آشنایی با مدل مبنا (13)

صفحه 1:
به نام خدا عنوان درس سیزدهم : یف شا کلیدی عملکرد» 3 مها ‎Defining. Index, Targets,‏ ‎Projects‏ 

صفحه 2:
7 Gye ‏شرکت مدیریت و برنامه‌ریزی صنایع و انرژی‎ 1 ‘Wabena Management & Planning for Energy & Industry FE WWW.Mabena.cCom 

صفحه 3:
تعریف شافصهاى کلیدی عملکرد بای امداف استراتژری پروژهها یا برنمه‌های ‎Cau‏ 

صفحه 4:
چرخه دمینگ در مدیربت استراتژیک مجموعه اول و دوم مدل: ‎Plas‏ Plan مجموعه سوم: )و مقدمات 07) 90 مجموعه ههارم: 7( ايجاد سيستم /-هم0) انجام اقدامات اصلاهي (7*7) با توجه به سیستم کنترلي و به صورت مستمر و متنامب انجام مي‌شود 

صفحه 5:
‎obb 53%‏ مطالعه این درس خواهید :توانست ‏*با معیار و شاخص. و نقش آن‌ها در فرایند ارزيابي عملکرد ‏استراتژیک آشنا شوید ۱ ‏*با مثالي از تعریف شاخص‌هاي كليدي عملکرد آشنا شوید (مثال ‏شافص فرهنگ سازمانی) _ ‏*فرایند تعریف شاخص را آموفته و در ارتباط با شاخص‌هاي مناسب. ‏مطالبي را بیاموزید ‏"نحوه كمي كردن اهداف را با توجه به شاخصها فرا كيريد ‏"با نحوه تعريف برنامههاي عملياتي و يروزدهاي اجرايي آشنا شويد 

صفحه 6:
جایگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در 0 و مدل مبنا فرآیندهای داخلی رشد و يادكيرى شكل: هرم وجوه كارث امتيازى متوازن 

صفحه 7:
جایگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در 0 و مدل مبنا ۴ طريق سنجش اهداف وجه مالي (بالاترين وجه). اثربخشي مالي استراتژي‌هاي خود را سنجش کند *از طریق سنجش اهداف وجه مشتري (وجه سوم). میزان ارزش ایجاد شده براي مشتري (نظیر کیفیت. رضايت‌مندي, وفاداري» نام و نشان تجاري و غیره)؛ از طریق استراتژي‌ها و برنامه‌هاي این وجه را سنجش کند ۴ طریق سنمش تمقق اهداف بعد فرايندهاي داخلي. آثربخشي استراتزيها و برنامههاي اين وجه را سنجش كند 1 1 اا طریق سنجش تحقق اهداف بعد رشد و يادكيري (كه عمدتاً شامل دارايي‌هاي نامشهود سازمان بوده و شامل سرمايه‌هاي انساني. اطلاعاتي و سازماني است). اثربخشي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي این وجه را سنجش کند. 

صفحه 8:
جایگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در 680 و مدل مبنا ابتکار ات وبرنامه مار بازده داراییها 96۱۵ گردش داراییها ۱/۵ | كردش داراييها برنامه ارتباط بامشتريان | تحويل به هشگام 90۸۰ | تحویل به منگام کاهش شعیت مشتریان | عاهش شعایت مشترین ‎a‏ ‏5 مهندسی مجدد قرایندها | كاهش زمان جرخه توليد | | كاهش زمان جرخه تونيد اياده سلدى + سيكما ‎a‏ يهبودشاخصهاء عيفيت St ee nF فرایندها اسيستم باداش ‎ae‏ | بهيودتاخص رضابت كاركنان | بهيودماخص رضايت كاركنان ابردامه اموزش كاركنات | :96۲ يجيودشاخص مهارت عارعتان بهبودشاخص مهارت عاركتان sare 

صفحه 9:
جایگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد 660 و مدل مبنا ؟در قبل, ستون اول (از سمت راست). نشانكر وجوه كلي كارت امتيازي شركت است. از طبیق !2 0949+ مي‌توان توصیف ‎Gis‏ از اهداف و استراتژي‌هاي شرکت ارائه داد 1 *ستون دوم. نشانگر اهداف استراتژیک وججه مختلف است. در این شکل. صرفا برش كوچكي از نقشه اهداف شرکت « و روابط علي و معلولي میان آن‌ها نمایش داده شده است. ۱ 5 *ستون سوم. شاخص‌هايي است که براي سنجش هر یک از اهداف مندرج در ستون دوم تعریف شده است. در نظام ارزيابي عملکرد استراتژیک, باید براي تمامي اهداف استراتژیک مندرج در نقشه, شاخص‌هاي سنجش تعریف شود. 1 "ستون ههارم. نشانكد اهداف كمي است. آموختيم كه قبل از اينكه بتوانیم هدفي )| كمي نماييم. ايد بران آن شاخص تعريف كنيم. تههاي استراتزيك ستون دوم. سازمان بايد نسبت به انجامش اقدام نمايد. 

صفحه 10:
/ جایگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد د 0 و مدل مبنا با توجه به توضيحاتي که ارائه شد مشخص است که مدل مبنا با الكوي کارت امتيازي متوازن مطابقت كلي دارد. در دروس گذشته نحوه تعريف وجوه كارت امتيازي (ستون اول)» نموه طراهي نقشه اهداف (ستون دوم) و طرامي نقشه استراتژي (ستون پنجم) را آموختید. البته قسمتي از ستون ينجم نيز از طریق تعریف پروژه‌هاي عملياتي كه بعد از سنجش شاخصها تعريف مىشود. تكميل فواهد شد. در اين درس نيز با نموه تعريف شاخصهاي سنجش (ستون سوم) و كمي كردن آنها (ستون چهارم) آشنا خواهید شد. 

صفحه 11:
تعریف شاخص‌ها مط1) و معيارهاي ‎soul‏ ‏عملکرد(1612) معياري براي اندازه‌گيري اهداف کلان محسوب مي‌شود. شاخص مي‌تواند دربرگیرنده مجموعه‌اي از معيارهاي كليدي عملکرد باشد معيارهاي كليدي عملکرد (012) ۱ عناصر تشکیل‌دهنده یک شاخص كليدي عملکرد هستند. در واقع از طریق سنجش مجموعه‌اي از معيارهاي كليدي عملکرد. مي‌توان یک شاخص را طراهي کرد. مثال : شاخص رضايت‌مندي مشتري عنوان هدف كلان : افزايش ميزان رضايتمندى مشترى عنوان شاخص: شاخص رضايت مشتري تعناد سال‌هایی که یکک ‎ngs phe‏ ماند گار شده و حفظ گردیده است. حجم فروش به مشتری به دلار. روابط فردی مدیران با مشتريان. طول و نوع قراردادهاي بسته شده با مشتريان. تعداد و شدات شكايات واصله. 

صفحه 12:
تعریف شاخص‌ها مط1) و معيارهاي ‎soul‏ ‏عملکرد(1612) "یک شاخص. مجموعه‌اي از معيارهاي كليدي عملکرد است که سهم هر یک از آن‌ها در برآورد کل شاخص مشفص شده است "شاخص را براي سنجش متغيرهاي کلان (مثل اهداف کلان) تعریف مي‌کنيم "هر یک از معيارهاي كليدي عملکرد نیز خود به تنهايي باید قابل سنجش باشند. در غير اين صورت. نخواهیم توانست شاخص را كمي كنيم "در مدل مبنا بايد براي اهداف كلان مندرج در نقشه اهداف. شاخصهاي سنجش تعریف کنیم *با توجه به كستردكي 40949 شاخص‌هاي سازمان‌ها بسیار متنوع خواهد شد (مثلا اگر وجوه استاندارد کایلان و نورتون را بيذيريم. شاخص‌هاي سنجش ‎lo‏ شاخص‌هاي مشتر اخص‌هاي فرايندهاي داخلي» 9 شاخص‌هاي بعد رشد و يادگيري یا همان شاخص سنجش دارايي‌هاي نامشهود بايستي تعریف شود) 

صفحه 13:
انواع معيارهاي کليدي عملکرد ی شمارشي و قضامتي به عبارتي دیگر, معيارهاي شمارشي. فرمول‌هاي مشخصي هستند که هر کس آن‌ها را سنجش کند به اعداد يكساني مي‌رسد اما معيارهاي قضاوتي. علي‌رغم اینکه به شکل کمي در خواهند آمد ولي قضاوت افراد در آتن نقش مهمي ایفا مي‌کند. به عبارتي. قضاوت. باعث كمي شدن يك متغير كيفي ميشود معيارهاي متقدم و معيارهاي متفر , معيارهاي متاخر. نتایج را سنجش مي كنند. مثلا رضايت‌مندي مشتري مي‌تواند یک معیار متافر باشد هون يك نتيجه در بعد مشتري است. اما معيارهاي متقدم. مي‌توانند نتب . مثْلا شاید بتوان از ‎Gay‏ سنجش کیفیت ‎duane‏ رفايت‌مندي مشتري "فود معيارهاي متافد ميتواند معيار متقدمي براي يك معيار ديكر باشد. مثلاً رضايتمندي مشتري در ارتباط با كيفيت محصول. يك معيار از نوع متاخر است در حالي كه فود رضايتمندي مشتري ميتواند معيار متقدمي براي ميزان فروش باشد 

صفحه 14:
*تعداد شاخص‌ها از 20 مورد تجاوز نمی‌کند. "شاخص‌ها قابل سنجش بوده و به اهداف کلان مرتبطاند. ۴در هر شاخص. تلفيقي از معيارهاي متقدم و متفر وججد دارد. "در هرجا كه ممکن بوده. سعي شده از معيارهاي شمارشي استفاده شود. ۱ *در صورت استفاده از معيارهاي قضاوتي, آنها را با کمک زيرمعيار ميتوان كمّى كرد. "شاخص‌ها واقعي و قابل لمس و درک توسط کارکنان است "جمع آوري داده براي محاسبه معیارها 1 شاخص‌ها امکان‌پذیر بوده و هزینه اندازه‌گيري شاخص از نتایج آن فراتر نميرود. 

صفحه 15:
فرایند تعریف شاخص بتدا هدف یا متغیر كليدي که براي آنن قصد طرامي شاخص را دارید "براي تعریف هر شاخص. یک مالک شاخص تعریف کرده و تيمي از داخل سازمان به منظور کمک به فرایند تعریف شافص ایجاد کنید "در مورد شمارشي يا قضاوتي بودن شاخص خود تصميم كيري كنيد "از طرق مختلف. مجموعه معيارهاي كليدي عملكرد هر شاخص و نيز سهم يا وزن هر يك از آنها در شاخص را مشخص كنيد. اين كار مي تواند از طريق بررسي شاخص‌هاي فعلي سازمان. انجام مطالعات بنهمارك. مصاحبه با مالکین شاخص‌ها و غیره صورت گیرد. ‎Lo‏ *شاخص را نهايي کرده و مالکین شاخص را در مورد آن آموزش دهید "مكانيزم‌هاي جمع‌اوري داده. مسوول جمع‌اوري داده و بازه (ماني جمع‌اوري داده روي شاخص را مشخص كنيد 

صفحه 16:
*براي بسياري از شاخصيها (خصوصاً در وجوه پایین کارت امتيازي), در سطح دنیاء كارهاي عمومي صورت گرفته که مي‌تواند مناسب هر سازماني باشد. مثلاً شاخص‌هاي مربوط به سنجش سرمايه‌هاي انساني. اطلاعاتي. سازماني )\ ميتوان با تحقیقات ميداني و الگوبرداري از بهترین نمونه‌ها. در سطح جهان. طراهي کرد *شاخص‌هاي بعد فرايندهاي داخلي. بسیار متناسب با هر سازمان خاص است. در طرامي چنین شاخص‌هايي باید از نظرات تخصصي کارشناسان صنعت و اعضاي سازمان استفاده کرد. شاغص‌هايي که در سیستم مدیریت فرایند ایزو تعریف شده نیز مي‌ته‌اند موثر باشد در طراهي شاخص, متماً پک‌لیست شاخص را مد نظر قرار دهید اتعریف شاخص‌هاي اهداف سه بالاي کارت امتيازي (مثلاً بعدمالي) کار بسیار ساده‌تري است. هتي بسياري از سازمان‌هاء از قبل شاخص‌هايي براي اين منظور دارند 

صفحه 17:
مثال كاملي از طراحي شاخص ف فرهنگ سازماني ‎Strategy Map‏ Productivity strateoy| EE Growth strateuy Financial a ‏يت‎ Perspective customer mer Value Prope: Perspective LED DP ELD DP ELD LD ED ED Product / Service Aitybutes Relationship mage بعتا تم یت ‎Internal‏ ‏ليس ‎‘ater co‏ عد | ‎Perspective‏ umn capital Learning and Growth -nformation Capital ۳ ‏ولا‎ —————S ee eee erspective 7 2 0 

صفحه 18:
تذاران مدل- دئیل دنیسون و ویلیام نيل ‎Stunt‏ دانشگاه مدیریت بازرگاني میشیگان و پروفسور توسعه سازماني موسسه بين‌المللي توسعه مدیریت لوزان سوییس ‏* بیش از 15 سال تجربه تحقيقاتي در زمینه رابطه فرهنگ با سطوع بالاي کارت امتيازي ‏چهار معیار ببآ وردکننده فرهنگ سازماني ‎Y‏ مشارکت(سسساسه) ‏¥ قابلیت سازگاري(,باسله) ۲ استمگام(رسحسصصسس) توجه به ‎(wisviva)cy)golo‏ 

صفحه 19:


صفحه 20:
تمایز افقي و عمودي مدل_دنیسون طبق شکل, قسمت بالايي نمودار (معيارهاي /0۳9() و معه()) نشانگر تمرکز سازمان به ‎Prous) oy‏ اسس) و قسمت پاييني (معيارهاي «سساسها و بسسسصمی() نشانگر تمرکز سازمان به درون (سسسه؟) اعسست) است. يعني سازماني که قابلیت سازگاري داشته باشد و به ابعاد بلندمدتي نظیر ماموریت توجه کند. تمرکز خوبي به بیرون دارد. سازماني که مستمکم باشد و مشارکت. کارکنان در آن قوي باشد تمرکز ْ جالب است به اعتقاد دنیسون این دو با هم در تضاد نیستند. سازماني از فرهنگ مناسب برفوردار است که هم تمرکز بر بیرون داشته باشد و هم تمرکز بر درون. از طرفي نیمه چپ مدل (معيارهاي ,«اطلهم۵() و مسصاسها) نشانگر منعطف بودن سازمان و نيمه راست مدل (معيارهاي -ند() و رصصطك20) نشانكر راسخ بودن سازمان است. يعني سازماني که قابلیت انعطاف بالا داشته و کارکنانش را به خويي به مشارکت بطلبد. داراي اتعطاف بالايي است. ازطرفي سازماني که یک جهت مشخص را با ماموریت براي خود تعریف کرده و استمکام بالايي داشته باشد. به نوعي راسخ و شاید تلویماً غیر قابل انعطاف باشد ناز عم جللب اسخدكة به اعتقاد دنیسون این دو با هم در تضاد نیستند. سازماني از فرهنگ مناسب برخوردار است كه هم قابليت انعطاف داشته باشد و هم در مواقع لزوم فشك و مستحكم بوده و به سرعت به سمت يك جهت مشخص حركت كند 

صفحه 21:
معیار توجه به مامو, ريت ماموریت-تعریف جهتي بامعني و بللدمدت براي سازمان ۳ جهت‌گيري استراتژیک در اين سازمانهاء جهت‌گيري شفاف استراتژیک, منتقل‌کننده اهداف سازمان بوده و براي هر کس شفاف مي‌سازد که چگونه براي مرکت در این جهت کار کند. اهداف در این سازمان‌ها مي‌توان. مجموعه‌اي فاف از اهداف را به مأموریت. چشم‌انداز و استراتژي چشم‌انداز سازماني که ديدگاهي مشترک نسبت به آینده مطلوب دارند. ارزش‌هاي محوري در این سازمان. تجلي یافته و باعخ مي‌شود قلب و روم اعضاي سازمان در خدمت آن بوده و در عین هال, افراد به 

صفحه 22:
5 شارکت مشاركت- ايجاد قابليتهاء احكساس تعلق و مسووليت‌پذيري منابع انساني توانمندساي ‏ _ سازمان‌هایی که در ‎ol‏ افراد قدرت. خلاقیت و قابلیت مدیریت کار خود را دارند. این امر باعث ایجاد مس مالکیت و مسوولیت در قبال سازمان مي‌شود. سازماني که به همكاري به منظور نیل به اهداف مشتركي که همه کارکنان. خود را در قبال آن‌ها مسوول مي‌دانند. ارزش قائل مي‌شود. سازماني که براي انجام کارها به تلاش‌هاي تيمي وابسته است. توسعه قابلیت‌ها سازماني که به صورت مستمر در توسعه مهارت کارکنان سرمایه‌گذاري مي‌کند تا رقاب مانده و نيازهاي مستمر كسب و كار را رفع كند. 1 

صفحه 23:
مشخصه ثبات استمکام- تعریف ارزشها و سيستمهايي که پایه فرهنگي قوي به مار مي‌روند. هماهنگي و يكپارچگي سازماني که در آن توابع و واهدهاي مختلف قادرند همكاري کنند تا به اهداف مشتركي برسند. مرزهاي سازماني مانع انجام کارها نمي‌شوند. توافق سازماني که قادر است در مورد موضوعات مهم به توافق بیسد. ارزش‌هاي محوري سازماني که در آن اعضاي سازمان. در مجموعه‌اي از ارزش‌هايي که باعث ایجاد هویت و مجموعه‌اي شفاف از انتظارات مي‌شود شریک هستند. 

صفحه 24:
قابلیت سازگاري - تفسیر الزامات محیط کسب و کار به عمل سم ایجاد تغییر سازماني که قادر به ایجاد روش‌هايي براي رفع نيازهاي متغیر است. قادر است محیط کسب و کار را خوانده و به سرعت به روندهاي فعلي پاسخ داده و تغییرات آینده ۱" پيش‌بيني کند. تمرکز بر مشتري سازماني که نيازهاي مشتري را درک کرده و در مقابل آن واکنش نشان مي‌دهد و نيازهاي آتي آنها ۱ پيش‌بيني مي‌کند. يادگيري سازماني سازماني كه علائمي ۱ از محیط دریافت کرده. تفسیر کرده و به فرصت‌هايي براي تشویق نوآوري. كسب دانش و توسعه قابليتها ترجمه ميكند. 

صفحه 25:
توانمندسازي اکثر کارکنان. در کارهاي مربوطه. مشارکت فراواني دارند تصمیمات معمولا در سطمي کرفته مي‌شود که بیشترین اطلاعات در دسترس است. اطلاعات به نموي در افتیار همه قرار داده شده که همه بتوانند به اطلاعات مورد نیاز دزمان مناسب دسترسي پیدا کنند هرکس بر این باور است که مي‌تواند اثر مثبتي داشته باشد . برنامه‌ريزي به صورت مستمر صورت مي‌کیرد و هر شخص تا هدي در این فرایند درگیر است. جهت‌گيري تيمي همكاري ميان بخشهاي مختلف سازمان. فعالانه ترغیب مي‌شود اغراد به كونهاي كار مي‌کنند كه كوي همه عضو يك تیم هستند ‎slay‏ سلسلهمراتب از كار تيمي براي انجام كارها استفاده ميشود ‏تیم‌ها. سنک بناي اولیه ما هستند ‏كار به كونهاي سازماندهي شده که هر کس بتواند رابطه ميان شغل خود را با اهداف سازمان متوجه شود ‎ ‎ ‎ ‎ ‏اب افراد به صورت مستمر بهبود داده ميشود - ‏سرمايه‌گذاري مستمري در مهارت کارکنان صورت مي‌کیرد ‏قابلیت افراد به منزله یک منبع مهم مزیت (قابتي نکریسته مي‌شود ‎YS‏ ‏ما اغلب بفاطر اینکه مهارت مورد نیاز انمام کارها را نداریم. مشکلاتي بروز مي‌کند 

صفحه 26:
(هبران و مدیران آهر آنچه شعار مي‌دهند عمل هم مي‌کنند سبک مديريتي اقتضايي است و مجموعه‌اي از فعاليتهاي مديريتي انجام مي‌شود مجموعه‌اي شفاف و ثابت از ارزشها ومود دارد که هاکم بر روش انجام کارهاست ۰ . غفلت از ارآشهاي محوري شما را دچار مشکل مي‌کند یک سري معیار اغلاقي وجود دارد که رفتار شما را هدایت کرده و خوب را از بد متمایز مي‌سازد توافق * در صورت نرسيدن به توافق. ما سفت کار مي‌کنيم تا به رادمل‌هاي آبرنده-برنده" دست یابیم * .یک فرهنک "قدرتمند" بر سازمان حاكم است | 7 * _ رسیدن به توافق, هتي در مورد موضوعات مشکل ساده است + ما اغلب در رسیدن به توافق روي موضوعات كليدي مشکل داریم * توافق خوبي در مورد راه درست و غلط انجام کارها وجود دارد + . افرادي از بخشهاي مختلف سازمان در ديدگاههاي كلي با هم مشترکند * _ هماهنک کردن پروژه‌هاي بخشهاي مختلف سازماني ساده است * كار كردن با شخصي از واحد ديكر اين سازمان مثل كار كردن با شخصي از سازمان ديكر است. + اهداف همه سطوح سازماني, تناسب خوبي با هم دارند 

صفحه 27:
روش انجام کارها بسیار منعطف و تغییر آن ساده است ما به خوبي به رقبا و سایر تغییرات محیط کسب و کار خود پاسخ مي‌دهیم مستمرا روش انجام کارها نو شده و بهبود مي‌یاید معمولا در مقابل تلاشهاي تغییر مقادمت صورت مي‌کیرد بخشهاي مختلف سازمان غالبا در ايجاد تغيير همكاري مي‌کنند تمرکز بر مشتري نظرات و پیشنهادات مشتري, اغلب منجر به تغییر مي‌شود نظرات مشتریان مستقیما بر تصمیمات ما اثر درند همه اعضاء دركي عميق از فواستهها و نيازهاي مشتري دارند اغلب در تصميمات ما به تمايلات مشتري بي توجهي ميشود ما هميشه كاركنان خود را به تماس مستقيم با مشتري ترغيب ميكنيم ادكيري سازماني ما شكست را به مثابه فرصتي براي يادكيري و بهبود ميدانيم نوآوري و مفاطره پذيري ترغيب شده و بدان ياداش داده مي‌شود امن سا میا ۳۵ ‎oP hires‏ سا * یادکیري. هدف مهمي در کار روزانه ماست * ما همیشه مطمئن مي‌شويم "که هماهنگي داریم و از کار هم آگاهیم 

صفحه 28:
اهداف و مهت گيري‌هاي بلندمدتي ومود دارد استراتژي‌هاي ما دیکر سازمانها را «ادار به تغییر نموه رقابت در صنعت مي‌کند ماموریت شفافي ومود دارد که به کار ما جهت و معنا مي‌بفشد استراتژي واضمي براي آینده مجود دارد جهت‌كيري استراتژیک براي من ناواضح و مبهم است اهداف و منظورات * همکان در مورد اهداف کلان توافق دارند * (هبران. اهدافي جادطلبانه و در عين حال واقع بينانه تعيين ميكنند * هبري در مورد اهدافي كه ما ميكوشيم بدانها برسيم ' لسصصم د سحب سح * ما همواره ميزان ييشرفت فود را به سمت اهداف تعيين شده سنجش ميكنيم ۰ _ افراد مي‌دانند چه كاري را باید براي موفقيت در بلندمدت انجام دهند چشم‌انداز " ما چشم اندازي مشترک از آينده‌اي که شرکت براي خود تصویر کرده داریم * «هبران, نكرشي بلندمدت دارند * _ تفکر کوتاه مدت. اغلب چشم اندازبللدمدت ما را سرت مي‌کند ۰ _ چشم انداز ما باعث ‎gues‏ و انکیزش کارکنان مي‌شود * ما قادريم بدون ممه كردن مشمانداز بلندمدت خود. نيازهاي كوتاه مدت را رفع كنيم. 

صفحه 29:


صفحه 30:


صفحه 31:


صفحه 32:
ده از بنج‌مارک براي هدف‌گذاري ‎(As‏ بنهمارك. فرايند يافتن سازمان ديگري است که یک فرایند خاص را تقريباً بهتر از سازمان‌هاي دیگر انجام مي‌دهد. بنج‌مارک. یک رویکرد پيشنهادي براي تحليل عملکرد بهترین‌ها در صنعتي خاص است. اماء این روش تنها يکي از فاكتورهاي متعددي است که مي‌توان لن براي هدف‌گذاري استفاده کرد. مطالعه سازماني در کلاس جهاني براي یافتن بهترین سطوم عملکرد. مي‌تواند مفید باشد. به هر حال هدف كذاري با استفاده از بنج‌مارک هدف كذاري با توجه به عملكرد رقبا بهترین منبع کسب اطلاعات براي هدف‌گذاري. عملکرد رقبا است. از طرفي كسب این اطلاعات نیز مشکل است. رقبا گزارش عملکرد خود را براي ‎io‏ ارسال نمي‌کنند. مشکل دوم استفاده از داده‌هاي رقبا در هدف‌گذاري کمي. ‎gal‏ است که ‎U8)‏ امتمالا معيارهاي مشابه با ما را استفاده نمي‌کنند. حتي معيارهاي مالي آنها نیز ممکن است با ما فرق داشته باشد. 

صفحه 33:
تعریف پروژه‌ها و A روژه‌ها با مشارکت اعضاي کارگروه برنامه‌ريزي استراتژیک در معاونت‌هاي مختلف فهرستي از استراتژي‌ها و تاکتیک‌ها در اختیار اعضاي کارگروه قرار گرفته و از آن‌ها خواسته مي‌شود در تعریف پروژه‌هاي همسو با راهکارها مشارکت کنند. پروژه‌ها زماني تعهد اجرا بيدا مي‌کند که لايه‌هاي سازماني در تعریف آن‌ها مشارکت و همكاري داشته باشند. تعريف پروژه‌ها از طریق مطالعات ميداني و تحقیقات مشاور مشاور خود نیز باید از طریق انجام مطالعات ميداني. بهترین تجارب و مصاهبه‌هاي مختلف. اقدام به تعریف پروژه‌ها یا فعاليتهاي اجرايي ذ ايد برون‌سپاري به متخصصین صنعت مشاور مي‌تواند با شناسايي شبكه‌اي از متخصصین منعت. در تعریف پروژه‌ها از ایشان نیز استفاده نمود تا پروژه‌هاي غني‌تر با ديدگاهي فراسازماني نیز تعریف گردد. در نهایت, باید بد بعد از جمعآوري پروژه‌هاي تعریف شده از سه منبع خوق؛ آن‌ها را با یکدیگر تجمیع نموده. مشترکات را حذف. نکات تكراري را تلفیق و بعد از ويرايش مجدد. ليستي از پروژه‌ها یا خعاليت‌هاي ارايي نهايي واهدهاي مختلف را تدوین نمود. در مرامل بعد. بايستي نسبت به اولويت‌بندي و زمان‌بندي اجراي پروژه‌هاي استراتژیک اقدام نمود. 

صفحه 34:
فهرست منابع و مراجع [Oak ‏,منم مه‎ ۱ Gcore! lee Deere wd Ioplewedt Orqecizeivcd $Ooprerads", (Produntiviiy Press, COOO. : ‏کاپلان, رابرت؛ نورتون,دیوید؛ * سازمان‌هاي استراتژي مهو" ترجمه‎ [ ] ‏دکتر پرویز بختياري .انتشارات سازمان مدیریت مصنعتي. تهران.1383.‎ ‏]3کاپلان. رابرت؛ نورتون. دیوید؛ " نقشه استراتژي ۰ تبدیل دارايي هاي‎ ‏نامشهود به پيامدهاي مشهود" ترجمه: سین اكبري. مسعود سلطاني.‎ ‏امير ملكي .كروه يرُوهشي صنعتي آرياناء تهران.1384.‎ 

به نام خدا عنوان درس سيزدهم : آشنايي با مدل مبنا تعريف شاخص‌هاي کليدي عملکرد، اهداف کمي و پروژه‌ها ‏Defining Index, Targets, ‏Projects نقشه راهنماي مدل مبنا مجموعه اجرا و پياده‌سازي چرخه دمينگ در مديريت استراتژيک مجموعه اول و دوم مدل: ‏Plan مجموعه سوم: Planو مقدمات Do مجموعه چهارم: ‏Doو ايجاد سيستم Control ‌ انجام اقدامات اصالحي ( )Actionبا توجه به سيستم کنترلي و به صورت ميشود مستمر و متناوب انجام ‌ در پايان مطالعه اين درس خواهيد :توانست آنه.ا در فراين.د ارزيابي عملکرد شاخص .و نق.ش ‌ ‌ ‏ب.ا معيار و استراتژيک آشنا شويد ‏ب.ا مثال.ي از تعري.ف شاخص‌.هاي کليدي عملکرد آشن.ا شويد (مثال شاخص فرهنگ سازماني) ‏فرايند تعريف شاخص‌ را آموخته و در ارتباط با شاخص‌هاي مناسب، مطالبي را بياموزيد شاخصها فرا گيريد ‌ ‏نحوه کمي کردن اهداف را با توجه به برنامههاي عملياتي و پروژه‌هاي اجرايي آشنا شويد ‌ ‏با نحوه تعريف جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSCو مدل مبنا جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSCو مدل مبنا ‏از طري.ق س.نجش اهداف وج.ه مال.ي (باالتري.ن وج.ه) ،اثربخش.ي مالي استراتژيهاي خود را سنجش کند ‌ ‏از طري.ق س.نجش اهداف وج.ه مشتري (وج.ه سوم) ،ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتري (نظي.ر کيفيت ،رضايت‌مندي ،وفاداري ،نام و نشان استراتژيها و برنامه‌هاي اين وجه را سنجش کند ‌ طريق ‌ تجاري و غيره) ،از ‏از طري.ق س.نجش تحق.ق اهداف بع.د فرايندهاي داخل.ي ،اثربخشي برنامههاي اين وجه را سنجش کند ‌ استراتژيها و ‌ ‏از طري.ق س.نجش تحق.ق اهداف بع.د رش.د و يادگيري (ک.ه عمدتًا شامل داراييهاي نامشهود سازمان بوده و شامل سرمايه‌هاي انساني ،اطالعاتي ‌ برنامههاي اي.ن وج.ه را سنجش ‌ .تراتژيها و ‌ و س.ازماني اس.ت) ،اثربخش.ي اس کند. جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSCو مدل مبنا جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSCو مدل مبنا ‏در شکل قبل ،ستون اول (از سمت راست) ،نشانگر وجوه کلي کارت امتيازي شرکت استراتژيهاي شرکت ‌ ميتوان توصيف کاملي از اهداف و xاست .از طر.يق اين وجوه‌ ، xارائه داد ‏ستون دوم ،نشانگر اهداف استراتژيک وجوه مختلف است .در اين شکل ،صرفًا برش آنها نمايش داده کوچکي از نقشه اهداف شرکت xو روابط علي و معلولي ميان ‌ شده است. ‏ستون سوم ،شاخص‌هايي است که براي سنجش هر يک از اهداف مندرج در ستون دوم تعريف شده است .در نظام ارزيابي عملکرد استراتژيک ،بايد براي تمامي اهداف استراتژيک مندرج در نقشه ،شاخص‌هاي سنجش تعريف شود. ‏ستون چهارم ،نشانگر .اهداف کمي است .آموختيم که قبل از اينکه بتوانيم هدفي را کمي نماييم ،بايد بران آن شاخص تعريف کنيم. ‏ستون پنجم نيز نشانگر برنامه‌هايي است که براي بهبود شاخص هر يک از اهداف يا تم هاي استراتژيک ستون دوم ،سازمان بايد نسبت به انجامش اقدام نمايد. ‌ جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSCو مدل مبنا با توج.ه به توضيحاتي که ارائه شد مشخص است که مدل مبنا با الگوي کارت امتيازي متوازن مطابقت کلي دارد .در دروس گذشته نحوه تعريف وج.وه کارت امتيازي (ستون اول) ،نحوه طراحي نقشه اهداف (ستون دوم) و طراحي نقشه استراتژي (ستون پنجم) را آموخ.تيد .البته قسمتي از ستون پنجم نيز از طريق تعريف پروژه‌هاي عملياتي که بعد از سنجش شاخص‌ها تعريف مي‌شود، تکميل خ.واهد شد .در اين درس نيز با نحوه تعريف آنها شاخص‌هاي سنجش (ستون سوم) و کمي کردن ‌ (ستون چهارم) آشنا خواهيد شد. تعريف شاخص‌ها ( )Indexو معيارهاي کليدي عملکرد()KPIs شاخصهاي کليدي عملکرد ()Index ‌ ميتواند دربرگيرنده معياري براي اندازه‌گيري اهداف کالن محسوب مي‌شود .شاخص‌ ‌ مجموعهاي از معيارهاي کليدي عملکرد باشد ‌ معيارهاي کليدي عملکرد ()KPIs عناصر تشکيل‌دهنده يک شاخص کليدي عملکرد هستند .در واقع از طريق سنجش ميتوان يک شاخص را طراحي کرد. مجموعهاي از معيارهاي کليدي عملکرد‌ ، ‌ مثال :شاخص رضايت‌مندي مشتري تعريف شاخص‌ها ( )Indexو معيارهاي کليدي عملکرد()KPIs چند نکته: ‏يک شاخص ،مجموعه‌اي از معيارهاي کليدي عملکرد است که سهم هر يک از آنها در برآورد کل شاخص مشخص شده است ‌ ميکنيم ‏شاخص را براي سنجش متغيرهاي کالن (مثل .اهداف کالن) تعريف ‌ ‏هر يک از معيارهاي کليدي عملکرد نيز خود به تنهايي بايد قابل سنجش باشند .در غير اين صورت ،نخواهيم توانست شاخص را کمي کنيم ‏در مدل مبنا بايد براي اهداف کالن مندرج در نقشه اهداف ،شاخص‌هاي سنجش تعريف کنيم ‏با توجه به گستردگي وجوه ،شاخص‌هاي سازمان‌ها بسيار متنوع خواهد شد (مثال اگر وجوه استاندارد کاپالن و نورتون را بپذيريم ،شاخص‌هاي سنجش مالي، شاخصهاي مشتري ،شاخص‌هاي فرايندهاي داخلي ،و شاخص‌هاي بعد رشد و ‌ داراييهاي نامشهود بايستي تعريف شود) ‌ يادگيري يا همان شاخص سنجش انواع معيارهاي کليدي عملکرد معيارهاي شمارشي و قضاوتي فرمولهاي مشخص.ي هس.تند ک.ه ه.ر ک.س آن‌ها را ‌ ب.ه عبارت.ي ديگ.ر ،معيارهاي شمارش.ي، عليرغ.م اينک.ه ب.ه شکل ميرس.د ام.ا معيارهاي قضاوت.ي‌ ، س.نجش کن.د ب.ه اعداد يکس.اني ‌ ميکند .ب.ه عبارتي، کم.ي در خواهن.د آم.د ول.ي قضاوت افراد در آ.ن نق.ش مهم.ي ايف.ا ‌ قضاوت ،باعث کمي شدن يک متغير کيفي مي‌شود معيارهاي متقدم و معيارهاي متأخر ميتوان.د يک معيار ميکنند .مث ًال رضايت‌مندي مشتري ‌ معيارهاي متاخ.ر ،نتاي.ج را س.نجش ‌ ميتوانن.د نتايج متاخ.ر باش.د چون ي.ک نتيج.ه در بع.د مشتري اس.ت .ام.ا معيارهاي متقدم‌ ، پيشبيني کنند .مث ًال شايد بتوان از طريق سنجش کيفيت محصول ،رضايت‌مندي مشتري ‌ را پيشبيني نمود .در اي.ن ص.ورت معيار کيفي.ت محص.ول ،مي‌توان.د يک معيار متقدم براي ‌ را رضايتمندي مشتري باشد. ‌ نکته: ميتوان.د معيار متقدم.ي براي ي.ک معيار ديگر باشد .مث ًال ‏خود معيارهاي متاخ.ر‌ ، رضايتمندي مشتري در ارتباط ب.ا کيفي.ت محص.ول ،ي.ک معيار از نوع متاخ.ر اس.ت در حالي ‌ ميتوان.د معيار متقدم.ي براي ميزان فروش باش.د ک.ه خود رضايت‌مندي مشتري ‌ چک ليست اثربخشي شاخص ‏تعداد شاخص‌ها از 20مورد تجاوز نمي‌کند. مرتبطاند. ‌ ‏شاخص‌ها قابل سنجش بوده و به اهداف کالن در هر شاخص ،تلفيقي از معيارهاي متقدم و متأخر وجود دارد. در هرجا که ممکن بوده ،سعي شده از معيارهاي شمارشي استفاده شود. ‏در صورت استفاده از معيارهاي قضاوتي‌ ،آنها را با کمک کمي کرد. زيرمعيار ‌ ميتوان ّ ‏شاخص‌ها واقعي و قابل لمس و درک توسط کارکنان است داده براي محاسبه معيارها و شاخص‌ها امکان‌پذير جمعآوري ‌ ‌  اندازهگيري شاخص از نتايج آن فراتر نمي‌رود. ‌ بوده و هزينه فرايند تعريف شاخص ‏ابتدا هدف ي.ا متغي.ر کليدي ک.ه براي آ.ن قص.د طراح.ي شاخ.ص .را داريد مشخص کنيد ‏براي تعري.ف ه.ر شاخ.ص ،ي.ک مال.ک شاخ.ص تعري.ف کرده و تيم.ي از داخل سازمان به منظور کمک به فرايند تعريف شاخص ايجاد کنيد ‏در مورد شمارشي يا قضاوتي بودن شاخص خود تصميم‌گيري کنيد ‏از طرق مختل.ف ،مجموع.ه معيارهاي کليدي عملکرد ه.ر شاخ.ص و ني.ز سهم ي.ا وزن ه.ر ي.ک از آن‌ه.ا در شاخ.ص را مشخ.ص کنيد .اي.ن کار مي‌توان.د از طريق بررس.ي شاخص‌.هاي فعل.ي س.ازمان ،انجام مطالعات بنچ‌مارک ،مص.احبه با مالکين شاخص‌ها و غيره صورت گيرد. شاخص را نهايي کرده و مالکين شاخص را در مورد آن آموزش دهيد ‏مکانيزم‌هاي جمع‌اوري داده ،مس.وول جمع‌اوري داده و بازه زماني جمع‌اوري داده روي شاخص .را مشخص کنيد نکاتي در ارتباط با تعريف شاخص ‏براي بس.ياري از شاخص‌.ها (خص.وصًا در وجوه پايي.ن کارت امتيازي) ،در س.طح دنيا، ميتوان.د مناس.ب ه.ر سازماني باشد .مث ًال کارهاي عموم.ي ص.ورت گرفت.ه ک.ه ‌ ميتوان با شاخصهاي مربوط به سنجش سرمايه‌هاي انساني ،اطالعاتي ،سازماني را ‌ ‌ تحقيقات ميداني و الگوبرداري از بهترين نمونه‌ها در سطح جهان ،طراحي کرد ‏شاخص‌.هاي بع.د فرايندهاي داخل.ي ،بس.يار متناس.ب ب.ا ه.ر س.ازمان خاص است .در طراح.ي چني.ن شاخص‌.هايي باي.د از نظرات تخص.صي کارشناس.ان صنعت و اعضاي س.ازمان اس.تفاده کرد .شاخص‌.هايي ک.ه در س.يستم مديري.ت فراين.د ايزو تعريف شده‌ ميتوان.د موث.ر باش.د در طراح.ي شاخ.ص ،حتمًا چک‌ليس.ت شاخ.ص را م.د نظر قرار ني.ز ‌ دهيد ‏تعري.ف شاخص‌.هاي اهداف س.طح باالي کارت امتيازي (مث ٌال بعدمال.ي) کار بسيار .ازمانها ،از قب.ل شاخص‌.هايي براي اين منظور ‌ س.اده‌تري اس.ت .حت.ي بس.ياري از س دارند مثال کاملي از طراحي شاخص فرهنگ سازماني مدل سنجش فرهنگ سازماني دنيسون پايهگذاران مدل -دنيل دنيسون و ويليام نيل ‌  استاد دانشگاه مديريت بازرگاني ميشيگان و پروفسور توسعه سازماني موسسه بين‌المللي توسعه مديريت لوزان سوييس بيش از 15سال تجربه تحقيقاتي در زمينه رابطه فرهنگ با سطوح باالي کارت امتيازي چهار معيار بر.آوردکننده فرهنگ سازماني مشارکت()Involvement قابليت سازگاري()adoptability استحکام()consistency توجه به ماموريت()mission شماي کلي مدل دنيسون تمايز افقي و عمودي مدل دنيسون Adoptabilityو )Missionنشانگ.ر تمرک.ز س.ازمان به ‌ طب.ق شک.ل ،قس.مت باالي.ي نمودار (معيارهاي Involvmentو )Consistencyنشانگر ‌ بيرون ( )External Focousو قس.مت پايين.ي (معيارهاي تمرک.ز س.ازمان ب.ه درون ( )Internal Focousاس.ت .يعن.ي س.ازماني ک.ه قابلي.ت .س.ازگاري داشت.ه باشد و ب.ه ابعاد بلندمدت.ي نظي.ر ماموري.ت توج.ه کن.د ،تمرک.ز خوب.ي ب.ه بيرون دارد .س.ازماني ک.ه مستحکم باشد و مشارکت .کارکنان در آن قوي باشد تمرکز خوبي به درون دارد. جال.ب اس.ت ب.ه اعتقاد دنيس.ون اي.ن دو ب.ا ه.م در تضاد نيس.تند .س.ازماني از فرهن.گ مناسب .برخوردار است که هم تمرکز بر بيرون داشته باشد و هم تمرکز بر درون. از طرف.ي نيم.ه چ.پ مدل (معيارهاي Adoptabilityو )Involvmentنشانگ.ر منعط.ف بودن سازمان و نيم.ه راس.ت مدل (معيارهاي Missionو )Consistencyنشانگ.ر راس.خ بودن س.ازمان اس.ت .يعني س.ازماني ک.ه قابلي.ت انعطاف باال داشت.ه و کارکنان.ش را ب.ه خوب.ي ب.ه مشارک.ت بطلبد ،داراي انعطاف باالي.ي اس.ت .ازطرف.ي س.ازماني ک.ه ي.ک جه.ت مشخ.ص را ب.ا ماموري.ت براي خود تعريف کرده و استحکام بااليي داشته باشد ،به نوعي راسخ و شايد تلويحًا غير قابل انعطاف باشد باز ه.م جال.ب .اس.ت .ک.ه ب.ه اعتقاد دنيس.ون اي.ن دو ب.ا ه.م در تضاد نيس.تند .س.ازماني از فرهن.گ مناسب برخوردار اس.ت ک.ه ه.م قابلي.ت انعطاف داشت.ه باش.د و ه.م در مواق.ع لزوم خش.ک و مستحکم بوده و به سرعت به سمت يک جهت مشخص حرکت کند تعاريف ارکان مدل معيار توجه به ماموريت ماموريت-.تعريف جهتي بامعني و بلندمدت براي سازمان جهت‌گيري استراتژيک منتقلکننده اهداف سازمان بوده و براي هر کس ‌ در اين سازمان‌ها ،جهت‌گيري شفاف استراتژيک، شفاف مي‌سازد که چگونه براي حرکت در اين جهت کار ک.ند. اهداف در اين سازمان‌ها مي‌توان ،مجموعه‌اي شفاف از اهداف را به مأموريت ،چشم‌انداز و استراتژي پيوند زد و جهت کار هر شخص را برايش شفاف کرد. چشمانداز ‌ ارزشهاي محوري در اين سازمان، ‌ سازماني که ديدگ.اهي مشترک نسبت به آينده مطلوب دارند. تجلي يافته و باعث .مي‌شود قلب .و روح اعضاي سازمان در خدمت آن بوده و در عين حال ،افراد به خوبي هدايت .شوند. تعاريف ارکان مدل مشخصه مشارکت مشارکت -ايجاد قابليتها ،احساس تعلق و مسووليت‌پذيري منابع انساني توانمندسازي سازمان‌هايي که در آن ،افراد قدرت ،خالقيت و قابليت .مديريت کار خود را دارند .اين امر باعث ايجاد حس مالکيت و مسووليت در قبال سازمان مي‌شود. جهت‌گيري تيمي سازماني که به همکاري به منظور نيل به اهداف مشترکي ک.ه همه کارک.نان ،خود را در قبال آن‌ها تالشهاي تيمي وابسته ‌ مسوول مي‌دانند ،ارزش قائل مي‌شود .سازماني که براي انجام ک.ارها به است. توسعه قابليت‌ها سازماني که به صورت مستمر در توسعه مهارت کارکنان سرمايه‌گذاري مي‌کند تا رقابت‌پذير مانده و نيازهاي مستمر کسب .و کار را رفع کند. تعاريف ارکان مدل مشخصه ثبات ميروند. استحکام -.تعريف ارزشها و سيستمهايي که پايه فرهنگي قوي به شمار ‌ هماهنگي و يکپارچگي سازماني که در آن توابع و واحدهاي مختلف قادرند همکاري کنند تا به اهداف نميشوند. مشترکي برسند .مرزهاي سازماني مانع انجام کارها ‌ توافق سازماني که قادر است در مورد موضوعات مهم به توافق بر.سد. ارزشهاي محوري ‌ سازماني که در آن اعضاي سازمان ،در مجموعه‌اي از ارزش‌هايي که باعث ايجاد هويت و مجموعه‌اي شفاف از انتظارات مي‌شود شريک هستند. تعاريف ارکان مدل مشخصه قابليت سازگاري قابليت سازگاري – تفسير الزامات محيط کسب و کار به عمل ايجاد تغيير سازماني که قادر به ايجاد روش‌هايي براي رفع نيازهاي متغير است .قادر است محيط کسب و کار را خوانده و به سرعت به روندهاي فعلي پاسخ داده و تغييرات پيشبيني کند. ‌ آينده را تمرکز بر مشتري ميدهد و سازماني که نيازهاي مشتري را درک کرده و در مقابل آن واکنش نشان ‌ ميکند. پيشبيني ‌ ‌ نيازهاي آتي آنها را يادگيري سازماني سازماني که عالئمي را از محيط دريافت کرده ،تفسير کرده و به فرصت‌هايي براي تشويق نوآوري ،کسب دانش و توسعه قابليت‌ها ترجمه مي‌کند. پرسشنامه نظرسنجي (مشارکت) توانمندسازي اکثر کارکنان ،در کارهاي مربوطه ،مشارکت فراواني دارند تصميمات معموال در سطحي گرفته مي‌شود که بيشترين اطالعات در دسترس است اطالعات به نحوي در اختيار همه قرار داده شده که همه بتوانند به اطالعات مورد نياز در زمان مناسب دسترسي پيدا کنند هرکس بر اين باور است که مي‌تواند اثر مثبتي داشته باشد برنامه‌ريزي به صورت مستمر صورت مي‌ گيرد و هر شخص تا حدي در اين فرايند درگير است جهتگيري تيمي ‌ همکاري ميان بخشهاي مختلف سازمان ،فعاالنه ترغيب مي‌شود افراد به گونه‌اي کار مي‌کنند که گويي همه عضو يک تيم هستند ميشود بجاي سلسله‌ مراتب از کار تيمي براي انجام کارها استفاده ‌ تيم‌ها ،سنگ بناي اوليه ما هستند کار به گونه‌ اي سازماندهي شده که هر کس بتواند رابطه ميان شغل خود را با اهداف سازمان متوجه شود توسعه قابليت‌ها ميتواند کار خود را با استقالل انجام دهد تفويض اختيار به گونه‌اي صورت گرفته که هر کس ‌ قابليتهاي افراد به صورت مستمر بهبود داده مي‌شود سرمايه‌گذاري مستمري در مهارت کارکنان صورت مي‌گيرد قابليت افراد به منزله يک منبع مهم مزيت رقابتي نگريسته مي‌شود ما اغلب بخاطر اينکه مهارت مورد نياز انجام کارها را نداريم ،مشکالتي بروز مي‌کند پرسشنامه نظرسنجي (استحکام) ارزشهاي محوري • رهبران و مديران "هر آنچه شعار مي‌دهند عمل هم مي‌کنند" • سبک مديريتي اقتضايي است و مجموعه‌اي از فعاليتهاي مديريتي انجام مي‌شود • مجموعه‌ اي شفاف و ثابت از ارزشها وجود دارد که حاکم بر روش انجام کارهاست • غفلت از ارزشهاي محوري شما را دچار مشکل مي‌کند • يک سري معيار اخالقي وجود دارد که رفتار شما را هدايت کرده و خوب را از بد متمايز مي‌سازد توافق حلهاي "برنده-برنده" دست يابيم • در صورت نرسيدن به توافق ،ما سخت کار مي‌کنيم تا به راه‌ ‌ • يک فرهنگ "قدرتمند" بر سازمان حاکم است • رسيدن به توافق ،حتي در مورد موضوعات مشکل ساده است • ما اغلب در رسيدن به توافق روي موضوعات کليدي مشکل داريم • توافق خوبي در مورد راه درست و غلط انجام کارها وجود دارد هماهنگي و يکپارچگي • رويکرد ما در انجام کسب و کار بسيار ثابت و قابل پيش‌بيني است • افرادي از بخشهاي مختلف سازمان در ديدگاههاي کلي با هم مشترکند • هماهنگ کردن پروژه‌هاي بخشهاي مختلف سازماني ساده است • کار کردن با شخصي از واحد ديگر اين سازمان مثل کار کردن با شخصي از سازمان ديگر است • اهداف همه سطوح سازماني ،تناسب خوبي با هم دارند پرسشنامه نظرسنجي (قابليت سازگاري) ايجاد تغيير • روش انجام کارها بسيار منعطف و تغيير آن ساده است • ما به خوبي به رقبا و ساير تغييرات محيط کسب و کار خود پاسخ مي‌دهيم • مستمرا روش انجام کارها نو شده و بهبود مي‌يابد • معموال در مقابل تالشهاي تغيير مقاومت صورت مي‌گيرد • بخشهاي مختلف سازمان غالبا در ايجاد تغيير همکاري مي‌کنند تمرکز بر مشتري • نظرات و پيشنهادات مشتري ،اغلب منجر به تغيير مي‌شود • نظرات مشتريان مستقيما بر تصميمات ما اثر دارند • همه اعضا ،درکي عميق از خواسته‌ها و نيازهاي مشتري دارند • اغلب در تصميمات ما به تمايالت مشتري بي توجهي مي‌شود • ما هميشه کارکنان خود را به تماس مستقيم با مشتري ترغيب مي‌کنيم يادگيري سازماني • ما شکست را به مثابه فرصتي براي يادگيري و بهبود مي‌دانيم • نوآوري و مخاطره پذيري ترغيب شده و بدان پاداش داده مي‌شود • "lots of things "fall between the cracks • يادگيري ،هدف مهمي در کار روزانه ماست • ما هميشه مطمئن مي‌شويم "که هماهنگي داريم و از کار هم آگاهيم پرسشنامه نظرسنجي (ماموريت) جهتگيري و مقصد استراتژيک ‌ • اهداف و جهت گيري‌هاي بلندمدتي وجود دارد • ميکند استراتژي هاي ما ديگر سازمانها را وادار به تغيير نحوه رقابت در صنعت ‌ ‌ • ماموريت شفافي وجود دارد که به کار ما جهت و معنا مي‌بخشد • استراتژي واضحي براي آينده وجود دارد • جهتگيري استراتژيک براي من ناواضح و مبهم است ‌ اهداف و منظورات • همگان در مورد اهداف کالن توافق دارند ميکنند • رهبران ،اهدافي جاه‌طلبانه و در عين حال واقع بينانه تعيين ‌ • رهبري در مورد اهدافي که ما مي‌کوشيم بدانها برسيم " "has gone on record • ما همواره ميزان پيشرفت خود را به سمت اهداف تعيين شده سنجش مي‌کنيم • افراد مي‌ دانند چه کاري را بايد براي موفقيت در بلندمدت انجام دهند چشمانداز ‌ • ما چشم اندازي مشترک از آينده‌اي که شرکت براي خود تصوير کرده داريم • رهبران ،نگرشي بلندمدت دارند ميکند • تفکر کوتاه مدت ،اغلب چشم انداز بلندمدت ما را ‌ compromise • چشم انداز ما باعث تهييج و انگيزش کارکنان مي‌شود • ما قادريم بدون compromiseکردن چشم‌ انداز بلندمدت خود ،نيازهاي کوتاه مدت را رفع کنيم مطالعه موردي مطالعه موردي مطالعه موردي تدوين اهداف کمي کمي ‌ استفاده از بنچ‌مارک براي هدفگذاري ّ بنچمارک ،فراين.د يافت.ن س.ازمان ديگري اس.ت ک.ه ي.ک فراين.د خاص را تقريبًا بهتر از ‌ ميدهد .بنچ‌مارک ،ي.ک رويکرد پيشنهادي براي تحليل س.ازمانهاي ديگ.ر انجام‌ . ‌ عملکرد بهترين‌ه.ا در ص.نعتي خاص اس.ت .ام.ا ،اي.ن .روش تنه.ا يکي از فاکتورهاي متعددي اس.ت که مي‌توان از آ.ن براي هدف‌گذاري اس.تفاده کرد .مطالع.ه سازماني ميتوان.د مفي.د باشد .ب.ه هر در کالس جهان.ي براي يافت.ن بهتري.ن س.طوح عملکرد‌ ، حال هدف‌گذاري با استفاده از بنچ‌مارک هدفگذاري با توجه به عملکرد رقبا ‌ بهتري.ن منب.ع کس.ب اطالعات براي هدف‌گذاري ،عملکرد رقب.ا اس.ت .از طرف.ي کسب اي.ن اطالعات ني.ز مشک.ل .اس.ت .رقب.ا گزارش عملکرد خود را براي م.ا ارسال کمي ،اي.ن اس.ت که نميکنند .مشک.ل دوم اس.تفاده از داده‌هاي رقب.ا در هدف‌گذاري ّ. ‌ نميکنند .حت.ي معيارهاي مالي رقب.ا ،احتماال معيارهاي مشاب.ه ب.ا م.ا را اس.تفاده ‌ آنها نيز ممکن است با ما فرق داشته باشد. تعريف پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي پروژهها با مشارکت اعضاي کارگروه برنامه‌ريزي استراتژيک در معاونت‌هاي مختلف ‌ تعريف آنه.ا خواسته فهرس.تي از اس.تراتژي‌ها و تاکتيک‌ه.ا در اختيار اعضاي کارگروه قرار گرفت.ه و از ‌ پروژهه.ا زمان.ي تعهد اجرا ‌ ميشود در تعري.ف پروژه‌هاي همس.و ب.ا راهکاره.ا مشارک.ت کنند. ‌ ميکند که اليه‌هاي سازماني در تعريف آن‌ها مشارکت و همکاري داشته باشند. پيدا ‌ پروژهها از طريق مطالعات ميداني و تحقيقات مشاور ‌ تعريف مصاحبههاي ‌ مشاور خود ني.ز باي.د از طري.ق انجام مطالعات ميدان.ي ،بهتري.ن تجارب و مختلف ،اقدام به تعريف پروژه‌ها يا فعاليت‌هاي اجرايي نمايد برونسپاري به متخصصين صنعت ‌ پروژهها از ايشان نيز ‌ شبکهاي از متخصصين صنعت ،در تعريف ‌ ميتواند با شناسايي مشاور ‌ غنيتر با ديدگاهي فراسازماني نيز تعريف گردد. پروژههاي ‌ ‌ استفاده نمود تا آنه.ا را با پروژههاي تعري.ف شده از س.ه منب.ع فوق‌ ، ‌ جمعآوري ‌ در نهاي.ت ،باي.د ب.د بع.د از يکديگ.ر تجمي.ع نموده ،مشترکات را حذف ،نکات تکراري را تلفي.ق و بع.د از ويرايش مجدد، ليس.تي از پروژه‌ه.ا ي.ا فعاليت‌هاي اجراي.ي نهاي.ي واحدهاي مختل.ف را تدوي.ن نمود .در مراحل بعد ،بايستي نسبت به اولويت‌بندي و زمان‌بندي اجراي پروژه‌هاي استراتژيک اقدام نمود. فهرست منابع 1و مراجع [1] Mark Graham Brown, "Winning Score: How to Design ‏and Implement Organizational Scorecards", Productivity ‏Press, 2000. نورتون،ديوي.د؛ " س.ازمان‌هاي اس.تراتژي‌محور" ترجمه : ‌ ] [ 2كاپالن ،رابرت؛ دکتر پرويز بختياري ‌،انتشارات سازمان مديريت صنعتي ،تهران.‌1383، ][3كاپالن ،رابرت؛ نورتون‌،ديوي.د؛ " نقش.ه اس.تراتژي ‌،تبدي.ل دارايي هاي نامشهود ب.ه پيامدهاي مشهود" ترجم.ه :حس.ين اكبري ،مس.عود سلطاني، امير ملكي ‌،گروه پژوهشي صنعتي آريانا ،تهران.‌1384،