ارزیابی با رویکرد توانمندسازی کارکنان

ارزیابی با رویکرد توانمندسازی کارکنان

اسلاید 1: 1ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنانگردآوري:مركز آموزشهاي تخصصي دانشگاه صنعت آب و برق(‌شهيد عباسپور)

اسلاید 2: 2موج سوم با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است (موج سوم، الوين تافلر)

اسلاید 3: 3دوران جديد ـ نيازهاي جديددر اقتصاد موج دوم (صنعتي)، زمين، نيروي كار، مواد خام و سرمايه عوامل توليد بودند ولي در اقتصاد موج سومي، منبع اصلي توليد دانايي است.در اقتصاد موج دوم، كار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با نيروي كار ساده انجام مي پذيرفت ولي در اقتصاد موج سومي، كارهاي تكراري به روباتها سپرده مي شوند و كاركنان دانش مدار جايگزين كاركنان غير حرفه اي مي شوند.در اقتصاد موج دوم ، تقاضا بر عرضه فزوني داشت، لذا توجه به رضايت مشتري كمتر اهميت داشت ولي در اقتصاد موج سومي، عرضه بر تقاضا فزوني دارد، پس بايد به فكر بهبود كيفيت محصولات و مشتري مداري باشيم

اسلاید 4: 4دوران قبل از كشاورزيعصر كشاورزيدوران صنعتيعصر دانش و اطلاعاتموج اول انقلاب كشاورزيموج دوم انقلاب صنعتيموج سومانقلاب اطلاعاتيميليونها سالهزاران سالسيصد سالچند ده سال

اسلاید 5: 5انسان، سرمايه اي بي پايانهيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پردازد.طي قرن گذشته، بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحولات و نيروي انساني كارآزموده بوده است.آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي چند ميليارد دلار براي كشور امريكا درآمد ايجاد كرده است؟آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چه سودآوري براي كشورش داشته است؟ بيش از درآمد فروش نفت ايرانو آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟به نظر شما آيا انسان سرمايه است يا منابع مادي؟EdisonBill Gates

اسلاید 6: 6منابع انساني: دارايي ارزشمند و ارزش آفرين در نگاه نوين به منابع انساني، انسان به عنوان كليدي ترين عنصر و منبع سازمان شناخته مي شود كه برخي از آن با نام دارايي منحصر به فرد سازمان يا سلاح استراتژيك ايجاد مزيت رقابتي ياد مي كنند

اسلاید 7: 7سرمايه در گذشته و حال در گذشته، كارخانه، ماشين آلات، موجوديها و منابع مادي و طبيعي سرمايه يك سازمان محسوب مي شد. امروزه منظور از سرمايه سازمان، دسترسي سازمان به دانش و توان بكارگيري انسانهاي توانا، ماهر، مستعد و با انگيزه است كه تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق اهداف سازمان صرف كنند.

اسلاید 8: 8اهميت توسعه منابع انساني در آينده اي كه از هم اكنون آغاز شده است، مزيت رقابتي در اقتصاد نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار كسب و كار بهتر از ديگران مجموعه اي متشكل از شايسته ترين و درخشان ترين استعدادهاي انساني را كشف و جذب نموده و توسعه دهند.

اسلاید 9: 9توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد.(وتن و کمرون، 1996) توانمند سازي

اسلاید 10: 10توانمندسازی کارکنان یکی از روندهای بسیار شگفتی که در سازمانهای امروزی در حال شکل گیری استتوانمندسازی یا مشارکت در قدرت است.

اسلاید 11: 11عناوین سنتی توانمندسازیبرچسبهای سنتی این روند، مدیریت مشارکتی و تصمیم گیری مشارکتی و تفویضی است. هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است.

اسلاید 12: 12هدف از توانمندسازیهدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان، افزایش بهره وری و قدرت رقابت در سازمانهای با بازده پایین می باشد.

اسلاید 13: 13مسیر توانمندسازی کارکناندر مسیر توانمندسازی کارکنان، هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد.

اسلاید 14: 14مراحل فرایند توانمندسازی کارکنانتوزیع قدرتاختیار تصمیم گیریبه کارکنان تفویض می شود.تسهیم قدرتمدیر با کارکنانتوامان تصمیم می گیرندتسهیم نفوذمدیرهنگام تصمیم گیریبا کارکنان مشورت قدرت، اقتدارمآب مدیر تصمیمهای خود را تحمیلمی کندسلطهمشورتمشارکتتفویض

اسلاید 15: 15عالیترین درجه توانمندسازیعالیترین درجه توانمندسازی، تفویض اختیار استیعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود.سبک تفویضی، همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در عین حال افزایش توان تصمیم گیری مدیران توصیه شده است.

اسلاید 16: 16سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار است.

اسلاید 17: 17باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود، خودتان انجام دهید.عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پاییناعتماد به نفس اندکترس از اتهام تنبلیشرح شغل مبهمترس از رقابت افراد رده های پایینبیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگرانعدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کندموانع تفویض اختيار

اسلاید 18: 18مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنانآلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد.تبادل اطلاعاتایجاد استقلال ساختاریجایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب

اسلاید 19: 19تبادل اطلاعاتاطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید.به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنیداز طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنیدامکان خودنظارتی را فراهم کنید

اسلاید 20: 20ایجاد استقلال ساختاریچشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص کنیدقواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشدبا همکاری مبتنی بر اعتماد، هدفها و نقشها را روشن کنیدفرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنیدآموزش ضمن خدمت را افزایش دهید.

اسلاید 21: 21سلسله مراتب را با تيمهاي كاري جايگزين كنيممهارتهای جدید آموزش دهیدتغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهیدقدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید

اسلاید 22: 22تفويض اختيار نيازمند توسعه توانمنديهاي كاركنان است

اسلاید 23: 23توسعه و ارزيابيهيچ نوع توسعه اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امكان پذير نيست چرا كه توسعه يعني حركت از وضعيت موجود به سوي وضعيت مطلوبارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجودتا وضعيت موجود را شناسايي نكنيم امكان حركت به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت.

اسلاید 24: 24ارزيابيارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز استارزياب كسي است كه ارزش هرچيز را معين مي كندارزش يعني قيمت، بها، ارز، ارج، قدر، برازندگي، شايستگي، زيبندگي، قابليت و استحقاقارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و هم چنين شناخت استعدادهاي بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان

اسلاید 25: 25رويكردهاي سنتي ارزيابيرويكردهاي سنتي بيشتر به دنبال مچ گيري و نظارت بر كاركنان بودند به همين دليل بر نظارت مستقيم بر كاركنان تاكيد زيادي داشتند.

اسلاید 26: 26منافع ارزيابي اطلاعات صحيح حاصل از ارزيابي حقوق و مزاياخودشناسي و برنامه ريزي توسعه فرديشناسايي نيروهاي مستعدپاداش واكوردبازخور به مديران ارشد(انتصاب، ترفيع، ...)نيازهاي آموزشي و برنامه ريزي آموزشي

اسلاید 27: 27در انجام ارزيابي هدف شناسايي شايستگيهاي منابع انساني وايجاد تناسب بين شغل و شاغل است.تناسب بين شغل و شاغلشايستگيهاي فردنيازمنديهاي شغل

اسلاید 28: 28تعريف شايستگيتعريف دقيق و مشتركي از شايستگي وجود ندارد.ويژگيهاي يك فرد كه عملكرد و يا رفتار را در كار مشخص مي كنند. كميسيون خدمات عمومي دولت كاناداهرگونه دانش، مهارت / توانائي يا كيفيت (صلاحيت) شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خدمت دهي و عملكرد بالا مي گردد. (بوندر ، 2003)شايستگي ها منجر به تفاوت بين عملكرد برتر و متوسط مي گردند(مك كللند)

اسلاید 29: 29معيارهاي ارزيابيمعيارهاي شخصي توانائيهامهارتهادانش صفاتمعيارهاي رفتاريسرعت انجام كارهمكاري و مشاركتپيگيريمعيارهاي عملكرديحجم كارميزان فروشتعداد توليد

اسلاید 30: 30روش مشاهده مستقيم رفتارروش شاخص مستقيم (معيار عيني)روش تجزيه و تحليل عملياتروش ارزشيابي گزارش تشريحيبازخورد 360 درجهروش رتبه بنديروش مقايسه كاركنانروش ثبت وقايع حساسروش چك ليستروش توزيع اجباريمعرفي روشهاي ارزيابي

اسلاید 31: 31مشكلات ارزيابي از طريق يك منبعارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست. بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي‌گيرد.اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي‌نمايد.بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است.اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند.سلايق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد.امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.

اسلاید 32: 32ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تلاش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد.ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخصي مبتني بر آنچه مافوق دوست مي دارد يا خير، باشد.نتايج : نارضايتي افراد با صلاحيت، روي آوردن افراد به رفتارهاي سياسي نامطلوب، عدم تحقق اهداف سازمان، كاهش بهره وري و ...www.westga.edu/~cgoodson/text.htmمشكلات ارزيابي از طريق يك منبع

اسلاید 33: 33وضعيت مطلوبكسب اطلاع از نظرات مشتري (مشتري مداري)برنامه ريزيهاي آموزشي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود. شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ، ترفيعات) كسب اطلاع از توانائيها، ضعفها،‌ نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خوددرجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامعانتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو

اسلاید 34: 34ارزيابي 360 درجه چيستنوعي فرايند ارزيابي است كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند اعم از رئيس ، مرئوس ، همكاران و مشتريان‌شركت مي كنندتا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.

اسلاید 35: 35ديگر نامهاي ارزيابي 360 درجهبازخور 360 درجهبازخور از چند منبعبازخور از ارزيابي كنندگان متعددارزيابي چرخه كاملبازخور رو به بالاارزيابي همرتبه ها360 feedbackmulti-source feedbackmulti-rater feedbackfull-circle appraisalupward feedbackpeer evaluation

اسلاید 36: 36

اسلاید 37: 37مقام مافوقارزيابي شوندهزيردستانمشتريانخودارزيابيارزيابي كنندگان در روش ارزيابي 360 درجه

اسلاید 38: 38ارزيابي كنندگان در ارزيابي 360 درجهمقام مافوقارزيابي شوندهزيردستانمشتريانخودارزيابيهمكاران

اسلاید 39: 39پيشينة بازخورد 360درجهاين روش از اوايل دهة 1990 رواج يافته است. شركتهاي امريكايي مانند ‌شركت تلفن امريكا آغازگر استفاده از اين سيستم ارزيابي بوده اندامروزه بيش از 80 درصد شركتهايبرتر كه در مجله فورچون از آنها نام برده مي شود از اين سيستم ارزيابي استفاده مي كنند.

اسلاید 40: 40ويژگيهاي بازخورد موثرويژه فردي خاص باشد.واضح و بدون ابهام باشد.داراي جمله بندي دقيق باشد.خوب ارائه شود.بر رفتارهاي قابل تغيير تمركز كند.هدف گرا باشد.مثبت و تقويت كننده باشد.حساس باشد.تحميلي نباشد.توصيفي باشد.مورد تائيد باشد.به روز باشد.

اسلاید 41: 41دامنه كاربردبر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني ، سازمانها به ترتيب زير از بازخور 360 درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند.درصدسطح35مديران ارشد37مديران بالاتر از سطوح مياني 23مديران مياني18مديران عملياتي 11افراد غير مدير TOPMIDDLEOPERATIONAL

اسلاید 42: 42موارد كاربرد بازخور 360 درجه در سازمانهابر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است58%توسعه سازمان و مديريت25%ارزيابي عملكرد20%حمايت از عمليات استراتژيك و تغيير فرهنگي19%توسعه تيم

اسلاید 43: 43درموسسه Idaho National Engineering Laboratory از بازخور 360 درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است.كاربرد ارزيابي 360 درجه در ساختاردهي مجدد171Now4.51PastNumber of employeeNumber of supervisorتعدادزمان

اسلاید 44: 44برخي از شركتهايي كه از بازخورد 360 درجه استفاده مي كنند:JAHNSON & JAHNSONDETROIT EDISONFORD FOUNDATIONSYSCOUS PATENT & TRADEMARK OFFICECORDIS CORPORATIONGENERAL ACCOUNTING OFFICEARMY MANAGEMENT ENGINEERING COLLEGECHRYSLERDISNEYUPSGENERAL MILLSAT & TEXXONAMOCOGEIBMCATERPILLARSHELL OILCANON USAFEDERAL RESERVE BANKDU PONTPROCTER & GAMBLEDOW CHEMICALايران خودروسايپاشركتهاي تابعه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايرانو.....

اسلاید 45: 45مزاياي بكارگيري ارزيابي 360 درجهاين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است .اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است .اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد.نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است.موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي‌شود.بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد.بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد.اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي‌كند.

اسلاید 46: 46منافع بازخورد 360درجهبراي فردادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود .نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند.تمركز بر بازتاب رفتار در تعامل با ديگرانwww.360-degreefeedback.comWww.opm.gov/perform/articles/046.htm

اسلاید 47: 47منافع بازخورد 360درجهبراي تيم. ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد.. با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايت مي كند.www.360-degreefeedback.com

اسلاید 48: 48منافع بازخورد 360درجهبراي سازمانفراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نيروهاي مستعد)بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنهاجهت دهي به برنامه هاي آموزشيافزايش حيطه نظارت مديرانتوسعه مديران و افزايش سود آوري سازمانتوانا سازي كاركنانشناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني www.360-degreefeedback.com

اسلاید 49: 49هدف از ارزيابي 360 درجه توسعة فردي است

اسلاید 50: 50هدف اصلي بازخور 360 درجهتوسعه فرديتفويض اختيارو توانمندسازيتوسعه سازمان

اسلاید 51: 51مشكلات بكارگيري ارزيابي 360 درجهشايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود.كانديداها نتايج بدست آمده را به دلايلي نپذيرند.در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد شود.از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود.اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هاله‌اي، كليشه سازي و...فقدان حمايت مديريت ارشدعدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي كنندگانفقدان تطابق با بينش، مأموريت و استراتژيهاي شركتبرخي تناقضات در آراء افرادزمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم اطلاعاتي قوي ندارند

اسلاید 52: 52بازخورد 360 درجه (تهديدها)مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات صائب محرمانه نماندن اطلاعات و افشاي اطلاعات انجام تسويه حسابهاي شخصي در جريان ارزيابي كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان تاخير در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به مركز ارزيابي كننده نبود فرهنگ ارزيابي و مشكلات ناشي از آن اشتباهات ناشي از تعيين مشتريان خارجي در سازمانها

اسلاید 53: 53دو اصل اساسيحفظ محرمانه بودن اطلاعات+حفظ حريم خصوصي و شخصي افراد=اجراي موفقيت آميز ارزيابي 360 درجهارزيابي 360 درجه‍‍‍‍محرمانه بودنحريم خصوصي افرادwww.opm.gov/perform/articles/002.htm

اسلاید 54: 54بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي 360 درجه بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند.بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك نمايند.بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي 360 درجه فواصل زماني يكساله هستند.www.360-degreefeedback.com

اسلاید 55: 55درچه مواردي بازخور 360 درجه نامناسب است؟ افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا نمي توانند اطلاعات صحيحي ارائه كنند. گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند. درجه بالايي از بي اعتمادي در محيط حاكم است. www.360-degreefeedback.com

اسلاید 56: 56هفت عامل اساسي در موفقيت ارزيابي 360درجه1- هدفي روشن براي فرايند بيان كنيد2- بازخورد 360 درجه بايد دربرگيرنده تمام ذي نفعان باشد3- از بالا شروع كنيد4- محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد5- مالكيت فرايند را به ارزيابي شونده بسپاريد6- فرايند را تا آخرين مرحله (ارائه بازخورد) ادامه دهيد7- فرايند را تكرار كنيد

اسلاید 57: 57اقدامات پس از ارزيابي 360 درجهپس از انجام ارزيابي 360 درجه سه اقدام اساسي براي توانمندسازي و توسعه افراد صورت مي پذيرد:ارائه بازخورد ارزيابي به خود فرد و بيان راهكارهايي براي خودتوسعه ايارائه بازخورد به مدير مستقيم فرد و تشريح راهكارهايي براي مربيگرياستفاده از نيازسنجي آموزشي بر اساس ارزيابي 360 درجه و ارائه آموزشهاي لازم

اسلاید 58: 58ارزيابي 360 درجه يكي از ابزارهاي سنجش كاركنان در مراكز ارزيابي نيز هستهدف از مكانيزم مراكز ارزيابيايجاد تناسب بين شغل و شاغل بوده و اين مكانيزم هم در جهت توانمندسازي كاركنان است.

اسلاید 59: 59اهميت توسعه منابع انسانيبه مردم گفت دانشمند چيني سخنهاي مرا نيكو شماريداگر برنــامه يكسـاله داريــد برنج اندر حيات خود بكاريددرخت ميوه بايد كاشت در باغ اگر برنامه ده ساله داريداگر برنامه صد ساله است بايد به انسان ساختن همت گماريدچو انسان تربيت كرديد شايد جهاني را به دست او سپاريد