:
صفحه 21:
گامهای اصلی اجرای مدیریت دانش
ل در این بخش, مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش
لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامعاند.
معرفی میشوند.
لزوما انجام همه این فعالیتها برای اجرای مدیریت دانش, لازم
نیست. بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد
بررسی, تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.
0
صفحه 22:
1
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مدیریت دانش
۱-به دست آوردن پذیرش مدیریت: برای موفقیت مدیریت دانش: کسب پذیرش و تعهد
مدیریت و نیز حمایت پیاپی او از طرح. دارای اهمیت فراوانی است. برای به دست
آوردن این تعهد و حمایت. گروه مدیریت دانش باید بتواند. پیوند محکمی بین
طرحهاى مديريت دانش با اهداف. احتياجات و قابليتهاى حقيقى حال و آينده
سازمان برقرار کند.
2 نمایش این ارتباطء میتواند از راههایی چون بیان شرایط فشارها و رقابت در بازاره
> دلنش مىتولند ايجاد كند تا نيازهاى سازمان در لين رابطه
برآورده شود و سرانجام اينکه نمایش قابلیتهای بالقوه مدیریت دلنش ۰ میتولند در
این راستاء نقش مثبتی ایفا :
OF بنابراین» تنها هنگامی که مدیران, این بینش و باور را نسبت به مدیریت دانش به
دست آورنده میتوان به طور منطقی از آنان خواست تا در این زمینه اقدام کنند.
LY ترسیم چشمانداز دانش: شناخت طبیعت و نقاط قوت و ضعف داراییهای دانش
شرکت و شرایط از دید رهبری شرکت و عملياتها و فشارهای بازار و فرصتها.
صفحه 23:
تسس
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
۳- برنامهریزی استراتژی دلفش: تعیین چگونگی حملیت مدیریت دانش
از استراتژزی شرکت یا واحد کار و ترسیم هدفهای مدیریت دانش و
اولويتها و منافع مورد انتظار.
۴- ایجاد و تعریف گزینهها و ابتکارات بالقوه وابسته به دانش:
شناخت فرصتها برای پیشرفت. مثل فرصتهایی برای افزلیش درآمد.
ساختن محصولات و خدمات جدید. ترمیم تنگناهای دانشی و دیگر
فعالیتهای مربوط به دلئش به وسیله حملیت از بخش مربوط و تنظیم
اولویتها برای شرکت و بازسازی تأثیرات و سود مورد انتظار از آنها.
۵- توصیف انتظارات از سود oly ابتکارات مدیریت دلنش: تعیین
انتظارات برای اولویتبندی. هدلیت. اجرا و نشان دادن تأثیر تلاشهای
مدیریت دانش.
صفحه 24:
تسس
شانزده مرحله افعالست بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
ع تنظيم اولويتهاى مديريت دانش: تعيين اولويتها براى فعاليتهاى
مبتنی بر استراتژی مدیریت دانش.ء انتظارات براى سود خالص.
احتياجات و فراهم کردن قابلیتها.
۷- تعیین نیازهای کلیدی دانش: شناختن دانش لازم برای ارائه کار با
کیفیت در سمتهای کلیدی یا پیچیده.
۸-به دست آوردن دانش کلیدی: کسب دانش لازم برای کارها و عملیات
حساس و مهم از درون و بیرون سازمان.
4 ایجاد برنامههای جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ کردن برنامههای
آموزشی, ایجاد شبکههای تخصصی یا مبادله دانش تخصصی همچون
سلسله مراتب نظری و استراتزیهای ذهنی برای شاغلان.
صفحه 25:
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
#1 انتقال. توزیع وبه کارگیری داراییهای دانش: سازمان دادن و
انتقال دانش تخصصی به شاغلان و شکل دادن دوباره
گسترش و بهرهجرداری از دانش به وسیله استفاده مثر از
بهترین دانش در همه کارهای روزانه و جاری.
۱- ایجاد و به روز درآوردن زیر ساخت مدیریت دانش: ایجاد و
نگهداری زیرساختهای لازم برای انجام مدیریت دانش.
VY اداره داراییهای دانش: ایجاد. تجدید. ساخت و سازمان دادن
داراییهای دانش برای تعیین اولویت فرصتهای دانش.
صفحه 26:
تسس
شانزده مرحله افعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی
مديريت دانش (ادامه)
یقی: دادن انگیزه به کارمندان برای هوشمندانه عمل کردن؛
انگیزههایی چون. نوآور بودن» تسهیم دانش. تلاش برای به دست آوردن دانش (مثل
دروس فرا گرفته شده) یا پاسخ به درخواستهای افراد به هنگام رویارویی با
مشکل و غیره.
۴- هماهد اختن فعالیتها و عملکردهای مدیرست دانش در سراسر سازمان:
شناخت فعالیتهای مربوط به مدیریت دانش و یاری کردن آنها به منظور هماهنگ
ساختن. همكارى و تشريك مساغى و ایجاه قابلیتها و فعاليتهاي با ارزش:
۵- تسهیل مدیریت متمرکز بر دانش: همچون ارائه فعالیتهای سطح بالا برای تغيير
الگوی خدماتی مشتری, فرهنگ, محیط کاری. فلسفه و فعالیتهای مدیرست؛
فعالیتهای عملیاتی. حق تصمیمگیری. گردش کار و فرصتهایی برای عملکرد
هوشمندانه.
وضعیتهای نا
۶- نظارت بر مدیریت دانش: ارائه بازخور در پیشرفت و اجرای برنامه و فعالیتهای
مدیریت دانش.
صفحه 27:
گامها و فعالیتهای لازم برای ایجاد مدیریت دانش
صفحه 28:
1
روشهای پیادهسازی Ce pho دانش
تاکنون روشهای گوناگونی برای آمادهسازی و پیادهسازی مدیریت
دانش در سازمان و ایجاد سازمانی بر يايه دلنش, مطرح شده است که
برخی از دیدگاه کلان و برخی از دیدگاه عملیاتی» موضوع را مطرح
sibs که البته آشنایی با این مدلها: مدیران را در برنامهریزی و
پیشجینی مراحل پیادهسازی مدیربت EQ ge GL Gud نکته
مشترک در تمامی روشهاء لن است که همه آنها با توجه به وضعیت
دانشی سازمان. چند حالت یا مرحله را مد نظر قرار دادهاند. همه این
فرایندهاء شامل یک نقطه ابتدليى يا آغازین تا یک وضعیت تکامل یافته
است.
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیریت دانش» روش «کیم و لی» _
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت آن» روش «لوپز»
۲۳ _ مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
م6
صفحه 29:
1
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیریت دانش روش «کیم و لی»
۳ این روش از سوی کیم و همکارش لی در سطح کلان ارلئه شده است که بر مبنای
مدل چرخه عمر وبا توجه به شرایط سازمان» مراحل پیادهسازی مدیریت دلنش را
مورد بررسی قرار میدهد
در مدل یادشده. برای پیادهسازی مدیریت. چهار مرحله: آغازین (نوآوری)؛ تکثیر
مجتمعسازی و نیز مرحلة شبکه شدن دانش در نظر گرفته شده است که پیدرپی و
به شکل سلسله مراتبی رخ میدهد.
* _ مرحلة نوآوری (آغازین)
© مرحلة تكثير
* _ مرحله مجتمعسازی
*" مرحله شبکه شدن
صفحه 30:
1
“iT 7:65
مرحلة نوآوری (آغازین)
"۳ در لین مرحله. سازمان. اهمیت مدیریت دلنش و ضرورت آن در سازمان
را مشخص و خود را برای تلاشهای سازمانی در زمينة مد Sale
آماده میکند. در لین مرحله. مهمترین مساله در مدیریت ۱
چگزنگی آمادهسازیبازمان بزای:مدیزیت:دلنش Gaul gt yo
دلنش, آمری ناگهانی و سریع نیست. بلکه به دور زملنی طولافی و &
سازمانی کافی مانند منابع انسانی و سرمایه و تلاشهای گسترده
مدیریتی نیاز دارد. لذا سازمانها به طرحهای بلندمدت استراتژیک و
تیک برای ایجاد leas مديريت دانش نیازمندند و میتوان
گفت. تخصیص منلیع انسانی و بودجه لازم از امهای ضروری
در لين مرحله است. براى جمع آورى اطلاعات لازم يا تجربيات مورد نياز
cate; Gul yo الكؤيزدارى ازديكر مؤسسات:موقق»:مفين ales بود.
صفحه 31:
1
مه
[] در اين مرحله؛ زیرساختهای مدیریت دائش در سازمان شکل ميگیرد و زمینه برای
انجام مراحل مختلف فرا : 0
نگهداری و استفاده از ن فراهم میشود. این
میبایست. بسترسازی لازم برای اجرای لین فرایند صورت پذیرفته باشد. ویژگیهای
این مرحله عبارتاند از
لا سیستم رهبری مشاورهای؛
لاسيستم باذاقن و ارفقا برای اپچاذ انگیزگن و
[] استقرار سیستمهای آموزت
اطلاعات و ارتباطات. پایگاه داده و روشهای ایجاد مخازن دش | استقادة 8
صفحه 32:
1
مرحله مجتمعسازی
در اين مقطع. فعاليتهاى دانش در سازمان نهادينه شده به صورت فعاليتهاى
روزلنه در كل سازمان ديده مىشود. در اينجاء همه اعضای سازمان با فعالیتهای
دانشی آشنا میشوند و ميزان لين فعاليتها به حداكثر خود مىرسد. در لين مرحله
كليد موفقيت مديرء مجتمع و يكبارجه كردن دانشهاى كسترده و متنوع سازمانى
است به گونهای که از از آنها به عنوان اهرمى براى توليدات و خدمات و فرايندهاى
سازمانى استفاده شود. همجنين هنر مديريت. همسوسازى دانشهاى كوناكونى كه
نزد افراد مر سازمان توزيع شده.و نيز مجتمعسازی أنهاسث. علاوه بر اين» بليد.يا
توجه به تغييرات محيطى. دانش سازمانى را مورد نظارت و كنترل قرار داد و
فعاليتهاى مربوطه را در جهت اهداف سازمان هدلیت کرد. هرچند اثربخشی دانش
و همسویی و تجمع ن توسط تکنتک افراد سازمان صورت میگیرد. ولی سازمان
بايد ضرورت sites مت متخصص و مسئول دانش برای این امور را نادیده نگرفته
اقدام به تشكيل آنها كند. در لين صورت است كه كيفيت دلنش سازمانى, Age
شده ارزش سرمايههاى دانشى با دقت بيشترى مورد توجه. استفاقه و ارزیابی قرار
مى كيرد.
صفحه 33:
1
مرحله شبکه شدن
© مرحلة نهلیی. ایجاد سازمان بر مبنای دانش است. در این مرحله. یک
مجتمعسازی خارجی انجام میشود که در ن دانش سازمانی, نه تنها
در داخل سازمان بلکه با سازمانهای دیگر نظیر تأمینکنندگان»
مسئولان شرکتهای پژوهشی و دانشگاهها به صورت شبکه مرتبط
میشوند.
هر چه سازمان در عرصههای گوناگون. دانش به دست آورده باشد.
میزان و شدت رقابت او شدیدتر خواهد شد. oul ply در چنین شرایطی,
سازمانها ترجیح میدهند. تنوع مباحثی که درگیر آن هستند را کم
کرده. بیشتر به مطالبی بپردازند که بتولند آنها را به عنوان مزیت رقابتی
در سطح جهانی مطرح کند
صفحه 34:
دویداد . اقدامات سازمانی
| مرحله
ه گسترش و درک نیازهای مدیریت دانش
ه ارزیابی مشکلات مدیریت دانش
هساخت و تسهیم دیدگاهها و اهداف مدیریت
دانش
ه طرحریزی برنامههای بلندمدت مدیریت دانش
رجریزی برا ی ب يريت داس
ه الکوبرداری و هدایت الگوها
ه تنظیم فرایندهای اولیه مدیریت دانش
ه ساخت سیستم پاداش
ه گسترش برنامههای مدیریت
انسانی( آموزش. استخدام و هدا
خت انواع دانش و طبقهبندی آن
ه ساخت سیستم مدیریت دانش با زیربنای دانشی
ه هدایت سازمان برای فعال کردن اقدامات لازم
Glas!
زیرسازی و فعال
سازی
فعالیتهای دانش
نوآوری
ALP Mee (D onan لو وروت کر کون 6 >
صفحه 35:
اقدامات سازمانی
#حداكثر تلاش و فعاليت در زمينه مذيريت
دانغر
#تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت دانش
داخلی و خارجی
6تسهیم دیدگاههای مدیریت دانش با دیگر
مؤسسات مشابه
#برقراری ارتباط با سازمانهاى خارجى
#ساخت دانش مشاركتى با ديك رسازمانها و
ی داخل سازمان با خارج
شبکه شدن
®
ALP Boom (D op on ojos ورومقم کر «se 6 My
صفحه 36:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
آن» روش «لوپز»
۳ لوپز و همکارانش در مرکز بهرهوری و کیفیت آمریکا (۵۳06) با انتشار
مقالةای +مراحل گوتاگون پیاذهسازی مذیریبت فانتقن,وانذازهگیری من را
براى ارزیابی پیشرفت آن بررسی کردهاند. این مدل به نتایج بررسیهای
انجام شده بر مبنای روش بهبود تطبیقی در بیش از دویست سازمان که
مدیریت دانش را با موفقیت. پیادهسازی و اندازهگیری کردهانده متکی است.
۳ در این مدل برای نمایش نیاز به اندازهگیری در مراحل مختلف پیادهسازی
hilo Cu poe از منحنی اندازهگیری دانش بل (زنگولهای) که مربوط به
چرخه عمر کسبوکار میباشد, استفاده شده است
صفحه 37:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری پیشرفت
روش «لوپز» (ادامه)
9 در مراحل اولیه پیادهسازی مدیریت دانش, اندازه گیری رسمي به ندرت
نیازی هم به این نوع اندازهگیری نیست. با گسترش
انش و حرکت به سوی مرحله دوم و سوم. به تدریج نیاز به
در همه مراحل, اندازه گیری بر حسب مورد. در سه حللت کلی زیر انجام
میشود:
"" داستانی - نقلی (مانند داستان منازعات » حکایت موفقیتها و نظایر آن)
۴ کمی (رشد)
۴ کیفی ( موارد کیفی مهم)
صفحه 38:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری آن بر پایه
کف فا
5 استقرار 4 توسعه و
۳ کثف و ۲-جستجوو ۱ ورود
thas پشتیانی هدایت آزمایش
من رج )6ج
صفحه 39:
1
مرحله نخست: آغازین و ورود
OF در این مرحله. باید یک منبع جدید انریٌی و علاقه. با کمک محرکهای
تشویقی وجود داشته باشد یا بياید که سبب ظهور مدیریت دانش در
سازمان شود. به وسیله این سیستم. افراد باید برای جمعآوری»
انتقال و استفاده از دانش در سازمان» تشویق و برانگیخته شوند. کار اصلی
در این مقطع. ایجاد محرکها و مشوقهای مناسب برای افراد است تا
برای مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی. تهییج و آماده
شوند: البته مهم لین اسست که مدیریتدلنش از لحاظ نظری توسط اعشای
مدیریت شناخته شود و به این ترتیب. افراد نسبت به کارساز بودن اثرات
اين مدیریت. اطمینان به دست آورند.
صفحه 40:
1
مرحله نخست: آغازین و ورود (ادامه)
a اترین کارها در این مرحله. شناخت بزرگترین مشکلات سازمان؛ نظیر موارد
است:
پیدا کردن تلاشهای غیرضروری +
كشف محدودههايى كه دانش در آنها از بين مىرود و
آشكارسازى نياز داشتن به مديريت دانش.
1 درلين مرحله؛ مقايسه سازمان با صنايع مشابهى كه به طور موفق. مديريت دلنش
را پیادهسازی کردهلند. میتولند در برطرف كردن شك و ترديدها در اجراى مديريت
دانش در سازمان» موثر واقع شود به ويقه آنكه نمايش وضعيت رقبايى كه بر اثر
بياد«سازى مديريت دانشء تغييرات جشمكيرى را در بهرهورى و تقليل هزينه
عملیاتی داشتهاند. میتواند بسیار مناسب و موثر باشد. ۱
با لين تفاسيرء میتوان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزبوره تنها برای آشنایی افراد
سازمان با تواناییهای بالقوه مدیریت دانش است و باید بیشترین فعالیتها در اين
راستا انجام شود
صفحه 41:
1
مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در ضورت اجرای موف آن: باید تعزیفی کاربزدی از مدیریت دانش در سازمان ایجاد
شود. در اين مرحله از حرکت. میتوان از فعالیتهای معمولی آغاز کرده تا
استرتژیها و دیدگاههای کلی سازمان پیش رفت. گسترش چندین فعالیت
دائش مخور مو ق میتوانده تسريع كننده جلب اعتماد از راه ایجاد تصويرى موفق
بت cate ads چراکه این آبرهتآمین کنندگان مالی سازمان را تشویق میکنه
iG از ایجاد یک تیم فرایندی در این زمینه پشتیبانی کنند. بنابراین» با حرکت به
سوی پایان این مرحله. ub بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن. به منظور
اثبات مفاهیم و تواناییهای مدیریت دانش. تمرکز بیشتری شود.
آنچه نباید در این مزسله اندازهگیزی: شود موازدی همچون: افزایش بهزهوری:
افزایش فروش. کاهش هزینه سربار ... است البته باید در نظر داشت. این اندازهها
و مقادیر مالی در مدیریت دانش. تولید خواهد شدالبته نه در این مرحله) و باید
صرفا بر آندازهگیریهای معنیدار خاصی که برای به دست آوردن آمادگی لازم
جهت ورود به مراحل بعدی مدیریت دانش لازماند. متمرکز شد.
0
صفحه 42:
1
چند مثال برای a گیری مرحله دوم
Gl اندازهگیری پیشرفت : که در آن, میزان رشد و ارتقای پشتیبانیها و حمایتهای مللی
و ايتکه به چه میزان در جلب توجه مدیران ارشد. موفقیت حاصل شده است. اندازه
گرفته میشود. اندازه گیری این مرحله. به وسیله برخی اندازهگیریهای کمی بیان
میشود. مانند:
تعدلد تامین کنندگان مالی که جذب سازمان شدهاند.
چند بار از تصمیمگیرندگان شرکت در ارلئه مطلب. وقت گرفته شده و چه نتایجی از این کار به
دست آمده است؟
* _ میزان (مبلغ» جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر است:
اندازهگیریها باید نشاندهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند. مثلا چنانچه هیچ پولی برای
سازمان جذب نشده باشد. میتوان چنین نتیجه گرفت که نیاز به تغییر استراتژی است.
ب) اندازهگیری فاصله : به عنوان بخشی از کارهای اولیه در مراحل یک و دوه با برآوردهایی
از میزان و ارزش مهارتها و دانش موجود در سازمان و نیز میزان مورد نیاز سازمان»
میتوان برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که این امرء میتواند
در تعیین حرکتهای آتی سازمان, مورد استفاده قرار گیرد.
صفحه 43:
1
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
پ) اندازهگیری تقابلی با روش مقايسه تطبيقى : الكوبردارى از دیگر سازمانها میتواند
ب تامين كنندكان مالى باشد. اصولا اندازهكيرى اينكه شما در
ار رتقای برنامه. نسبت به دیگر بخشهای سازمان در جه جايكاهى قرار كرفتهايد.
نيز آنكه جه تعداد از سازمانها در يريت Lad: Gob
werk. كارمندان و منابع مالی آنها چگونه است. میتواند در
تبلیغ برنامه مدیریت دانش, موثر واقع شود.
* اگر مدیران ارشد. بدانند که توانایی جمعآوری و انتقال دانش در fs سا ازمانهاء
مورد توجه قرار گرفته است؛ تشویق میشوند تا آز این آمر حملیت کنند.
أكر مشخص شود كه فعاليتهاى مديريتت دانش سازمان بر سطم پایینبری از
دیگر سازمانهاست» مدیریت تشویق میشود تا توجه بیشتری به آن باشد و
منابع بیشتری برای اين کار در نظر گیرد.
ت) اندازهگیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت : در این مرحله» مهم. پایه گذاری فرهنگ
تسهیم دانش است. برای این کار میتوان. افراد و گروههایی را یافث که در آنهه میزان
تبادل اطلاعات. کار گروهی. همکاری و اعتماد متقابل رشد کرده باشد. همچنیسن
میتوان علل رشد این دسته از افراد را در این زمینه به دست آورد و بررسی کرد که
چگونه میتوان. این عوامل را به دیگر گروهها نیز انتقال داد.
صفحه 44:
1
0
هدف از لین مرحله. تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دلنش به وسیله راهنمايان و
درس گرفتن از آنها به منظور پیادهسازی بهتر مدیریت دانش در مقیاسی گستردهتر و
وسیعتر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و lle و حمایت
از آنان توسط مجموعهای از منابع داخلی سازمان در این مرحله شکل میگیرد و یک
همگرایی بین سه روش اندازهگیری مدیریت دانش (حکایتی. کمی وکیفی) به وجود
میآید. همچنین میزان دقت. بیشتر و بر استراتژی کسبوکار متمرکز میشود. ز
کلیدی در این مرحله» تن است که اطمینان به وجود آید که افزایش ارزش تجاری
شركتء نتیجه این پرویه است و نیز سازوکارهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود
داشته باشد.
" در این زمینه باید گفت. داشتن یک مبنای طبقهبندیشده و از پیش تعریفشده.
پیشرفت روند پیادهسازی مدیریت دانش, ایجاد سیستمهای اندازه گیری برای اجزای
گوناگون, به عنوان نخستین گامهای مدیریت دانش میتواند سودمند باشد. این
اندازهگیریها شامل ابعاد فرایندی, فرهنگی, محتوایی. فناوری اطلاعات و ابعاد افراد
ر کار است.
صفحه 45:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. آندازه گیری
شوند
الف) اندازهگیری ارزش تجاری کسبوکار : در این اندازهگیری, باید اهداف تجاری به تصویر
کشیده شونده البته لزومی به سختگیری در این کار نیست. آنچه در اینجا رخ میدهد,
تعميم نتايج اندازهكيرى حكايتى و تشريحى به اندازه كيرى کمی است.
ب) اندازهكيرى ميزان حفظ و نكهدارى دانش: بايد كه ميزان اطلاعات گسترده شده در سازمان,
اندازه كرفته شود. البته تنها اندازهكيرى صرف. كافى نيست. بلكه آنها بايد با داددهاى كمى
جك شوند تا از درستى و كامل بودنشان. اطمينان حاصل شود. به عنوان مثال: برخلاف
مراحل:بيش» داددهاى مربوط به:تعداد. مراجعات به سايت كافئ نيستء بلكه در هر مراجعده
بال مسال زير قر نظر كرقتة, شبوقة
ميزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سایت: باید مشخص شود که آیا با هر بار ورود به سایت.
اطلاعات و محتوای آن هم بررسی میشود یا خیر؟ چه بخشی از اطلاعات خوانده میشود و .. ؟
* _ آیا استفاده کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از این اندازهگیری, آن است که لستفاده کنندگان
تکراری, دو موضوع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعاتی در سایت وجود دارد که برای آنها مورد استفاده
دید داشته باشد. یا انکهآنن اطلاعاتی که به طور پیوسته به سایت اضافه میشود را رزشمند
میدانندا
بازدید از سایت هرچند وقت یک بار انجام میشود؟
چگونه میتوان مشتری دایم را از ادن موردی تشخیص داد؟ (ممکن است. فردی چندین
بار از یک سایت بازدید کند. ولى يس از رسيدن به نتيجه مورد نظرء دیگر از آن سایت بازدید نکند)
صفحه 46:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. اندازهگیری
شوند (ادامه)
پ) اندازه گیری ell فرهنگی : برای اندازهگیری اثرات فرهنگی سه روش به شرح زیر
اد شده است:
0 نقل داستانها: آیا تأثیرات رفتاری یک داستان یا درس یاد گرفته شده, به گونهای
است که نتوان مستقیما آن را اندازه كيرى كرد؟
a بازنگری کارایی : وسیلهای دیگر برای اندازهگیری اثرات فرهنگی و فرایند بازنگری
کارایی است که بنا بر آمن افرآد میتوانند» بر پایه سه معیار زیر؛ طبقهبندی و
امتيازدهى شوند:
الف) آيا آنان دانش خويش را به صورت باز و به راحتى در اختيار ديكران قرار میدهند؟
ب) آیا دیگران دانش آنان را ارزشمند میدانند و از آن استفاده میکنند؟ نتایچ به دست
آمده از دانش آنان چیست؟
پ) آیا آنان از دانش دیگران استفاده میکنند و آن را برای بهبود کار خود. مورد استفاده
قرار میدهند؟
سیستم ارزشیلبی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیلبی و پاداشدهی که به
خوبی پیادهسازی شده باشد. میتواند اندازه گیریهای کمی را فراهم سازد
0
صفحه 47:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم آندازهگیری
شوند (ادامه)
ت) اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت پروژه و نتایج به دست
آمده از آسن: برای اطمینان از اینکه پروژه به صورت موثر
مدیریت میشود بهتر است. فعالیتهای پرویه به این صورت
بررسی شود:
* آیا یک متدولوژی رسمی به کار گرفته شده است؟
آیا یک زمانبندی مناسب وجود دارد؟
آیا اهداف پروژه به صورت روشن, بیان و اندازهگیری شدهاند؟
نحوه اندازهكيرىها جكونه باشد ( كمى. كيفى يا حكايتى)؟
صفحه 48:
1
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی
Q هنگامی که سازمانی به مرحله چهارم میرسد. مدیریت دانش به اندزهای شناخته و
شده است که میتولن.به عنوان بخشی از فعالیتهای سازمان به شمار رود. اگر
پشتیبانی بخشها, بیشتر از اندازه موجود باشد بايد كه
مديريت دانش بهیه شود 7
ارزيابى بروقه دانش. نيازمند بررسى محدودههای گوناگونی است که در مجموع. به
آزمان کمک میکند که نماید. آیا پروژههای مدیریت دانش, ذر موفقي
سازمان موثر هستند یا خیر؟ معیارهای مناسب با این موضوع. میتولند به صورتهای
زیر انتخاب شوند:
Hf گسترش: آیا مدیریت دانش به خوبی اجرا شده است؟ آیا پروثه دانش به خوبی
مدیریت و به درستی فهمیده شده است؟
۴ کدگذاری : آیابه این علت که کدگذاری. گران و پرهزینه است. سازمان باید آن
را محدود کند؟
میزان آزادی در ترکیب و نوآوری : آیا معرفی دانش در قالب عبارات و جملاتی
(بعضا علمی) صورت میپذیرد که هیچ کس متوجه آن نمیشود؟ یا پروشه
پرسشهایی را ایجاد کرده است که به رشد سازمان کمک کند؟
نیاز مدیریت دانش به
شواهدی مضاف بر آرز
صفحه 49:
1
مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی (ادامه)
هرچند اغلب برنامه مدیریت دللش شرکت در مرحله چهارم تثبیت میشود. ولیکن مهم
آن است که نشان داده شود, مديريت دلنشب هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید
خواهد بود. به عنوان مثال. برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه (8601) . باید هزینههای
موجود (شامل کارمندان, ملاقاتهاء تسهیلات و..) را جمع زده. سپس مشخص نمود که
چه میزان تلاش توسط خبرگان مدیریت دلنش بر روی مدیریت دلنش, انجام و همچنین
در پی آن» معلوم ساخت که چه میزان از اين تلاشها در سازمان ذخیره شده است.
a
روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه رفتن به سطوح پایینتر سازمان
اگر.یک گروه نیازمند راهحلی خاص و تلاش خلاق برای مسأله خود میباشد باید
مشخص شود که این امر تا چه میزان در زمان و شرایط رقابتی و . تأثیر داشته است.
برای نظارت و کنترل همه سیستم مدیریت دانش, یک راه. این است که برآوردهایی از
رشد مدیریت دانش داشته باشیم؛ به گونهای که لین برآوردهاء نشاندهنده آن باشند که
هنوز حالت تصادفی و پراکنده دارند یا اینکه بهینه شدهاند.
لازم به یادآوری است که اندازه گیریهای مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمیشوند.
بلکه برای بهبود پروژههای موجود به کار میروند.
صفحه 50:
1
مرحله پنجم : ب
Qo
پایی مدیریت دانش
هرچند میتوان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به عنوان نتیجهگیری منطقی
آن دانسته ولى اين مرحله در سه«مورد اساسبى با عرسله چبارم ماوت اسگه
۲ مرحله پنجم رخ نمیدهد. مگر آنکه مدیریت دانش کاملا در مدل کسب و کار
سازمان مستقر شود.
۳" ساختار سازمانی تغییر کرده باشد و شایستگیها و
مديزيت:دانش به يخشى از اززيابى كارايى :رسمى سازمان تبديل شندهباشه
59 اشتراك و استفاده از دانش: نه تنها بخشى از كسبوكار سازمان را تشكيل sma, ge
بلكه به يك فرهنك و مهارت مديريتى تبديل شده كه تنهاء تعداد اندكى از
سبازمانها بد:اين مرحله مى رسيد:
clawed esha مرحله بتجم مائيب مرحله جهازم براق تقبيت:اررش استقاده
نمىشوند. بلكه مورد استفاده آنها در کنترل پیشرفت و نظارت بر تکامل مستتمر
فرهنگ سازمان است. در لین مرحله کسب و کار سازمان بر پلیه مدیریت دلنش بنا
شده |
های سازمان در زمینه
صفحه 51:
1
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
0 در این مدل. پنج گام تا رسیدن سازمان به مرحله بلوغ در مدیریت
دانش مطرح میشود. به این شکل که هر سازمان, بايد با توجه به
وضعیت خود: جایگاه فعلیاش را مشخ ص نهوده: سپس با انجام
اقدامات مناسب. مراحل بعدی را تا رسیدن به مرحله پایلنی به خوبی
بگذراند. این مراحل عبارتاند از؛
4 آغاز: فعالیتهای مدیریت دلنش به صورت غیرنظامعدد و اتفاقی plod!
میشود و تصویر مدون و روشنی از این پدیده در سازمان وجود ندارد.
_ تکرار : کمکم پروژههای پایلوتی و انجام مواردی خاص و محدود با نام
«مدیریت دانش» در سازمان انجام میشود.
صفحه 52:
مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان (ادامه)
۳ تعریف کردن :به تدریج فرایندهای استانداری که توسط آنها
استفاده از مدیریت دانش به صورت موثر شکل ab ce به
دست میآید.
۴ اداره كردن en مرحله چهارم. امكان کاربرد دانش در پهنه
سازمان و یکپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف
سازمان میسر میشود.
د بهینهسازی : در مرحله پنجم. مدیربت دانش به صورت
پیوسته و خود سازمانی گسترش مییابد. بدین ترتیسب.
سازمان مبتنی بر دانش تکاملیافته شکل میگیرد
صفحه 53:
کاند تس لگیلمیب انکهاور @PptBank
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش پهینت
مدیریت دانش به صورت پیوسته و
خودسازمانی گسترش میباد.
بهینهسازی
کاربرد دانش در پهنه سازمان
BS 5 يكبارجه شداف يهبودا
مويايد 1 اداره کردن
فرایندهای استانداری یه دست
میآید که توسط آنهاءاستفاده از
عدیزیت دانش به ضورت تعريف كردن
ابتقرار امن یبد 1
پروژههای پایلوتی و انجام موارد موردی
با نام مدیریت Bs tile رد. 15
میت داش شكل م كير 5
افعاليتهائ مديريت دأنش به صورت
غيرنظاممند و اتفاقى انجام مىشود و تصوير آغاز
عدون و وروشنی از این پدیده در سازمان
وچود ندارد
صفحه 54:
1
موانع و علل عدم پیشرفت
شناخت موانع و يافتن عللى كه باعث جلوگیری از استفاده از دانش فردی و
جمعی در سازمان میشوند. در پیادهسازی و استقرار مدیریت دانش دا رای
اهمیت ویژهای است. یکی از راههای مناسب برای دستیابی به !
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها و نتایچ به دست آمده از
میدلنی انجام شده در این زمینه است: در ادامه برای آشنایی با این موانع:
نتایج چند کار میدانی که در این خصوص انجام شده است. مطرح میشود .
al - بازگویی چهار مشکل اصلی زیر نتیجه تحقیقاتی است که پروفسور
«نورث» در سال ۱۹۹۸ برای یافتن مشکلات انجام مدیریت دانش در
سازمان, انجام داده است:
۴ کمبود حمایتهای مستمر از سوی مدیریت سازمان.
سمتگیری زیاد به تکنولوژی و کمبود توجه به فاکتورهای انسانی»
کمتوجهی به تجربیات سازمانهایی با تجربه مدیریت دانش و
مشکل استفاده از اطلاعات کلیدی.
صفحه 55:
1
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب - موضوعاتی که به باور «داون پورت» (۱۹۹۹) از ارائه دانش در سازمان جلوگیری
میکند عبارتاند از:
لا عدم تناسب دوطرفه: نبود تناسب بین عرضهکننده دانش و دریافتکننده آن.
O کمبود اعتماد: در صورت نبود اطمینان در سطوح مختلف نسبت به یکدیگر, تبادل
دانش متوقف میشود. برای ایجاد اعتماد باید افراد با یکدیگر در تعامل با
9 فرهنگ (نحوه بیان نرم و منظورهای متفاوت): رفع لین مشکل میتواند از راه
تعامل, آموزش جمعی, گردش شغلی, کارگروهی و کارگزاران دانش صورت پذیرد.
ل کمبودیا عدم پذیرش دلنش: در بسیاری از مواقع. اطلاعات همکاران. معمولا به
علت نبود ساختاری مناسب - هرچند که بهترین باشد - نادیده گرفته میشود.
7" جایگاه ارزش دلنش در سازمان کم است: کمبود وقت یا نبود جایگاهی مناسب
برای ملاقات و تماس افراد و اجازه برای تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در
زمان کاری. از جمله علل لین امر است. همچنین نبود سیستم ارزشیلبی و انگیزشی
و پاداشدهی مناسب. از دیگر علل اصلی در لین زمینه است که ملنع شرکت فعال
افراد در این فرایند میشود.
صفحه 56:
1
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب - نتایج تحقیقاتی که در ۴۳۱ موسسه آمریکایی و اروپایی
انجام شده است. اهم مشکلات پیشروی انجام مدیریت دانش
در سازمانها را به شرح جدول زیر فهرستبندی کرده است.
درصد مشکل
| تغییر رفتار کارکنان؛
ar | اندازهگیری ارزش قابلیتهای دانش؛
| تعيين آنكه جه دانشى بايد هدايت شود.
:4 | تامين منابع براى مديريت دانش:
| دانش موجود در سازمان را مشخص نمودن
ايجاد محيط و شرابط لازم براى مديريت
دانش.
صفحه 57:
1
fle ایجاد مشکلات در سازمان
درصد عامل
,08 |فرهنگ
PVE مدیریت عالی, قادر به روشن سازی موضوع نیست
Ye تصویری از استراتژی جمعی در سازمان
:۸۷ أساختار سازمانى
۷ | کمبود مسئولیت پاسخگویی برای مشکلات
. آنبود فرایندهای استاندارد شده
٠ أمحدوديت تكنولوزى اطلاعات ارتباطات
يي ار
LSE peti] NI
oy. شرایط محیط کاری
صفحه 58:
1
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
= بنابراين نتیجه مهمی که از آمارها و تحقیقات نامبرده میتوان به دست
آورده آسن است که این مشکلات. عمدتاً مربوط به فاکتورهای نرم
(انسانی - اجتماعی) است و کمتر به مشکلات تکنولوژیکی مربوط
میشوند. نحوه توزیع این موارد با توجه به مدیریت دانش در رابطه با
انسان. ساختار و فناوری به ترتیب زیر است:
۴ ۵۰ درصد مربوط به انسان»
1 ۲۵ درصد مربوط به فرایند و ساختار و
۴ ۲۵ درصد مربوط به تکنولوژی.
۳ این اعداد. تاکید دیگری بر نقش کلیدی منلبع انسانی در مدیریت دلنش
دارند. از اين روء بايد به مقوله انسان در اجرای موفق مدیریت. توجه
ویژهای داشت
صفحه 59:
منابع انسانی و مدیریت دانش
۳ انسانی و مدیربت دانش, ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و
تاکنون نيز بسيارى از طرحهای مدیریت دانش به علت
بیتوجهی به عامل انسانی با شکست روبرو شدهاند. از این رو
لازم است برای انجام موفقیتآمیز طرحهای مدیریت دلنش, به
نقش و جایگاه انسان توجه ویژهای شود.
" این بخش از نوشتار, با توجه به نقش و اهمیت ویژهای که
منابع انسانی در مدیریت دانش دارند. به موضوعات مرتبط به
انسان در محیط مدیریت دانش. اختصاص یافته است
صفحه 60:
مدل بهرهوری منابع انسانی در مدیریت دانش
9 برای آغاز بحث. نخست لازم است. نگرشی جامع نسبت به ارتباط
منابع انسانی و مدیریت دانش ایجاد شود. برای نمایش این
ارتباط؛ یک مدل مفهومی با نام «ماتریس بهرهوری منلبع انساتی
در چهارچوب مدیریت دانش» معرفی میشود
" این مدل از یکپارچهسازی و ترکیب دو مدل با نامهای؛ مدل
بهرهوری منابع انسانی 2001 «۸6۵20 و مدل پایههای ساختمان
Afrazeh, 2003/ Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber)Cus! od& sly! (ilo
(2003
صفحه 61:
كاك اکیلم انکهاور @PptBank
ماتریس بهرهوری منابع انسانی در چهارچوب مرک دانش
صفحه 62:
1
مدل بهرهوری منابع انسانی
۳ عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی عبارتاند از:
الف) خواستن ۰ ب) توانستن ۰ ت) امکان داشتن
اين سه عاملء همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با
بهرهوری منابع انسانی در سازمان را به شرح زیر در بر میگیرد:
۴ عوامل لازم درونی: شامل فاکتورهای خواستن و توانستن است. این عوامل.
ارتباط مستقیمی با منابع انسانی و غیرمستقیم با سازمان دارند.
* عوامل بیرونی: شامل فاکتور امکان داشتن است. لین عامل. ارتباط مستقیمی با
سازمان و غیرمستقیم با افراد دارد.
نقش خواستن از دو عامل دیگر؛ یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر
است و میتوان گفت که این عامل به صورت فاکتور شتابدهنده بر ذو
عامل دیگر, 31 2 (Afrazeh) » iF
Ei
صفحه 63:
1
ویژگیهای کلی عوامل خواستن,توانستن و امکان داشتن
الف) خواستن: انرژی میدهد. ایجاد انگیزه و خواست میکند و منجر به تصمیم گیزی
برای انجام یا عدم انجام کار میشود.
خواستن, تابعی از سیستم ارزشی و نرمهای حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و
پاداشدهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع. تصمیم میگیرد که
کاری را انجام دهد يا ندهد.
ب) توانستن: نشان میدمد که چگونه انرژی ایجاد شده از خواستن: به صورت صحیح
مورد استفاده قرار كيرد. اين فاكتور به ونیی. تجربه. دانش تخصصی و در پایان»
تواناییهای جستتی و زوحتی 838 يستكى Sho
پ) امکان داشتن: بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از انرزی ایجاد شده. فراهم
میآورد. این عامل وابسته به سازمان و فاکتورهای محیطی مانند؛ اختیارات و
مسوولیتهاء ابزارکار, تکنولوژی, منابع» ساختار سازمانی, قوانین» روشها و مسائلى
از اين دست است.
a
OF هرچه فاکتورهای نامبرده بیشتر در سازمان وجود داشته باشند. به همان نسبت.
بهرهوری منابع انسانی و شایستگیهای رفتاری بیشتر خواهد شد.
صفحه 64:
1
مدل پایههای ساختمان دانش
7 این مدل با توجه به ویژگیهای مناسب آتن» برای استفاده در ماتریس فوق
اب شده است. با توجه به اينکه در رابطه با این مدل در فصل مدلها
توضیحات لازم ارائه شده . لذا در اینجا برای یادآوری دوباره تنها به نام اجزای
آن اشاره میشود.
عوامل موثر در فرایند مدیریت دانش» عبارتلند از : هدف: کشف کسب: توسعه
تسهیم. کاربرد. نگهداری اندازهگیری و بازخورد.
2 در مدل بهزموزیمتایع اسانی وبمدیزیت داثیقن (قتکل شمازه 10۵1۴ سطرماً
شامل عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی و ستونهاء در برگیرنده اجزای
فرایند مدیریت دانش هستند. هر خانه از ماتریس, محل تلاقی یک فعالیت از
فرایند مدیریت دلنش با یکی از عوامل موثر بر بهرهوری منلبع انسانی در سازمان
است. برای آنکه در هر مرحله از فرایند مدیریت دانش (هر خانه ماتریس)»
وظیفه مدیریت دانش به خوبی انجام شود. باید نکات و فعالیتهای مربوط بنه
فاکتورهای منلبع انسانی. مشخص و رعلیت شوند. اجزای لین ماتریس بر یکدی
تاثیر متقابل دارند و باید به صورت پویا و یکپارچه در نظر گرفته شوند
صفحه 65:
1
مدل پایههای ساختمان دانش (ادامه)
۳ _نکتهای که برای انجام موفقیتآمیز مدیریت دانش در رابطه با منابع انسانی وجود دارد.
ایجاد یا بروز رفتار مناسب (بهرهور) در انسان در زمینه مدیریت دانش است. این امر را
میتوان نوعی شایستگی کلیدی به نام «شایستگی رفتاری» به شمار میآورد.
شایستگی رفتارى انسانى» از راه برقرارى بيوند مناسب ن سه عنصر؛ دلنش,» انگیزش و
اره بروز مییابد. اين عناصر را میتوان به گونهای با سه فاکتور اصلی بهرهوری منلبع
انسانی از دیدگاه مدیریت دانش, به صورت زیر منطبق کرد:
دانش: به عنوان توانایی عملی, قضاوت در اين مورد که چه کاری باید انجام شود و با توجه به شرایط
موجود. چه کاری را میتوان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛
_ انگیزش: به عنوان فاکتورهای فردی عمل میکند. تحقق به کارگیری دلنش در مرحله نخست,
مشروط به داشتن انگیزه است (قابل تطابق با خواستن)؛
* ساختارها: برای همکاران. اين موقعيت را فراهم میآورد که دانش خود را به کار گیرند یا امکان به
کارگیری آن را فراهم کنند (قابل تطبیق با امکان داشتن).
OF از آنچه گفته شد. میتوان چنین نتیجه گرفت. چنانچه انسان. بخواهد. بتواند و امکان
دنت شید دانش خود را به صورت فعال به کار گیرد. میتوان چنین ادعا کرد که
ی رف فتاری بلقوه او در عمل: به کار گرفته شده وبه فعلیت درآمده است::
)3003 ی 2
صفحه 66:
نقش انسان در مدیریت دانش
۲ الف) عرفهکننده (فروشنده) دانش, ب) گیرنده دانش (متقاضی و خریدار
دانش).
۲ پ) واسطه یا کارگزار دانش (رعله75عظ ,۸22
wutils ps0 .(Hinterhuber 2003 باید به گونهای عمل كند تا
ضمن شناسایی ویژگیهای هر نقش, شرایط را به گونهای فراهم آورد تا
افراد در سازمان بر هسب مورد. در انجام نقشهای خود. به صورت موثر
عمل کنند.
5 در این زمینه. باید سازوکار و ساختارهای مناسب و موثری خراهم شود تا
همکاران بدانند. در کجاء هه نوع دانشی وجود دارد و مبادله میشود. این
پدیده را اصطلاها بازار دانش(1۱ مینامند که میتوان در آن, به تبادل و
دادوستد دانش پرداخت.
101716006 1۷۲۵۲1۵018406 ۲
صفحه 67:
بازار دانش
دانش, مبادله, خریداری. معاوضه. یافته و یا ایجاد می شود. دانش سازمانی بر خلاف دانش
فردی, پویاست. و به وسیله نیروهای مختلف جا به جا می شود. برای هرکت روان تر و استفاده
نه اژ دانش, می بایستی نیروهای محرک آنرا بهتر شناخت.
در سازمانهاء بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد. و مشابه بازارهای کالا و خدمات. در
بازار دانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در حال کشمکش دائمی برای رسیدن
به توافق بازار دانش, دلالانی نیز دارد تا خریداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و
هتی کار آفرینانی که از اين بازار برای ایجاد نوعی قدرت داخلی استفاده می
همه انسانها در هنگام رویارویی با مشکلی خاص. در پی شخص مجرب میگردند تا در OF gd)
به آنان کمک کند.
زار دانش همانند دیگر بازارها مکانی است که در آن شرکتها به تبادل منابع کمیا
ارزشمند کنونی یا آتی می پردازند. تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب این بازارها
این نکات است که « بازار ثیروهایی دارد.»
در درجه دوم می بایستی بفهمیم که این نیروها چگونه عمل میکنند.
و در مرمله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار گیرد
شناخت نیروها شناخت مكانيزم اعمال نيرو افزایش کارآبی
صفحه 68:
اقتصاد سياسى بازارهاى دانش
OF نظام هر بازارى: نهفته در متن و تحت تاثير واقعيت هاى سياسى و
اجتماعى لن و نيز ارزش كالاى مورد معامله. بستكى شديدى به محيط و
شرايط معامله دارد.
برای درک کامل بازارهای دانش می بایستی واقعیت های
اجتماعی,اقتصادی و سیاسی را مد نظر قرار داد.
اكر واقعیت سیاسی سازمان منجر به ترقی محتکران دانش شود. خریداران
بالقوه دانش پول کافی نخواهند داشت تا به واسطه لن وسوسه تسهیم
تخصصی را در خود بیابد و مبادلات دانش به کمترین میزان خود خواهد
رسید. اگر در فرهنگ سازمانی اعتراف به اينکه نمیتوان مشکلی را به
clad ota اه او کج
«خریداری» دانش در آن سازمان بسیار بالا خواهد بود.
0
صفحه 69:
اجزاء تشکیل دهنده بازار دانش
صفحه 70:
نقش افراد در بازار دانش
7 قريدار[ :11059 ]: خريداران يا جستجوكران دانش به دنبال
بصيرتهاء داورىها و درك مفاهيم و دانش مورد نياز خود
Mino
2 [] فروشنده[2501167]: فروشندگان دانش در سازمانها, افراد با
سایقهای در بازار داخلی - خارجی هستند که دستکم در یک زمینه
کاری. تخصص ویژهای دارند.
۲ کارگزاران یا دلالان دانش: دلالان/۳ معام20ظ/ دانش که
واسطه یا کارگزار[۲۴ 51677271] دانش نیز نامیده میشوند. بین
خریداران و عرضه کنندگان دانش. ارتباط برقرار میکنند.
۲ در مواقعی که یافتن اطلاعات. دانشکاران مناسب. شناخت ابزار
بازیابی دانش یا زبان مشترک oy دانشچاران وجود نداشته باشد.
کمک گرفتن از میانمیهای دانش, بعضا میتواند کارگشا باشد.
صفحه 71:
نقش کارگزاران در بازار دانش رهشبهطهک امن
(2000
عرفهکننده
ترجمه پرسش/پاسخ
— انش با ی
اند أشكار د
واسطه
كاركزار
تالش |
به روزآوری
تكميل كردن
تجزيه و تمليل
شناسایی مشتری/عرضهکنندگان
متقافی
دانش
صفحه 72:
ویژگی های کلی کار
7 به طور کل هر فرد در سازمان مبتنی بر دانش, صرفنظر از نوع کارش.
باید نقشی که به وی واگذار شده است را بخواهد. بتواند و امکان داشته
باشد که ایفا نماید. از این رو نقش واگذار شده به او بایدرهءهعم
(Bartsch Hinterhuber 2003 :
0 برای او جالب باشد (خواست)؛
[| به عنوان وظیفه برای او تعریف شده باشد (امکان)»
] او توانایی انجام آن را داشته باشد (توان)؛
!| زمینهها و امکانات امرای آن نقش برایش خراهم باشد (امکان).
تا ایفای آن نقش در ارزيابى عملكرد و جبران خدمت او تاثير داشته
باشد (فواست/امکان),: تا فرد از Osc اجراى آن نقش (متقاضى.
فروشنده يا كاركزار دانش) به خوبى برآيد.
Bf oa aa
صفحه 73:
مکانیزم داخلی بازار دانش و نهش آفزآد در آن.
با تاکید بر خواست. توان و امکان
ere 2 مه
هد زخور Se
كا پا :
worl, eS os اطلاعات ودانش ؛ 0
BL ۰ کانالهاء Hp وسایل و
وه [درساختها = 1 aaa
Se od 7 1 فروشنده
درک و پذیرش (واسطی) شفاف و
آشكار
سازي
توا خوا مک
صفحه 74:
اركان انسانى و ویژگیهای افراد در سازمان مدیریت دانش
0 52000 و
از کارکنان ستادي سپرده شود قطعا موفق و نتیجهخش
نخواهد بود» چراکه موفقترین سازمانها» آنهايي هستند که
مدیریت دانش را به بخشي از وظایف کارکنان خود تبدیل
کرده باشند. بنابراین» لازم است تا مدیریت دانش از طریق
انجام وظیفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي» به پديدهاي
فرباكير تبديل شدهء بسط و گسترش يابد. ديريت دائش؛ به
بخشي از وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فررصت»
تمایل» مهارت. توانايي» موارد مهمي هستند که براي انجام
امور مدیریت دانش لازماند.
صفحه 75:
چه گروهی عهدهدار مدیریت دانش در سازمان باشد؟
معمولاً براى اين كار از سه روش زير استفاده
t(civie 2000) S90,
۲ ] روش پایین به بالا + غیرمتمرک(۱ .7۲00
«/down
[Bottom - up PASjaio 9 ab w VL ل [] روش
9
9 [] روش وسط بالا يايين/شم Middle-up-
yf pee
صفحه 76:
روش پایین به DQ
5۲ لا در اين روش, بر روی افراد. بیش از فناورک
اطلاعات تاکید شده است. چراکه در آن. تکیه
بر افراد خودجوش. خودمدیریت. علاقهمند و..
است. آنان به عنوان موتور مرکت مدیریت
دانش در سازمان doc میکنند و شاید استفاده
از اين روش در مرحله آغازين و اوليه مدیریت
دانش مناسب باشد.
صفحه 77:
۳7
روش بالا به يايدن:
۲ این روش به نوعی از مدل «مدیریت کلاسیک سلسله مراتبی» پیروی
میکند. اين نوع از تشکیلات. حالت هرمی دارند. به گونهای که اطلاعات
انتخابشده به سمت قله اين هرم هدایت میشود و از آنجا به مجری
نهایی؛ یعنی تعیینکننده دیدگاه نهایی و سازنده طرحهاء منتقل
میشود. به این ترتیب. طرحها و فرامین به صورت سلسلهمراتبی برای
افراد دیگر. به سمت پایین میرود.
نموه کار به این صورت است که تخست. رسای میانی. فرامین را
میگیرند و آنها را به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات
بعدی آماده میکنند. استفاده از این مدل برای سازمانهایی که در هال
حاضر ساختار تشکیلاتیشان به این صورت میباشد. مناسب است تا
به مرور که زمینه و [مادگیهای لازم برای تغییر و تبدل ساختار سازمانی
به حالت تخت و شبکهای فراهم شد. متناسب با آن حالت. روش خود را
تغيير دهند. همهنين اين روش براى به دست أوردن حمايت عملى ,
مدیریت عالی که لازمه شروع کار مدیریت دانش در سازمان است. موثر
خواهد بود.
صفحه 78:
روش وسط - بالا - پایین:
اين روش در سال ۱۹۹۵ از سوی «نوناکا» و «تاکوچی»
پیشنهاد شد؛ روش نامبرده. ترکیبی از دو روش مدیریتی
پایین به بالا و بالا به پایین است.
۲ این روش, بیشترین مزیت را برای ایجاد دانش ..
تشکیلاتی دارد. «نوناکا» و «تاکوچی» بر ایجاد دانش
توسط مدیرهای میانیپ تاکید میکنند. در این حالت.
مدیران میانی به عنوان رهبران گروه یا نیروهای کاری
عمل میکنند. به گونهای که از راه اقدامات مناسبه
سطوح مختلف سازمان را درگیر کار میکنند.
صفحه 79:
كدام روش؟ 22
bs 7 ۳ oO
سازمان (پایین. بالاء وسط) به صورت شبکهای
جریان داد و آن را مدیریت و هدایت کرد. با توجه
به موضوع و تمركز اين فصل بر پیادهسازی.
یادا ور میشنویم که در ظروع پیادهسازی. بايد با
1 عنايت به وضعيت سازمان. بيشترين تلاش
براى كسب حمایت مدیریت سازمان. شناسایی و
بکارگیری آفراد علاقهمند و خودجوش و پیوند زدن
سطوح مختلف از طریق مدیران میانی, آنجام داد
بهترین اثربخشی را در این زمینه به دست G
آ وریم.
صفحه 80:
عوامل انساني لازم در تشکیلات مدیریت دا = وی
(2001
صفحه 81:
ee سس +9٠١
تخصص لازم در تیمهای مدیریت دانش
است و باید که اعضای تیم دانش[]. از همه سطوم سازمان انتخاب شده.
همچنین دارای مهارتها و تجارب مریوط به کار خود باشند )2000 (Civie
Gil) 9 مدیریت دانش در سازمان تحقق مییابد که تیم مديريت. كاملاً دریاید
مدیریت دا چیست. چه کاری برای شرکت میتواند انجام دهد و چگونه در
سازمان اجرا شده و تحقق مییابد/۲/. برای استقرار تخصصی مدیریت دانش در
سازمان, به طیف وسیعی از زمینههای تخصصی و چندنظمه/۳/ نیاز است, لذا
gal sly کار به متخصصان دانش, یا افراد هرفهای مدیریت دانش// نیاز
است كه بايد آنان را در یک تیم مدید یت دانش. گرد هم آورد. همهنين در اين
گروه. باید شانزده زمینه تخصصی کلی. وجود داشته باشحر1999 s(Wiig
Knowledge crew .\
۲ ۲ البته برای اعضای این فراهم کردن فاکتورهای مرتبط با خواست. توان و امکان به عنوان
پیشفرض لازم. همواره ایجاد شده. وجود داشته باشد.
Multidisciplinary [w) ۰
Knowledge Management professionals (KMPs) «| 9
صفحه 82:
مهارتهاي لازم براي افراد و گروه كاري مدیریت دانشرووور وززه
صفحه 83:
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
ل درك امتیاجات بخشهای مختلف: برای تعیین نیازهاء مهرکهاء
زیرساختها وغیره.
5 استفاده از مدلهای دانش:/۱/ برای یافتن آنکه چگونه افراد و
سازمانهای دانش را كشف. کسب. ایجاد. حففاء تسهیم... و به کار
میگیرند. همچنین تعیین نمودن احتياجات و اولويتها در اين
رابطه. لازم است.
۲ لا کار با خود دانش: کسب کردن. سازمان دادن, به رمز درآوردن»
گسترش دانش شخصی و سازمانیافته برای سرمایه فکری از راه
بکارگیری دانش در ارائه محصولات, خدمات. تکنولوژی یا کاربردهای
دیگر در سیستمهای مبتنی بر دانش (۳85) مادک Knowledge Base
2
صفحه 84:
۵ 5 15 ۲ نا تا ۵ ۵ 1۲ ۳5
pod
درک اینکه چه چیزی شدنی و مطلوب است
درک رقبا و بازار
درک قابلیتهای منابع مومود ۷(
درک در دسترس بودن منابع 1۳71
درک چگونگی بکارگیری ]17 و تخصصی کردن
درک قابلیتهای سازمان
درک فواید عملیات مربوطه
درک هزینهها و امتیاجات KM obec
درک نیازهایسازمان
دیدگاهها و ایدهها برای چیزی که میتوانند و باید انمام شود تا نتیجه
مطلوب به دست آید شود
اعتقاد به انمام 1671 و ارزشمند بودن آن
درفواست تغییر و قصد عمل کردن
فرایند ذهنی مدیریت برای انتضاب و اقدام قاطع رای دتبال كردن مديريت
داتش تنظیم برنامه و فعالیتهای اجرایی مدیریت دانش
امرا و اقدام
صفحه 85:
1
جمعبندى
تا موفقیت مدیریت دانش. در گرو ترکیب و یکپارچه
سازی مناسب. مهارتهای انسانی. فنی و اقتصادی
است و این ویژگیهاء نه تنها باید در همه
فعالیتهای مدیریت دانش وجود داشته باشند. بلکه
میبایست در هر طرح منفرد دیگر نیز حضور یابند.
آموزش, بهترین راه برای آغاز تغییرات در سازمان
است. سطم امکانات شبکههای انسانی در سازمان
باید تغییر یابد و کار در همه طبقات سازمانی انجام
لللود.
صفحه 86:
1 کار را باید با دانش دارای ارزش بالا آغاز کرد
[] نفست. باید یک ay آ زمایشی متمرکز را آغاز کرد؛
لا بايد در جند جبهه فعاليت كرد (انسان فرهنگ: فناوری. سازمان)؛
۲ نباید چارهجویی برای مشکلات را آن قدر به تأخير انداخت که کار از کار
‘oy
ago 0 سریعتر باید از افراد سازمان کمک گرفت؛
[] یافتن افراد علاقهمند و مناسب در سازمان برای کمک گرفتن,. امری لازم
است؛
[] سامانههای اطلاعاتی میتوانند به ایجاد زیربنای فناوری کمک کنند؛
[] مدیریت منابع انسانی میتواند در تشویق کارکنان, به استفاده ۹
تسهیم دانش و معرفی مراکز دانش (اشخاص, گروهها و شبکهها) مثُر
باشد؛
بخش مالی و مسایداری میتواند. به درک چگونکی ارزشیابی دانش و
تلاش برای مدیریت آن کمک کند.
صفحه 87:
جمع بندی
۲ توجه با انسان
۲ , یک سیستم انگیزشی مناسب به همراه سیستم
ارزیابی. جبران خدمت و پاداش در سطح فرد. گروه و
سازمان و سیستم آموزشی مناسب و نیز فراهم آوردن
امکانات و ابزار لازم. باعث میشود تا منابع انسانی در
سازمان. دانش خود را به صورت آثربخش کسب. تسهیم
و توسعه داده و به کار گیرند.
صفحه 88:
نکته آخر
۲ همچنین بايد به اين نكته توجه داشت که پیادهسازی در
مدیریت دانش. امری ضروری استه ولی شرط کافی نیست؛
پیادهسازی. تنها آغاز کار است. ولی اتمام کار نیست.
میتوان گفت. ail مهم است. استمرار مدیریت دانش در
پهنه زمان است و ool امر, تنها با استفاده از دانشهای
عمومی مدیریت و مهندسی صنایع و دانشهای خاص
مدیریت دانش نظیر؛ | شنایی با مفاهیم. مدلهای
مدیریت دانش. مدیریت داراییهای ناملموس و نیز
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها در این زمینه و مهمتر
از همه. انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسی
9 چینش مناسب از انسان. ساختار و فناوری. امکانپذیر
خواهد شد.
صفحه 89:
با تشکر از توجه شما
