صفحه 1:
ppl rp سم
صفحه 2:
مد یریت
استراتژیکت
صفحه 3:
+
معدمه
ا ا ا اا
زمان حال را به أينده مربوط مي كند kee ل ل
eer saree ay re wee eB
Rise ere peraccel hee we nn pricete SV aReeliety
اقتصادي, اجتماعي, علمي و تكنولوژيکي به سبب تغییر
1
صفحه 4:
برنامه ريزي در واقع. به آن دسته از اقداماتي اطلاق
مي شود كه مشتمل بر بيش بيني هدفها و اقدامات
لازم براي رويارويي با تغییرات و مواجه شدن با
عوامل نامطمئن از طزیق Sey 0
۲
rats Se Saeed م
نسبت به اتفاقات احتمالي واتخاذ تدابيري ۳
2200 دست بانی به موفقیت های سازمانی Cowl
صفحه 5:
CR eT ES ee ere
در تعاريفى كه از برنامه ريزى به وسيله بزوهشكران مختلف
شده است. سه وی ژگی عمده به چشم می خورد که عبار تند
:از
se Sree teen ETS SECS
0
* آیندهنگری» به مفهوم ترسيم وضع مطلوب برای سازمان در آینده است.
ا
همجنين بيش بينى تغييرات آينده ترسيم شود. برخمى سازمانها يا را ازاين
نيز فراتر نهاده و به جاى آيندهنكرىء 1١ يندهسازى؛مى كنند.
صفحه 6:
تعاریف برنامه ریزی و وی ژگیهای آن
٩ هدف با اهداف
see TS a امه 4۰
۳۷ ور :| پر
تسنظیمطرحهای ce ey oe)
0 eee eae
صفحه 7:
ead ل ل ا ل يك
Ce op vores perry ty ere Vesa iy
Pa ee اك
صفحه 8:
ا ل ل اك
0 ا ا الا ل ل See lee)
كلو هلذند تقويرووحيه يا افزليش سود آويىهعمو لا مبهملند و
۱ ال ا لا ل ل y) pear)
0 سس ای ee ec
.تسعیینکرد
يكبرنامه خودسايد ساهه و جامع باشد ساهمه باشد .2
ل وكا ول ل ل لانت 000
0 re ere Dee | ee ee Oe
1 ne pw renter
1 ME Worl De eel ا
صفحه 9:
بسرنامه باید کاملامتعادو در عیرجداقابل 3
تسف خوسايد به كونه
اوهتعاد [ باشد كه متلبع موجود به طور
متواززبراعانجام كليد وظليفمصر فشود,
1 ی any re
fer ery eee
Breer meee Nee =e Oca ty caren gee
Crore I صورت روم خوان جر برع تیری
منابع ایجاد کرد
صفحه 10:
هر برنامه باید داراوی حدود بر قمانی باشد .4
برنامه ریزی بلند مدت به این دلیل که با عوامل
نامطمئن بیشتری مواجه است. پیش بینی صحیح
وقايع را دشوارتر مى كند ازاين روى دوره
زمانى برنامه بايد مناسب و در حد معقول ثابت
.باشد
برنامه بايستىبا همكارىكاركازتهيه .5
شود
0 ا ل ا 0 ل oN.)
.مشار کت آنان در فرابندبرنامه ریزی دارد
صفحه 11:
وجوه افتراق برنامه ريزى استراتزيك و برنامه
ك2
soe م TLS pe
میگبرد در حاسلیکه برنامه ویزعاستراتژیکدر سطح عالی
PEE SS ee lp een Ine Sry ey pened my
ear ae ae bo Sr aa
he ا ee ee Le ee gee
صفحه 12:
ا بسلند مدت. 3
ار(
عمليلتيبا ديد كوتاد مدتهر متلفع لاني ناكيد
ao
در بسرنامه ويزيعمليلتيساختار سانملنيو 4۰
ere eee ore ees ware)
برنامه ۳ 0
ar اللا زب موشود
صفحه 13:
در برنامه ويزىوعمليلتم روشرهاىكار غاللاً در .5
كا ا ال Ber
دس( و
eee es) nero weer
0 pee eae el Mr ل
7 ene Ae aes Svan Lge
صفحه 14:
3 7 ۹
eee roe e es ل 0
دو روش برنمه ریزی مکمل یکدیگرند آنچه به عنوان وجوه
eee hl To ee ra را
Sd ليت
صفحه 15:
دوره يا افق برنامه ريزى
از نظر افق برنامه ريزى برنامه ممكن است براى يكك روز يكك
i neces 1
Eee ear ete
در انتخاب دورة برنامه ريزى معيارهايى بايد بكار برد
از آنجا که برنامه ریزی مستلزم صرف هزینه است باید در افق در
ee را
few)
صفحه 16:
سير تكامل برنامه ريزى
cet ck at ed oP SS aie)
تحولاتی سيار قرار گرفت که طی سه دوره قابل
تفكيك است. كذار از دوره محصول كرابى در قرن
نوزدهم ميلادى به دوره بازار كرايى و نهايتا ذوره
فراصنعتی. باعث شد برنامه ریزی, روشها و انواع آن
«نيز متناسب با نياز هر ذوره متحول شود
صفحه 17:
ب۰پب ۳۱
iF es Pe
دوره محصول گرابی. شروع سالهاى 1830-1820
ویژگیها و مشخصات دوره
۰ تساکید بسر محصولسود -
Ag yee فروشمويفت-
ony oreo eae
I re eee Sha oe oe ا
۰ وقلبتحولو حوشمحصولنسهلييسود -
0
old يي سس
صفحه 18:
كرايشها و روشهاي متداول برنامه ريزي
00000 ا ا ا ا eer pee ray
محدوديتهاید رونسازمانيکل(ميگ رفت :
0 ey
00
ی
صفحه 19:
دوره ا" گرايي. eS Ty 3
كرايشهاي آن
ا نا
: ويزكيها و مشخصات دوره
1
1
۱
عوامل بيروني شدت گرفت. با اینحال محیط ایستا بود
0
eae ا ا ا لت
SMe SMe ee Ne nes ae tee ie te Red
صفحه 20:
گرایش ها و روشهاي متداول
برنامه ريزي
Rens SE Sees la eld
مبنابي براي ترسيم اينده طبق روند كذشته شكل
eee
ee ee Se AS tele]
pap ere) tr atayce eve any Sere) gen)
(eS) = 1 0 5) برنامه
رتست eee Soe Reba)
صفحه 21:
تن ی ۳۹
9 Po a ee ee ۳
: ویژگیها و مشخصات 0999
ا
۱ ا ل er Se a
- بسازایها بسه شدتوقابتيشد
Sey ore Ce Ret hers See Sead
صفحه 22:
بارس 919 گرايي, ویژگیها 3
گرايشهاي آن
RSC Pe eee eS Shes Pewee)
ل ره
i edt Coat ent Sor loa
مد يرينلستراتزيك-
دید گاه تسلفيقيسرنامه ويزيو بب 0
مدبریشغییر 7
td سس
صفحه 23:
تفکر استراتژیت
ee Lt bd م
شيودى خاصى براى اند يشيدن مى دانند كه
میتوان آن را مهارت معماری استراتژی
دانست.
as ل ل
خلق استراتزىهاى قاعده شكن (كارى كه
فرايندهاى برنامهريزى قادر به آن نيستند)
Re CRS
صفحه 24:
تفکو استواتژ یک
#بد کا تفکر استراتژیکک را مبنایی برای خلق
استراتؤىهاى نو مىداند كه قادر است قواعد رقابت
را تغییر دهد و چشم اندازی کاملاًمتفاوت از وضع
موجود را ترسیم کند.
۰
صفحه 25:
د كيد اليد 9-2
استراتژ یک
eee ne ea)
Fr AERO EEL ge) a Oe Pe bd
FS ony aol eel ee rR eS
۳۳۰" جمع reser] nr ee ليلل وجع e))
شود اورئ» جم نواورى واترسكنى و ... یکی از
0 بز ر كتين ن تلههاى مديريت» ناديدهانكاشتن
ا كت آنهاست.
صفحه 26:
ستراتژیک
اصل اول: تناقضاندیشی
1 el re oes ees ee
بیشتری با مقوله استراتژی دارند:
|
ب ااا ا SLRS
علاوه بر تداوم وضع موجود. عنصر تغيير را نيز به اندازه
كافى يذيرا باشد تا سازمان بتواند ييشرفت كند.
صفحه 27:
52 لب تيعد ايد ١
ستراتژ یت
اصل اول: تناقض اند يشى
0
ا ا لت ايل
ا
be ا ل ل
ree eS ae ۷
ا ا Sad ل SE
سم
٠.
صفحه 28:
اصل دوم: جشم انداز انديشى
|
ete CWP oP Perera Tels
٩ تاریخ انباشته از داستان افراد و سازمانهایی است که
چشماندازهای بزرک و خیره کنندهشان» آنها را به قلههای
ret] ep feoer eee) ل ل i wr و ۱
QUES Ly be JLo (SOG 9 59 py yume «ube 0 pli 1
صفحه 29:
اصل سوم: بداههاند بشی
#امروزه. اصلیترین چالش رهبران سازمانها
اين است كه با دركك ضرورت ياسخ كويى به
ل 200
براى كسب وكار خود اتخاذ كنند كه تقليد
آنها براى دیگران دشوار باشد.
صفحه 30:
اصل جهارم: زماناند يشى
“*زمانانديشى جدا از بداههانديشى معنا ندارد.
رويكرد بداههانديشى حساسيت بالايى به زمان
دارث» و هر روز كه مى كذرد, اهميت
استراتزيك زمان يبش از بيش فزونى مىيابد.
؟ الا سرعت نوآوری در دوره های
زمانی مشخص.
صفحه 31:
era
Wecere] hac Cor weno id ا
ome) hs 0000م OM
اند يشيدن به منابع» يكى از اركان كليدى استراتؤى است.
i Men ee Meer ال كت
سازمان هماهنک باشد.
etre ec ae nS ae a ری سا
خواهيم توانست از منابع كوجك و بيبش يا افتاده نيز به
شايستكى بهرهمند شويم.
صفحه 32:
اصل ششم: چرخهعمراندیشی
* فناوریها, محصولها, بازارهاء صنایع و حتی خود
0 ل ل ل eee
عمر» مینامند.
© از منحنی چرخه عمر با منحنی رشد. به عنوان ابزاری برای
ارزيابى نيز مىتوان استفاده كرد. طرحهاء محصولات»
فناورىها يا ايدههاى جديد خود را روى منحنى رشد
ry ل ل در کجای منحنی قرار
SOLE Role Re sgeey ۱
صفحه 33:
اصل هفتم: سعی و خطا اندیشی
RR een ee nor ST Seon reas
تا ie eee)
# دیدهبانی چیزی همانند مزهمزه کردن آینده است. در بحث
توسعه بازار يا محصولء مى توان آن را نوعى آزمايش كمهزينه
دانست.
CS Ie CLE tele TC aie ی م۱
ل ا ل ل 2 00
PET Wes van ا اا NCL et
سناریوهای مختلف و با حتی ایدههای مختلف ریسکت
صفحه 34:
ee Berl ree eee MIB)
OE i a Reed eee Reed ey ed ge)
Ol ere Sqw jf ES Hl dul Ce pro 9 S25
me NO Ren er sel
Ie ce ل ل تت ا ل
.است
eee ا ل cae
ی eS S Sane
رسمیلقتضلییو خلق) اعد بسوشه
کرو نیز هر دو را تسوجیه میکنند 3۰
صفحه 35:
ie a سا ی
مفهوم پارادلیم
ee nen ney Pony era ا en
یب پنشاز ولقعینوا شکلميدهند
ee ee Se Bere Lee
۱ Re LaDy a te eee ل ا
Bae Se ae ا UML SES CMe eT)
خورشید به دور زمين يقين داشتند
صفحه 36:
0 0 Dy) vend rd ee Ky BO
.پسیچیده و نظم دهيهجولون | ميسخشد
De der ee ee elo Det ete oe ted
۱۳ yore dsl Seb Ly
۱ oe cece ent renee cite red
by deeb by 50 1 erg ernedger nt 0
.ميكنند
بعنوان مثال : هنكامى كه كامييوترهاى شخصى به بازار آمدند. شركت
نيز وارد عرصه جهاني شد. در حالیکه تا |
010 heii) «t-Ta
Bor Bro) Oe) SOR] epee el ee Beer)
صفحه 37:
انواع استراتزيها بر مبناي يارادايم
ا 000
ميکیرند)
لمسترلتزيخااقانه ركه در فضایپارادليمسوجود با 2
حرهاييمسيع را جستجو ميكند)
ا ا لت
لستوار لس
لستر 1 نژیهایآینده ساز دکه بر مبایقاعده شکنی 4۰
خلقبارادلیم جد؛ يد شکلميگپرند)
صفحه 38:
۳ مکاتب اصلي (پارادايمهاي) شکل
كيري استراتزي و مديريت استراتزيك
re eS se eter ee so
دسته تقسیم کرده است که دسته اول را مکاتب-تجویزی
ee eed RLS ا a
انطباقى مى نامند -.
مکتب تجويزي معتقد به طراحي رسمي و پیش بيني تدابیر
تحليلي براي تحقق هدفهاي بلند مدت و مکتب دوم
متکي بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاري و تقریباً
1 تدابير غير رسمى و خلق الساعه Cowl
صفحه 39:
مشخصات پارادايم پیش تدبيري
(تجويزي) را مي توان به شرح زیر
:خلاصه کرد
ار
۱۳ شده ۳
PCa FO red Co) به عهده شخص
wily ۱ ۱
coon
صفحه 40:
.ج) استراتژی ها باید منحصر به فرد و ویژه برای هر سازمان باشد
en RS ea eB ey aes kG)
گیرند
Sree ares ere ا Ae
(CSN oe sr Ckis sie MDE y ae Iosr
صفحه 41:
90 م
بارادايم توصيفى
تا
«استراتژي است
ای ۱
WPL Asn ve ern erag IE ۱
.بخشي يارادايم تجويزي ل 0 قرار مي دهد
بر مبناي طرز فكر لين بارادايم, در شرايط تحول وتغيير,
ا يا ا ee Roden
محیط برون سازماني غیر ممکن رد تم
ei eee ere Srey ne |
متفاوت مديران» ام نتيجه غير قابل اطمينان ٠ خواهد
نوك
صفحه 42:
ی
ll de ace ee hla
توجه دارد تا برنامه ریزی استراتژیک. این تفکر» در
شرايط غير قابل بيش بينى» (كه بايد كفت آينده به
طور دقیق قابل پیش بینی نیست) طرح ریزی بلند
م000
صفحه 43:
ee RCS Mee Dae RT ee ES eed
استراتژي را مردود دانسته و به اين باور
ARON ror a irs eon Peg
و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق و
لذا فرآبندهاي كام به كام واز بيش تعريف
شده. نمي تواند ما را به ce) ا لت
«استراتژيك. رهنمون سازد
صفحه 44:
ادعای دیگری که مورد تأیید این پارادایم است» غیر
.استراتژی برای اینده است
در اين رویکرد اا حك سف
۳ ۳۳
كيرد» تدوين استراترى 0 حدمت تا ف رآيند
ا لت
صفحه 45:
براين اساسءيك استراتؤيست. كسي است كه بتواند هر
ed و یه نات ملس
سازمان خود تصمیم گيري کند
پا
)8 است و توصيه شده است كه طراح و مجري
ا 0
صفحه 46:
تلفيق پارادایمها
(بارادايم سيستمى- اقتضايى دورانديشانه)
مرریك 0000 0
ل 000 0
eee است و واقع گراتر از پارادایم پیش
eats Loe CS ore ۱
Sy eS Rae See ين
صفحه 47:
مشخصات پارادایم تلفیقی را بصورت زیر
*می توان خلاصه کرد
در چارچوبشگرشلینارادليم ضمرتأکید .1
اراد ۳
er 0
pve ny ON a ene and 27 0
ملهدلفو لستیلتژیهایمورد نظر, ضرویولست
صفحه 48:
1 ar mar ari) ۳
و
صفحه 49:
در مين فكر. طبعاً تحلیلهایک اهمیله با .3
اي ead 0
کلف تمن لجرا د ون
خلاصه اینکه : هر کنو و هوساومانن ۳
1
«محيطي خود را انتخاب کند
صفحه 50:
«سهولت انتقال و تبادل افكار مي شود
ee) ا ل ee Se
cee Cea See ee NE EE Sr
لذا مي توان ل de
تجويزي و توصيفي. دو شاخه اصلي درختي هستند
كه در سمت جب و راست (تحليلي - منطقي و خلاق
و نوآور) به نحوي مجزا و منسجم تکامل یافته و در
.برخي مواقع در هم فرو رفته اند
صفحه 51:
صفحه 52:
Strategic Management
Concaonte
Dennition: Sigciu=elic
management consists of
the analysis, decisions,
and actions an
organization undertakes in
order to create and
sustain competitive
صفحه 53:
© Strategic management
© Strategic planning
Refersto: ا
صفحه 54:
Strategic-Management
Process Three Stages
Strategy Formulation
Strategy
Strategy Evaluation
صفحه 55:
5-۰
><
صفحه 56:
3
صفحه 57:
57
صفحه 58:
Key Strategic Management
Terms
0 oe
2. Vision statements
5 روت رت ل
a External 0
ager}
تب کت ۳۳
صفحه 59:
Key Strategic Management
Terms
6. Long-term objectives
7. Strategies
8. 5عنالاعع زمه اقناصمم
9. Policies
صفحه 60:
Strategic Management
Concaonte
Dennition: Sigciu=elic
management consists of
the analysis, decisions,
and actions an
organization undertakes in
order to create and
sustain competitive
صفحه 61:
© Strategic management
© Strategic planning
Refersto: ا
صفحه 62:
Strategic-Management
Process Three Stages
Strategy Formulation
Strategy
Strategy Evaluation
صفحه 63:
٠. 0 & Threatgg
eonaths & Weaknesseg
mp Long “Term Objectives
Alternative Strategies
rf Strategy Selection
صفحه 64:
صفحه 65:
صفحه 66:
Key Strategic Management
Terms
0 oe
2. Vision statements
5 روت رت ل
a External 0
ager}
تب کت ۳۳
صفحه 67:
Key Strategic Management
Terms
6. Long-term objectives
7. Strategies
8. 5عنالاعع زمه اقناصمم
9. Policies
صفحه 68:
صفحه 69:
5 1 نا
(So pd!)
صفحه 70:
Strategists
Usually found in high levels of management
(CEO)
Track industry and competitive trends
Evaluate corporate and divisional
صفحه 71:
ارزشها
eee Tee LS eee ees Te Sie Sort 33)
Corr ee ayia per Caeser
ade aC Shes el ee ل
= 9۳
a
5 COE Der La enero ee Jere ee eae
در سايمازق ابلوويبساشدليفتار مجموعه سازمان: شان مهندم .2
تقد به اريشها در سايها زباش)
0 EI Rea sen
.با لهدلفسازمانيمرتبط و همرلستا بساشد 4۰
۰ارزشها بساید همسو و هملفزا بساشند .5
صفحه 72:
ارزشها همان بایدها و نبایدها ي سازمان هستند که
1
ات ee
eB G Ge ae ۱۳
29 کند مأموریت سازمان مي باشد نه ارزشهاي
re)
صفحه 73:
Vision Statements
Answers the question: “What do we want to
become?”
Oftentimes a single sentence
صفحه 74:
۱ 6
جشم انداز يا دور نماء توصيفي است از شرايط آينده سازمان يا شركت
gli Seng hal سل
ته م pie
صفحه 75:
0 : بايد خصوصيات زير را داشته باشد
صفحه 76:
ee اف
Ree rel ar
صفحه 77:
mission
1
vision
1
ste Aaene rerio eee ey)
صفحه 78:
1 Org r es
بنیادین امقصود اصلی
2 ا Rees eo Oo Ce
ل ل peice eeu) s\n koe) Cre oreo
1 ل
cee ee one ne Meek ا to roc
رسالت يا مأموریت اصلي شرکت. با استفاده از مستندات موجود
ل ا ل ل ل
كك eae
صفحه 79:
مزايا و منافع تدوين رسالت را به شرح ذيل مي توان
تس بر شمرد
صفحه 80:
The mission statement
. What business should we be in?
«7أوألاع عنلا هل لإطلالا .
What is unique about our organization?
. Who are our principal customers?
. What are our principal products/services,
present
and future?
6. What are our principal market segments,
۱0828
صفحه 81:
The mission statement
7. What are our principal
outlets/distribution channels,
present and
ااانا
PCR im lela
۱ lets]
five years ago?
9. What is likely to be different about our
Pty
صفحه 82:
00
شركت براي جه جيزي به وجود أمده است؟
وجه مميزه شركت جيست؟
مسئوليت شركت در قبال ديكران جيست؟
صفحه 83:
Stakeholder groups
~ owners/ ۰
stockholders/
investors
9
~ suppliers
صفحه 84:
2
براى قدوين بيانية ماموریت بايد مراحل
وء 032
زیر طی شود
۱
yoy
eS STL ل ا BBY eee er ater Mt
۱
۳ طرح پاسخهای اعضای کمیته در جلسه کمیته برنامه ریزی توسط مشاور
ا 7[
ا ا ل
۵. تدوین ویرایش اولیه بیانیه مأموریت و ارائه آن به اعضای کميتة راهبردی
براى تصويب و تأييد آن.
۶ انجام اصلاحات مورد نظر و نهایی سازی بيانیة مأموریت سازمان.
صفحه 85:
وی گیهای اهداف بلند مدت
0320000
هر هدفی که با موضوع مأموریت اصلی سازمان بیمناسبت بوده و
تأثيرى در تحقق رسالت سازمان نداشته باشد»هدف بلندمدت
De eae
۲)قابلیت سنجش نسبت به زمان
اهداف بلندمدت بايد نسبت به زمان قابل سنجش و ارزيابى باشند.
") امكان يذديرى
۳
هدفهاى بلندمدتى كه توسط مديران وضع مى شود بايد ضمن
برخوردارى از منطق علمى و كاربردى» از طرف كار كنان نيز به
عنوان اهدافی مشروع پذیرفته شوند.
صفحه 86:
وي گیهای اهداف بلند مدت
pete KC
ope ا ا
pote ree Pg Clean pea CONES
)١ انكيزانند كى
(v قابليت كت
0 mente he nit ae le Tene)
این اهداف به زبانی ساده و قابل فهم برای کا رکنان تهیه و تدوین
شده باشند.
صفحه 87:
وي گیهای اهداف بلند مدت
۸) تعهد
بعد از توافق روی اهداف بلندمدت و شیوههای نیل به آن»مدیران
sed FNC LES 0 ا Bate] peg Vsoigey veal
)٩ مشار کت افراد
موفقیت در تحقق اهداف زمانی میسر خواهد بود که افراد ذینفع در
تحقق این اهداف و برنامههاء صمیمانه مشار کت داشته و نیل به
wees ene ee | ا ل ل 0 ا ۱[
صفحه 88:
صفحه 89:
تجزیه و تدلیل فرصتهاً وتهدیدات محيلي
1۱
1۱ Yann Ye ag Fc
صفحه 90:
عوامل محيطى
از محيط و عوامل محيطى تقسيم بنديهاى مختلفى صورت كرفته
است. در يكى از اين تقسيم بنديها» محيط سازمان را به دو دسته
ae ad ال ل ee cee al eae
yee BC aes ee oll
ed OLS ee SS e ea aan ec ee oe Seta 19
۲) محیط تخصصی با عملیاتی: شامل آن دسته از عناصر یا
PRs eee AC pee ey ee Se ILLS ES
مى كذارند و از آنها تأثير مى يذيرند. محيط تخصصى يا عملياتى را
مى توان همان صنعتى دانست كه سازمان مورد نظر در آن فعاليت
مى كلك
صفحه 91:
(سدیران: مالکان و سهامداران)
سازمان
(ساختار؛ فرك و متلع) اتحادیههای
کارگری
تهادهاى درئى
عرامل اسن ۱
ره ۲-۳: اجزای محیط نعارجی سازمان
صفحه 92:
Components Of The Macro Environment
صفحه 93:
0
ا ۱
212159
صفحه 94:
Competitive Profile Matrix
(Old Dl See ee
USN ا ree SC oil thd
اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را؛ نسبت به
موضوع استراتزيك يكك شركت شناسايى كرد.
#عوامل موجود در ماتریس بررسی رقابت» علاوه بر
عوامل خارجی» در بر گيرند مسائل داخلی نیز
0ت S on SIP SS Se SL REE eee
نقاط قوت و ضعف است.
صفحه 95:
7
wr
0
نک
ود مم 5 5 ve دسج
موز
تکنلرزیمووداستادء
0220
صفحه 96:
Michael E. Porter’s New
Approach
ad ee (Ne edt]
و
> Vke Orwpetive Pdootae oP Dutow,
qoso.
صفحه 97:
Porter’s Competitive Forces
Model (5 forces)
oP مس(
صفحه 98:
موانع 3959 056 وارد ها
هشت مانع اصلی برای ورود رقیب جدید به یک صنعت
وجود دارد:
۱)مزیت مقیاس (صرفه جویی در مقیاس)
رو 1 محصولات موجود
ا أن
) هزينهدهاى تغيير
5) دسترسى به كانالهاى توزيع
صفحه 99:
موانع ورود تازه وارد ها
1) خسارت هز بنههای مستقل از مقیاس: شرکتهای موجود ممکن
است از نوعی مزیت در آن صنعت برخوردار باشند که باعث کاهش هزینههای آنان
كت
فناورى انحصارى توليد
دسترسى مطلوب به مواد اوليه
موقعیت مکانی مناسب:
بارانههای دولت
منحنی یاد کیری یا تجویبه
ا
۱ Smee ner ar ie ak)
صفحه 100:
") قدرت جانهزنى عرضه كنندكان
0 UTCrE NESG)
| Cec ا ا [C PERCE RESO
Beep emery i 100m
؟)نيازمندى خريداران به خدمات و محصولات عرضه كنندكان.
«)ايجاد تنوع و بهروز شدن محصولات عرضه كنندكان.
۶)انحصارطلبی عرضه کنند گان به صورتی که خریداران امکان
خرید از فروشند گان دیگر را نداشته
0 بودن کالاها و خدمات عرضه کنندگان.
8)توان ادغام عمودى بيشرو(رو به جلو) عرضه كنندكان؛
صفحه 101:
6ت چانهزنیی خریداران
RUD eRe Mery ey eG
")بالا بودن حجم خريد مشتريان.
”) تأثير اند كت محصولى كه خريدارى مى
شود بر ميزان سود خريدار
#)ؤفادار نبودن مشتريان به يك برند خاص.
0)اكر محصول خريدارى شده فاقد استاندارد
يا تمايز باشد.
صفحه 102:
و جانهزنى خريداران
2 Bi ee pore) re) ere ey ery aed 1a
۱۳ eer eRe me og
خریدشان تلاش خواهند کرد).
OT ee Ba ea Ee Sore eee eee Al
هزینههای صنعت.
)توانايى مشتريان در ادغام عمودى بيشرو (رو به بالا).
۱
٠٠ )تأثير اندك محصول عرضه كنندكان بر كيفيت و
ل
صفحه 103:
۶) شدت رقابت بین شر کتهای موجود
عوامل زیر میتواند باعث افزایش شدت. رقابت بین شرکتهای
موجود در صنعت شود:
۳ تعداد شرکتهای رقيبد
۳-6 سریع صنعتد
ا ا
۵)متداول شدن روش کاهش دادن قيمتها.
صفحه 104:
۶) شدت رقابت بین شر کتهای موجود
ل ل
ل رت
0 ل LA CAY
٩)بالا بودن فسادپذیری محصولات.
00 1
١)متداول بودن خريد و ادغام شركتها.
3 ا OREO
1) يايين بودن ميزان تمايز محصولات و خدمات رقبا.
صفحه 105:
رن
ecainl ا
. تعيين ميزان سوك صنعت با توجه به شدّت رقابت
۳ راهنمایی در مورد جايابى sy) 000202
۵. کاربرد مدل در محصول و خدمت
صفحه 106:
Neutralizing The Five
Competitive Forces
صفحه 107:
220
ی
صفحه 108:
Competitive Advantage Definition
® An advantage over
competitors gained by
offering consumers greater
value than competitors offer.
صفحه 109:
SUSTAINABLE
COMPETITIVE ADVANTAGE
° Firm capabilities that are:
۱
دوم
0
® nonsubsitutable
صفحه 110:
rte heal ی یت
سود ا 20 00
١-افزايش ميزان ويزه نكرى
۲ تلاش در جهت شناساندن نام تجاری
۳ کیفیت
ee 5000
یت ی PX)
2000
۰. کانالهای توزیع
10000 ۰. 2000 0
صفحه 111:
external Analysis (EFE)
Five-Step Process:
® List key internal factors (10-20)
» OPPORTUNITIS & THREATS
® Assign weight to each (0 to 1.0)
»Sum of all weights = 1.0
صفحه 112:
® Assign 1-4 rating to each factor
® Multiply each factor’s weight by its
rating
» Produces a weighted score
صفحه 113:
®Sum the weighted scores for
اعوء
< دعماممعغع0] ۲06 ۲0۲۵1۱ ۵
score for the organization
» Highest possible weighted score for
the organization is 4.0; the lowest,
1.0. Average = 2.5
صفحه 114:
5
E
2
2
ع
9
a
2
0
صفحه 115:
TOTAL (including OPPORTUNITIS)
صفحه 116:
صفحه 117:
Internal Audit:
Focuses on developing
objectives and 5695 to
capitalize on internal
strengths and overcome
010000
صفحه 118:
معيارهاى ارزيابى عوامل داخلى از نظر
ميزان ضعف و قوت
١)مقايسه با توانايى ها و عملكرد كذشته
تا لد سنا
با انجام مقاسه با استانداردهای پیشبینی شده در بر نامه
رت
۳)مقایسه با تواناییها و عملکرد رقبا
ae ee Me oes
هر بك از مراحل جرخه عمر محصول (معرفى؛ رشدء
بلوغ 9 افول) شرایط خاص خود Slots
صفحه 119:
معيارهاى ارزيابى عوامل داخلى از نظر
ميزان ضعف و قوت
ه)مقايسه با عوامل موفقيت در صنعت:
ممكن است موفقيت در يك صنعتء بستكى
مستقيم به کانالهای توزیع داشته باشد. در
اين صورت برخوردارى از ارتباطات قوى با
توزيع كنند كان يك نقطه قوت استراتزيكك
خواهد بود.
2200 a
صفحه 120:
معيارهاى ارزيابى عوامل داخلى از نظر
ميزان ضعف و قوت
۷ایده آل های ذهنی استراتژیست های سازمان:
در انتخاب یکت یا چند معیار فوق علاقمندی اعضای
كميتة راهبردىء امكان يذيرىء تناسب معيارها با
نوع عواملى كه بايد مورد ارزيابى قرار مى
كيرند» مؤثر خواهد بود. بهرحال استفاده از
معيارهاى جند كانه در تشخيص نقاط ضعف و
قوت عوامل اثربخش ابن مرحله از برنامهريزى
را افزايش خواهد داد.
صفحه 121:
رويكردهاى بررسى عوامل داخلى
۱
رويكرد عمده مطرح است كه عبار تند از:
لك
")رو كرد مالى.
"')رويكرد زنجيره ارزش.
صفحه 122:
Internal Assessment
Internal Audit
Gather information from:
~ Management
~ Marketing
» Finance/accounting
~ Production/operations
~Research & development
~ Management information systems
صفحه 123:
Internal Assessment
Management
©» Planning
® Organizing
® Motivating
Sole 1utl ale}
® Controlling
صفحه 124:
Internal Analysis (IFE)
Five-Step Process:
© List key internal factors (10-20)
* Strengths & weaknesses
© Assign weight to each (0 to 1.0)
~Sum of all weights = 1.0
صفحه 125:
° Assign 1-4 rating to each factor
© Multiply each factor’s weight by its
rating
» Produces a weighted score
صفحه 126:
© Sum the weighted scores for
each
» Determines the total weighted
score for the organization
» Highest possible weighted score for
the organization is 4.0; the lowest,
1.0. Average = 2.5
صفحه 127:
Weighte
d
Internal Strengths score
صفحه 128:
Weighte
d
Internal Weaknesses score
صفحه 129:
(in the previous example), has a
total weighted score of 2.75
indicating that the firm is above
average in its overall internal
strength
صفحه 130:
صفحه 131:
The Value Chain
® Value Chain =
© system of interdependent, linked activities
© Primary Activities:
© inbound logistics, operations, outbound
logistics, marketing & sales, service
© Support Activities:
© firm infrastructure, human resource
management, technology development,
پوت یاف زه و۱
صفحه 132:
ا
AYO aw NaN
- پیش فرضهای مدل زنجیره ارزش :
ae 1
4 بعد از ت ركيب PC ae See roy ane a tells
استفاده از فرصتها و در امان ماندن از تهدیدات
صفحه 133:
Value Chain Analysis
صفحه 134:
IT in the Value Chain
00 ee
en enn ا ore na
03530
RESOURCE
مد
ou م ar a
Peet و أ سم رس اح تست
Perera حت ع ا
نموه
= 7 ee ES
eerie تلو ی pay ed
هس تمس (١ بش تم عمدت
eck cere تقو
cae ocho Teckr | "Rchengey
a
rare aR
eee ered سیب
Cee ا
ee ee
بیج ae
INT oa eMC LO MUR sre Cecl
10001 1006151125 ملاط 5علهة
صفحه 135:
رویکرد تجزیه و تحلیل
نسبتهاى مالى در بررسى
ere
صفحه 136:
رويكرد تجزيه و تحليل نسبتهاى مالى در
بررسى عوامل داخلى
ا ا 0
res ren ei ال تك
سازمان است .تجزیه و تحلیل مالی میتواند
معیاری برای ارزیابی میزان موفقیت
استراتؤى هاى كذشته ش ركت بوده و مشخص
Riegel pon ren peeve ere ley ea ar ne
دارد يا خير.
صفحه 137:
رويكرد تجزيه و تحليل نسبتهاى مالى در
بررسى عوامل داخلى
ren Oe Sd ل ل
دارد. اختلاف روش حسابداری شرکت با روش
بح fe
شركت با وضعيت مالى رقيب را كاهش مىدهد. در
واقع باید پذیرفت که وضعیت مالی شرکتها تنها به
1
ل اا
نقش دارند.
صفحه 138:
رويكرد تجزيه و تحليل نسبتهاى مالى در
بررسى عوامل داخلى
#اين عوامل شامل موارد زير هستند:
©١)تصميمات مديريت, بازاريابى» واحدتوليد, و...
© 7)اقدامات ش ركتهاى رقيب» عرضه كنندكان مواد اوليه»
توزیع کنند گان؛ مشتریان و سهامداران.
و 1
hed تعهداتی که سازمانها در برایر حفظ محیط زیست دارند نیز
میتواند بر وضعیت مالی آنها تأثی رگذار باشد؛ لذا در هنگام
استفاده از تجزیه و تحلیل مالی باید به کاستیها و نقاط ضعف این
|
صفحه 139:
نسبتهای مالی به بنج دسته عمده زیر
القسم م عونك
Ne) eoeer dG] ل ا ا ل ل م
نک 200
مى د هند.
PBN Sar repo teaver ae Be Teel Teorer As
سازمان راخمايش مى دهند.
لي اا ا ee
Se ل ل ا 0
صفحه 140:
نسبتهای مالی به بنج دسته عمده زیر
تقسیم میشوند:
۶) نسبتهای سود آوری: این نبتها بیانگر
توانایی مدیریت سازمان در سودآوری و
بازدهى مطلوب از محل فروش و
سرمايه كذارىها هستند.
6) نسبتهاى رشد: كه نشان دهنده توانايى
مديريت سازمان در توسعه دادن بازدهى
مالی هستند.
صفحه 141:
صفحه 142:
STRATEGY
FORMULATION:
The process by which
۱۵ کت کت و-/
strategy to be used by their
company
صفحه 143:
مراجهه با درل
ارم مک
عرمابه كذارى من كك
صفحه 144:
انواع استر اتژی
ره aS Far ۱
بح
استراتزىهاى كلان (فراسازمانى)
استراتژی های سازمانی
۲-۱. استراتژیهای سطح سازمان(شرکت)
eC Cs en Gal از(
ا ا
صفحه 145:
002000
الف : استراتؤى هاى مواجهه با دولت
ار ۳9۳ ۳۳
و ۲۳
as ۱۳
لتحاد استراتژیکببا .1-1-4
دولت
صفحه 146:
er Sed
١-؟-1.استراتؤزى كاربر
1-۲-۳. استراتژی ارزش
eres eee
0 2
.١1-7-5 استراتقؤزى ارزش افزوده.
ال ا ا ات
صفحه 147:
0000
لسترلتژیها ی سانملنی
1 ۳
aSlerpl pul sil © a.
سطوح
0 eae 6
ار SP ame
صفحه 148:
Levels of Strategy
® Corporate
® Business
® Functional.
صفحه 149:
Corporate-Level Strategy
("What business are we in?")
® Acquisition of new businesses
® Additions or divestment of
business units, plants, or
product lines
۰۱۱۵ ارات dalle
companies in new areas.
صفحه 150:
Business-Level Strategy
("How do we compete?")
® Advertising
® Direction and extent of R&D
® Product changes
° New product development
© Equipment and facilities
ی فا ری رز رازه کر ی
product lines.
صفحه 151:
Function-Level Strategy ("How
do we support business-level
strategy?")
® Production
® Distribution
© Finance.
صفحه 152:
STRATEGY FORMULATION
۱
لستراتژ یهاوب زرگ(ب)
أج) استراتزيهاي عملياني
صفحه 153:
رات رتیت 22۰ ور
® Overall cost leadership
® Low-cost-position
© Manage relationships throughout the entire value
chain
و« ۵
© Create products and/or services that are unique and
valued
® Non-price attributes for which customers will pay a
premium
° Focus strategy
© Narrow product lines, buyer segments, or targeted
geographic markets
® Attain advantages either through differentiation or
cost leadership
صفحه 154:
Porter’s Generic Competitive Strategie
Competitive
ييه
Competitiv
e scope
توت
۳۱
narrow
صفحه 155:
‘Competitive Advantage
Differentiation
DT TCM ry
rate)
0ن
Lower Cost
كك
Cost Focus
۳
=
ع
5
8
a
Narrow Target
‘Competitive Scope
صفحه 156:
SOURCES
COST AND DIFFERENTIATION
٠» Differentiation
Se eel Ue aM ite
price for extra value
© Low cost
* additional profits come from cost
وت
صفحه 157:
Cost beadership:
ere Be Br arash Rca come an
سل دول ه asd
0 east
صفحه 158:
procet or serve با
Choe prewtuws ©
Lower mestower seusilivip to price ®°
صفحه 159:
۱۷ موه eats
ی or
geographic market
° Seek differentiation in
targeted market segment
° Serve special needs of narrow
target market
صفحه 160:
Risks of Generic Competitive
Strategies
©» Risks of Cost Leadership
©» Cost leadership is not sustained:
© Competitors imitate.
© Technology changes.
e Cost focusers achieve even lower
cost in segments.
صفحه 161:
® Risks of Focus
° The target segment becomes
2 / 1-1
© + Structure erodes.
© + Demand disappears.
® Broadly targeted competitors
overwhelm the segment
ت رات ات ره
increase.
© New focusers sub segment the
industry.
صفحه 162:
® Risks of Differentiation
® Differentiation is not sustained:
® Competitors imitate.
® Bases for differentiation
become less important to
.5ع لاناط
® Differentiation focusers achieve even
greater differentiation in segments.
صفحه 163:
Pitfalls of Overall Cost Leadership
Strategies
® Too much focus on one or a few value-
chain activities
® All rivals share a common input or raw
ااعفت»ز- زور
° The A is initiated too easily
® Erosion of cost advantages when the
pricing information available to
customers increases
صفحه 164:
Differentiation
©» Differentiation can take many forms
® Prestige or brand image
©» Technology
® Innovation
® Customer service
® Dealer network
صفحه 165:
Potential Pitfalls of Differentiation
حت كت عرقت
® Uniqueness that is not valuable
® Too much differentiation
® Differentiation that is easily imitated
® Dilution of brand identification through
product-line extensions
©» Perceptions of differentiation may vary
between buyers and sellers
صفحه 166:
Focus
® Focus is based on the choice of a narrow
competitive scope within an industry
© Firm selects a segment or group of segments
(niche) and tailors its strategy to serve them
© Firm achieves competitive advantages by
dedicating itself to these segments exclusively
© 1/0 311305
© Cost focus
® Differentiation focus
صفحه 167:
Pitfalls of Focus Strategies
® Erosion of cost advantages within
the narrow segment
©» Focused products and services still
subject to competition from new
entrants and from imitation
© Focusers can become too focused to
satisfy buyer needs
صفحه 168:
۱0۱۱۱۵۱2۱9۱۵۰۹2۵
Integrating Overall Low Cost and
Differentiation
© اناآدودعععناك 01 أعمعط /لاللقسطامط
integration of low-cost and
differentiation strategies is difficulty
it poses for competitors to duplicate
or imitate strategy
® Goal of combination strategy is to
provide unique value in an efficient
manner
صفحه 169:
Pitfalls of Combination
تت موقت
that fail to attain both روا
strategies may end up with neither
and become “stuck in the middle”
© Underestimating the challenges and
expenses associated with
coordinating value-creating
activities in the extended value
chain
صفحه 170:
Gtuck to the widde:
SM earns omen Pace nt cd
4 Wa i ash oer meas id
صفحه 171:
|۷۳ STN
7
tem sale) ماو
middle
MARKET
5
صفحه 172:
Grand Strategy
General plan of action to achieve
long-term objectives
1. Growth
2. Stability
3. Retrenchment.
صفحه 173:
Growth
Can be promoted
internally by investing in
expansion or externally
by acquiring additional
business divisions.
صفحه 174:
Stability
Remain same size
[9 تشر 21۷
and in a controlled
fashion.
صفحه 175:
تان
Forced decline by either
0655 أكناط أمعتاناء shrinking
units or selling off or
liquidating entire
.5ع 655 أوناط
صفحه 176:
استراتزى هاى عملياتى ( توسعه اى)
۹
۱ RG
ادغام عمودی میتواند به سه شکل انجام شود
۱-۱ ادغام عمودی کامل
yr ae
al ادغام زدایی عمودی
۴ ادغام افقی
صفحه 177:
Ce Red ee nes پا
fe RS Ie
.4-١ تنوع همكون يا مرتبط
4-1. تنوع ناهمكون يا غيرمر قبط
۳- تنوع افقی
SB) eer aC
1( 5945 در بازار
eens ll
۳-۳0
صفحه 178:
صفحه 179:
بح
ا ا ال 0
سازمان به منظور کاهش هزینهها و تخصیص هرچه بهتر منایع» در
اين حالت» سازمان در بى ايجاد تغييرات اساسى در فعاليتها
نیست و تنها به تغییرات جزیی در فرایندها اکتفا میکند تا
وضعيت مطلوب فعلى را تثبيت كند.
؟) استراتؤى وقفه: استراتزى وقفه. اين فرصت را به سازمان
میدهد تا در شرایطی که تهدیدی از سوی محیط وجود ندارد
SC ee Ee ee eens enc nee eo tT
تجدید قوا و استراحت پپردازد.
صفحه 180:
استراتزى هاى عملياتى ( ثبات)
۳ استر اتژی مهندسی مجدد: در این استراتژی استراتژيستها می
1
Pate ow لت ST SINT br
0 ا Ae cd
صفحه 181:
0 0
۱ ا eas ee ae
عملياتى تأكيد دارد. در شرايطى كه سازمان با مشكلاتى غير
yer eee ا ل eee Pn
اين استراتزى شامل دو مرحله اساسى است:
١-١.كوجك سازى: در اين مرحله سعى مى شود از طريق كاهش
ا ا ا ROOT IRI
و ۱
پ 010
صفحه 182:
استراتزى هاى عملياتى ( كاهش)
)استراتژی حذف محدود: زمانی که شرايط
سازمان بحرانىتر از حالت قبل بوده واز ضعف
فاحش برخى از خطوط توليد خود رنج مى برد
استراتژی حذف محدود پیشنهاد میشود. در این
استراتژی سازمان خطوط تولید ضعیف را از
فعالیتهای خود حذف کرده و فقط بر خطوط تولید
سودآور متم رکز میشود.
صفحه 183:
0 0
CAPE Bor we eens) res pk
نت۱ Tt ie ee Ail ch he ae lee ee
1 CS Pee
1 Neate ete ese a SEA
Pere ا ل CE oas
POS ee ee rrr SONS) Sete a ser
Perro ret Steer ee ered
براى مدتى طولانى به اين شركت بسيارند.
صفحه 184:
0 0
ا ا ا رت
عملياتى تأكيد دارد. در شرايطى كه سازمان با مشكلاتى غير
eee Pn ا ل yer eee
اين استراتزى شامل دو مرحله اساسى است:
١-١.كوجك سازى: در اين مرحله سعى مى شود از طريق كاهش
ا ا ا ROOT IRI
و ۱
پ 010
۲ استراتژی حذف محدود: زمانی که شرایط سازمان بحرانیتر
از حالت قبل بوده واز ضعف فاحش برخى از خطوط توليد خود
صفحه 185:
استراتزى هاى عملياتى ( كاهش)
5) استراتزى فروش يا واكذارى: زمانى كه سازمانى در يكك
ee) ال ا ا رت و ات Perel
دارد و نه میتواند تحت نام تجاری سازمان دیگری فعالیت کند»
epee TO eye Renee Enea eee LS | oa Ce
۵ استراتژی انحلال
)١ استراتزى 11110 /12©!31 : يعنى تخت نمودن هرم
سازمانی» کاهش بور کراسی درسازمان و افزايش سرعت تصمیم
5
صفحه 186:
بهرءكيرى از cae ww ole
قرصتها با اتقاده با استفاده از مزیت
فرصتها (0)
از تقاط قوت (50) فرصتها (770)
قرست از نقاط قوت حداقل کردن زیانهای
تهديدها (1) ۱ ا
تهدیدما (71)
تمودار شماره ۰۷-۵ مانریس تجزیه و تحلیل "5۳۲۵
صفحه 187:
00-5 ge oe
السعراتزوواحد رو وه a;
با
ی
صفحه 188:
صفحه 189:
Strategy Analysis & Choice
Generating & Selecting Strategies
» Develop set of most attractive
alternative strategies
’ Determine for the set
~ Advantages
~ Disadvantages
~ Costs
~ Benefits
صفحه 190:
INDUSTRY EFFECTS ON
STRATEGY SELECTION
512 کت
Ease of entry and exit ©
©@ Whether there are economies of
scale in production
© Driving forces of change
© Nature of competition in industry
صفحه 191:
COMPETITOR ANALYSIS
» A competitor analysis develops
profiles of your competitors’
strategies and objectives
صفحه 192:
FOUR STEPS
For major competitors, assess:
(1) Strategic intent
(2) Current and anticipated generic
strategies
(3) Current and anticipated offensive
and defensive competitive
strategies
(4) Current positions
صفحه 193:
مدل های انتخاب استراتای
ماتريس 1 1//0ا5»: ماتريس )280
ل 0ن
«GSM & BSSM Gat
ماتریس | MCh) \/ Ore Oe
و ماتریس دوره عمر پورتفولیو.
صفحه 194:
مدلهاي انتخاب استراتژي
Cl ene er
BCG Jd.» -2
3- مانریس ارزيابي موقعیت وانتخاب استراتژي
03
مانریس استراتژی اصلی
ae ۳9 0 17 0
صفحه 195:
S.W.O.T Analysis
°®AS.W.O.T Analysis identifies and
analyzes the strengths, weaknesses,
opportunities and threats an
organization faces in the near and
short/long term depending upon
organizational goals and objectives
©» Each of these elements can have
internal and external aspects
صفحه 196:
The SWOT Matrix
List the firm’s key external
opportunities
List the firm’s key external threats
List the firm’s key internal strengths
List the firm’s key internal
weaknesses
صفحه 197:
۱۷۱۷/6۱۴۸ 69565-
List Weaknesses
WO Strategies
ریت9
rd tae)
كر ریت۱
Ww rategies
لسلا
0
avord threats
Strengths-S
و5۳09 عاا
SO Strategies
OTM eg ل Re]. Cod
advantage of
opportunities
ST Strategies
Use strengths to avoid
تون
یا ت۱2
Opportunities
-0
List Opportunities
Threats-T
List Threats
صفحه 198:
SO Strategies
Uta mene)
Threats internal
0 دع رن ممم . SO __. strengths to
Weaknesses Strategies take
Strengths advantage of
(TOWS) external
opportunities
صفحه 199:
WO Strategies
Improving
Threats internal
00۵0۲۱۲ لالظ ادع WO __, weaknesses
Weaknesses Strategies by taking
Strengths advantage of
(TOWS) external
opportunities
صفحه 200:
565
5 ولأونا
Threats strengths to
ادع ,روم م0 + ST _, avoid or
Weaknesses Strategies reduce the
Strengths impact of
external
(TOWS)
threats.
صفحه 201:
WF Strategies
Threats
@hejellaininas _. WT _. “
Weaknesses Strategies
Strengths
(TOWS)
صفحه 202:
Strategy Analysis & Choice
Strategic Position & Action
Evaluation Matrix (SPACE)
© Four quadrant framework
© Determines appropriate strategies |
» Aggressive
> Conservative
۷6
>» Competitive
صفحه 203:
Strategy Analysis & Choice
Strategic Position & Action
Evaluation Matrix (SPACE)
65 ریت ی
Financial Strength [FS] >
Competitive Advantage [CA] >
Two External Dimensions ®
Environmental Stability [ES] >
Industry Strength [IS] >
صفحه 204:
Strategy Analysis & Choice
Strategic Position & Action
Evaluation Matrix (SPACE)
Overall Strategic position determined
by:
® Financial Strength [FS]
® Competitive Advantage [CA]
® Environmental Stability [ES]
® Industry Strength [IS]
صفحه 205:
Is
Aggressive
+1 +2 +3 44 +5 +6
Competitive
1
2
3
a
5
3
1
اتات 6
2
3 4 که 6
تنادایت ۱۱
ده
صفحه 206:
Strategy Analysis & Choice
The SPACE Matrix
® Select variables to define FS, CA, ES, & IS
©» Assign numerical ranking from +1 (worst)
to +6 (best) for FS and IS; Assign
numerical ranking from -1 (best) to -6
(worst) for ES and CA.
©» Compute average score for FS, CA, ES, &
3
صفحه 207:
The SPACE Matrix
Plot the average scores on the Matrix
Add the two scores on the x-axis and
plot point on X. Add the scores on the
y-axis and plot Y. Plot the intersection
of the new xy point.
Draw a directional vector from origin
through the new intersection point.
صفحه 208:
۴۲6۲۱۵۱ 1S
ار
Environmental Stability
(ES)
Technological changes
۱-1 0ات
Demand variability
Price range of competing
products
83۲۲۱6۲5 ۵ ۷
Competitive pressure
عأوعغ53 امصععغم!ا
Position
Financial Strength (FS)
أمع لتتأوع نامأ مه لكنااعظ
Leverage
Liquidity
Working capital
رورت ۵
Ease of exit from market
Risk involved in business
صفحه 209:
External Strategic
او
Industry Strength (IS)
Growth potential
Profit potential
Financial stability
Technological know-how
مه236 أن عع باموعم
Ease of entry into market
Productivity, capacity utilization
Internal Strategic Position
Competitive Advantage
CA
Market share
Product quality
Product life cycle
Customer loyalty
Competition’s capacity
ل
Technological know-how
Control over suppliers &
distributors
صفحه 210:
Strategy Analysis & Choice
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
® Enhances multidivisional firms’ efforts to
formulate strategies
® Autonomous divisions (or profit centers)
constitute the business portfolio
® Firm’s divisions may compete in different
industries requiring separate strategy
صفحه 211:
Strategy Analysis & Choice
Boston Consulting Group
Matrix
(BCG)
© Focuses on market share position
and industry growth rate
© Manage business portfolio through
relative market share position and
industry growth rate
صفحه 212:
Strategy Analysis & Choice
Boston Consulting Group
Matrix
(BCG)
® Relative market share position
defined:
صفحه 213:
The BCG Model
PROBLEM
CHILD
19۷
24
عار
CASH COW
High
Market Dominance
High
Market-
Growth
1۳210
a ey a
صفحه 214:
Strategy Analysis & Choice
BCG Matrix
® Question Marks
© Stars
® Cash Cows
® Dogs
صفحه 215:
The BCG matrix evaluates
SBUs along two dimensions:
© Business growth rate how rapidly
the entire industry is growing
e
© Provides four categories to judge
SBUs.
صفحه 216:
Strategy Analysis & Choice
BCG Matrix
® Question Marks
» Low relative market share position yet
compete in high-growth industry.
* Cash needs are high
» Decision to strengthen or divest
صفحه 217:
Strategy Analysis & Choice
BCG Matrix
° Stars
» High relative market share and high
industry growth rate.
* Best long-run opportunities for growth and
profitability
» Substantial investment to maintain or
strengthen dominant position
صفحه 218:
Strategy Analysis & Choice
BCG Matrix
® Cash Cows
» High relative market share position, but
compete in low-growth industry
= Generate cash in excess of their needs
* Milked for other purposes
» Maintain strong position as long as
possible
* Product development, concentric
diversification
" If becomes weak—retrenchment or
و
صفحه 219:
Strategy Analysis & Choice
BCG Matrix
® Dogs
» Low relative market share position and
compete in slow or no market growth
* Weak internal and external position
* Decision to liquidate, divest,
retrenchment
صفحه 220:
ایرادات واردبرمدل 800
Pee PSEA AN See Ee
اسح ع سوا اي سه
eek eo edad ل تا
للضي
4 نامگذاري واحدها .
6- برا EE رورا
فرع اس =
صفحه 221:
Strategy Analysis & Choice
Grand Strategy Matrix
© Popular tool for formulating
alternative strategies
© Based on two evaluative dimensions
» Competitive position
< ۳۵۸ growth
صفحه 222:
رشد داعلی
ادشام عمو دی
ادشام افقی
تزع هنگ وه فرح
es
وشد
باژار
2
: مومت دص وم
كسي قد
نمودار شماره 71-8 ماخر يس
صفحه 223:
Strategy Analysis & Choice
Grand Strategy Matrix
® Quadrant |
» Excellent strategic position
» Concentration on current markets and
products
صفحه 224:
Strategy Analysis & Choice
Grand Strategy Matrix
® Quadrant II
» Evaluate present approach seriously
» How to change to improve
competitiveness
» Rapid market growth requires intensive
۱] 1۷
صفحه 225:
Strategy Analysis & Choice
Grand Strategy Matrix
® Quadrant III
» Compete in slow-growth industries
» Weak competitive position
» Drastic changes quickly
» Cost and asset reduction indicated
(retrenchment
صفحه 226:
Strategy Analysis & Choice
Grand Strategy Matrix
® Quadrant IV
» Strong competitive position
» Slow-growth industry
< Diversification to more promising growth
265 امید بخش
صفحه 227:
صفحه 228:
بهره گیری از فرصتهای بازار در
جهت زد و غقب تفیلی آفر ضورت,
عدم امکان موفیت
صفحه 229:
Business Strength
CE Va ECD)
Reputation/ Image
Bargaining Leverage
Relative Costs
5 ارزو
صفحه 230:
Industry
2111231١ دده(1اع
512 غعع! دالا
Growth Rate
aim lee)
Intensity of Competition
Resource Requirements
Social Impact
Regulation
التي يتا
Opportunities & Threats
صفحه 231:
ماتريس خلق و انتخاب .١ إى فيذا
2 او
صفحه 232:
مین استراژی اصلی متسب با
عمل
ون
صفحه 233:
Owe TES) را
مدل تعیین و انتخاب استراتژی فیدا نسبت به سایر مدلهای تدوین و
انتخاب استراتژی مزایای زیر را به همراه دارد:
۱ err kene nt s\n)
نيست.
ا ا ل ل ea
ل ا ا ا ل
كه به يكك حوزه خاص اختصاص داشته باشد.
*). با بكاركيرى اين مدل استراتزيست ها مطمئن مى شوند كه هيج
Re eee ل ا ل ل ل 0
Ses et ا ل eel ener
صفحه 234:
Owe TES) را
1۱ ae Carey > xe) ere ern PRON ns
۳ سطح استراتزى و نيز نوع استراتزى از
های اصلی مشخص می شود.
©). دراين مدل برخلاف ساير مدل ها ميزان تناسب استراتؤى با
Meh] د ا ا RECESS
Ca دراين مدل امكان يذيرى يا امكان نايذيرى استراتؤى از نظر
re Sy ep ل
صفحه 235:
Owe TES) را
۷ در این مدل متناسب با وضعیت سازمان و نوع عواملی که در
Cee Ns ee Ee ems ea
RCS eae nee Rony ent bmp neem
0
صفحه 236:
صفحه 237:
ی
The accomplishment of the strategic
eran
صفحه 238:
Strategy Implementation
واه تیا تا وا را ز۰ ی
implemented properly
® managers must understand the
ل521د5عع76 فطع عياقط رضهام
resources, and be motivated to
Tea
bm ۰: زیت یت eC mem Mele}
successful if managers and
تأ عغمماء ايوم عناقط دععلإهامصددة
the previous planning steps
ور رازه اتود فا
systems in the organization
صفحه 239:
Steps In Strategy
Implementation
Develop
ار
۳
مصفهط
etree
tasks
صفحه 240:
Attacking The Six Barriers To
Strategy Implementation
{Top-down management style} Poor vertical communi!
inclear strategy and conflictiy]
r coordinatior
]اا
priorities
businesses, 0
Anjineffective senior management Inadequate
9 leddership skills and developmen
صفحه 241:
مرحله دوم:اجراي استراتژي
aoe
315 گري سالیانه وتخصبيص 71 AAG NY ve 1
ندوين أسنراتزيهاي وطيفه أي -1
00
صفحه 242:
از نظر يماني, 1
از جهنسوع تسمرکز .2
مبزلنصولحت 3
قابلیلندازه گبري, 4
هدلفسا.لیانه بیشتر بوليکنترللمور مورد لستفاده قرار .5
: ميكيرد
صفحه 243:
Annual Objectives
الت لت كن eax) MeL (1a)
long-term objectives.
» Represent the basis for allocating resources
» Established at corporate, divisional, and
functional levels
صفحه 244:
Annual Objectives
Stated in terms of accomplishments for:
» management
» marketing
» finance/accounting
» production/operations
» research and development
» information systems accomplishments
صفحه 245:
1 یی eed
(ee)
ب : مكان
eee rasa
د : بسته بندى
ه: قيمت
صفحه 246:
: بخشهالي-2
cr gee 00100
Pre cans ele pene) 9 فيه
ا eer pica
ج: الویت بندي تخصیص سرمایه به واحدها
د: تقسیم سود و میزان اندوخته
ه: نحوه جمع آورى مطالبات
صفحه 247:
استراتزيهاي وظيفه اي دربخش -03] © اتحقيق وتوسعه
Cee CS we eee me Ue 7 1
a
تعییرلینکه تحقیقاتمورد نیز بسنگام توسطخود ولحدهاييتكاه .2
.لنجام ميشود يا با كمكولحدهايخايج از بنكام
تعيين اينكه .3 (]56].بايد تهاجمى عمل كند يا تدافعىءفعال يا انفعالى
7 ی
صفحه 248:
:استرلتزیهایوظیفه در ب خشت-ولید و عملیات4
منظور از عمليات تبديل داده به ستاده مى باشد. مواردى كه در اين زمينه بايد
: مورد توجه قرار بگیرد به شرح زیر است
eB Oo ees rene ECC Wee SENT ae 1۱
.برخوردار باشند و تعویضآنانچگونه صورتگیرد
Pane
U ST Pre tan ل Soni ype or aE LEP RS,
لم ل CORO
peo 0
ا لونیمه ساخته و کالوتولید شده چقدر .5
ue
.نقطعه تسعادل بینهویند و ی 6
= 5 4 قر ee Sc ee ee 2 ise
صفحه 249:
: لسترلتژیهايوظیفه لیدر منابعلنساني-5
Se Se bn hari gener Cw esr Nc sen ee yen eee an
CAE TA ere Cor eeycs ont falco Calan ا jee aa
.جه تخصصهاييو مهارتهايينيز دارد
3. نیروونساني_رلیدستیابیسه تونایی!جرلیستولتژیمورد
نظربنگاه به چه نوع لموزشهاييو باچه کمیتو كيفيتي
.نسیاز دارد
4 لفراد و Dace eal e S| cern |
صفحه 250:
تدوین وابلاغ خط مشي ها
نقش خط مشها در اجراى استراتؤى ها
00 م ne eer ad ee
که صریحا خط مشیها اعلام میکنند که کارها چگونه بایدانجام
.شود
00 م ل
Pep neces Les epee On] ane ee Dice pen ea
.تصميم كيرىرا سريع و آسانم ىكنتد
0 ا eee CS RAPE TOCA ey el pen
AYO were es oe ee
صفحه 251:
Policies
Important in strategy implementation as
the means by which annual objectives
will be achieved
» Guide to decision making and address
۱2 ۰۱2۹۱۹۱2۹۹ امه
» Established at corporate, divisional, or
functional levels
> Allow consistency & coordination within and
between organizational departments
صفحه 252:
Leadership
The ability to influence employees to
support strategy implementation.
صفحه 253:
Structural Design
® Managers' responsibilities and
authority
عدي
® Consolidation of facilities,
departments, and divisions
® Task design
© Production technology.
صفحه 254:
Human Resources
© Recruitment
® Selection
® Training
® Transfers
® Promotions
© Layoff or separation.
صفحه 255:
Information and Control
Systems
® Reward systems
bdr Wao) anos)
® Budgets
® Information systems
© Rules, policies, and procedures.
صفحه 256:
Corporate Culture
©» The beliefs and values shared by
people who work in an
organisation
® How people behave with each other
® How people behave with customers
© How people view their relationship
with stakeholders
© People’s responses to energy use,
community involvement, work ethic,
etc:
® How the organisation behaves to its
emplovees - training. professional
صفحه 257:
Corporate Culture
© May be driven by:
® Vision - where the organisation
wants to go in the future
® Mission Statement - summary of
the beliefs of the organisation and
where it is now
صفحه 258:
Corporate Culture
® May be reflected in:
® Attitude and behaviour of the leadership
® Attitude to the role of individuals in the
workplace - open plan offices, team
based working, etc.
® The image it presents to the outside
world
* Its attitude to change
صفحه 259:
integrated programs
The seven Steps
Identify results needed to accomplish
each long-term objective.
select 5 to 10 most critical results
required to achieve the long-term
objective.
reach agreement on each integrated
program.
صفحه 260:
integrated programs
Reach agreement on what is needed
concerning results, timetable, resource,
accountability, and feedback
mechanism.
invite review and comment from
management levels.
Complete final documentation.
SSR ROE MAPS Lys eRe, PEE
صفحه 261:
a diyan تا
SUT) لل
صفحه 262:
Strategic control
® designed to support managers in
evaluating the organization’s progress
۱/۸
اختلاف انحراف
® when discrepancies are identified,
corrective action is taken
صفحه 263:
© encourages efficient operations
that are consistent with the plan
® typically involves budgets to
monitor and control financial
expenditures
° strategic budget - used to create
and maintain long-term effectiveness
* operational budget - tightly
monitored to achieve short-term
efficiency