صفحه 1:
به نام خدا
عنوان درس پنجم:
(قسمت سوم)
(شايستگيهاي محوری)
صفحه 2:
شرکت مدیریت و برنامهریزی صنایع و اترژی مینا 1
es سا ی کم Ne
۸۷
۷ ۱۷ ۷۰۸ ۵۵۵۱۵۰ 6۵
صفحه 3:
:در پایان مطالعه این درس خواهید توانست
*با آفرین المان مجموعه اول(شنافت و آمادهسازی) مدل مبنا آشنا شوید.
*ضرورت شناسایی شایستگیهای سازمانی را توضیح دهید.
*تعریف شفافی از قابلیتها. شایستگیها و شایستگیهای محوری سازمان داشته
با
*۴رتباط شایستگیهای مهوری را با فاکتورهای بمرانی موفقیت (که پیشتر آموفتید)
را تشريح نماييد.
*گامهای مدل شایستگی محوری مبنا را تشریم نمایید.
* نموه تدوین استراتژیهای مختلف بر اساس تحلیل شایستگی را توصیف کنید.
صفحه 4:
مجموعه شناخت و آمادهسازي مدل مبنا
صفحه 5:
رورت شناسایی شایستگیهای محوری سازمان
شایستگیها و شایستگیهای محوری سازمان زمانی بیشترین اهمیت را
دارد که سازمانها در محیطی به شدت رقابتی و پویا به فعالیت میپردازند. از
ویژگیهای محیط کسب و کار رقابتی میتوان به موارد زیر اشاره كرد. در اين محيط:
*تکنولوژیها مرتب در حال جایگزینی است
*فواستهای مشتریان به سرعت تغییر میکند
*دوره عمر محصولات به شدت رو به کاهش است
*بنگاههای کسب و کار به سرعت به وجود آمده و از بين. میروند
*کالاها به ندرت میتوانند مزیت رقابتی بلندمدت ایجاد کنند
*تنوع محصولات ارائه شده از جانب بنگاه و رقبا در این صنعت بسیار زیاد است
بنگاههایی که در چنین محیطی به فعالیت می پردازند در فشار مضاعف برای
شناسایی. ایجاد وتقویت شایستگیهای خود جهت وفق دادن و تکمیل دانستهها و
مهارتهایشان برای بقاء در محیط پرتلاطم بیرون خود هستند.
صفحه 6:
ویثگیهای رویکرد شایستگی محوری در ببرابر رویکردهای
>
۵ خصوصیتی که موجب تمایز رویکرد شایستگیهای محوری از رویکردهای پیشین.
میشود به شرم دنباله است:
۱)شایستگیهای محوری متضمن یادگیری جمعی در سازمان میشود. یادگیری
جمعی دانشی است که سازمان در طول سالها. با سنجش و آموفتن, محيط كسب
و کار خود بدست میآورد.
۲)/شایستگیهای محوری از طریق منظم کردن کردن مهارتها و تکنولوژیهای
سازمان بر مبنای خواستههای مشتری. باعث ایجاد هماهنگی در سطح دپارتمانهای
مختلف سازمان میشود.
۲ )اشایستگیهای محوری متضمن درک خواستههای مشتری است که باعث ایجاد
ارزش افزوده برای سازمان میشود.
صفحه 7:
ویثگیهای رویکرد شایستگی محوری در ببرابر رویکردهای
>
ادامه
۲)شایستگیهای محوری متضمن درک عمیق از محصول و احتمالات بازار است که
پایه دانش تکنولوژیک سازمان محسوب میشود.
۵)شایستگیهای محوری, نگاهی عميقتر به محيط درون سازمان و فرهنگ سازمانی
دارد و آن را طنابی میداند که بخشهای مختلف سازمان را به هم متصل
۳ ee
مشخص میشود که تأکید این دیدگاه, بیشتر بر فرایندهای درون سازمان است.
صفحه 8:
سطوح و سلسله ممراتب شایستگی
|
داراییها : داراییها میتواند شامل داراییهای ملموس و
غیرملموس مانند داراییهای فیزیکی (تجهیزات. ماشین
الات و...)ء داراییهای انسانی (بهرهمندی از نیروی جوان.
متخصص, امکانات آموزش و...) و داراییهای سازمانی
(داراییهای اطلاعاتی. نام و نشان تجاری. فرهنگ سازمانی
و...) باشد.
قابليتها: آن دسته از فعاليتها كه سازمان آنها را بسيار
خوب انجام میدهد و معمولا از تجمیع چندین منبع در
سازمان حاصل میشود.
صفحه 9:
انواع شایستگی
jg Gay که شایستگیهای سازمانی را به سه دسته تکنولوژیکی, بازاریابی
و شایستگیهای ناشی از اجماع دو مورد قبل دستهبندی کرده است:
شایستگی دسترسی به بازار (بازاریابی) : شایستگیهایی که به سازمان کمک
میکند تا به بازار و مشتریان نزدیک شود. نظیر:
* تواناییهای مرتبط با مدیریت نام و نشان تجاری.
* تواناییهای مرتبط با مدیریت پخش محصولات.
* تواناییهای مرتبط با تحقیقات بازاریابی.
* تواناییهای مرتبط با شناسایی کانالهای ارتباط با مشتری.
* توانایی پیشبینی و پاسخ به استراتژیها و رفتار رقبای عمده سازمان. و
* تواناییهاییکه با سرمایههای درونی و دانش سازمان در مجرد بازار و مشتری
پشتیبانی میشود.
صفحه 10:
انواع شایستگی
jg Gay که شایستگیهای سازمانی را به سه دسته تکنولوژیکی, بازاریابی
و شایستگیهای ناشی از اجماع دو مورد قبل دستهبندی کرده است:
شایستگیهای کارگردی (تکنولوژیکی) : مهارتهای مبتنی بر فناوری که باعث
میشود. محصولات و خدماتش منحصر به فرد شود.این دسته از شایستگیها
مریوط به بهرهمندی شرکت از فناوری خاص و توانایی سازمان برای ارائه
خدمت یا محصول برای مشتریانش است.
شایستگیهای یکیارچه کننده: مهارتهایی که به سازمان آجازه میدهد
فعالیتهای خود را با انعطاف بیشتر و سریعتر نسبت به رقبای خود انجام
دهد. یکپارچه کردن تخصصهای فنی. یکپارچه کردن تخصصهای عملیاتی
بهرهبرداری از همافزایی ایجاد شده در واهدها و بخشهای مختلف کسب و کار
از جمله شایستگیهایی است که در این دسته قرار میگیرد.
صفحه 11:
2 مدل شایستگی محوری مینا
= 77
صفحه 12:
es اجزای مدل
8 (فی مدل 9 آموزش اصطلامات و مفاهیم
دییات و تعریفاتی که در اين گام از مدل باید به خوبی توصیف شود, به شرع زیر است:
«اراییهای سازمان: (شامل داراییهای ملموس و غیرملموس) که می تواند شامل موارد دنباله
5
آلات و کلیه داراییهای شرکت
¥ داراییهای انسانی: بهرهمندی از نیروی جوان. متخصص, امکانات آموزش
% داراییهای سازمانی: داراییهای اطلاعاتی, نام و نشاا }465 فرهنگ سازمانی و..
منابع: داراییهای سازمان که قابلیت در اختیارگیری آن (با پرداخت هزینه) توسط همگان ممکن
باشد.
تواناییهادآن دسته از فعالیتها که سازمان بسیار خوب انجام میدهد و بصورت بالقوه قابلیت
خلق ارزش برای مشتری دارد.
شایستگیها: آن دسته از تواناییهای سازمان که بصورت بالفعل قابلیت خلق ارزش برای مشتری
داشته باشد.
شایستگیهای محوری: آن دسته از شایستگیهای سازمان که فقط متعلق به سازمان است.
قابل تقلید نیست. و باعث تمایز نسبت به دیگران میشود.
صفحه 13:
es اجزای مدل
58 دوم: استخراج و Ge داراییها و قابلیتهای سازمان:
در این مرحله سه روش مصاهبه. جلسات طوفان فکری و استفاده از فرمهای از
بيش طراحى شده. سه ابزار استخراج و شناسایی داراییها و قابلیتها به شمار
مىرود. محورهايى كه در آن بايد به جستجوی قابلیتهای شایستگیساز
پرداخت. در اسلاید بعد به تصویر كشيده شده است.
* رویکرد اصلی در این زمینه. برگزیدن آن دسته از قابلیتهاست که در مرمله
پیشین از نظر صاحبنظران و پاسفگویان دارای امتیاز بیشتری بوده است.
از طریق فرم یا پرسشنامه عمل شده باشد. با تکنیکهای آماری این
الویتبندی امکانپذیر است.
* خروجی این مرهله. اولویتبندی داراییها و قابلیتها و شناسایی آن دسته از
قابلیتهایی است که میتواند زمینه شایستگی قابل حصول را فراهم کند.
صفحه 14:
ابعاد شايستكي محوري در مدل ميلا
صفحه 15:
es اجزای مدل
ct [میثههای شایستگی قابل حصول (۲ مرهله)
اين 23 خود شامل دو مرحله است:
زهله ١ نسبت
۰ آن دسته از قابلیتها که درگام oxy غربال شده (مشخص شده كه سازمان
آن فعالیتها را بسیار خوب انجام می دهد)ء با رقبای سازمان مقایسه
میشود.
* در این مرهله به دنبال پاسخ به این پرسشهایی این چنین هستیم که "آیا
سازمان در موارد ذکر شده نسبت به رقبای خود برتر است؟" و "میزان برتری
سازمان در این موارد تا چه هد است؟*
(فروجی ماصل از این مرمله علاوه بر استفاده در گام بعد در تشکیل ماتریس مقایسهای نیز مورد
استفاده قرار میگیرد.)
صفحه 16:
es اجزای مدل
* در این days این نکته مد نظر است که چنانهه سازمان در مواردی از رقبایش
برتر است. این برتری تا چه هد پایدار است.
* این کار میتواند با نظر کارشناسان از داخل یا خارج سازمان, از طريق مصاحبه
با ذینفعان یا مدیران انجام پذیرد.
* در واقع ما در این قسمت میخواهیم به این سئمال پاسخ دهیم
که "شایستگیهای شناسایی شده برای سازمان تا چه هد پایدار است؟*
صفحه 17:
es اجزای مدل
بنابراين. در اين كام از قابليتهاى سازمان كه در مرحله قبل شناسايى شده
بود به عنوان ورودى اين مرحله استفاده كرديم.
در این گام تک تک قابلیتهایی را که در گام قبل اولویت بندی و فیلتر شده
بود با رقبا مقایسه کرده و بر اساس میزان برتری نسبت به رقبا به آن قابلیت
امتیازی را تخصیص دادیم.
در مرحله دوم از این گام در مورد تک تک قابلیتها تحلیل پایداری را انجام
داده و بر این اساس نیز امتیازی را به آن قابلیت اختصاص دادیم.
امتیاز حاصل از مقایسه با رقبا و تحلیل پایداری را جمع کرده قابلیتهایی که
بالاترین امیتازها را کسب کنند. زمینه شایستگیهای قابل حصول می نامیم.
صفحه 18:
es اجزای مدل
6 مقایسه زمینه شایستگیهای قابل حصول با فاکتورهای بمرانی
آنهه در این میان اهمیت دارد رابطه میان فاکتورهای بهرانی موفقیت
سازمان با شایستگیهای محوری سازمان است که در برخی موارد از آنها
به عنوان دو روی یک سکه یاد میکنند.
در این گام مشخص میشود که زمینه شایستگیهای قابل حصول تا چه
اندازه برای سازمان اهمیت دارد.
ممکن است برتری در زمینههای ذکر شده برای رقابت در بازار و بقاء در آن
چندان هیاتی نباشد (0۵6) نباشد. فخرض » اين مرحله بر آن است که
فاکتورهای هیاتی موفقیت در سازمان قبلا مشخص شده و مدیران
سازمان آنها راکاملا Sis کرده و بخویی میشناسند.
در اين مرحله, كافى است نتايج د خاکتور های هیاتی موف
مدل مبنا به عنوان ورودى مدل شايستكى محورى در اين كام وارد شود.
صفحه 19:
استفاده کرد:
وضعيت در رابطه با ماموريت
مطلوب
ار(
Ce tat iad
وضعیت در CSF & abs)
مطلوب
5- حفظ و نكهداري و تقويت
7- تقويت سريع
es اجزای مدل
بقهبندی زمینههای شایستگیساز شناسایی شده میتوان از ابزار زیر
وضعيت در مقايسه با رقبا
مطلوب
ار
وضعیت در مقایسه با رقبا
مطلوب
نام طلوی
صفحه 20:
es اجزای مدل
آن دسته از قابلیتها و زمینههای شایستگیساز که باید حفظ و نگهداری
شوند.
خانههای ۲ و 4 : آن دسته از قابلیتها و زمینههای شایستگیساز که بايد باامتیاط
در مورد آنها تصمیمگیری شود (ورود به موزههای جدید يا كاهش سرمايهكذارى روى اين
قابلیت)
خانه ۲ : آن دسته از قابلیتها و شایستگیهایساز که باید تقویت شوند تا در
آینده بتوانند برای سازمان ایجاد ارزش افزوده کنند.
خانههای او ۸:
خانههای ۲ ۸9: آن دسته از قابلیتها و زمینههای شایستگیساز که باید از
استراتژی حذف در موردشان استفاده شود
خانهة: آن دسته از قابلیتها و زمینههای شایستگیساز که باید حفظا و تقویت
شوند
خانه ۷: آن دسته از قابلیتها و زمینههای شایستگیساز که باید تقویت سریع
شوند
صفحه 21:
ملتریس تدوین چارچوب استرا
دتباله تلاش شده که چارچویی برای تدمین استراتژی برای طراهان آن
با توجه به دیدگاه شایستگیهای محوری ارائه شود.
5 sere شايستگيها
re eye ae td
Tat ere 5 جدید
بازارهاي آينده متضمن بقاي
Fe gos [oy ttoyareertuer ey NT
توسعه دهیم؟ ae
شايستگي محوري
چه خرصتهايي در بازار فعلي . چه محصولات و فدمات جديدي
0
lcyent uel) ات ةم
ابي است؟ قابل تولید است؟ ore
صفحه 22:
مجموعه شناخت و آمادهسازي مدل مبنا
صفحه 23:
فهرست منابع و مراجع
]1 | سيروس. ك.م .+ "معرفی مدل ۱6(63) برای درس برنامهریزی استراتژیک پایه کارشناسی ارشد". جزوه درسی
چاپ دانشگاه صنعتی امیرکبیر, ۰۱۳۷۶
Dew, 0.0 aad Gaweieushi, 0., (89°, hierachird woe [P] .ل J.O.; Dupe, لوط
969460 مر مره له( تا هط
Pets, O., Bukkey gawk va vere cowpetewe-proviod upprouk, Loo Rouge Pkroiee, [Ie]
anh, ID Ov. (9? pp GS-00
ALorvey, 0. wed buweok, R., Proertay he core ooxwpetewries of u pocorn! “Totnibe [Ie]
worl perry, امس سوت( وت IO? wl. dS De. تسب(
@oxktord, J, Phe achieve of vere cowpeiewe, Buskess Orutew Review, 99°, [al
ah. pp PO-GO
Calon, O.R., Gtk WO. od Orcs, (D., Putter core رو it [4]
price, لها Reseach Review, (IOS, pp 20-0
Powter, 6.0; Dior را ®. ond Dorck, Gal., bevord products! هب [VI
ioperdive Por developing شوه مور و اوه tS, Irurcdl oP زره
deckookxp oxannewedt, ODOO, val. (Ppp BGPP?
به نام خدا
عنوان درس پنجم:
آشنايي با مدل مبنا
(قسمت سوم)
(شايستگيهاي محوري)
نقشه راهنماي مدل مبنا
:در پايان مطالعه اين درس خواهيد توانست
با آخرين المان مجموعه اول(شناخت و آمادهسازي) مدل مبنا آشنا شويد.
ضرورت شناسايي شايستگيهاي سازماني را توضيح دهيد.
تعريف شفافي از قابليتها ،شايستگيها و شايستگيهاي محوري سازمان داشته
باشيد.
ارتباط شايستگيهاي محوري را با فاکتورهاي بحراني موفقيت (که پيشتر آموختيد)
را تشريح نماييد.
گامهاي مدل شايستگي محوري مبنا را تشريح نماييد.
نحوه تدوين استراتژيهاي مختلف بر اساس تحليل شايستگي را توصيف کنيد.
مجموعه شناخت و آمادهسازي مدل مبنا
)(CSF
CSF
ضرورت شناسايي شايستگيهاي محوري سازمان
شناسايي شايستگيها و شايستگيهاي محوري سازمان زماني بيشترين اهميت را
دارد که سازمانها در محيطي به شدت رقابتي و پويا به فعاليت ميپردازند .از
ويژگيهاي محيط کسب و کار رقابتي ميتوان به موارد زير اشاره کرد .در اين محيط:
تکنولوژيها مرتب در حال جايگزيني است
خواستهاي مشتريان به سرعت تغيير ميکند
دوره عمر محصوالت به شدت رو به کاهش است
بنگاههاي کسب و کار به سرعت به وجود آمده و از بين Nميروند
کاالها به ندرت ميتوانند مزيت رقابتي بلندمدت ايجاد کنند
تنوع محصوالت ارائه شده از جانب بنگاه و رقبا در اين صنعت بسيار زياد است
بنگاههايي که در چنين محيطي به فعاليت مي پردازند در فشار مضاعف براي
شناسايي ،ايجاد وتقويت شايستگيهاي خود جهت وفق دادن و تکميل دانستهها و
مهارتهايشان براي بقاء در محيط پرتالطم بيرون خود هستند.
ويژگيهاي رويکرد شايستگي محوري در برابر رويکردهاي
ديگر
5خصوصيتي که موجب تمايز رويکرد شايستگيهاي محوري از رويکردهاي پيشينN
ميشود به شرح دنباله است:
)1شايستگيهاي محوري متضمن يادگيري جمعي در سازمان ميشود .يادگيري
جمعي دانشي است که سازمان در طول سالها ،با سنجش و آموختن Nمحيط کسب
و کار خود بدست ميآورد.
)2شايستگيهاي محوري از طريق منظم کردن کردن مهارتها و تکنولوژيهاي
سازمان بر مبناي خواستههاي مشتري .باعث ايجاد هماهنگي در سطح دپارتمانهاي
مختلف سازمان ميشود.
)3شايستگيهاي محوري متضمن درک خواستههاي مشتري است که باعث ايجاد
ارزش افزوده براي سازمان ميشود.
ويژگيهاي رويکرد شايستگي محوري در برابر رويکردهاي
ديگر
ادامه
)4شايستگيهاي محوري متضمن درک عميق از محصول و احتماالت بازار است که
پايه دانش تکنولوژيک سازمان محسوب ميشود.
)5شايستگيهاي محوري ,نگاهي عميقتر به محيط درون سازمان و فرهنگ سازماني
دارد و آن را طنابي ميداند که بخشهاي مختلف سازمان را به هم متصل
ميکند.
مشخص ميشود که تأکيد اين ديدگاه ,بيشتر بر فرايندهاي درون سازمان است.
سطوح و سلسله مراتب شايستگي
داراييها :داراييها ميتواند شامل داراييهاي ملموس و
غيرملموس مانند داراييهاي فيزيكي (تجهيزات ،ماشين
آالت و ،)...داراييهاي انساني (بهرهمندي از نيروي جوان،
متخصص ،امكانات آموزش و )...و داراييهاي سازماني
(داراييهاي اطالعاتي ،نام و نشان تجاري ،فرهنگ سازماني
و )...باشد.
قابليتها :آن دسته از فعاليتها که سازمان آنها را بسيار
خوب انجام ميدهد و معمو ًال از تجميع چندين منبع در
سازمان حاصل ميشود.
انواع شايستگي
تقسيم بندي فاولر که شايستگيهاي سازماني را به سه دسته تکنولوژيکي ،بازاريابي
و شايستگيهاي ناشي از اجماع دو مورد قبل دستهبندي کرده است:
شايستگي دسترسي به بازار (بازاريابي) :شايستگيهايي که به سازمان کمک
ميکند تا به بازار و مشتريان نزديک شود .نظير:
• تواناييهاي مرتبط با مديريت نام و نشان تجاري،
• تواناييهاي مرتبط با مديريت پخش محصوالت،
• تواناييهاي مرتبط با تحقيقات بازاريابي،
• تواناييهاي مرتبط با شناسايي کانالهاي ارتباط با مشتري،
• توانايي پيشبيني و پاسخ به استراتژيها و رفتار رقباي عمده سازمان ،و
• تواناييهاييکه با سرمايههاي دروني و دانش سازمان در مورد بازار و مشتري
پشتيباني ميشود.
انواع شايستگي
تقسيم بندي فاولر که شايستگيهاي سازماني را به سه دسته تکنولوژيکي ،بازاريابي
و شايستگيهاي ناشي از اجماع دو مورد قبل دستهبندي کرده است:
شايستگيهاي کارکردي (تکنولوژيکي) :مهارتهاي مبتني بر فناوري که باعث
ميشود ،محصوالت و خدماتش منحصر به فرد شود.اين دسته از شايستگيها
مربوط به بهرهمندي شرکت از فناوري خاص و توانايي سازمان براي ارائه
خدمت يا محصول براي مشتريانش است.
شايستگيهاي يکپارچه کننده :مهارتهايي که به سازمان اجازه ميدهد
فعاليتهاي خود را با انعطاف بيشتر و سريعتر نسبت به رقباي خود انجام
دهد .يکپارچه کردن تخصصهاي فني ،يکپارچه کردن تخصصهاي عملياتي
بهرهبرداري از همافزايي ايجاد شده در واحدها و بخشهاي مختلف کسب و کار،
از جمله شايستگيهايي است که در اين دسته قرار ميگيرد.
مدل شايستگي محوري مبنا
3
2
4
5
1
تشريح اجزاي مدل
گام اول :معرفي مدل و آموزش اصطالحات و مفاهيم
ادبيات و تعريفاتي که در اين گام از مدل بايد به خوبي توصيف شود ,به شرح زير است:
داراييهاي سازمان( :شامل داراييهاي ملموس و غيرملموس) که مي تواند شامل موارد دنباله
باشد.
داراييهاي فيزيكي :شامل تجهيزات ،ماشين آالت و كليه داراييهاي شركت
داراييهاي انساني :بهرهمندي از نيروي جوان ،متخصص ،امكانات آموزش و ...
داراييهاي اطالعاتي ،نام و نشان تجاري ،فرهنگ سازماني و...
داراييهاي سازماني:
منابع :داراييهاي سازمان كه قابليت در اختيارگيري آن (با پرداخت هزينه) توسط همگان ممكن
باشد.
تواناييها:آن دسته از فعاليتها که سازمان بسيار خوب انجام ميدهد و بصورت بالقوه قابليت
خلق ارزش براي مشتري دارد.
شايستگيها :آن دسته از تواناييهاي سازمان كه بصورت بالفعل قابليت خلق ارزش براي مشتري
داشته باشد.
شايستگيهاي محوري :آن دسته از شايستگيهاي سازمان كه فقط متعلق به سازمان است،
قابل تقليد نيست Nو باعث تمايز نسبت Nبه ديگران ميشود.
تشريح اجزاي مدل
گام دوم :استخراج و شناسايي داراييها و قابليتهاي سازمان:
• در اين مرحله سه روش مصاحبه ،جلسات طوفان فکري و استفاده از فرمهاي از
پيش طراحي شده ،سه ابزار استخراج و شناسايي داراييها و قابليتها به شمار
ميرود .محورهايي كه در آن بايد به جستجوي قابليتهاي شايستگيساز
پرداخت ،در اساليد بعد به تصوير کشيده شده است.
• رويكرد اصلي در اين زمينه ،برگزيدن آن دسته از قابليتهاست كه در مرحله
پيشين از نظر صاحبنظران و پاسخگويان داراي امتياز بيشتري بوده است.
تكنيكهاي آماري اين
چنانچه از طريق فرم يا پرسشنامه عمل شده باشد ،با
الويتبندي امكانپذير است.
• خروجي اين مرحله ،اولويتبندي داراييها و قابليتها و شناسايي آن دسته از
قابليتهايي است که ميتواند زمينه شايستگي قابل حصول را فراهم کند.
تشريح اجزاي مدل
ابعاد شايستگي محوري در مدل مبنا
تشريح اجزاي مدل
گام سوم :شناسايي زمينههاي شايستگي قابل حصول ( 2مرحله)
اين گام خود شامل دو مرحله است:
مرحله اول :تحليل موقعيت نسبت به رقبا
• آن دسته از قابليتها كه درگام پيشين غربال شده (مشخص شده كه سازمان
آن فعاليتها را بسيار خوب انجام مي دهد) ،با رقباي سازمان مقايسه
ميشود.
• در اين مرحله به دنبال پاسخ به اين پرسشهايي اين چنين هستيم که "آيا
سازمان در موارد ذکر شده نسبت به رقباي خود برتر است؟" و "ميزان برتري
سازمان در اين Nموارد تا چه حد است؟“
(خروجي حاصل از اين مرحله عالوه بر استفاده در گام بعد در تشکيل ماتريس مقايسهاي نيز مورد
استفاده قرار ميگيرد).
تشريح اجزاي مدل
مرحله دوم :تحليل پايداري
• در اين مرحله اين نكته مد نظر است كه چنانچه سازمان در مواردي از رقبايش
برتر است ،اين برتري تا چه حد پايدار است.
• اين كار ميتواند با نظر كارشناسان از داخل يا خارج سازمان ،از طريق مصاحبه
با ذينفعان يا مديران انجام پذيرد.
• در واقع ما در اين قسمت ميخواهيم به اين سئوال پاسخ دهيم
که"شايستگيهاي شناسايي شده براي سازمان تا چه حد پايدار است؟"
تشريح اجزاي مدل
•
•
•
•
بنابراين Nدر اين گام از قابليتهاي سازمان که در مرحله قبل شناسايي شده
بود به عنوان ورودي اين مرحله استفاده کرديم.
در اين گام تک تک قابليتهايي را که در گام قبل اولويتبندي و فيلتر شده
بود با رقبا مقايسه کرده و بر اساس ميزان برتري نسبت به رقبا به آن قابليت
امتيازي را تخصيص داديم.
در مرحله دوم از اين گام در مورد تک تک قابليتها تحليل پايداري را انجام
داده و بر اين اساس نيز امتيازي را به آن قابليت اختصاص داديم.
امتياز حاصل از مقايسه با رقبا و تحليل پايداري را جمع کرده قابليتهايي که
باالترين اميتازها را کسب کنند ،زمينه شايستگيهاي قابل حصول مي ناميم.
تشريح اجزاي مدل
گام چهارم :مقايسه زمينه شايستگيهاي قابل حصول با فاکتورهاي بحراني
موفقيت
• آنچه در اين ميان اهميت دارد رابطه ميان فاکتورهاي بحراني موفقيت
سازمان با شايستگيهاي محوري سازمان است که در برخي موارد از آنها
به عنوان دو روي يک سکه ياد ميکنند.
• در اين گام مشخص ميشود كه زمينه شايستگيهاي قابل حصول تا چه
اندازه براي سازمان اهميت دارد.
• ممكن Nاست برتري در زمينههاي ذكر شده براي رقابت در بازار و بقاء در آن
چندان حياتي نباشد ( )CSFنباشد .فرض در اين مرحله بر آن است كه
فاكتورهاي حياتي موفقيت در سازمان قب ًال مشخص شده و مديران
سازمان آنها راكامال درك كرده و بخوبي ميشناسند.
• در اين مرحله ,کافي است نتايج شناخت “ فاکتور هاي حياتي موفقيت“ در
مدل مبنا به عنوان ورودي مدل شايستگي محوري در اين گام وارد شود.
تشريح اجزاي مدل
گام پنجم :تشکيل ماتريسهاي مقايسهاي
جهت طبقهبندي زمينههاي شايستگيساز شناسايي شده ميتوان از ابزار زير
استفاده کرد:
وضعيت در رابطه با ماموريت
وضعيت در مقايسه با رقبا
نامطلوب
مطلوب
-2احتياط
-1حفظ و نگهداري
مطلوب
-4حذف
-3تقويت و سرمايهگذاري
نامطلوب
وضعيت در رابطه با CSF
وضعيت در مقايسه با رقبا
نامطلوب
مطلوب
-6احتياط
-5حفظ و نگهداري و 3تقويت
مطلوب
-8حذف
-7تقويت سريع
نامطلوب
تشريح اجزاي مدل
خانه : 1آن دسته از قابليتها و زمينههاي شايستگيساز که بايد حفظ و نگهداري
شوند.
خانههاي 2و : 6آن دسته از قابليتها و زمينههاي شايستگيساز که بايد بااحتياط
تصميمگيري شود (ورود به حوزههاي جديد يا کاهش سرمايهگذاري روي اين
در مورد آنها
قابليت)
شايستگيهايساز که بايد تقويت شوند تا در
خانه : 3آن دسته از قابليتها و
آينده بتوانند براي سازمان ايجاد ارزش افزوده کنند.
خانههاي 4و :8
خانههاي 4و :8آن دسته از قابليتها و زمينههاي شايستگيساز که بايد از
استراتژي حذف در موردشان استفاده شود
شايستگيساز که بايد حفظ و تقويت
خانه :5آن دسته از قابليتها و زمينههاي
شوند
شايستگيساز که بايد تقويت سريع
خانه :7آن دسته از قابليتها و زمينههاي
شوند
مات2ريس تدوين چارچوب استراتژي
در ماتريس دنباله تالش شده که چارچوبي براي تدوين استراتژي براي طراحان آن
با توجه به ديدگاه شايستگيهاي محوري ارائه شود.
چه شايستگيهاي محوري جديدي
براي برتري در بازار فعلي بايد
بوجود آوريم ،پشتيباني کنيم يا
توسعه دهيم؟
چه شايستگيهاي محوري در
بازارهاي آينده متضمن بقاي
سازمان است؟
چه فرصتهايي در بازار فعلي
براي سازمان وجود دارد که با
شايستگيهاي موجود قابل
دستيابي است؟
چه محصوالت و خدمات جديدي
با استفاده از شايستگيهاي
فعلي براي فتح بازارهاي جديد
قابل توليد است؟
جديد
بازار
موجود
جديد
شايستگي محوري
موجود
مجموعه شناخت و آمادهسازي مدل مبنا
)(CSF
CSF
فهرست منابع و مراجع
جزوه درسي،" براي درس برنامهريزي استراتژيك پايه كارشناسي ارشدCMS ؛ "معرفي مدل. م. ك، [ سيروس1]
.1376،چاپ دانشگاه صنعتي اميركبير
Baker, J.C.; Maps, J., New, C.C and Szwejzewski, M., 1997,A hierarchical model ]2[
.business competence, Integrated Manufacturing Systems,vol.8 No.5,pp 265-272
Petts, N., Building growth on core competence-practical approach, Long Range Planning, ]3[
.vol. 30 No.4,1997,pp 551-61
Harvey, M. and Lunsch, R., Protecting the core competencies of a company: Intangible ]4[
asset security, European Management Journal,1997,vol.15 No. 4,Agust
Goddard, J., The architecture of core competence, Business Strategy Review,1997, ]5[
.vol.8 pp.43-52
Gallon, M.R., Stillman; H.M. and Coates, D., Putting core competency thinking in to ]6[
.practice, Industrial Research Review,1995, pp 20-8
Fowler, S.W; Wilocox king, A. and Marsh, S.J., beyond products: new strategic ]7[
imperative for developing competencies in dynamic environments, Journal of engineering and
.technology management, 2000, vol. 17,pp 357-77