آشنایی با مبانی سازمان و مدیریت

صفحه 1:
. @ مبانی سازمان و مدیریت (ویژه دانشجویان مقطع کارشناسی رشته مدیریت) ارايه ذهنده: 

صفحه 2:
ا ‎RE eR‏ سل تا ات ترس 24 جلسه 

صفحه 3:
‎٠»‏ اهداف درسى: ‏آشنايي با مفاهیم عملياتي و فني سازمان و مدیریت ‎97 Por eh ree re ‏ا‎ ‎SCS map Tove Ter LOTS EP IEE >) ‏“4 اطلاع از كاربرد اصول مديريت در زمينه رفع نيازهاي جامعه ‏2 طرح سیر تحولات دانش مدیریت و سازمان در طول چند قرن ۳۹ ‏2 آشنايي با نظریه ها و مکاتب مختلف مدیریت ‏توصیف فرز ند مدپریت و نقشن هاي مدیر در مراح محلف ‏ری هی منرت یرام 

صفحه 4:
* منبع و ماخذ درسي: I SO ‏یا مترجمان‎ 3200000 علوم انسانى دانشكاه ها (سمت) ردیف عنوان ’ كه علی رضاییان ‎ie‏ ee ror] 

صفحه 5:
‎ers}‏ مطالب اصلي و عمده: ‏فصل ‎-١‏ مديريت و كارآفرينى ‎| ‏ی‎ ale SE hee eat oS okt le tei ad ‏خلاقيت و نوأورى‎ -1١ ‏فصل‎ ‏ا ‏فصل 5- مبانى بونامه ريزى ‏فصل 1- برنامه ريزى و مديريت راهبردى فصل /- عناصر و مفاهيم سازماندهى ‏فصل 8- سازماندهى و طراحى سازمان ‎nw)‏ ‎eee or eper VE on es) ‎eS lee hod‏ ل ل 1۳ ‎ ‎ ‎ ‎sy ‏ا‎ Lan ed ‏هدايت از طريق ارتباطات‎ -١4 ‏فصل‎ ‏فصل ۱۵- مبانی کنترل‎ ‏فصل ۱۳- مدیریت بحران و سیستم .هایکنترل-راهبردی 

صفحه 6:
فصل اول: + مدیریت و کارآفرینی 

صفحه 7:
مقدمه (7) ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آن هاء از ویژگی های بارز تمدن بشری است؛ به طوری که با توجه به ald cle Li 5 ls Sirs 5 cles 5 Gilde G SUK el se ‏جوامع مختلف؛ همه روزه انواع سازمان هاى اجتماعى ظهور‎ ‏گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود. بدیهی است هر‎ ‏سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف خود. به نوعی مدیریت‎ ‏متناسب با ساختارش نیازمند است. ناگفته نماند که درک ضرورت‎ ‏اداره كردن مربوط به روزكار اخير نيستء بلكه از ديرباز بشر‎ 0 ‏6خ ل ا ل ا ا ا‎ ‏امكانات و رهبرى آن ها براى تحقق أن هدف اقدام كند.‎ ee ror 7 

صفحه 8:
تعريف مديريت (8) مدیریت فراگرد به کارگیری موثر و کارآمد منابع و انسانی بر مبنای یک ۴ ۱ Some reer sy) Peer nets ‏ا‎ Tee a et ‏ا‎ ‏صورت می گیرد (نمودار 4-0). این تعریف» پنج نکته اساسی ذیل را که‎ ‏زيربناى مفاهيم كلى مديريت در حوزه هاى نظريه يردازى و كاربرد هستندء‎ ‏در بر دارد:‎ * مدیری یک فراگرد است. » مديريت بر هدايت تشكيلات انسانى دلالت دارد. * مديريت موثر مبتنى بر تصميم كيرى مناسب و دستيابى به نتايج مطلوب است, 1 See Ber Te ‏ا‎ ECTe ST * مدیریت بر فعالیت هایی هدفدار تمرکز دارد. 8 0000000 ree) 

صفحه 9:
CU eee Fes سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند. در همه سازمان ها از انسان ها استفاده مى شود و همه آن ها هدفمند بوده از تقسيم كار بهره مى كيرند. ا ا ‎cos‏ ‏هدف هاى عملكردى هر سطح را به مثابه ابزارى براى دستيابى ‎B SCC rere‏ ا ل ا 0 ‎aoe‏ ا ل لت لك ل خارجى خود ارائه مى كنند و در ازاى آن سعى مى كنند با دريافت منابع اولیه مورد نیاز عملیات خود را استمرار بخشند. ee ror] 0 

صفحه 10:
مدیریت به منزله علم» هنر» و حرفه (14) واقعا بايد كفت كه در ابتدا انسان ها درباره مديريت جقدر مى دانند؟ دانش مديريت تا جه حد علمى است و آيا مديريت علم است يا هنر؟ ا ‎Pere SY CS eee Te ei‏ 1۳ Pe Tete ETE tore UBS ere eee Dye eee a Teer SSE Te STORES ‏ل‎ ie es Eres ECS 0 ee Ces SSDS erred eS ۳۹ ee ror] 

صفحه 11:
به طور کلی هر حرفه باید دارای ویژگی های ذیل باشد: * مشتمل بر مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری باشد. 6 ere gates ers RPE Cr Cre fap shar errope Tene D ee is 0 ‏ال ا‎ * برنامه هاى آموزشى ويزيه يا ضمن خدمت براى افراد شاغل در آن حرفه قابل ارائه باشد. ee ror] n 

صفحه 12:
آموزش مديريت (15) نکته قابل تامل در خصوص تغییر رفتار آن است که برای تغییر درا ‎eS)‏ ا لك یر در دانش وی تغییر در نگرش وی در رفتار فردی ‎Se‏ ات ‎Ste‏ 06 212110101 

صفحه 13:
مديريت به شكل يك هرم است كه در سطح بالاى آن مديريت عالى» در وسط مديريت ميانى؛ در يايين مديريت عملياتى قراردارند. 

صفحه 14:
+ این مدیران سرشان بسیار شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع كارشان مى شود و اغلب مجبورند براى نظارت در رفت و مديران عملياتى: two eS ‏ا ا ا ا ا‎ Ee ‏كنند و با برنامه عملياتى تفصيلى كوتاه مدت طرح ريزى كنند.‎ 212110101 14 

صفحه 15:
مدیران میانی: آنها به طور مستقيم به مديريت رده بالا كزارش مى دهند. 9 مديريت بر سريرستان است و نقش حلقه واسطى را ميان مديريت عالى و مديران عملياتى به عهده دارند. بيشتر وقت ها به تحليل داده هاء آماده كردن اطلاعات براى تصميم كيرى» تبديل تصميم هاى مديريت عالى به يروزيه هاى معين براى سريرستان و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتى است. 15 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 16:
+ or ۳ TCS Wee ree ne ‏ا‎ TED Tr) Oreo we ren (eee VU BERNE Et Wee We EBD BES mre Sy ‏كلى با مديران سطح يايين به تبادل نظر مى نشينند و بيشتر وقتشان‎ ‏را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زمانى را با افراد‎ ‏زيردست مى كذرائند.‎ 16 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 17:
ل ع ا ا ا ‎eee Ce ne ee ene‏ ل ا ‎IPOS Ow et‏ ل ‎OED Fee‏ یک موسسه نشان داد که کارکنان ساعتی با فعالیتی در حدود 60 الى 60 ‎ergs soley rit SoH‏ ۱۰۱ اساس این تحقیق اگر کارکنان انگیزه بیشتری داشته باشند» تقریبا با 000 الی (0© درصد توانایی خود کار خواهند کرد (هرسی و بلانچارد. 1909؛ ص 4). مدیری که بتواند حداقل نتیجه قابل قبول را با استفاده از ابزارهایی ‎Se ets Sie Lies tae‏ ۳ شود؛ در حالى كه مدير موثر به كسى مى كويند كه بتواند (0© الى 00)© درصد توانایی های افراد را به کار گیرد. ee ror] 17 

صفحه 18:
* با مقايسه نسبت بازدهى كار مديران موفق و مديران موثرء اين پرسش مطرح می شود که چگونه می توان مدیر موفق و موثری بود؟ در پاسخ به اين پرسش گفته می شود که برای مدیریت موفق ‎rere Le re Le eee ron)‏ ضرورت دارد (گلونیک» 9727 ص 28). مدیریت موثر مستزم داشتن ترانایی های فنی» انسانی» اذراگی».طراحی و توان حل مساله است. هر مدير تحت تاثير انگیزه ها و محرک های معينى فعاليت مى كند. بديهى است كه نحوه ارائه ياداش و يا وضعيت و جو سازمان بر ميزان انكيزه و نحوه نكرش مدير اثر ‎ave‏ ee ror] 18 

صفحه 19:
ارآفرینی را فرایند شکار فرصت ها به وسیله انفرادی (کارآفرین مستقل)؛ در درون سازمان ها (کارآفرینی در سازمانی) و يا در قالب سازمان ها (کارآفرینی سازمانی) بدون در نظر گرفتن منابع موجود و در اختیار آن ها می دانند. 

صفحه 20:
انواع رهیافت های کار آفرینی (29) ‎ae‏ ‎recor yn‏ و * رهيافت فراكردى (رفتارى) 20 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 21:
انواع رهیافت های کار آفرینی (29) ۳ ‎٠‏ يس از ير رنك تر شدن نقش كارآفرينان در توسعه اقتصادي» روان شناسان با هدف ارايه نظريه هايي مبتني بر ويزكي هاي شخصيتي و تفاوت قايل شدن بين كارآفرينان و مديران غيركارآفرين» به بررسي ويژگي هاي روان شناختي کارآفرینان ۹ ‎ee ror] 2 

صفحه 22:
۳ 

صفحه 23:
(PA!) ‏رز‎ rod Sears ‏رهيافت فراكردى (رفتارى)‎ ٠ ‎٠‏ بر خلاف رويكرد ويزكي هاي شخصيتي كه در لن خصوصيات شخصي كارآفرينان محور مباحث اصلي بودء در رويكرد رفتاري تاكيد بر فعاليت هاي كارآفرينانه است. در اين ديدكاه به كارآفريني ‎ay‏ ا ‎ail‏ 5 ا | جديد به وجود مي آيند. ‏3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 24:
* رهيافت فراكردى (رفتارى) 

صفحه 25:
= 5 Nee eS ea Sac ۱۳ Sire 

صفحه 26:
مقدمه (35) برای شناخت ماهیت فراگردها و مفاهیم مدیریت امروز» بررسی ریشه های ۳ Perot re] 26 

صفحه 27:
رهیافت های عمده در سیر تکوین نظریه های سازمان و مدیریت (40) با مروری بر میراث به جا مانده از سیر تکوین نظریه های مدبریت» می تواق جما مجموحه,عمده: ررهيافت هاى ذيل وا:متمايق ساخت: رهيافت هاى سنتى- كه بر ارائه اصول جهان شمول براى كاربرد در وضعيت هاى كوناكون» تاكيد دارند. 8 رهیافت های منابع انسانی- که بر تامین نیازهای انسانی» ایجاد گروه ‎Soo ee aes eh ees‏ 0 ۳ ‏لل‎ ee (rere) ere a ‏ا‎ ل ۳ ۳ eS RSE Smee See I eared aa Oe) وی ار ‎sue yy‏ ار نسبت به كيفيت و عملكرد عالى را مورد توجه قرار مى ده( شرمر‌هورن» 666 ص۵6). ee ror] 3 

صفحه 28:
(41) ce poo & tw gh céle, در مجموعه رهيافت هاى سنتى به مديريت» سه شاخه اصلى مطرح می شوند که عبارتند از: 0) مدیریت علمی؛ 8 اصول علم اداره يا نظریه فراگرد مدیریت؛ ©) نظريه بوروكراسى. ا 0 صاحبنظران برجسته تاریخ تفکر مدیریت معرفی شده اند و بر ‎gl y3 a Oo} Site Gay!‏ ا م ‎Rompe‏ ee ror] 28 

صفحه 29:
رهیافت های سنتی به مدیریت (41) ‎ere‏ ا ا ‎RE‏ ‎REELS STS‏ ل ال ‎Te ee Teer Leer ee)‏ 9 رساندن منافع شخصى به هر اقدامى دست مى زنند (شرمرهورن» 9 ص66. ‎ee ror] 9 

صفحه 30:
CD ee) ‏در دهه 0960 ميلادى جورج فردريك تيلور مطالعات خود را در‎ زمينه زمان سنجى و حركت سنجىء به مثابه راهى براى تعريف و ا ا ا ل مشهورترین تجربه آغازین وی با جابجایی مواد در کارخانه نوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. ee ror] 3 

صفحه 31:
مدیریت علمی (41) تيلور با بررسى اين فعاليت ها دو نتيجه ذيل را به دست آورد: اگر برای حمل مواد در کنار هر توده سنگ آهن» ذغال سنگ. یا گدازه (تفاله) ا ا 0 ا ‎Cee‏ ا م ا لل ا ۱ ا ا ا ا 200 مشغول به كار باشند. ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ Et 

صفحه 32:
مدپریت علمی (41) ا ‎UST Tar Pe Ce eT‏ ‎RK en rm rrr rni shy nar‏ ‎PORE DR ED PCOP oer PO Res hm mre cena re Sm mer ee‏ شوند) و از بیل های بزرگ برای جابه جایی گدازه های سبک تر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جا به جا کرد).البته اين کار هم تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جابه ‎ae‏ ۱ ۳ ۳0 9 2-۷7 2 ‎(Eee eee‏ ee ror] 32 

صفحه 33:
مدیریت علمی (41) ۱9 0 EAE Ie ۳ ONE T | ee ror] 33 

صفحه 34:
CIO Tee te) تیلور در سال 0900 ميلادى كتاب اصول مديريت علمى را منتث ساخت. وی در اين کتاب متذکر می گردد که بهتر آن است که هدف اصلى مديريتء به حداكثر رساندن كاميابى 0 و كارمند 1 ناميده مى شودء بر اين باور بود كه بسيارى از كاركنان هم ‎a eS TOS a‏ ل ا ‎eee Te‏ ‎Perma eee OPEC REP Neary‏ ‎OOS TPs MirloR Ie cre mrp etn cy ict oes‏ 0[ ee ror] 3 

صفحه 35:
CIO Tee te) تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان اصول مدیریت علمی پیشنهاد ‎٠‏ علمى كردن فعاليت هاى هر شغلء شامل تدوين قوانين حركت» ‎BSB eet)‏ ا ل 0 ‏* انتخاب دقيق كاركنان داراى توانايى هاى مناسب براى هر شغل ‏* آموزش دقیق کارکنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه های مناسب براى جلب همكارى آنان به انجام علمى كار ‏» حمايت از كاركنان» از طريق برنامه ريزى كردن كار آنها و هموار كردن راه انجام كار ‎ ‏3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 36:
مدیریت علمی (41) تيلور كوشيد تا با استفاده از فنون علمى بهره ورى افراد در كار را بهبود بخشد. نتايج علمى بيشتر تلاش هاى وى را مى توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد. تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیت های هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تاکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیت هاى يك شغل يا كار و كاهش حركت هاى جسمانى آن تا حد حركت هاى ضرورى و اساسى دلالت دارد. 36 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 37:
CIO Tee te) دو نفر از افراد معاصر تيلورء يعنى فرانك و ليليان كيلبرت به منزله ييشكامان مطالعه حركت سنجى در يكى از بررسى هاى مشهور خود توانستند تعداد حركاتى را كه كارككران ساختمان هنكام بنايى انجام مى دادند كاهش دهند و بهره ورى آنان را سه برابر كنند (شرمرهورن.ء ©©©0» ص ©©). كار كيلبرت ها به منزله مبنايى براى ييشرفت هاى بعدى در زمينه ساده سازى كار» استاندارد كردن كارها و تدوين برنامه هيا ياداش كارانه مدنظر قرار كرفت كه همه اين فنون» هنوز در محيط هاى كارى به كار مر ee ror] 37 

صفحه 38:
اصول علم اداره (نظرنه فراكرد مديريت) (44) رهيافت سنتى دوم به مديريت مبتنى بر تلاش براى شناسايى و مستن#__ ‏ سازى تجربيات مديران موفق بود. در بحبوحه سال هاى جنك جهانى اول (©©02 هجرى شمسى) هنرى فايول مدير حرفه اى دانشمند و نويسنده فرانسوى مكتب ا ا ا ۳ مطرح كرد. فايول در سال ©0902 ميلادى؛ يس از سال ها كار در صنایع فرانسه» کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر كرد ‎a8 Gla Ban Gl» 5 (ISD OPO «Jsi8)‏ 15 » مورد مديريت مناسب سازمان و افراد أن بيان كرد. 38 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 39:
۱۱ oT fer فايول» كل سازمان را در قالب بيكره اى واحد تصور مى كرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست: فنی و تولیدی» بازرگانی و مبادله. مالی و بهینه سازی مصرف ایمنی و ‎eusre‏ رل اد ‎Pye ee rrp weer scp‏ ‎ye]‏ ل ee ror] 0 

صفحه 40:
ل 6 50 2 2 5 ‎a pen‏ ل ان 2 0000 ‎STE)‏ هماهنكّى و كنترل مى دانست. 

صفحه 41:
اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44) او معتقد بود كه ينج دسته فعاليت اول» مشخص ترند؛ به همين دليل در كتاب خود بيشتر به تحليل فعاليت ششم مبادرت كرد. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه اصول مديريت بايد به صورت انعطاف ‎tc)‏ ا ا ‎SO Le Ee eter‏ اصل براى بهبود مديريت سازمان و انجام وظايف مديريت ارائه كرد: 

صفحه 42:
9 ی محدوده معين انجام مى دهدء موجب افزايش مهرت و بهبود عملكرد وى خواهد شد. 

صفحه 43:
‎٠‏ اختيار- حق صدور دستور و اجراى آن به كمك ياداش يا تنبيه را ‏اختيار مى كويند. مسووليت بر الزام به ياسخكويى در برابر نتايج دلالت دارد. ميزان اختيار و مسووليت افراد بايد متناسب باشد. ‎ 

صفحه 44:
BS CERN TOV IS rca Pee CIR ‏ا‎ es PO ا ‎Oe CR er Cry ie Sup ye rere‏ هاى نانوشته و شفاهى. برقرارى انضباط به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد. 

صفحه 45:
۶ وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمندی باید ل ee Le Leese eerie Sore ‏گیرد و در برابر چه کسی مسوول است.‎ 

صفحه 46:
۱9 ee eee ICs ies eas aes ‎ene ee SLs Eee LE ae Terre)‏ سس ‎warn |e)‏ ا ‎PCR DRE Wy Rie SNe Nt We ene‏ 000 ‎ 

صفحه 47:
eae ere SS Pee re re korn ل 1 هاى عمومى تلقى شوند؛ مدير موظف است با استفاده از الككوهاى مطلوبء ميان منافع فردى و سازمانى همبستكى ايجاد كند. 

صفحه 48:
‎٠‏ جبران خدمات كاركنان- در ازاى كار انجام شده بايد به همه ‎CI ps EEC 9‏ 2 منصفانه اى يرداخت شود؛ روش هاى متعددى براى يرداخت ياداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ يرداختى بايد تا حد امكان از نظر كاركنان و كارفرمايان منصفانه تلقى شود. ‎ 

صفحه 49:
* تمرکز- سازمان اتيز مانلد سایر نهادهای اجتماعی, نیازمند آنند ‎ence‏ 9 هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ‎PE oT ecw BS EP ee Eel‏ 0( مطلوب است كه به بهترين وجه توانايى هاى كاركنان را به كار 5 

صفحه 50:
۳ ۳ ore? Le TeP eye) ‏كردد؛ به اين ترتيب هر نوع ارتباط رسمى بايد از طريق خط‎ ۳ . ‏عون سرد‎ ۱ Daye ‏درطاسسى حورت‎ ES Seve eee ere SCS Dae Sor eS) TR een yy une an cletice. ep eter terrer Os ReWe ‏ا‎ or eS n AT) ‏اجرا شود.‎ 0 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 51:
‎٠‏ نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ‏ضرورت دارد. دستورالعمل نظم براى افراد و تجهيزات جننى است اب صحيح و قرار دادن افراد در جاى مناسب خودشان؟ انتخاب صحيح تجهيزات و استفاده از اشيا در جاى مناسب. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 52:
اماك 9 با كاركنان سازمان» منصفانه و عادلانه رفتار شود آنان جديت در جهت كسب اهداف سازمانى تلاش خواهند كرد و ‎Gai‏ 43 ال 0ت 

صفحه 53:
۳ ‎Tere ne‏ ا ا اا ا ا دهى كامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابه جا شوندء هم هزينه هايى كه سازمان براى آموزش آن ها يرداخته ا ا ل | 

صفحه 54:
ا ۱ برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درایند» ابتکار عمل در دست مديران سازمان خواهد بود. مدير بايد كاركنان را تشويق كند تا حدالمقدور فعالیت هایشان را برنامه ریزی کنند. 

صفحه 55:
‎٠‏ احساس وحدت و يكانكى- وحدت و هماهنكى كاركنان بر قدرت ‏و انسجام سازمان مى افزايد. مدير بايد براى تقويت روحيه كاركنان براى كار دسته جمعى تلاش كند. روحيه كار دسته جمعى ا ل ل ا ل 0 ل بايد دريابند كه كسب منافع شخصى از طريق انجام خدمات سودمند ۱ ‎ee ror] ‎ 

صفحه 56:
FRCS eee .e ‏ا ا ا ل ا ل‎ ME ا ل ا 22 0 ا ا ل ل ل ريزىء سازماندهىء كاركزينىء؛ هدايت» هماهنكىء كزارش دهى و بودجه بندی می دانستند پیگیری شد. 

صفحه 57:
ا ا ل ل ل كت كرد. مرى ياركر فالت بود. در سال ©0©©2 ميلادى در مراسم بزركداشتى كه يس از مرك وى بر يا شده بود از او به عنوان ‎te‏ و ا ا ا ۳ و علوم اجتماعى ياد شد (كاروودء © ©©0). ص)©- ©©) . تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 58:
در نوشته های فالت در مورد سازمان هاء جلوه هایی از اهتمام به شناخت گروه ها و تعهد عميق وى به همكارى انسانى در سازمان» مشاهده مى شود. از بر یی 110 ‎Pere Cine rey omar‏ 1 ‎een Sees heat S Sees ee eS Sees‏ 2001 ‎UTES eho ee Sts Te SES EES Se SNS ree ery‏ ‎Ippo ree eager ger Pere aren ery Toren‏ از ميان بردارند. فالت وظيفه مديران را كمك به افراد در سازمان به منظور همكارى در جهت كسب تلفيقى از منافع مى دانست. فالت بر اين باور بود كه اكر هر يك از كاركنان را مالك بخشى از شركت كنيم؛ احساس مسووليت جمعى ايجاد و تقويت خواد شد. 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 59:
‎٠‏ امروزه نيز موضوع تحت عناوينى جون برنامه هاى مالكيت ‏ا ا لك ‏می گيرد. فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار نوعی خدمت ‏است بنابراين همواره بايد سودهاى شخصى را در ارتباط با حسن ‏نيت و رضايت عامه مردم در نظر كرفت. اين مباحث نيز امروزه ا ا ل ‎0 eT YO eS nn ‎ee ror] ‏و‎ 

صفحه 60:
نظریه بوروکراسی (48) توجه ماکس وبر به این مساله اساسی تر معطوف بود که چگونه ‎ier tie nels Sree‏ | در عمق تفكر وبر مفهوم بوروكراسى قرار دارد. يعنى شكل سازمانى مطلوبى كه به طور منطقى طراحى كردد؛ بسيار كارا باشدء از اصول منطق و نظم ييروى كند و بر مبناى اختيار مشروع بنا نهاده شود. 6 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 61:
نظريه بوروكراسى (48) از جمله ويزكى هاى خاص بوروكراسى وبر مى توان به موارد ذيل اشاره كرد: * تقسیم کار روشن: مشاغل به خوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آذ بسيار مهارت مى یابند. * سلسله مراتب اختیارات روشن: اختیار و مسئولیت برای هر منصب به خوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود گزارش می دهد. ۳ DIOS ene by one ere Soe me ad OS Sees sey eer EL ere Tc eee veerot ‎٠‏ برخورد غيرشخصى: قواعد و رويه ها به طور يكسان و بدون استثناء در ‎ere eer)‏ ا ل ا ل 0 ‏* مسير ترقى مبتنى بر شايستكى: انتخاب و ارتقاء كاركنان بر مبناى توانايى و ‎OES ans‏ 0 ‎ ‎ee ror] 6 

صفحه 62:
رهيافت هاى منابع انسانى به مديريت (49) در سال (09©)0 ميلادىء مقارن با دوران ركود اقتصادى بزرق د غرب (©©©0 هجرى شمسى) بررسى نقش توجه به عامل ‎tea ee‏ ی ‎ay‏ ‎FSPPR as We CCS FY We CE)‏ و خود شكوفايند. فرد در محيط كار در جستجوى ارضاء روابط ا ل ‎ee eee‏ خودشكوفايى است. 62 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 63:
0 eee | eae] gy ‏نمودار ©-© شاخه هاى عمده اين رهيافت رفتارى يا منابع انسانى‎ ee ee ‏ا ا ا ا‎ re BCS SESE Se seve De Ee Ee Sevres] ‏نشان می دهد.‎ Perot re] 63 

صفحه 64:
نظریه روابط انسانی (مطالعات هائورن) (50) در طول سال های اواخر دهه 900 تا آغاز دهه 90 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هارثون صورت يذيرفت اين بررسى ها كه به مطالعات هارثون مشهور شد سرانجام به جنبش روابط انسانى در مديريت منجر كرديد. ‎Rit CSC ea es 0209‏ ا ‎EW Foo‏ بدين معنى كه تلاش مى شد با بهبود روش ها و ابزارهاى انجام كار» ‎CS‏ ا ل ا ل ل ل ال 00 كارايى بررسى مى شد. زيرا شركت جنرال الكتريك در صدد بود فروش لامب روشنايى خود را افزايش دهد بنابراين به همراه ساير شركت هاى توليد كننده وسايل الكتريكى مطالعاتى را بر روى رابطه ‎ea‏ روشنایی و بهره وری ‎eer‏ (كرين وودواجء ©©016» ‎ae A (Cee (were‏ 

صفحه 65:
نظريه روابط انسانى (مطالعات هاثورن) (50) ‎Wg)‏ ا ا ‎Geer HOS Ups‏ سم | ) آزمایشات اتق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛ ا ‎On SPCTPCONE‏ 5 Se ere ree nee LSS eee te nee) ۱ Se SIE ee ror] 6s 

صفحه 66:
(GTO ORY yes byes rel er pred | SLR eee) 1 40 ‏اك ع‎ 0 Ort CURES p Were Oar UO ygnrive ey م0©2©6 ميلادى تحت نظر جند مهندس صورت بذيرفت مطالعات روشنايى نام كرفت. در يكى ار اين مطالعات دو كروه آزمايش و ‎Ss) SIL vep‏ ا 0 ‎nce REET)‏ ا ‎ID ee CRN‏ ‎cree Tee ey eT‏ 0 2 كردند) ثابت مى ماند. نتيجه جالب توجه اين بود كه عملكرد هر دو ‎Sy ere ee aie eve bb ot er tees‏ ‎Peer PSC rcm tis OS ep arte‏ توانند ببینند شکایت کردند. در واقع در اين منطقه بود که عملکرد ‎eran so-\ CS Te CS ETE‏ 

صفحه 67:
۱ yy Pen epee SUERTE oa به اين ترتیب مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان روشنایی و تولید ب ‎Cr re See ere nee Tose SS Te eee come)‏ ‎Cry ec orme rc eon Uys 6‏ ‎eae ey open SEE‏ ل ۳ ‏ا‎ By) ‏روشنايى فقط يكى از عوامل متعدد موثر بر راندمان و كارايى بود‎ ‏هيج كونه رابطه علت و معلولى؛ ميان روشنايى و بهره ورى كاركران وجود‎ ‏نداشت‎ 200 ‏ل ا ا ا‎ ES eS) PISS PCM ETS STS ore ee reer Cee ‏مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر با هم به رقابت پرداخته اند.( بارتون و‎ Wenner aa arene 67 م 

صفحه 68:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) الكتريكى )1932-1927( )52( در سال 09228 ميلادىء: كروهى تحت هدايت التون مايو استاد دانشكاه هاروارد» مطالعات ديكرى را براى تعيين تاثير خستكى كاركران بر راندمان كار آنها آغاز كردند. اين كروه با حداكثر توان دقت كرد تا آأزمون علمى به كونه اى طراحى شود تا از آثار روان شناختى (كه تصور مى شد نتايج مطالعات روشنايى را متاثر ‎rem‏ 500 Perot re] 6 

صفحه 69:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) (52) (1932-1927) 53-50! ۳ ee ere ee ene SE SS eee eso ere نصب مى كردند از ميان كاركران انتخاب شدند. يزوهشكران مى 5 شرايط كار آنها را تغيير دهند و نتايج كارشان را ارزيابى كنند. بيش از بپ ا ا ا ا ‎eS‏ ‏ا ل 9 هدايت كلى يزوهشكران كار مى كرد. ضمن آنكه براى كاركران اين كروه مزاياى ويه اى در نظر كرفته شد. براى مثال آنان مى توانستند محل كار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه پژوهشگران و مسوولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند. هدف اصلى اين مطالعه يافتن بهترين تركيب ميان فواصل كارى و دفعات استراحت بودء ولى كَاهى به طور همزمان تعدادى از عوامل ديكر نيز تغيير 552 reB\ kv] ‏برداخت؛ طول روزكارى؛‎ 0 oe 

صفحه 70:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) (52) (1932-1927) ‏الكتريكى‎ به طور منظم» با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد میزان تولید آنان ارزیابی نمی گردید. در اين مرحله نیز همانند مطالعات روشنايى صرفنظر از جكونكى تغيير در شرايط كار بهره ورى كاركنان در طول دوره آزمايش افزايش يافت (كر و دیگران» ۰606 صص ‎Bi eerie‏ ا 0 محيط فيزيكى و راندمان كار كاركنان بيابند. Perot re] 20 

صفحه 71:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) (52) (1932-1927) ‏الكتريكى‎ EST ee ere ee eee cres ‏ا‎ ie ec) أ ۱ Ese Os SL Ie Say . ‏گروه کار خوبی انجام دهد‎ * سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در ا ۰ شکل گیری گروه- خانم های کارگر یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر ‎TO mee OTE D EET)‏ | | STS Treanor ee eo FOB 15S tee ele ge elo slen ToL aa TOE) ee ror] 7 

صفحه 72:
مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل ۳ مرحله نهايى مطالعات هارثون مجموعه مطالعاتى بود كه در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. اين آزمایش یا این ‎Biter Oy rehearse ys ieee‏ ‎SCN OPPO OR BY SB Teel Feeney on)‏ روابط تعريف شده اى با يكديكرء سريرستان؛ و كارشان دارند. در اين مرحله از مطالعات كروهى از كاركران مرد تحت آزمايش ‎See‏ ا 19 ا ا ل م 2 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 73:
مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل 0 000 eae Pen ryan eure yee SIC ‏ال‎ es) ee eS eee een re eee Peony apres Pre SSeS EEE terre Ce Tee S)-T ee EET BESS ‏ل‎ ee BE Sweet wrens) ‏خود را عمدا کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند حتی‎ ‏اگر اين کار به قیمت از دست دادن دستمزد کار بهتر تمام می شد. بنابراین‎ RP ar mabey r ae on) 0 ‏ا ل‎ Tees TS, s) ‏بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند‎ evn Se Os Sew LE TEs Ise eed ee ror] 3 

صفحه 74:
3 In| ere) يافته هاى مطالعات هارثون سطح دانش و شناخت مديران از كاركنان و كارشان را به حداقل توجهى ارتقا داد و بسيارى از مفروضات صاحبنظران معاصر ‎EI SS‏ خوالة. البق يافتههاى مطالعات هلثورن نتايج ذيل بهحستا آمد: ‎TOE Bin Se eL Ds‏ و ‎eae‏ ‏آثار حايز اهميتى برانكيزش آنان دارند و نكرش هاى كاركنان به جنبه هاى كوناكُون كارشان نيز تحت تاثير قرار مى دهند. نكرش هاى فردى آثار غيرقابل انكار و تعيين كننده اى بر رفتار كاركنان دارند سريرستى اثربخش براى حفظ روحيه كاركنان و بهره ورى آنان اهميت دارد. 2 

صفحه 75:
3 ‏ل‎ In|) البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د مطالعات هارئون فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه ‎peer Sa reer ars Cay rs‏ ۱ 0 ص ©6029-68). در حالى كه برخى از نويسندكان بر اين باورند كه مجموعه مطالعات هارثون بيش از هر نظريه يا مجموعه مطالعات ديكرى بر توسعه تحقيقات و تغييرات در تفكر مديريت موثر بوده است (ييرس و ‎(sens een = nes‏ ee ror] 5 

صفحه 76:
1 LIt:) Wee me Sa در ميان ‎Se Skee ne Cee eee eee‏ اهمیت ویژه لی برخوردار است و نظریه ای بنیانی محسوب می شود. اين نظریه مبتنی بر ا ‎Oe RLS‏ * اصل منسجم بودن انسان- هر انسان یک کل منسجم و نظام يافته است ۱ [۱0 Crp S 1 ‏ا ا‎ ns Arete ۰ اصل کاهش شدت نیاز ارضا ده- هر گاه یک نیاز تا حدودی ارضا شود تا مدتی محرک رفتار وی ‎De SIC She ele Tenet sie se ae es ete oer Ea)‏ برطرف سازد ۰ اصل توالی- نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب نسبتاقابل پیش بینی مطرح می شوند ‎Blea sae rere ren le Cro ae Siero. nee ee Se i)‏ ‎SFPD Fes Teer is RES en PCO I ee hy‏ POSE aren TES ire RES PE Perro TU erecs) ۱ ke SETS eDiets) eee ert a (eo 

صفحه 77:
نظربه » و نظر یه (66) (۱906-۱964) ۷ داگلاس مک گریگور با تاثیر پذیری شدید از مطالعات هارتون 1 نظريه مزلو در كتاب معروف خود تحت عنوان بعد انسانى ‎Se eS)‏ ات ا ‎ee Shee Eee‏ ‎pe Povey we XEN EAE SS et}‏ ل كم وی بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبناى مفروضات نظريه لا قرار دهند به همين دليل آن كروه از ‎e oe‏ ل ا ا ل ل | نكرش فرا مى خواند (مى كريكورء ‎OPP ve MGSO‏ 0 ee ror] 7 

صفحه 78:
نظريه 2< و فظريه (56) (1906-1964)لا به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه »« باشد با کارکنان خود نیز با همان ا ‎ete eer ES Ee‏ ی ۱ ‎Bee Seer Nene Se Seeds he ewe SOs ES eee ir er ret ay‏ ‎eet See ree re Seer‏ ا ‎Oe Oe‏ ا ا ‎ADE S SS ey Seen wer Ne‏ ‎See eee Tene Tse ee ee tee ee‏ براى جذاب تر كردن كار و ارضاى نيازهاى سطوح عالى نر كاركنان مى كوشد. تحت جنين ‎BB ee feces Boe EE Se ee ete Ere ete Dae ee)‏ ‎Ieee tee ee Se Le ne Se tt Doe nee)‏ 0 کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آن ها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه ۷ ۹ ee ror] 8 

صفحه 79:
نظریه شخصیت و سازمان (57) 0( ‎ECS Mey er is eyo Tee)‏ 0 یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان شخصیت و سازمان ضمن مقایسه فعالیت های مدیریتی در سازمان های سلسله مراتبى و سنتىء با نيازها و توانايى هاى افراد بالغ» جنين نتيجه ‎Teves‏ ۱ تاثیر رهیافت های سنتی مدیریت انجام می پذیرند» با شخصیت افراد بالغ ناسازكارند. 9 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 80:
نظریه شخصیت و سازمان (57) SB Ot me ‏ا م ا ا ا‎ LNT) ‏استوار است كه هر جه كارها به نحو بهترى تعريف شوندء افراد‎ ees Se ‏ا ا‎ we nes bey ee ‏عمل ممكن است مانع خودشكوفايى افراد در محيط كار شود.‎ Perot re] 80 

صفحه 81:
| تقريبا همزمان با دانشمندانى كه بر روى رهيافت منابع انسانى كار ESS TER ‏ا‎ CONG ‏ال ل‎ Wp De Cee See Yes ve Sey eee) ‏بررسی می کردند. اساس رهیافت کمی به مدیریت بر اين فرض‎ ۳ ‏ل ل ا ا ال‎ ‏كيرى و حل مسائل مديريتى كمك مى كند.‎ 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 82:
(58) “22 le ‏این تیم ها (تیم های تحقیق در عملیات) که نخستین گروه های تحقبق درا‎ عمليات بودند ضمن استفاده از روش هاى علمى براى حل مسائل مذكورء به ترتيب ذيل عمل مى كردند: ‎era‏ ا ل ‎De See‏ ل ال ا 02 ‎Bry‏ ‎CTP) i‏ ا ‎Pee Sen URE ES OTE Te TeP SS‏ ‎ee TOs Tey‏ ا ا ‎Pee ee HEC Ne‏ پیش بینی کرد ا ‎eee‏ 7 0 مراجهه با تعییر ات ‎i‏ ا ‎eee SS ITI‏ | ری ها منرت - علرضا ی 

صفحه 83:
رهيافت هاى كمى به مديريت (58) ‎eee SLSR e ola‏ ۱۳| برخی از کاربردهای متداوا أن عبارتند از: ال ل ا لت در فراگرد برنامه ریزی * مدل سازى موجودى انبار- براى كنترل موجودى و تعيين مقدار سفارش و نقطه سفارش مجدد اقلام مورد نياز * برنامه ریزی خطی- برای تخصیص منابع کمیاب به مصارف گوناگون ee ror] 9 

صفحه 84:
000000 علم مديريت كاربردهاى متنوعى دارد. برخى از كاربردهاى متداوا آن عبارتند از: | هاى كارى به منظور به حداقل رساندن زمان تاخير و هزينه ارائه 00 ney OE ee TESTES tee CrP pie errr ea ‏به اجزای کوچکتر» به منظور فراهم آوردن امکان تجزیه و تحلیل»‎ ‏برنامه ريزى و كنترل بهتر يروزه ها و طرح هاى بيجيد‎ * شبیه سازی- برای تسهیل مدل سازی مسائل و آزمون باه گوناگونتحت مفروضات متفاوت م تتورى هاى مديريت - ليرضا مقس 

صفحه 85:
رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت (61) ‎er ene Re kr Cae a wie.)‏ الت تم ا ا ‎ee‏ ‏ل ال ا ل ال 0 00001 برد. نكته قابل ذكر در اين جا لن است كه يزوهشكران و محققان در هر مقطع تاريخى؛ فراخور نياز و ضرورت هاى لآن روزء به ارائه نظريه ها و ايجاد بصيرت هاى عالمانه براى حل مسائل مبادرت مى كنند. يزوهشكران بعدى ‎Seis.‏ ا ل 30 ا ا ل ا ا | دهند و برای شرایط جدید نیز قابل استفاده نمایند. اين تلاش ها به تنوع و تعدد ا ا ا ا ا ل پردازان مدیریت به راه خود را ان را فراموش كرده است؛ جنكلى رب ها ردیر وت یه وی آمده است "7 ‎ ‎ 

صفحه 86:
رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت (61) ال ‎SY CES ie Terr‏ ا ات 0 ‎Ter)‏ ل ا م گسترده استعدادها و توانایی های آدمی را قابل بهبود و توسعه می دانند» از اين رو توصیه می کنند که مدیران و سازمان ها باید متناسب با تفاوت های فردی کارکنانشان» مجموعه متنوعی از راهبردهاى مديريتى و فرصت هاى شغلى را براى آن ها فراهم آأورند. 0 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 87:
(7) Oe merc enn ee PTC Oe Ev Or STS TET Sao: Se Se Teer Se ‏و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه‎ واحد» به شناخت خرده سیستم هاء سیستم اصلی و ابررسیستم پیچیده محيط بر سازمان كمك مى كند. 57 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 88:
000 * کل سازمان برابر است با مجموع اجزاى آن ‎٠‏ كل سازمان جيزى متفاوت با اجزاى آن است. ‎Perot re] 0 

صفحه 89:
۱) avapro) ‏چستربارنارد مانند فایول بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت‎ عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف ‎Wee eS ey‏ 9 يرداخت. وى در كتاب معروفش وظايف مدير عالى اجرايى سازمان ها را به منزله مجموعه اى از خرده سيستم هاى همكارى كننده در نظر مى كيرد. بارنارد بر اين باور است كه تحقق همكارى در سازمان به وجود سه عامل تمايل به خدمت؛. هدف مشتركء و ارتباطات بستكى دارد. ee ror 9 

صفحه 90:
‎ee CS ene ether WEB gore‏ كت ‎adams err rs ‏نظریه آشوب‎ * ‎ee ror] 9 

صفحه 91:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب ‎roy‏ 02557 لمن نظريه يادكيرى سازمانى سازمان را به مثابه يك سيستم باز صاحب ‎OTe Se Eos]‏ دو نفر از نظريه يردازان سازمان بر اين باورند كه در بسيارى از ‎NOLS en‏ ا ا ا ا 7 ‎PCy‏ ‏ايجاد مى شود؛ نظير سه فراكرد متداول يادكيرى سازمانى كه عبارتند از: فعاليت هاى بهبود و توسعه منابع انسانى» فعاليت هاى برنامه ريزى راهبردى و به كاركيرى و تسلط بر فن آورى هاى ا 91 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 92:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب 2557 لون موضوع يادكيرى سازمانى در حدود دهه 097200 ميلادى مطرح شد. كتاب معروف بيتر سنج تحت عنوان اصل ينجم؛ موجب ۰۰ يادكيرنده از نظر ييترسنج؛ سازمانى است كه با استفاده از افراد» ارزش ها و ساير خرده سيستم هاء و با تكيه بر درس ها و تجربه ل ل لل 0 0 مى دهد و آن را بهبود مى بخشد. 0 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 93:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب ‎oc mre vera yn‏ يون ‏به نظر وى اجزاى اصلى هر سازمان يادكيرنده عبارتند از: ‏را ال ۱ كنار مى گذارند ‏ا ا ا ا ل ل برخورد دارند ‎TOES CCI‏ ا ا کل سازمان چگونه ۹ ‎arm‏ و ‎EE DLS Te Et ec)‏ ۱ ‎Pte eS SSE ICs A we US re ee ee Se See" Sy ‎to EAN EN Sle ‎ ‎ 

صفحه 94:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب هده 3 ‎Cre ered eae |‏ ا ‎[hie ere‏ دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد. ‎ ‎٠‏ مراحل يادكيرى سازمانى: » شناخت ‎J -O ‏0 عملکرد ‏مهارت های موردنیاز: )- حل مساله ©- كسب تجربه 2- يادكيرى از تجربه خود و تاريخ *6- يادكيرى .راز ديكران ‎Perot re] 

صفحه 95:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب * نظریه آشوب (69) ‎eae ees‏ تقين بازكون :حاص ازا ا ا ا لت ا ا ا اا 00 رياضى دانانى جون ادوارد لورنز و جيمز يورك در دهه هاى (0©©)0 و 062200 ميلادى شكل كرفت. طرفداران نظريه آشوب بر اين باورند كه در میان الگوهای رفتار ا ا مختلف- از سیستم های ‎Nee eRe ere SS el wees aL bse ey‏ | ‎tLe ee ere SES Te ICS)‏ ا ‎Cee‏ ‏سیستم پیچیده؛ زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی ‎re ee EOS eS 5 See Tes CRE > Ee oP)‏ ۱ را برای پیش بینی رفتار سیستم های پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش ‎ee (Ee,‏ 

صفحه 96:
۱ arr * نظریه آشوب ۳۳۹ ا ا ا ‎eee (oar)‏ ‎Be Neo e Cee ur ec Cgntr‏ | در مورد لن وجود نداشته باشد. جنين سيستمى» هركز دو بار در يك مكان فرود نمی آید. Bee ore ‏ا‎ see ne tee eet ee Tc ne] ee Tees RICCO TOP TT Soe See rena) PSS Rene) ‏كه سيستم مذكور همواره نظم ذاتى خودش را به نمايش مى كذارد. حتى‎ ‏غيرقابل بيش بينى ترين (آشهته ترين) سيستم ها نيز همواره در محدوده‎ ‏مرزهاى معينى حركت مى كنند و هركز از لن خارج نمى شوند. معمولا در‎ ‏درون بى نظمى و آشوبء الكويى از نظم وجود دارد كه به طور شكفت‎ ‏انگیزی زیباست.‎ ee ror] 

صفحه 97:
نظریه اقتضایی (90) * رهيافت اقتضايى كه كاهى رهيافت وضعيتى نيز ناميده مى ۳۳ ‎Rene‏ ا ا ا د ل ل 0 اندازه سازمان» ©- تكرارى بودن فن آورى توليد ا 2 <- تفاوت های فردی 212110101 97 

صفحه 98:
نظریه اقتضایی (99) ‎٠.‏ برخی از دانشمندان به دلیل اينکه نظریه اقتضایی به طور ا اك مصالحه به وجود آورده است مجذوب أن شده اند. * رهيافت سيستمى اغلب به خاطر اينكه خيلى كلى؛ مجرد و انتزاعی تس تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 99:
نظريه ۳ )89( * ويزكى هاى رهيافت اقتضايى: 0- دیدگاه سیستم باز ©2- كرايش به يزوهش و تحقيق علمى ©>- توجه به مجموعه اى از عوامل يا رهيافت مبتنى بر تحليل جندمتغيره 212110101 0 

صفحه 100:
0 جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقش های مدیری است. اساس ای نظريه اين است كه آنجه را مدير انجام می دهد باید ملاحظه نمود و بر يايه جنين ملاحظاتى فعاليت ها يا نقش هاى مديرى را معين ۳ اساس نظریه نقش های مدیریتی آن است که باید با ملاحظه آنچه مدير انجام مى دهدء فعاليت ها يا نقش هاى وى را معين كرد. مينتزبرك با مطالعه منظم فعاليت هاى مديران اجرايى ينج سازمان متفاوت» نتيجه مى كيرد كه مدير براى انجام وظايف برنامه ‎S)‏ ا ا ل الل ۱9 می پردازند. ee ror] ‏مد‎ 

صفحه 101:
Goa eer Cone ae ۱ cre Eo pray الف) نقش های منقابل شخصء رئیس تشریفات (انجام وظایف اجتماعی و تشریفاتی به منزله نماینده سازمان) 0 ©- رابط (بويزه در مواجهه با افراد خارج از سازمان) 212110101 

صفحه 102:
نقش هاى متفاوت مديريت (©6) 5 ‎RTE ER VI CGEM PD‏ 0 0 0 ب) نقش هاى اطلاعاتى )- كيرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عمليات يك واحد سازمانى) 2- نشردهنده (ارائه )50( ‎Puen‏ كاركنان) ©- سخنكو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان) 212110101 

صفحه 103:
620 وی معنقد است که مدیر نقش های نیل را ایفا می کند: ج) نقش هاى تصميم كيرى )- سوداكرى ‎ee)‏ كت ‏©- تخصيص دهنده منابع ‏< مذاکره کننده ‎212110101 

صفحه 104:
0 البته نباید وظایف مدیریتی نادیده گرفته شوند؛ در واقع نقش هایی که مینتزبرگ مطرح می سازد» جلوه هایی از بسیج منابع؛ برنامه ريزى؛ سازماندهى؛ هدايت؛ و كنترل محسوب مى شوندء ناكفته نماند كه نقش هاى متقابل شخصى.ء در نتيجه اختيارات رسمى و سا ۱۳ افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمينه ساز ايفاى نقش هاى اطلاعاتى محسوب مى شوند؛ به اين ترتيب به دليل افزايش امكان دسترسى مدير به اطلاعات مورد نياز در سازمان» زمينه ایفای نقش های تصمیم گیری را فراهم می کند تا مدیر بتواند برای حل مسائل و يا استفاده از فرصت ها به نحو مطلوب ترى تصميم 20000000 ey) 5 

صفحه 105:
0 آديزس (0[265ج) با مطالعه مدیریت برای اداره موثر هر سازمان eS) eee Sere eset eo wes ‏داند. هر يك از اين نقش هاى مديرى با يكى از خرده سيستم هاى‎ ‏فنآوری- اجتماعی و اداری- ساختاری و اجتماعی- انسانی و‎ ‏اطلاعاتى- تصميم كيرى يك سيستم اجتماعى ارتباط دارد. زيرا‎ ‏هر نوع سازمانی خواه بازرگانی» صنعتی یا اداری یک سیستم‎ 0 Re Seer ee Re ‏ا ا‎ ‏سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . شامل خرده سیستم های‎ ‏اطلاعاتى - تصميم ككيرى‎ ٠» ‏ادارى - ساختارى‎ ٠ ‏انسانى- اجتماعى‎ و تكنولوزى - اقتصادى است. 105 تتورى هاى مديريت - ليرا مقس 

صفحه 106:
0 ۱۳ Lee ie een ee we) Ser er eS SS) جهار نقش را ايفا كنند و هيج كونه سبى مديرى غلط نداشته باشند ا ا ‎oR Se ek ee‏ ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و ‎nies ie tS eit SEE oon es‏ ۱ ene ‏ل ا‎ ie ‎Rte eis‏ ل ‎٠‏ ابداعى با تصميم كيرى- اطلاعاتى ‎(Exes) ee ee SD ‎eee ror ‏پپ‎ 206 

صفحه 107:
= 9 stare ei) * توماس پیترز و رابرت واترمن الك دلق 207 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 108:


صفحه 109:
ارزيابى انتقادى جستجوى كمال سازمان و مديريت (00©) ۳ | MESES ree oe va ‏پاسخ و حل مسائل مدیریت انجامیده باشد به ایجاد سوال های جدید برای‎ [1 ‏ا‎ eT Br) enti Wee ESE Me EDIT Cm res <i ee ee rer) Pee »* جستجوى ويزكّى هاى كمال در سازمان و مديريت با رويكرد اقتضايى در ‎eu) abot‏ 0 See eer e ete Se ree Soe teria ‏شركت هاى مورد مطالعه ييترز و واترمن» تا سال +©©©0 ميلادى با‎ 250002 PAINE} ومد تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 110:
فرانوكرايى در نظريه سازمان (600) فرانوگرایی در تقابل با نوگرایی شکل گرفته است. = * از نوكرايان به دليل ارزش بى جون و جرايى كه براى عقلانيت ‎OE‏ ا ا ‎BED eS Ce eS AED NE‏ بر مبناى اصول و روش هاى علمى مبذول داشته اندء انتقاد مى 3 Perot re] 

صفحه 111:
فرانوگرایی در نظریه سازمان (90) فرانوكرايى در تقابل با نوكرايى شكل كرفته است. ‎٠»‏ فرانوكرايان تعريف و تجسم يك آينده مطلوب براى همكان را ا ۱ ‎Tee‏ ۱ صورت پراکنده به دست می آید. ‏* از نظر فرانوگرایان چنین پیش بینی می شود که سازمان ها در آینده کوچک تر» غیرمتمرکز» غیررسمی تر و منعطف تر خواهند ‏اشد. ‏11 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 112:


صفحه 113:
تفاوت ديدكاه هاى نظزى .دز مورد سازمان (از حيث معرفت شناسيى) (6©) ‎rrcir Carn‏ ل ا ل ‎Wo eeic)‏ ا ال ا ا ا ل لكل ‎Meg as reene gees Geta) maar,‏ ۱۳۰ ‎SB)‏ ۳ ‏تعیین دوساحتی هایی همچون عینی- ذهنی و معرفت شناسی- هستی شناسى قراردادى و اصولا نايايدار است. زيرا اين دوساحتى ها صرفاً در اثر تعامل مجموعه اى از فراكردهاى اجتماعى و فرهنكى كه در يك محدوده خاص از زمان و مكان جريان دارند» حاصل مى شوند. ‎ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ Ste] 

صفحه 114:
3 برخى از نظريه يردازان سازمان» براى شناخت بهتر سازمان ها وا | كنند. يكى از اين روش هاى ارزشمند كه به تشخيص و شناخت ۰۰۰ لا ل ل ا ا ل ات 0 حسب شباهت با یک چیز یا تجربه دیگر (که به طور معمول به منزله معادل هم در نظر كرفته نمى شوند)» شناسايى شود؛ مانند ا ا ل ا ا ا ‎ne‏ ‏انسان دلير كه به شير شبيه شده است. ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ aa 

صفحه 115:
استعاره های نظریه سازمان ‎(slo)‏ 9 ۹ rr ee CrP reese mer warn RIOR en CARR WG GO Cre ay CG ne Se Ce yews ‏عنوان سيماى سازمان بر نقش حايز اهميت استعاره ها در كمك به‎ ‏ا ا ا ل لك‎ haere) ‏مشابهت هايى را ميان سازمان و ماشين» موجود زنده؛ مغزء‎ ‏فرهنگ» سیستم سیاسی و زندان روح شناسایی کرده است. سایر‎ ‏استعاره هایی که میان نظریه پردازان سازمانی مقبولیت یافته اند‎ 20 Oper COCO INCE ETS ee ror] 3 

صفحه 116:
استعاره های نظریه سازمان (98) eS ee ee ERD Tees Mies IC eS eS Lolo nes! Debby ear re rime me yp nEp er ‏ابنيادين و متمايز را براى ديدن» انديشيدن؛ و كفتكو كردن در مورد موضو‎ Pern هر استعاره بنيادین یا راهنماء جوهره نوعی تجربه را با بنیانی محکم در بردارد؛ ا 2 02 ‎or‏ ل ا | ار ل 5 ‎est‏ ا ا ا ا ا ا كا ل 20 برای مفهوم سازمان؛ تشریح می شوند: استعاره ماشین ( سازمان به مقابه یک ‎wis rer Cheon aE‏ ا 0 بحث هایی در مورد بهترین روش های طراحی ماشین سازمانی به مثابه ابزار انجام انجام کامل کارهای خاص (معمولا برای تولید) مطرح می شود و ‎soy‏ ا ۱ »كار آنان طراحى و اداره كارنآروس«اثر-بخشنفراكردهاى سازمانى است. 

صفحه 117:
«ماشينى كله بوسيله م ریت به منطو کب درف های از یش تعریف شده: طراحی و ساخته می شو موجود زند ای که وایفی شروری را ‎Gl‏ خود انجام می دعد (بویژه از حیث مقابله با ‏تهديدات و خصومت ها) ‏درد( مانند برده نقاشى كد يا اختلاط و ‏کیب رنگد های موجود تصریرجدیدی را نان ‎Ghee ‎ ‎ee ror] 7 

صفحه 118:
استعاره های نظریه ‎(Cle) Woes‏ استعاره موجود زنده (سازمان به مثابه يك سيستم زنده) با استفاده از استعاره موجود زنده برای سازمان» سازمان مانند زنده اى فرض مى شود كه براى تامين منابع تداوم بخش به محيط خود وابسته است. محيط سازمان تامين كننده مواد اوليه» دانشء» نيروى كارء و سزمايه براى لن است يعنى منابع ورودى فراكردهاى تبديل به محصول يا خدمت را فراهم ميآورد. فراگردهای تبدیل در سازمان نیز کارکردی شبیه فراگردهای هضم غذا در موجود زنده دارند. استعراه موجود زنده با رهيافت ا ل ا ا ‎ee Res ES‏ نظیر وابستگی به محیط استفاده از فن آوری در فراگرد تبدیل» و انطباق ساختارىء؛ با توجه به راهبردهاى سازمان براى تداوم حیات در محیط تاکید می شود. ee - ‏تتورى هاى مديريت‎ ne 

صفحه 119:
استعاره های نظریه ‎(Cle) Woes‏ استعاره فرهنگ (سازمان به مثابه یک تشکل فرهنگی) با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان بر اهمیت نقش : ۹ هاء آداب و رسومء داستان هاء افسانه هاء مصنوعات و نمادها ‎cree Der‏ ۱ شود. ود 212110101 

صفحه 120:
(GO) ee jl ‏استعاره های نظریه‎ استعاره يرده نقاشى (سازمان به مثابه يك اثر هنرى و حاصل خلاقيت و تفكر نظرى) سازمان را می توان مانند یک پرده نقاشی فرض کرد که توسط مدیران و يردازان طراح مى شود و شكل مى كيرد: هنرمند با ييش هم قرار دادن تصاويرى ناهمكون تصورات و عواطف نيرومندى را در بيننده بر مى ا ا ال ل 0 ل 0 0 ا ۱ ‎OO‏ ل 0 250 25555 قدرت. و تغییر در آن به تناسب خواست طراحان آن و امكانات موجود در محيط شكل مى كيرد. در اين استعاره مدير به منزله يك نظريه يرداز در نظر كرفته مى شود: بدين معنى كه در واقع مديران و ساير اعضاء سازمان ا ا ا ال ل ا 200 ‎or isles‏ ا ل ل | كارى شبيه نظريه يرداز انجام مى دهد و نظريه يردازى؛» نوعى كار هنرى به «شمار مى أيد. 5212321115 

صفحه 121:
محدودیت های شناخت با استفاده از استعاره (99) محدوديت هاى شناخت با استفاده از استعاره همواره بايد در نظر داشت كه دانش حاصل از به كاركيرى استعاره دانش نيست؛ زيرا استعاره ها فقط شباهت هايى را ميان دو جيز آشكار مى سازند ولى در مورد تفاوت لن ها جيزى ارائه نمى دهندء بنابراين اكتفا به كسب معرفت از طريق استعاره هاى گوناگون» شناخت محدودی در مورد پدیده ها به ما ارانه می دهد. ا ۱2 0 شناخت محدودی در مورد سازمان ارائه می دهد؛ به طوری که هيج استعاره اى به تنهايى نمى تواند ارائه دهنده شناخت و دانش کافی در مورد سازمان باشد. ee ror] ‏مد‎ 

صفحه 122:
رت خلاقیت و نوآوری 

صفحه 123:
ee ror] 

صفحه 124:
ee ror] 124 

صفحه 125:
Perot re] 

صفحه 126:
‎RC 5‏ ا ‏لاشتايى با فرالرر فلاقيت و وتورى ‏لاهواى افزايش اين مهارت ‏126 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 127:
مقدمه (400) 4 تقلر ۱ 1 ف نوآورى رر مسير رشر زهنى 8 پررازش و اراثه نظریه ها 8 بالب ترین نوع نوآوری بشر ۱ ۰ 127 

صفحه 128:
مقدمه (400) aa يكى از جالبترين زمينه هاى ابداع بشرى نوآورى بشر در استفاده ازا ‎wl OL)‏ ee ror] 128 

صفحه 129:
(ave) Rates ‎EROS |‏ «( جرج سبرل وف ‎ewe ‎۳ ‏(ز جمع بنریر‎ ‎ee ror] 

صفحه 130:
ane forsee ‏بروز خلاقيت در هر فعاليتى قابل انتظار است.‎ * ‏خلاقيت معادل ايجاد يك جيز جديد‎ * ‎ene Ey‏ ا ا كت اهميت داردء تفكر است. ‏قد 212110101 

صفحه 131:
۳ اهميت خلاقيت (0009) ا | تداوم حیات سازمانها به قدرت بازسازى آنها بستكى دارد؛ این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با .“ا وضعيت روز واصلاح وبهبود روشهاى تحقق اين ۳ از دور بیرون رفتن سازمانهای غیر فلاق تاثیرات_تغییرات محیط بر سازمان ee ror] 

صفحه 132:
© ۱ ارتباط خلاقيت و برنامه ريزئى ‎(COD‏ ‏ال یافتن م او كك اتلتفاده از فكرهاى جديد در تنظيم برنامه موفقيت نهایی سازیمان ee ror] pe 

صفحه 133:
رت تصميم كيرى 

صفحه 134:
مقد مه "" همه مديران با فرإكرد تصميم كيرى هدر و كار دايئد زير[ حيفه آنها ينين (قتضا هى كند . با ل ۱ كونه كه يك بازيكن حيفه إى الزاها نمى تواند يكونكى كردش بازوانش ر[ هنكام برتاب توب بسكتبال ترسيم كند در عللى كه به طور طبيعى بارها جني كارى را نجام دده (دمت ‎eon‏ ا مل ا ‎Dee‏ ‎ECO Rea et I‏ ا ل ا ا ‎ie. ee ne ner)‏ م ا ا ۱ ‎proce Reey Meee Re eyes RIOR eer ee evCLy‏ ۱ ‎cr yer eres‏ ee ror] 3 

صفحه 135:
مقد مه 0 NTS DS TE) ee On MU eRe eae) ‏تصميم كيرى‎ 0000-0 ‎a‏ ل 

صفحه 136:
ok 0 + Pe pesm eo FT rete MRL LV) er One CWS CS be ‏صبیحی برای آن (رلگه کرد یعنی (یتدل باید تعیین شود که‎ ‏جه وضعيتى بير وجود مساله دلالت دارد و كدام مساله بايد‎ ‏عل شود . لين فرإكرد شناسايى مسائل و تعريف و (ولويت‎ . ‏بندی آنها را مساله یابی می نامند‎ کر ‎RCTS NAC ES yee Pst) RC Ore)‏ ee ror] 

صفحه 137:
مساله يابى ‎dal‏ 

صفحه 138:
فراكرد مساله یابی 5 ۱ صورت رهدمى و غير رسمى به كار مى روند . 212110101 1 

صفحه 139:
oy oh Alive a در مجموعه روشهای رسمی مساله یابی, (ز یک رویه ۶ ‎ae CR en)‏ ۱ 212110101 

صفحه 140:
رویه مستقیم 1 ۱ مثاك كاهش فروش (مساك نسبت به مداك قبل؛ يا (فزليش ناكهانى هزينه هاء يا جابه جليى بيش (ر عد كاركنات ويا مديران رحه بالاءجه طورى كه تعبين استاندارد هاى جديد برزى عملكرد وإعد ضرورت يايد . 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 141:
رویه مستقیم ۱ ۱3 Re ESS) Oy peer Ne RS ‏ا‎ hea co coed Pres ‏ا‎ RO Poor yess) 212110101 141 

صفحه 142:
رویه مستقیم 5 ا ‎Peay‏ لكك یک رویه عملیاتی جدید سهم بشتری (ز بازار را به فود (تصاص دهد . در (ين صورت مدیر میبور خو(هد شد روبه های عملیلتی سارمان فود راجه روز در آورهجه لین ترتیب ‎SIC y Sele‏ و » إيجاد كند 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 143:
روبه های غير مستقیم لك " |- مساله يلبى إز طييق كاركنان- كاركنان جه دو دليك مسائلك [تى ر[ به مدیر گوشزد می کنند : "" إلف ) مدير ر[ مسئوك و صلاحيت دار مى دانند- كاركناك مازمان مدير مستقيم غود ر( براى (طلاع إز وجود مساله (ز هر كس ديكرى صلاتيت دارتر مى دائند ؛ (ز لين رو بر مبناى تجربه هاى كذشته خود (ز طرم ‎ACY ORS Ip Rees ECU‏ ل ‎۳ ‎ee ror] 3 

صفحه 144:
روبه هاى غير مستقيم + ‎eo (ae‏ ا ا ا ا ‎PAU ny er Res yy‏ 0 ر[ شناسايى مى كنند وجه منزله يك وظيفه به مدير كزارش مى ‎WS‏ ‎ee ror] 

صفحه 145:
روبه های غير مستقیم a ‎PRC CHS RC Renee CMR TOM ON en Ci T ONT 6)‏ ‎eT Renn ROR Ste TUC )‏ ا ا ‎Ora Reem‏ از آنهه در خارج (ز موزه مديريت آناك مى كذرد به عهده آناك ‎emenn ty‏ ا ل ا ل ات الل كك ‏مسائل يا نيازهاى [تى, [كاه كنند . ‏تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 146:
روبه های غير مستقیم a ‎ea‏ رن )2 ا ا ا ا ل ا ‎PINUS‏ ‎rN eNY War FY MICU Bera Fy‏ ا ‎Pa‏ ‏(ز تاثیر در تعویل کالا شکایت می کنند می توان به وبود مساله ‏در فرده سیستم (رسال کالا پی برد . ‎ee ror] 

صفحه 147:
مساله یابی غیررسی 1 ‎a PER Re OR UES RPO eee yee Ren a)‏ ا ا ا ل رز ۱5۱ (رتباطات غير رسمى دريلفت كرده , وجا بهره كيرى (ز بينش شخصى آنها ر[ تكميل كرده إند در ولقع مى توان كفت كه فرإكرد مساله يلبى غير رسمى [ز بينش شخصى (فراد ل تك دارد که از روشهای کمی حل مساله در مرحله مساله یلبی ثیر (ستفاده شود هر چند ار رت ۱ 0 ‏ا ل‎ Ae Ae PER Se RSI n Tracy ee ror] ty 

صفحه 148:
انواع مساله و تصمیم گیری . = ۳ ‏ار‎ 7 cte Sy) Om ‏ا ل‎ nites [9 rE pe pete Ey SER ‏ا ا ا‎ enya y ‏بناى يك سائتمان تصميم كيرى شود . در عللى كه كاهى جا (ندك تاملى در‎ ‏مورد نتوه كار يك كارمند. در مورد عقوق وى تصميم كيرى مى شود . همينين‎ ۱ ‏ال ا‎ eer) ‏می سازد . در مواردی که تبریه و (طلاعات کافی وبود داره (ثذ تصمیم با‎ ‏(طمینان صورت می پذیرد ؛ ولی هنگامی که تبیبه و (طلاعات موبود نایز‎ Toe ORS a COP OTS ETE ap ne twee pe eet) ‏کان و بین, ۸0 صن دا ) . (ز نها که (طلاعات, (منامن تصمیم گیری (هت؛‎ ee ror] 148 

صفحه 149:
انواع مساله و تصمیم گیری . See ‏ا‎ SB Ren RG TS CORIO eee Ree tl Pe ‏بیشتری قزر می کیرد . تصمیمی که جر مبنای نود درصد. (طلاعات وده درصد‎ ۱ ‏ص1۳‎ Teme raeT IT) rem ‏ا‎ RS yes ‏و كاركيرى‎ ‏روشى ويه برى (تثاذ تصميم (مدت .به طورى كه متمليز مدائتن وضعيتهليى كه مى‎ 1 NTO IM) oie) COT ROOTS gS Ey Re EUS IIe ‏ا ا‎ ۱ eR RS HEV OE Soaew nies Sir Renny) Bae hry ‎RS Cy URS UES‏ ا ا ‎ee ror] ‏ومد‎ 

صفحه 150:
ل ‎LST)‏ ا ا ا ات هم برای حل مسائل سساته و هم براى عل مسائل ريتيده قلجلك (ستفادة ل ا ا ل ات بيشترى باشد ( بيجيده تر باشند ) و تعهدات بيشترى را (يجاد كنند (تثاذ آنها م ل ا ا 00 "" هر كاه جا متموعه [ى (ز مسائل تكرارى صر و كار داشته باشيم كه عواملك ‎WENN SN IU eES ref‏ ما ۷ تصمیم درباره آنها؛ قابل برنامه ریزی (هت . ee ror] ‏مك‎ 

صفحه 151:
و ‎ee‏ وا بل ‎Ce es Terie Wn Tw)‏ ل ار ا ا ل ا ريزى شده آزادى عمل مديران ر[ معدود مى سسازد » زير[ در لين عالت خرده مبيستم تصميم كيرى به جاى مديران» تصميم مى كيرد در عوض بهره كيرى [ز تصميم های برنامه ریزی شده بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می کند تابه عل مسائل ا ا لت (رباب رجوع ( مشتربان ) وقت كير و جر هزينه است» در لين تللت تثاذ يى فط مشی ساده مبنی بر « رسیدکی صرف به (عتراضات و شکایاتی که حداکثر تا دو هنته ۹( عد قايك ملاظه (ى منادة مى منازد. 251 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 152:
1 ‏م ا‎ NNT) es ‏معمول و منتصربه فرد [تثاذ مى شوند . (كر يك مساله جه إندازه (ى تكرار نشود كه‎ ‏ا ا کرد بلید.به نموه مقتضی و با (تناز‎ Pare Ce Wav Meyer eal acer arate yer ar WT) 0 ‏ا‎ ‏ا ا لت‎ Ree NEW) ‏م ا ا ل ات‎ SOE ‏لبته وهود خط مشى هاى سازمانى مكتوب و غير مكتوب, موجب تسهيل فرإكرد‎ ۱ cea Ry Ree wea Ree Rey ea) ر! معدود مى كند . 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 153:
#مدیرانی که در سلسه مرلتب سازمانی, در جایگاه = می کیرند باید توان بیشتری برای (تفاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده داشته باشند . در ولقع جرای مدبریت در صطوع بالاتر قدرت اتثاذ تصميمهاى برنامه ريزى ۱ زیر در این سطوع مسائلی مطرع می شوند که حل آنها مستلزم (تثاذ تصميمهاى برنامه رجزى نشده (هدت . 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 154:
موقعیت های تصمیم گیری EA Renee ey Ree mre eT Pees Yo @clwlacas Bs —— Perot re] 

صفحه 155:
موقعیت های تصمیم گیری 5000000088 ‏هيه‎ 0 OR TET Wei Suton WW ELV PS) Woe eras et) PAR) ENT PROT CaSO T TET NTU” Pet OOOO RT OC) 10 Ae CRU CUE Aaron) penny Vwi Rett 7 Ty 0 Pee Thy ERS CRA a ESDP Ro RS LVI Soe NT) SUNS eRe ‏ا‎ iS ORT ier) (طمینان, به موفقیت قابل توجهی نایل گردد ( کریتنر,40۸صداد) . Perot re] cr 

صفحه 156:
GS ‏ل هاى تس‎ ‏بيش ع كل كول‎ aerate 2 ‏لاك‎ ee Cre ee oa a en A ee Se) Cee iI CY Eee es OME Ror ts) Renee eee, reece tN) ۱ ‏ل‎ ee ror] 

صفحه 157:
موقعیت های تصمیم گیری * موقعیت مفاطره- در وضعیت معفاطره», میزان (متمال وقوع هر یک (ز رس انسرد ‎ein yome inden Suey ei‏ 7 ولى (مكان تصميم كيرى بر [ساس نتايج معتمل وجود دإرد . 7ك تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 158:
موقعیت های تصمیم گیری اف ۱ ‎ees‏ ی |۱0 erent ole er once . ‏مورد موضوع بسیار نایز (ست‎ ee ror] cy 

صفحه 159:
موقعیت های تصمیم گیری ۱ ار ‎cess need‏ ۱ ‎ss Les Sy Ses ESTA ee RSET Ly‏ ۱ = ميزا إبهام ‎rary‏ ‏5 موتعیت اطمینان 5000-7 2001000 0 ‏ا‎ Fay Sa aa ee ror] ‏وعد‎ 

صفحه 160:
iD eae ey she "ابه كاركيرى هيع كدام إز روشهاى تصميم كيرى.تضمين كنز ‎NTN)‏ ل ‎Pe Par‏ بهت بليد از روشهاى منظم تر منطقى تر و مديرلنه تر استفاده شود . فراكرد تصميم كيرى منطقى, همانند فراكرد برنامه ريزى (ستراتزيك مشتمل بير ‎eos Payee ny‏ ۱ ‎EET Oe OR RS era eR RIOR esl Rese Ooere Le)‏ إلة علك» و ‎Wee ci Pa erase‏ ۱ " إبتدا حك مساله جا برنامه ريزى استراتيك تفاوت داره ولى در فرإكرد هر ‎Pome steer ym P| ee)‏ 0 ee ror] 60 

صفحه 161:
iD eae ey she re 

صفحه 162:
مرحله ‎rer‏ : شناسابی وضعیت * فرکرد عل مساله باشناسایی مساله آغاز می شود . اولین ‎abe‏ ‎Open Se Te VEC) PE lel pcgeen nly) agree‏ مدیر همپنین باید عواملی را که (عتمالا در تعیین راه عل نهایی موثيند شناسابى كند يك طرع يزوهشى جامع شناسايى وضعيت» ‎OP RA CCSTE RMN‏ ا alle Ciyss PNW See CWS AE ROE STC * تشفیص علل» ee ror] 2162 

صفحه 163:
تعریف مساله 5-6 00 ‏ا ل‎ Reo ro a ‏كاهد جه ديكر سثن, مساله بر وضعيتى دلالت دارد كه مدازمان را (ز كسب‎ ‏(هدلفش باز مى دارد . تعريف دقيق مساله. يكى (ز مهمتيين مراحك عل‎ ‏مشکل (ست . مدیر ممکن (ست در تعریف ل‎ ‏دشواريها ناشى (ر آن (ست كه كاهى عوادث و مسائك‎ ee . ‏كردد‎ ‏مورد توجه مديران, خود آثار و نتييه مسائلى (ساسى تر و غالبترنه برلى مثال»‎ ‏ممکن (ست که یک مدیر «(فزليش ميزاك استعفاى كاركنان» را مساله‎ ۱ Mele CRS ERS ON eS eu Nea) توجه نکند, در عالی که (گر (فر(دی که (ستعفا می دهند ee ror] 2163 

صفحه 164:
تعریف مساله "ار نيروهاى ضعيف و فاقد صلاتيت بوده و به 58 جايكزينى جا (فراد واجد شرليط باشند (ستعفلى آنها يى فرصت (ست. نه یک مساله, ال جا به جا كردن كاركنان» لين مشكل ر( عل كند . تعريف و ا ل 3000 فر(کرد تصمیم کیری و عل مساله يارى مى دهد . ee ror] 2164 

صفحه 165:
‎ewes)‏ اهداف مساله ‏* چس (ز تعییف مساله, (هدف تصمیم گیری برای عل مساله, مد نظر ار می گیند؛ ‎eee ee RoC)‏ و و تا تغييراتى در وضعيت مويود مطلوب (هدت ؟ | ‎000 ‏ا‎ Pap ial ‏عل شوند ؟ و معل چه (رعادی (ز مساله توسط وی, شایسته (ست ؟ ؛ ریرا معمولا‎ ‏هر مساله ر[ بليد (ز (بعاد متعددى مورد توجه قرار داد . بدهى (هدت كه ارلئه يك ره‎ ‏فل كار مناز برزى حك ههه (بعاد مساله, كار دشوارى (هدت» بنابرالين, مدير بايد‎ ‏ا لاك‎ REMC ICC Byres ey eu) ‏حك هاى بديك متعددى بر مبناى (ولويت هاء فراهم كردد براى مثال, فرض كنيد‎ 3 ‏ل زر‎ WY, eee) ‎ee ror] 165 

صفحه 166:
(0 Fe ewes) " بتواند در يك وضعيت دشوار, باميزاك معينى حقوق و مزليا ‎a‏ ۱ ae "" بتواند خود ر[ با ساير افراد سازمان هماهنك كند؛ "ا براى (نتثاب فرد مناسبء إبتدا ههه نيرو هاى دإوطلب را جا « بايد های فوق. (رزیابی کرده چس (ز عذف (فرادی که با معیارهای ‎Ete)‏ ا ‎ERAN ER‏ ۱ ‎rely)‏ 0 ee ror] 266 

صفحه 167:
‎ewes)‏ اهداف مساله ‏"ادر صورتى يك راه عل موفقيت [ميز است كه دستيانى 7 (هداف سازمائى ر( ميسر منازد . إلبته هر هه رزه حك مذكور براى دستيابى جه (هداف موثرتر باشدى مناسبتر (مست . (كر مديراك به ‎Rey ae‏ 111710 0 مساله عل نشده مشکلات جدیدی (یجاد کند و بر دشواری عل ار ۱ فراهم می شود تا دوباره به سارمان, سر و ساماتی حاده شود . ‎ee ror] 

صفحه 168:
* پس (ز مشنص شدن ویزکی های راه عل رضایت بفش, باید نموه ی مذكور و جكونكى تق (هداف مره قذر زر (مرای آنه. هسوت شود . متیر ید ‎tN)‏ ا م ‎Pal cae‏ BOR ‏ا‎ en nies Pe ONE pe Roe RoCee es cy OT ARAL eyes TIC a is ٩ ‏نقش دافته باشد‎ ‏چه (فرادی با مساله درگیرترند ؟‎ * 0 ‏ا ل‎ ‏كن‎ yy yey ee ror] 268 

صفحه 169:
ا ل ان | ‏ا ا ا‎ Re ‏ل‎ Ca hel ‏آشکار می کرده از این رو مدیران باید هوشیارانه مترصد کشف آنها باشند‎ ‏[فراد مثتلف ممكن (هدت غللبسيار متنوع و متفاوتى ر( برزى يك مساله‎ . ‏هد نظر قرار مهند زيرا هر يك فراغور مووليتها و تجيبه هاى خوميا ديد خاصى‎ ‏جه مساله مورد نظ هى ذنكيند .جه هر عاك ترتيب و تلفيق نظر هاى (براز‎ PEON RS) ‏ا ل ا ا‎ eRe eet) ‏همت و يشتكار مديراك بستكى دارد.‎ 212110101 269 

صفحه 170:
مرحله سره 1 حل ‎ol‏ cr 0 RSE RST ESE RS SO RCT ea هترین راه حل سیل» باز می درد به هر عال وبود چند بدیل مطلوب, ‎EUS RSP ye Renry Chany)‏ ل 0 می گردد و (حتمال (تتاذ تصمیمهای موثرتر را (فزایش هی دهد (ز (ين رو هرگز تباید قبل (ز دستیابی کافی به راه عل های بدیل, به (تتاذ تصمیم های ‎LOTS USEC) Bey Ree Ea SU‏ ا ابتكارى و بديع امت . نكته قلبل توجه آنكه, وسوسه (رزيليى راة عك هاى ‎SSE Ly Cerny re ne Sines Nhe ew Sn epee st‏ معمولا مدير را (ز ابداع بديلهاى بايدار وبا ثبات, باز مى دارد . 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 171:
5007 Ree ey eae a CT SOC gS aes . ‏باید [نها را (ر عیث نقوه لثر کذاری و کارکردشان در عل مساله (رزیلبی کند‎ ‏میزان (گر بخشی بدیلها را می توان با (ستفاده (ز دو معیار (رزیابی کرد:‎ * (جرای هر راه قل بدیل, چقدر به قل مساله کمک می کند ‎٩‏ ‎eID) Py bad‏ ل ا ل ا ‎ee)‏ و ‏۴ هر بدیل ر[ بلید.با ترجه جه (هداف و منلیع سازمانی ارزیلبی کرد زیرا ممکن ‎eee Sy ne eee men)‏ و ‎NP‏ ‏0 ‎ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ am 

صفحه 172:
۳ Fee aired Trees ee ESPN Sy ey dO) he Pe er ne nT ee crn ren ‏قبلا تاهد قلبلك ملاظه (ى كاسته شده باشند و كاهش بيشتر آنهابه بايينت‎ 0 ‏ا‎ YLT Se) ‏بود . بعلاوة. بليد رزه حك هاى بديل را (ز حيث عوارض و آثار جانبى آنها در‎ ‏سارمان. مورد (رزيابى قرار داه براى مثال؛ هنكام (جرزى يى بديك‎ 5000 ‏ا ا ا ا‎ هنكام (جراى هر بديل» موارد ذيل ر[ در نظر بكيرد : 8 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 173:
ie ۱ ‏رف‎ id ‏ا ا ل‎ ‏آن بديل»‎ او بديل . 0 ‏ا ل‎ ia ‏هاى سازمانى تاثير يذير ار لين (فرليش, مشورت شود همينين بايد آثار‎ ‏لين تصميم بر عملكرد رقبا (رزيلبى شود و واكنش هاى (تتمالى آنها‎ POP ‏ا‎ 3 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 174:
* همپنینی باید بدیلها را باتوبه به تاثیر آنها در (نبام (قدامهای 57 ۱ rnp res ernie ‏تند بديك در بفشهاى مثتلف سازمان, (قدام جه (نتثاب بديلك مناسب‎ ۱ ‏ا ا رف‎ ROR LC ee Pavey ۱3۳۱ ‏ل‎ res] ۱ ۱ eS eke OMS WO) WE Mies mon | meaty Cen Se LP ie es Pee Kees ‏کوناکون برقرار می کند‎ ee ror] 4 

صفحه 175:
0 اجرای تصمیم و بی گیری آن ات ا 0 5007 ها و مسائل (جرايى ر( (قبل [ز به كار كيرى ر(ه حل إنتثاب شده) طرع ريزى كند . قبل (ز صدور دستور هاى مقتضى, (جرزى ر(ه عل انتفلبى دشوار (هدت» ريرا (بتدا باید منایج ضروری فراهم شرند و برای رفح نیارها و (جرای راه حل تتصیص دده شوند سسيس بايد برنامه رمانبندى عمليات تنظيم شوه در مرطه بعد بايد م ال ا 1 ‎cymes eT Rea eke cee)‏ ا ا (صلاتى مناميب ( در صورت بروز مسائك جديد) فراهم كردد . طى (ين فراكرت ‎Re Leas Re ERS ORS ee‏ ل ل ee ror] 1 

صفحه 176:
ا اجراى تصميم وبي كيرى ان ار (رزيلبى راة حك ها ر! نبايد فراموش ۱ مفاطره هاى (تتمالى ر( يس (ز (خذ تصميم, به دست فراموشى بسيارد مدير بايد ‎Re ey CN‏ ا ا ا ا ‎Res‏ ا ل ل ‎as‏ ا ا ‎EOC ET is es years SO‏ مشكك و مساله (تتمالى (در ميلتك يعدى) يه عمل آورد (جرای طرح آغار می ‎BESO Scr tea Ret ST “BR WERE BE‏ ee ror] 176 

صفحه 177:
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و بی گیری آن * کاهی لین تصور نادرست پیش می آید که با (تفاذ تصمیم. (جراع [رج- ‎PENS oh Cee mere‏ ۱ آن تصميم, تصميمى مطلوب و موثر نتواهد بود . ‎Tat‏ ا لت و كنترك كرد : و و ‎Rey ee Oey‏ سازماك بروز مى كنند ؟ 17 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 178:
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و بی گیری آن "' يا كاركنان, مطابق إنتظارات سازماك عمل مى كنند ؟ و ل ا 0 ا ا ا ا ا 0 فرإكردى مستمر و يالش برانكيز برى مديران (هدت . تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 179:
برنامه ریزی 

صفحه 180:
a برنامه ريزي مقدم بر تمامي ديكر وظايف مديريت است 180 سس« 

صفحه 181:
اولویت برنامه ريزي " اكَرٍ وظايف مديريت را حول رأسها هرمي در نظر بكيريم (با توجه به نمودار) برنامه ريزي در رأس آن قرار ‎Se‏ ‏"" در اين بين برنامه ربيزي از اهميت واولويت خاصي بريخوردار است. نمودار [)»وظايف ينج كانه مديري 

صفحه 182:
57 ie ae ‏قلسمة بريامة ريرى‎ فلسفه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و یک راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای لا ۱ ريزى منظم و مداوم مى باشدء بخش انفكاك .نايذير مديريت است 212110101 

صفحه 183:
فردوسازمان براى رسيدن به اهداف خويش نيازبه برنامه ريزى ‎Z ee OIC ears Shee Loree eee‏ ‎Cnty Leger preerer on‏ همه نهادهادر هرمحیطی متحول فعالیت می کنند 212110101 183 

صفحه 184:
براى دست يافتن به هدف مورد نظرء بايد قبل از تلاش فیزکی یا اقدام به انجام کار» تلاش .ذهنى يا برنامه ريزى كافى صورت بكيرد 212110101 14 

صفحه 185:
هدف های برنامه ریزی ‎roe ene‏ كال ‎Pane ee Sn‏ .لفزليشجنبه لقتصادى- 2 رس ۳ .تهیه لبزار وی رلوک نترل -4 212110101 

صفحه 186:
,الف- برنامه ریزی اساسی .ب- برنامه ريزى اجرايى ل برنامه ريزى تخصصى 212110101 186 

صفحه 187:
۳ Bree ‏تفکیکماموریتها به هفهایک میوکیفی-2‎ 3 foe ‏در‎ \ ee yal ۳ cy ros NewS eS 3- ‏,تعیین‌خط مشی‌ها با سیاستها‎ ‏«طرح ریزعوبرنامه ریزیلجرلیی-4‎ Perot re] 

صفحه 188:
برنامه ريزي استراتزيك آينده را يبشككويي نمي كند »ولي " ‎ye SEO rome ee Wen Ses Sores‏ ا الف.فائق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي 0 000 ‏بموقع »براي تصحيح‎ 0 6) S| en ETOCS LUNE TER Sree ECW د.تمرکز بر عواملي که براي رسیدن به آینده ي مطلوب باید .انجام شود ee ror] 188 

صفحه 189:
تعيين نوع ساختار سازمان | Pe R Sree ror برنامه: هدف کوتاه مدت وچگونگي نیل به آن تشخیص موثرترین نحوه هدایت افراد ل ۱ تعیین استانداردها وکنترل عملیات ee ror] 129 

صفحه 190:
.تهيه برنامه كوتام مدت- 1 .تعيينمعيار هاىعملكرد موقعيت- 2 ا ل ا ل كا .تهیه برنامه جدید -4 ee ror] 

صفحه 191:
.برنامه ریزیو کنترل‌تولید -1 ل 0 Perot re] 

صفحه 192:
برنامه ريزيتخصصي(برنامه ريزهدر ساير وظايفمدريم .3 " الف.برنامه ريزي و كنترل توليد(مدريت توليد): عبارت است ازا " تعیین »تحصیل ل ا ا 0 كك محصولات وبراي تامين نيازهاي قابل بيش بيني يا غيرمتقربه جامع وبازار. برخي از هدفهاي برنامه ريزي وكنترل توليد عبارتند از :0.هماهنگ کردن سفارشها وتاریخ تحویل با ظرفیت توليدي موجود ویا برعکس.0.به حداقل رساندن بيكاري کارگران وماشین ‎lI‏ مواد وابزار وقطعات در مواقع مورد ا ا ا ا ‎BB Sete‏ مسیر ساخت در تمام کارگاه ها .0. فراهم کردن دستورالعمل براي ا ا ‎Be ۰‏ 35 ,نگهداشتّن,مدیران و _مسعولان از وضعیت موجود 

صفحه 193:
ب.برنامه ريزي يرسنلي (نيروي انساني): 0ت - 1300 ‏ل ا ا ا‎ er ‏براي 0 هدفهاي سازمان بايد انتخاب گردند ل‎ ببينند.ترفيع يابندءبازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن »كه بر اساس أن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي .شود ج.برنامه ريزي مالي: 2 ‎ie BIS roe es‏ | ‎eee eS eer aoe‏ به منظور تامين هدفهاي موسسه و صاحبان وكنترل كنندكّان ل دود تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 194:
1 برنامه ريزى. بر مبئاى هدف ونتيجه 2 برنامه ريزى براساس استثناء 2 برنامه ريزى اضطرارى Perot re] 

صفحه 195:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي ).برنامه ريزي(مدیریت) بر مبناي هدف و نتیجه : "" مديريت و برنامه ريزي بر مبناي هدفء. براي تركيب اهداف فردي وسازماني به كار مي رود و بر اين عقيده ‎ager fever Camere a Pte‏ رئيس ومرئوس ‎anaes)‏ ‏اهداف كلي به اهداف فردي .تاثیر مثبتي بر عملکرد کارکنان دارد. ee ror] 

صفحه 196:
کارکنان تدوین و پذیرش ‎Glas! 33‏ ‎reat Re CANO‏ لك ‏منجر مي شود به کارکنان ‎ ‎ ‎212110101 ‎ ‏منجر مي شود به ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 197:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي ‎CONES ML!‏ ريزي براساس استتنا: ‎ad‏ عبارت است از تعيين هدفه »تخصيص منابع وتعيين شاخصهاي عملياتي »وواكذاري به ابتكار عمل معولان 11 ‎ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ cc 

صفحه 198:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي " ©.برنامه ريزي اضطراري: رت ۱ وياسخ مناسب حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع ل ۱ Perot re] 5-5 

صفحه 199:
كامهاي 0 ۳ برداشت ۷ اين عمل قبل از برنامه ريزي واقعي بايد صورت بكيرد و دقیقا جزء فرآیند برنامه ريزي محسوب نمي شود . ۳ 

صفحه 200:
گامهاي عمده اي که در برنامه ريزي باید برداشت "ا 0. تعیین اهداف کوتاه مدت : گام دوم در برنامه ريزيءتعیین اهداف کوتاه مدت براي کل سازمان و براي تك تك واحد هاي آن مي ۱ اهداف نتايج مورد انتظار وزمان رسيدن به موايدي كه ‎Sr er)‏ ا ا ا ل 0 60ت كارگيري استراتژي» خط مشي هاء رویه» قوانین» بودجه و برنامه زمانبندي بايد به دست ايدء مشخص مي كند. اهداف سازمان به ماهيت برنامه جهت مي دهد. ee ror 

صفحه 201:
©.كسب اطلاعات كامل درباريه ي فعاليت هاي موريد نظر: دانستن فعاليتها يي كه بايد برنامه ريزي شود وتاثير آنها بر ساير فعاليتهاي داخلي و خارجي سازمان »براي برنامه ريزي هوشیارانه ضروري است . 212110101 201 

صفحه 202:
* <0.دسته بندي وتحلیل اطلاعات : 7 هرجزعي از اطلاعات .هم به طور مجزا وهم در ارتباط با كل آنء»برريسي مي كردد.رريوابط ميان متغيرها شناسايي مي شود وداده ها ي مربوط به برنامه ريزي ل 0 212110101 202 

صفحه 203:
+ " ©.تعيين فرضيه ها وشناخت موانع: " هرجه افراد مسئول برنامه ريزيءتوافق وشناخت بيشتري در به كار كيري مفروضات ثابت برنامه ريزي داشته باشند.برنامه ريزي سازمان هماهنگ تر خواهد بود. 212110101 203 

صفحه 204:
‎OM‏ بديل ها: ‏جستجوي بدیل هاي گوناگون است به ویژه آنهايي که در نظر اول قابل تشخ ‎WO SRN ros erin ge rE eta]‏ 0 نظر همه مي رسند معمولا مطلوب نیستند . ‏مشكل برنامه ريزيء بيدا كردن بديل هاي مخالف نيست » بلکه کاهش تنعداد بدیل هاست تا اينکه بتوان مطلوب ا كك للف م ‏204 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 205:
3 ECW By ken يك بدیل ممکن است پرسود ولي پرهزینه بوده »بازپرداختش کند ‎nee)‏ ا ل 0 ‎Pape‏ ‎Oo TE RaW FEU UP paren AEN‏ 1 ا ا ل لك م است سود آور نباشد »ولي براي شهرت سازمان يا شرکت ۳ 7 ee ror] 205 

صفحه 206:
و مرحله اصلي انتخاب بدیل است که دو یا چند بدیل مناسب ‎ERE rae Cerner ener eet ee ae CRN We Up Tey Orci‏ سه بديل را تعقيب كند.مثلا يرسشهاي زير: آيا براي تطبيق با شرايط متفاوت قابليت انعطاف داريد ؟ آيا برنامه؛مورد يذيرش افرياد اجرايي است؟ re ee ror] 206 

صفحه 207:
5 "ا 0.تدوین برنامه ها ي فرعي (پشتيباني): برنامه ريزي بدون این مرحله به ندرت کامل مي گردد تقريبا هميشه براي حمايت از برينامه اصلي :به برنامه فرعي نياز است.. 212110101 207 

صفحه 208:
" (00.تنظيم فعاليت ها وجدول زمان بندي: 212110101 208 5 

صفحه 209:
" 00. بيكيري بيشرفت كار: 212110101 209 

صفحه 210:
تعریف برنامه " برنامه عبايت است از تعيين هدف كوتاه مدت ‎De‏ ‏رسيدن به آن * عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عملیات به ‎We‏ 212110101 Eat 

صفحه 211:
۱۳ Byer Ren ry ‏برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:‎ "" 0.برنامه هاي استراتؤيك :اين برئامة براي كسب اهداف جامعسازمان طراحي مي شود واز طريق آن؛ماموريت سازمان كه تنها دليل حيات لن است به اجرا در مي آيد. ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ zn 

صفحه 212:
۱۳ Byer Ren ry ‏برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:‎ "" ©.برنامه هاي عملياتي (اجرايي-تاكتيكي) :عبايت است از تصميم هاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي كردد. 22 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 213:
Paver yc CBP OCIS eee) C ree Ey 0 0 :مي شود الف,برنامه هاي يكباري :اين كونه برنامه ها براي كسب اهداف خاص طرحريزي مي شود ويس از به اجرا درامدن از ميان مي رود. ب.برنامه هاي هميشكي :اين برنامه ها روشهاي استانداريدي براي ۳ جاربي ووضعیت هاي Rete Petre stWON ee ror] ‏قد‎ 

صفحه 214:
فعاليتهاي تكراري برنامه هاي هميشكي PSs روشها ورويه هاي استاندارد لت ۳ اهداف کوتاه مدت ۱ ل و ی ۱۳ 557 سلسه موداتهبه يرنامه ها برنامه هاي يكباري 5017 09 يرود ها 

صفحه 215:
CED eae) ۴ نباید فراموش کنیم که برنامه ها هر عمل آتي را در برمي كيرد بنا ‎eP Sap Lee ee tron Bt‏ ۱ مي شوند: Oe ere een mete power) ‎ent)‏ 5 ل ‎ ‏ا ‏د.خط مشي (سياست) ا اكت و.روشها ‏ز.قوانين ‏رنه ‎ee ror] ‏ك2‎ 

صفحه 216:
۱۳ Br Ker hiner) 1 EC RW eWEr SOE EE CET ERON BE UT erK(| و کارکنان آن را صرف کلمات ندانند. ©.ماموريتها باید تعهد.ایثار و علاقه مدیران وکارکنان را جلب کند. ©.ويزيكي تضايفي داشته باشد؛يعني نتيجه تركيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاء آن باشد. .در تنظيم ماموريتها بايد از خلاقيت و نوآوري استفاده كردءبويزه در طرح وتبيين شقوق مختلف بديلها. ©.اهداف دوربرد بايد منشا ضوابط واصول كلي ساخت ‎prey an eee‏ ۱0[ ee ror] 30 

صفحه 217:
ب.اهداف کوتاه مدت را خود نیاز دارد تا بتوان آن را زیر بناي همه ي برنامه ريزي ها خود قررار دهد وميزان كاريآيي تصميمهاي اتخاذ شده ريا بر اساس آن اندازه كيري كند. تهيه برنامه بدون رعایت سازمان موجب پراکنده كاري مي شود. 27 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 218:
ا 5 تعريف هدف " هدف عبارت است ازبيان نتايج مورد انتظار در محدوده زماني خاص و با هزينه اي معين . 212110101 28 

صفحه 219:
عوامل هدف * عواملي که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از: ‎TS OCs eer eenn(|‏ ©.جكونكي انجام كار ©.محدوده زماني كه كار بايد در آن صورت بكيرد ا ا ا كك 00 0 ee - ‏تتؤرى هاى مديريت‎ Eat 

صفحه 220:
3 BRS 3 منظور از هدف گذاري .تفكيك ماموریتها یا اهدافه دوربرد PCr ere ren ree reece yr 1 ‏ا‎ ee محاسني كه هدفه كذاري بايد داشته باشد از اين قرار م 0 ©.اجتناب از خرده كاري ويرا كندكي ©.تضمين حصولء اهداف . 30 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 221:
راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت ساده ترین راه براي تعیین هدف »انجام دو نوع ‎ee‏ ‎tC)‏ | ),تجزیه وتحلیل تولید کالا يا خدمات ©.تجزيه وتحلیل توسعه وبهبود براي تجزیه وتحلیل موارد فوق سه عامل ربا بايد در نظر ‎gas 0۳4‏ عادي 0 کار هاي عادي 9.بهبود و توسعه ي توانايبهاي فردي یا سازماني . 221 پبپب اب-۳ 

صفحه 222:
در مورد اول» بازده كارهاي عادي واحد را با اين دید که چه نوع محصول یا ee SS Nee Roe Le ete mee Ee ne Spe eres ‏بازده را تعيين كرده تا بر اساس لن »تعداد واحد كال يا خدمات در‎ ‏زمان بيش بيني شده معين كردد؛ بعد بر يايه اطلاعات به دت‎ ICES Pa CEM iene OND ‏ا‎ g era 1 Pere mE PUrTCLOEn كار تجاوز نكند. 22 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 223:
در مورد دوم SON EEN ROU eee OO pooner PCa ER MED CD CT ‏معین مي شود .آنگاه زمینه هايي که در آنها بهبود وتوسعه لازم‎ ‏است.مشخص گردد؛ از آن پس باید ببینیم این توسعه و بهبود تا چه‎ ‏ميزاني در زمان ييش بيني شده قابل تحقق است وتا جه ميزان بر‎ ‏اساس اين اطلاعات مي توان اهداف را تدوين كرد؟ براي‎ ‏مثال :كاهش هزينه هاي توليد كه در اثر استهلاك بعضي از دستكاهها‎ ‏به وجود آمده است »یا جایگ دار را ار و‎ ‏ي اول سال بعد با هزينه اي كمتر از سه ميليون ريال وسيصد ساعت‎ ‏كار.‎ 23 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 224:
در مورید سوم يعني تجزیه وتحلیل بهبود وتوسعه تواناييهاي فردي وسازماني,+ابتدا وضعيت توانابيهاي فردي و سازماني آر - ‎ON eda‏ ی 5 ‎ies‏ رم كردد وآنكاه ميزان تحقق اين بهبود ‎Cree a)‏ ا ا ا ا ‎Se‏ بر اساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معین کرد .بر .براي مثال :هدف تدوين شده به اين شرح مي تواند قن حداقل هفت نفر انز كاركنان واجد شرايط براي انجام كارهاي تخصصي واحد تا يايان سال جاري با هزينه اي كمتر از يك ميليون ربإل. 224 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 225:
9 و * تعریف استراتژي ‎rem re Fare.)‏ 1۱ مبناي آن نيل به اهداف اساسي سازمان تضمين مي شود. استراتزي »الكويي براي ياسخ سازمان به محيط اطرافش درطول زمان است. برنامه هاء در هر سطح دو وظيفه انجام مي دهند: 0.ابزاري را براي كسب اهداف تعيين شده در برنامه هاي ‎EBSD Lesa‏ م ©.اهدافي ريا به نوبه ي خود براي برنامه هاي سطوح پایین ۳ ee ror] 225 

صفحه 226:
د.تعيين خط مشيها وسياستها "ا خط مشيءراهنما وحدودي است كه تصميمهاي آتي بايد در محدوده ي آن اتخاذ و معين شود. 212110101 30 a 

صفحه 227:
ويژگيهاي خط مشي ‎٩‏ .صراحت ووضوح: خط مشي بایدمشخص تابت ‏وکاملاگویاباشدبه طوري که براي تمام افراددرسطوح مختلف قابل درك باشد ‏* 0قابلیت اجرايي:خط مشي بایدقابلیت اجرايي داشته باشد وبتوان باتوجه به ويزكي هاي تك تك بخشهاي ذي ربط ان راازقوه به فعل دراورد ‏0.قابلیت انعطاف:خط مشي بایدضمن حفظ تبات نسبي فعاليتهاي سازمان با تغييرات وشرايط جديدقابل تطبيق باشد. ‏تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 228:
۴ (4.جامعیت : خط مشي بايد به قدري جامع باشد كه تمام جوانب كار را در نر ا 0 0001 ‎pote EW pave Baee‏ ا ل ل ا رابه وجود آورد؛ ‏© .مستدل بودن : ‏خط مشي بايد بر اساس واقعيتها وقضاوتهاي مستدل تدوين شود؛ ‏م .از قوانين قابل تفكيك باشد؛ ‏© .مدون ومكتوب باشد. ‎ ‏228 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 229:
انواع سياستها (خط مشي ها) ل 4 هاي اساسي » ‎nee‏ 4 ی 0 واحدي» Fer aca EPO ‏ا‎ PORTO OM PE ‏كلي .به نوبه ي خود مبناي سياستهاي واحدي مي باشند.‎ 212110101 229 

صفحه 230:
اگر سياستهاي اساسي شرکت رقابت در قیمت باشد که توسط رعييس شركت تعيين شده است »معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسيءرقابت در قيمت را تنها در مورد محصولات غير انحصاري اجررا مي كند و مدير فريوش منطقه با معاون فربوش شركت سياست مدير فروش بخش را تدوین مي کند ؛براي مثال به او اجازه مي دهد در صوريت ‎Tee MnO: Wu OEY Tenn y Bye)‏ 6 ee ror] 30 

صفحه 231:
00 "ا رويه ها »محدود تراز سياست ها بودهءو جريان عمليات رادر مديريت مشخص مي سازد. رويه ها يك برنامه زمانبندي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند. رويه »راهنماي واقعي عمل است تا تفكر. هر سطحي از سازمان رويه اي خاص خود دارد » 0 ‏ا‎ FEB) ‏حاوي تمام رويه هاي جاري درشركت است وهمجنين‎ ‏ذا ل‎ 231 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 232:
روش ها "ا روشها: نحوه ي اجراي جدول زمانبندي رويه راتعيين مي كند.براي مثال دربازركاني ابتدا جندكارشناس نسبت به اهميت كالا اظهارنظرمي كنند. " قوانين:درواقع يك رويه رامي توان به عنوان يك ‎QoN BRN BNT gE Ulan‏ ا ا 0 مديرحق قضاوت مي دهدءولي قانون اين اجازه را نمي دهد. 22 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 233:
پودچه * بودجه يكي ازابزارهاي :30 ‎SPE veel‏ 2 ipa Spat Le BRET Sent ar CERT) ‏انواع متعددي دارد.‌مانندبودجه ماليبودجه سرمایه اي‎ "ا بنابراين »بودجه نوعي برنامه است كه درقالب ‎yess CRSA CBSE)‏ ا ۱ ee ror] 

صفحه 234:
۱ eye tinge) te Wore ev) Vee ‏ل ا‎ جون برنامه ريزي وييش بيني _كه لازمه ي برنامه ريزي است, "ا برنامه ريزي منطقي:بايدداراي مدت زماني باشد كه ‎ct‏ ا تت ال ال ‎ESTO‏ ‎S'S Dems Semin rose DO‏ ۹ برنامه دخالت دارد »مانندسياست فردي مديرءوفوريت مساله.بنابراين عامل هزينه كافي نيست وطول مدت برنامه ازبراينداين عوامل به دست مي ايد. 234 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 235:
مفهوم ضمني اصل تعهدات " برنامه ريزي بلندمدت واقعابرنامه ريزي براي تصميم هاي اتي نيست.بلكه برنامه ريزي براي تاثير تصميم هاي امروز ماست » به عباريت ديكر هرتصميم يك نوع تعهداست. "ا هسته مركزي هر برنامه ريزي را تصميم (تعهدات) ا 5 235 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 236:
odo ay i * اعمال اجرايي دربرنامه ي بك هدف کوتاه مدت تك موريدي راء يروزه مي نامند. وظيفه ي اصلي يك مديريروييه» برينامه ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت يروزه است. 212110101 236 

صفحه 237:
فصل هشتم: + سازماندهى و طراحى سازمان 

صفحه 238:
0 در اين خصل مطالعه کنندگان با خراگرد منا(ماندهی رسمی , انج ‎oe wy 288 On! }:‏ رو سنافتارهاي هنازماني . و طراهی های سازمانی ee ror] 238 

صفحه 239:
فراكرد سازماندهي رسمي Se Se ae ate eee ee a ...+ اا : تقسيم كل سازمان در قالب جند بخش عمده از طريق طى مراحل زير : ‎eee ere ee eae‏ 0550 . طراحى واحدهاى يشتيبانى Perot re] 239 

صفحه 240:
فراكرد سازماندهي رسمي رح رم ایجاد ارتباط بین سطح های سازمانی با توجه به وظایف و اختیا 1 ۲ حیطه نظارت و 17 ۴ روابط بین افراد ۵ تعیین حد اخ خر روانط بین حتفم تاد . تمركز و عدم تمركز Perot re] 3 

صفحه 241:
مرجله سوم : ارتباط سلسله مراتب سازمانى از ظريق : . ‏مشخص کردن وظایف تخصصی‎ OS eee aE tS aes oe onl ‎RUT Eas‏ اا ‎ee ror] 

صفحه 242:
ا ا ل ل ين سیم 5 0 ‏ل‎ onal ‎carne‏ ا ‎ee ۶ ‎Perot re] ‎35 

صفحه 243:
242 مرامل سازمائذهي رسمي معمولا با وسعت سازمان تعداد : بخشهاي تا( كن ك5 مي يابد. درخله ازلء : طراح با استفاده از روش هاي كوناكون و با توجه به ‎Rin SN)‏ ا ا ان 00 0 ۱۱ مرحله به طراهي خط فرماندهي و تعیین سلسله مراتب سازماني مي يردازد و سطوح سازماني مختلف شكل مي گیرد . 1 دزت : در اين مرحله تركيب و هاهنك ساختن اجزاي سازمان با توجه به نموه تعامل خبده سيستم ها و واحد هاي سازماني كه اك ا ا ل ال ۱ ‎Se|y‏ ات ‎BE GW PIG‏ ۰(« مارم : تقسیم کار , مشخص کردن وظایف , شرایط كاري هر 7 

صفحه 244:
تعریف طراحی واحدهای سازمانی : PAIS oe hy ete ante RST een sca) ‏ا ا ل‎ Ce ca Rel ‏ا‎ ares Perot re] ۳ 

صفحه 245:
| ese ar Cee te ee tees yt eee Cary: ‎٠‏ ”7 انواع طراحى واحد هاى سازمانى بر مبناى نگرش جدید ‎ee ror] 

صفحه 246:
‎-١‏ انواع طراحى واحد هاى سازمانى بر مبناى ذكرش سنتى ‏ساعتار سازهانی بر اسامن وظیفه ‏وا ار را ۱ ور را را 0 ‎iy Alby (eet,‏ تايه ها متاطی جغرانبایی وا ار را ۱ ‎Eee yin set)‏ ‏* ساختار سازمانی بر اساس زمان فعالیت ‎ee ror] 246 

صفحه 247:
سازماندهى بر مبناي وظيفه پا اه ا ل مزاياق ابن روش ۱ افزایش کارایی و بازدهی بالا در کارهای تکراری ا ۳[ Pe Ce Te SI ee Tea Ye Tee srs مایب این روش : ‎ke Re eae res PES‏ 1 بی را دچار مشکل می کند . یابد فقد انعطاف پذیری اند . 7 ters nee Bal Fey ere ene ARS ۱ FLO [Ca ‏ااا‎ a نك ی ی و 

صفحه 248:
2232277 211 ۳ معاونت نیروی انسانی | . |معاونت مالی - اداری ‎erent‏ معاونت راه مدير كل مان بر سرت تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 249:
DOYS YY Wa sey Lo) 1۹ See ae CIs Renee ‏خدمات و مهندسى با حجم عظيمى از محصول روبرو مى شوند و استاندارد حيطه ى مديريت مانع افزايش بيش از حد مديران‎ ‏مستقیم می گردد در اين مواقع گروه بندی بر اساس محصول معنی پیدا می کند‎ : ‏مزایای این روش‎ 1 mentee Syn src Pe eo oe Ea | ‏ا‎ Oe ES ae Set ee i as ‏سوداوری می شود.‎ 17 Went ea IS OC SE CECE Pen Toye 8 ب ا ا 0 0 Pre see ely ۱ الزام استخدامافراد بیشتربه توانایها لازم در مدیریت . ۲. متحمل شدن هزینه یشتر بهدلیل تکرار خدمات و فعالیت های مشابه ‎ake‏ ا ‎ere eel Bits Sey‏ ‎rer ee Rees appr er ery yas‏ 

صفحه 250:
مثال: ساختار سازمانی بر اساس کالا ۳0 شرکت ملی نفت شرکت ملی گاز ‎eo‏ ee ror] 

صفحه 251:
سازماندهي بر مبناي فراكرد در این روش افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیات خاص در یک بخش جمع می کنند معمولا واحدهایی که فراگرد های تولید , امور مالی و نظایر آن در آنها انجام ل ا ا ا ل 6ك ‎Cl abil ee tol ck‏ ee ror] 251 

صفحه 252:
ل ا اين طبقه بندي براي موسساتي مفيد است كه عمليات آنها در منطقه وسيعي كسترش دارد يه خصوص اكر اين ‎ere res‏ ل 5000 212210007 0 ‏اا‎ Mon CR RET LO ENE Te . ‏کاهش مي یابد‎ 1 . سطم مسئولیت ها پایین است . ۱ BRC PENCE PAYV Sen Ch ON YSU 0 0 es Baer seas ete sc 4 Sete eee Recetas a .5 .2 320011110110000 EL Cons TTC] . ‏وز معايب آن + 2 امكان ازائه خدمات متمركز وبا صرفه كاهش مى يابد‎ . ‏كار كنترل مديريتي در رده هاي بالا دشوار مي شود‎ 252 تتوزى هاى مديريت - يرضا مقس 

صفحه 253:
أمدير امور شمال استان ey Rl) 

صفحه 254:
سازماندهي با توجه به نوع مشتري اين طبقه بندى زمانى مطرح مى شود كه هدف ارائه خدمات بيشتر و بهتر به و ا ل ‎Ree eR‏ ‎ate a‏ سس« این نوع تفسیم بندی را معمولا از رده ی میانی به پایین مورد استفاده قرار می دهند Eee ey Cent Fels eee ‏مطلوب و كسب رضايت كامل از نظر كميت و كيفيت ويا زمان ارائه كالا و‎ . ‏خدمات مى باشد‎ اي ل ا اليك ‎Cee)‏ ل ل ا | ‎aeteen 3) kore TL CRESY 1‏ 1 ‎RO ee een esa‏ 254 تتورى هاى مديريت - برضا مقس 

صفحه 255:
سازماندهي بر مبناي نوع بازار افیرابرفي ا م بندي بازاريايي ممكن است افتلاف وجود داشته باشد كه اولي بيشتر به بازار كالا و دومي بيشترب ا ‎Bese‏ لك از مزاياي آن: 2. توسعه فعاليت هاي موثر در زمينه بازاريابي . ‎NT St Ce CVC‏ 1 ‎BCPC OCLC VEL NCR TST nes‏ از معايب آن : ۱ ‎٠.‏ سفت بودن در هماهنگ سافتن و پژوهش در مورد يا Perot re] ‏و2‎ 

صفحه 256:
سازماندهي بر مبنای زمان فعالیت يكي از طبقه بنديهاي قديمي در سازمان طبقه بندي بر هسب زمان است که در سطوح پائین ساز علت کاربرد این طبقه بندي استفاده از چند نوبت کار در موسساتي است که کار شبانه روزي یا کار براي يك نوبت در آنها ضرورت پیدا مي کند مثل بیمارستانها آتش نشاني و غیره ۰.. ۱ ICD SSeS ‏مزاياي این طبقه‎ ii 1 SLT One) ae ‏ا ا ا‎ در فارج از نوبت روزاته 256 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 257:
۳ معاونت مالی - اداری 222000 212110101 

صفحه 258:
مقایسه اي میان ساختهاي سنتي سازماندهي بر مبناي وظیفه و ممصول سازماندهي بر مبناي وظیفه براي سازمانهاي کوچك مناسب تر است . در صورت ‎RSV MURPAL Craton y Wate Oy MONE STeNT CTI CS)‏ صورت كامل به واحدهاي وظيفه اي امكان يذير نيست بخاطر اينكه در هر مسير ارتباط ‎PACU eM SOS RWI YTS‏ ا مال 02010 ضروري در فراكرد توليد محصول انجام مي شود به همين دليل است كه سازماندهندگان , سازماندهي بر مبناي محصول بر سازماندهي وظیفه اي ا ترجیم مي 55 1 7 COMM NCH Peer were ements Tevet Tenn C ICI TET ay ‏شكست مي خورد . سازماندهي بر مبناي وظيفه تركيب فعاليتها فقط در سطع عالي‎ ‏است در حاليكه در سازماندهي بر مبناي محصول تركيب فعاليتها در سطوم يايينتر‎ ‏سازمان نیز امکان پذیر خواهد بود و مسئله بعدي ایجاد هماهنگي است که در‎ ‏تك‎ Ae Eve MUR Fen Rey Mic Wole yy SURG Pe TEE CCR SPUN Aran tn We an Ow ort . ‏موجب بروز مشكل مي شود‎ تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 259:
او ل ا ل 0000 كا پاش را ‎Pe‏ ‏ل ا اسان حراإنة رماتريس) و سار ار ا ۲ ee ror] 259 + 

صفحه 260:
۱ سازماندهي بر هسب پروژه به دلایل ذیل مورد توجه و عمل قرار گرفته است : BONN POU e Wal ae ‏اا‎ اب | وايستگي فعالیت هاي مربوط به انجام پروژه ها غالبا زیاد است . ۰ ) ضعف و اشکال در يك قسمت از سیستم , قسمت هاي دیگر و کل سیستم را تمت تاثیر خود قرار نمي دهد . ee ror] 200 

صفحه 261:
۱ در مورد نموه این سازماندمي که تركيبي از سازماندهي بر هسب وظیفه و سازماندهي بر مسب محصول است و ۱ فرماندهي از بين برود. 1 y } re weSU ELCs LU RSI B ROT) 0 0 oy oe Cis SCE] 0 LORS SCR ORL) eo) reer no ROPE ‏ا‎ ‎Brett Wouter Rue Mc Moley PW UVa VA PSOE AUC UEE | ۳9 Perot re] 261 eee ems sc Reried 

صفحه 262:
سازماندهي با كروههاي متداخل در اين حالت فردى در يكك كروه بعنوان رئيس و در يكك كروه ديكر در نقش | ‎aries),‏ را سس و از ‎gern)‏ | ‎eee PO ot SS) ay eee ere‏ بخش ) می نامند . ee ror] 

صفحه 263:
تمول در روش هاي سازماندهي و تنظیم سافتار 212110101 a 

صفحه 264:
سس سازماني كه فعاليت هاي فود را بوسيله تيم ها انجام مي دهند مهت ‎RCPS UR RKC SV VaNtLety‏ 000 مي نامند . PSNR SEC Sea oer st) aan ee ene ‏ا ا ل‎ Pe Bele CERT Sy CCR LUNCHES) 7 ‏كيرد . در شركتهاي كويكتر ساختار تيمي نظام كلي سازمان را‎ ‏ا ا 2 1ق‎ ‏ساختار ديوانسالاري است . بنابراین سازمان مي تواند با استفاده از‎ ‏استاندارد هاي بوروكراسي به بالاترین كارائي دست یابد و از سوي دیگر‎ . ‏از اتعطاف پذيري تیم هم بهره مند شود‎ ee ror] 

صفحه 265:
Peyote erty در این ساختار که داراي يك هسته مركزي براي ارتباط با واهدهاي 1 1 0001 سازمان مجازي نيز مي نامند . ‎OURCS RLV Ns ION Ty‏ | ‎ECA CnaC years Ty)‏ ۱ داشتن همه واحدهاي تامين كننده خدمات حمايتي برحسب ‎Ran rol Neonat) ECCT)‏ ۱ مراباي ابرم ۱/۲۸۰ این است که سازمانها مي ت عمليات فعاليتها و زرگ خود را انجام دهند با استفاده از سیستم هاي كومكتر و از بيجيدكي ساختارهاي بزرك اجتناب. . اين شبكه ا لا لت 0 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 266:
سازماندهي بر مبناي دانش تا ۱ ‎yoo Relea Stat‏ ۱ هم در تعامل اند . 212110101 5 

صفحه 267:
2100 طراحى سازمان عبارت است از فراكرد انتخاب و استقرار ساختار هايى براى دستيابى به هدف ها و انجام رسالت سازمان . هدف نهایی از طراحی سازمان يي استقرار ساختارهایی ‎peg ee euet) nT Ore ole Can lene sg) Fenn ne Crone‏ نحو امكان تحقق اهداف و اجراى راهبردهاى سازمان را فراهم آورند. | > نتوری های مدبریت - برض مقدسی. ۳ 

صفحه 268:
2100 هر بحثى را كه در مورد سازمان بخواهيم داشته باشيم بايد ‎a‏ بر معناى بوروكراسى داشته باشيم . ل يي یعنی شکلی از سازمان که بر رعایت منطق , ‎See Oe) ab ia See ee to‏ | > نتوری های مدبریت - برض مقدسی. ۳ 

صفحه 269:
2100 در اين ميان نظريه يردازان مكتب كلاسيك مديريت برداشلت هايى در مورد سازمان نموده لند و نظريه هليى داده لند . ولى اير نظریه ها و سیر و ثیاق ها به مرور باعث ایجاد ساختارهایی مزاحم و مقرراتی و دست و پا گیر شدند به طوری که گاهی از واه بوروكراسى مفاهيمى نظير مفهوم (( كاغذ بازى ))خام برده نی کرد لحا نتوری های مدبریت - برض مقدسی. ۳ 

صفحه 270:
طرامي سازمان ‎een Py RN)‏ م ل ‎Ror] SPORT‏ ‎US ee) oa) cor CPR UES UN Sinn Carowr nN Pog A)‏ ‎rR Orn ACE WES SW we Cs CM er Cer 9‏ ا ا م از طرح هايى كه ضرورت افزايش قابليت انعطاف ساختار سازمانى را ‎0 Eso SE pC) ‎PONG Sed a) RS a eS ree ny aes ‏حال تحول و پویایی است)).‎ ‎ ‏در اینجا این سوال پیش می آید که چه وقت شکل بوروکراتیک برای ‎sys‏ رای ره ‎ee ror] 270 

صفحه 271:
CAME NCSC EeN erect RSC UR ETI oRT SOO DRC PasCeCn ns rst Kral se . ‏نمایید‎ ۱ Sc REN ye OND ncn TT Tse) ‏ساختار اركانيكي‎ - 2 0 ree] ساختار ارگانيكي کمتر بوروكراتيك بود . این ساختار براي وضعیت هاي متلاطم بسیار مناسب بود و در ‎err a tev)‏ 9[ ee ror] 21 

صفحه 272:
DOS OS SOL CN RoRe ME Ncr MAC TeV MCE MTS ECT CIEE Ttvy POPe RUSS OS ESN EN ROD ee Rau ‏ا‎ 22 ای منرت - برض مقس 

صفحه 273:
3 ۱ CUCL ITI ‏ا ا‎ Sea . ‏سطع راهبردي : مدیران عالي يك سازمان (۱ شامل مي شود‎ - 2 3- سطع مياني : مديراني که هسته عملياتي را به راس راهبردي متصل مي کند ‏ ا 00 سازمان . 5 - سطع يشتيباني : افرادي كه خدمات يشتيباني غيرمستقيم به سازمان ارايه مي دهند . 23 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 274:
سازمان هاي بوروکراتيك و طرمهاي مكانيکي ا ا ا ا ‎١‏ - بوروكراسي ماشيني ‏2 - بوروكراسي هرفه اي ‏3- بوروکراسي بخشي ‏ا م ا ا امل 0 هم تفاوت هايي دارند . ‎ee ror] 2 

صفحه 275:
ا لت سازمان هاي انطباق يذير از طرههاي اركانيك تري استفاده مي كنند كه دو شکل متمایز آن عبارتند از : ‎AM igs‏ امه ‎ 

صفحه 276:
] een eid برخي از عوامل اقتضايي موثر بر ساختار كه بايد و 0 

صفحه 277:
فن آوري مطالعات وودوارد در اوايل دهه 1960 از مهمترين ات ۵ است که در باره تناسب فن آوري ‎NCU) BENITO‏ رس 07] بررسي بيش از صد شركت توليدي . فن آوري اصل توليد (١ا‏ بر سه دسته تقسيم كرده است : ۱ بودن فن آوري با سافتار , ‎ar)‏ 

صفحه 278:
aan . ‏منظور از محيط سازمان عواملي است كه در خارج از سازمان قرار دارند ولي بر عملكرد آن تاثير دارند‎ ماهيت محيط سازمان , بويزه از نظر ميزان ثبات يا تلاطم , بايد مورد توجه طراحان سازمان قرار كيرد . توضی: در صورتی که ات عوامل محیطی کاهش[ اب بايد اتساختهلى. سازمانی موتت‌تر 

صفحه 279:
eRe Se TSI] ۳۱ ne AE RPS en ‏ل ا وا‎ S ers PD) ‏سس‎ ‎|0000 ‏الل ا ل ا‎ CE Se ‏ا‎ در بر نخواهد داشت . یکی از راه های بر خورد با مساله (( اندازه بز رگ )) سازمان , کوچک سازی است . ب ‎Ca Ucar Eee‏ 1 100 Capes از این روش معمولا زمانی استفاده می شود که مدیر عالی سازمان مجبور می شود به سرعت برای افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها تصمیم بگیرد . ما لاا ااا اا ۱ ا ا ا ااا 0000 2 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 280:
Sen DI 

صفحه 281:
ت توان كنترل قدرت در سازمان بر توان اغراد در اثر كذاري بر جريان اتخاذ تصميم دلالت دارد . بفشي از اين قدرت كه از منصب هاي سازماني افراد ناشي مي شود , اختيار ناميده مي شود . 1 ا ل ل 0 ‏ا‎ CHUB NEE Cre resi) PCP OE WAS UT Taree eR در نمودار مقابل مركز اصلي قدرت با خطي عمودي كه از راس مخروط سازمان تا مركز قاعده آن امتداد يافته , نشان داده شده است . اين نمودار بردو واقعيت مهم تاکید دارد : ۱ 100 2. براي اعمال قدرت , داشتن افتیار ضرورت ندارد . ل ا ل ا ‎OB JLacl abl BSL 665)! a5) O99 9 5 O50‏ نماید , براي مثال : روساي دفاتر مدیران عالي معمولا از ‎SSPE EUS TENCS‏ ۱ ‎EP‏ داشته باشد. 

صفحه 282:
منابع انساني سازمانهای امروزی باید ضمن مواجهه با معضل برنامه ریزی فعالیت های روزانه و تکراری خود , پاسخگوی نیاز به نوآوری و تغییر برای انطباق با تحولات سریع اح اند سابع اسائى سازماق و ماهيتة تمايلاتا ‎Por ces)‏ ‎coal‏ ا ا ا م اا ‎le TOS‏ سازمانى خوب بايد ساختارهاى مناسبى براى حمايت از منابع انسانى سازمان در دستيابى به عملكرد عالى و كسب رضايت خاطر ايجاد كنند. 22 تتؤرى هاى مديريت - ‎ee‏ 

صفحه 283:
فصل جهاردهم: ارتباطات