ارزیابی عملکرد

صفحه 1:


صفحه 2:
فا 0 انسان به گفتارش سنجیده و به رفتارش ارزیابی امام علي ‎(Ee)‏ 

صفحه 3:
نمونه ای از ار 5 ى از ارتباط و يكيا يارجكى سيستم ‎TPM))‏ مدلهاي تعالی (۵060ومالکوم بالدریج)) 7 ‏وانازهگيري‎ ones ‏جمع‌آوري‎ شاحص‌های ۰ 1 > پیشنهادات 

صفحه 4:


صفحه 5:
سازمان دلخواه مدبران +منعطف بای ارائه واکنش سریع به شرايط محيطى +#چابک و جمع و جور برای ارائه خدمات مطلوب +حلاق بررای ارائه خدمات با فن آوری برتر #متعهد برای ارائه بهترین کینیت به مشترربان متوقع 

صفحه 6:
تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق. تفاوت قدمت آنها نیست؟ مثال : کشور مصر بیش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقیر است! اما كشورهاي جديدي مانند کاناداء نیوزیلند. استرالیا که 150 سال پیش وضعیت قبل توجهي نداشتند اکنون کشورهايي توسعهیفته و ثروتمند هستند. 

صفحه 7:
تفاوت گشورهاي موفق و ناموفق در میزان منلبع طبيعي قابل استحصال آنها هم نیست؟ ژاپن كشوري است که سرزمین بسیار محدودي دارد که 80 درصد آن كوه‌هايي است که مناسب كشاورزي و دامداري نیست اما دومین اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمریکا را دارد. این کشور مانند يك کارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد که مواد خام را 41وة 5010 رده ويه صورت محصولات بيشرفته صادر مي كاند. مثال بعدي سوئيس است.كشوري كه اصلاً كاكاثو در آن به عمل نمي آيد اما بهتر شكلاتهاي جهان را توليد و صادر م يكند. در سرزمين كوجك و سرد سويس كه تنها در جهار ماه سال مي توان كشاورزي و دامداري انجام داد. بهترین لبنیات (پنیر) دنیا تولید مي‌شود. سويس کشوري است که به امنیت. نظم و سخت كوشي مشهور است و به همین خاطر به کاوصندوق دنیا مشهور شده‌است (بانك‌هاي سویس). 

صفحه 8:
فا 0 علدت موفق و ناموفق بودن كشورهاء صرفا در نظام ارزيابي عملکرد آنها نیز خلاصه نمي شود؟ چرا که ارزيلبي عملکردييك موضوع جديدي نیست همه كشورهليي که عنوان شد هر کدام به نحوي برخوردار از سیستم ارزيلبي عملکرد بوده لند اما نتیجه مشابهي نداشته است! 

صفحه 9:


صفحه 10:
أ خخ 0غ تجربه کشور هاي موفق نشان مي دهد: تعيين اهداف استراتزيك عملكرد. سنجش عملكرد. جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد و بكاركيري اين داده هاء در جهت بهبود عملكرد سازماناكشور با رويكردي سيستماتيك يك اصل بسيار مهمي در جهت موفقیت سازمانها و کشورهاست و اين همان مدیریت عملگرد در سطح خرد و کلان است. 

صفحه 11:
فا 0 مفاهيم ارزيابي عملكرد 

صفحه 12:
عملگرد چیست؟ مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملکرد است. به نظر می‌رسد منطقی است که ابتدا برگزیده اي از تمام اين معانی ضمنی ارائه شود و از تجمیع آنها بتوان يك تعریف قابل استفاده برای عملکرد ارائه داد: عملكرد. نتيجه يك عمل است (ارزش قابل اندازه‌گیری ایجاد می‌شود). عملکرد. مقايسه نتايج با جند الكو يا مرجع انتخاب شده يا تحميل شده داخلى يا خارجی است. عملكرد. نتايج مقايسه با انتظارات است. عملكرد. نيل به دستاوردها توسط فرد. تيب سازمان يا فرآيند است. اندازه كيري عملكرد اندازه گيري عملکرد فرآیند كمي سازي اثر بخشي و كارايي فعالیت هاي كذشته مي باشد. 

صفحه 13:
—YESE—Srt‘ ‘OSC; ارزیابی عملکره * ارزیلبی عملکرد فرایندی است کهبه سنجش و اندازه گیری. ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد. * ارزیلبی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طربق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده لل براساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ويژگي های معین باشد. 

صفحه 14:
دلائل اندازه گيري عملکرد 1- بررسي میزان تحقق اهداف و استراتژي ها 2- بررسي موثر بودن فرآیندها و راهكارهاي اجرائي 3- کنترل فعالیت ها 4 انعکاس وضعیت سازمان به مدیران جهت تصمیم گيري بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آماري 6- مقایسه دروني وضعیت سازمان با دوره هاي گذشته 7- بازده عملکرد مدیران و دست اند کاران 8- تحلیل محیط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي عملکرد 9 زمینه سازي طراحي نظام انگیزش عملکرد کارکنان 0- آگاهي بافتن مدیران از اثر بخشي تصمیمات اخذ شده 1-زمینه سازي براي تخصیص و کنترل بودجه 

صفحه 15:
فرآیند دوار اندازه گیری عملکرد سازمان طبقه بندی شاخص ها حلیل و بازنگری اكليدى مو ‎gh sete eb geet‏ 0-0 مرنتبت 635 آوری ده ها تب اد هی مرن عوامل کلیدی موفقیت. 17 مکانیزه ذهتی و انسانی 

صفحه 16:
فا اا 0 ‎WE‏ هاي ييش رو در نظام هاي ارزيابي عملكرد ‏" تعداد زياد شاخص ها ‏* شاخص هاي نامر تبط با اهداف سازماني ‏وجود شاخص هاي مبهم ‏* عدم همسوئي سيستم هاي ياداش و شاخص هاي عملكرد ‎ ‎© © 

صفحه 17:
نظام ‎Cy pro‏ عملکرد به دنبال ایجاد شرايطي براي کسب اطمینان از دستيابي سازمان به موفقیت است. 

صفحه 18:
(ects ‏(عجمزک لیدی‌موفقیج‎ 

صفحه 19:


صفحه 20:
فا 0 كاركاه شماره1 تدوین اهداف. فرآيندهاء ‎CSF‏ ها و شاخص ها ۳۳ 

صفحه 21:
نکات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملکرد 1- انتخاب شاخص های عملکرد توسط کاربران شاخص ها 2- عدم استفاده از سیستم های اطلاعاتی عریض و طویل 3- توسعه شاخص های عملکرد توسط داده هایی که بر اساس رویه های فرايندي تهیه شده اند. 4- بازخورد اطلاعات به پائین ترین سطوح اجرایی 

صفحه 22:
نکات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملکرد 5- شناسائي شرابط خاصي از سازمان که می تواند به موفقیت سیستم اندازه گیری کمک نماید (مانند ایجاد واحدهای مسئول که در چارچوب پروئه ها و قراردادهای داخلی عمل می نمایند) 6- تدوین رسالت. استراتژی ها و اهدافی شفاف. 8- درگیر نمودن استفاده کنندگان کلیدی در فرآیند توسعه و طراحی نظام ارزيابي عملکرد. 9- طراحي ساختار عملیاتی نظام اندازه گیری و تحلیل عملکرد به عنوان پیش زمینه اندازه گیری به صورتی عقلایی. 

صفحه 23:
نکات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نطامارزيابي عملکرد 0- مدنظر قرار دادن استفاده کنندگان سیستم اندازه گیری و نیازهای ایشان در تمامی طول ‎oats‏ 1 - طراحي سیستم اندازه گیری به صورتى كه براي هر يك از استفاده كنندكان. جزئيات كافى براى ايجاد تصويرى روشن ارائه كند. 2- بازنكري و اصلاح سيستم اندازه كيرى به طور ادواری 13- جلب موافقت كليه افراد ذيربط با اندازه كيرى عملكرد . 

صفحه 24:
نکات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملکرد 4- سبک مدیریت حاکم بر سازمان را بشناسید. 5- نوع و سطح تکنولوژی های مورد استفاده در سازمان را مد نظر قرار دهید. 6- طول دوره زمانی چرخه فرآیند اندازه گیری در سازمان را مشخص نمائید. 7- سطح آگاهی و دلنش استفاده کنندگان سیستم را شناسایی و سیستم اندازه گیری را با 

صفحه 25:
فا 0 كا ركاه شماره 2 انتظارات شما از نظام ارزيابي عملكرد جيست؟ ۳۳ 

صفحه 26:
—ESESE—Srt‘OSCS; SSC مدل هاي ارزيابي عملكرد EFQM Jac" " مدل مالكوم بالدريج " مدل 96 

صفحه 27:
ECRPQAD Jaro ols ۱ - منطق ارزيابى 1842/4818 رجوب خود ارذيايى مدل امتيازدهى (Scoring (Self- Model) Assessment 

صفحه 28:
مدل شماتيك 60-4965 1 نتايج كار كنان ۲ ‎a‏ کارکنان كليدي ‎a og‏ فرآيندها خط مشي و عملكرد ۷ _مثتربان ۰ مو 8 دشري نب ‎i he‏ شراكتهاو 

صفحه 29:


صفحه 30:
: ‏مي‌گوید هر سازمان نیاز دارد‎ RADAR jh. ۳ Q Q نتايجي را که بعنوان بخشي از فرآیند دستيابي بسه خطمشي و استراتژی‌های خود هدف گذاری نموده است. تعیین کند. مجموعه‌اي از روبكردهايبا ثبات و یکپارچه را که منجربه ننایج مي‌گردد را طرح‌ريزي و ایجاد نماید. رویکردها رابه طريقي نظام بافته (سيستماتيك) و بگونه‌اي که از استقرار کامل آنها اطمینان حاصل شود. را جاري و اجرا نماید. نتلیج حاصله از بكارگيري رویکردها را مورد ارزيلبي و بازنگري قرار دهد. به گونه‌اي که بهبودهاي مورد نیاز شناسايي شود. 

صفحه 31:
منطق ر ادار = ‎Determine‏ ‎the‏ هدهي ‎Results‏ required Assess & Plan & develor Review Approaches > ‏مم‎ Deploy ‏ع‎ J Approaches 

صفحه 32:
مدل مالکوم بالدریج نماي سازماني: محیط. روابط و چالش ها Myre oe Ss (3) ‏مشتري محوري و بازار محوري‎ It اطلاعات و تحلیل(4) 

صفحه 33:
کارت امتيازي متوازن (/125)-1992 چیست* ۱ هه ۸۱ \ | <== ۱ eer rele pee) Noes 

صفحه 34:
ایده اولیه کارت امتيازي متوازن لسأ به منظور رفع نارسائي سیستم هاي سنجش عملکرد مبتني بر شاخص هاي صرفا مللي. رابرت کایلان و دیوید نورتون_در سال 1992 ایده کارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند. ‎O‏ کاپلان و نورتون در تحقیقات خود دریافتند که شرکت هاي موفق براي ارزيابي عملکرد خود ‎ ‏فقط به شاخص هاي مللي متكي نیستند. رد خود را از چهار منظر مختلف مورد ‏ارزيابي قوار مي دهند : 

صفحه 35:
نارسائي سیستم هاي سنجش عملکرد مالي *_ در اواخر دهه 1980 مقالات متعده‌ي در نشریات مديريتي اروپا و امریکا در مورد ناكارآمدي روش هاي ارزيابي عملکرد شرکت ها منتشر مي شد. * در سال 1987 تحقيقي توسط انجمن ملي حسابداران امریکا نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدير مالي و 64 مدير اجرايي شركت هاي امريكائي از سيستم ارزيابي عملكرد شركت خود ناراضي هستند. جراكه از نظر آنها سيستم ارزيابي عملکرد عمدتا متکیبر شاخص هاي مالي مي باشد. 

صفحه 36:
ارساتي سيستم هاي سنجش عملگرد مالي(ادامه) الا شاخص هاي مالي نشان دهنده رويدادهاي تاربخي و گذشته اند. سا ارزيلبي عملکرد مبتني بر شاخص هاي مللي. وزن بیش از حدي‌به سود و زبان کوتاه مدت شرکت اختصاص مي دهد. الا صورت هاي مللي معمولا قادر.به انعكاس اثرات ناشي از همكاري هاي بین واحدهاي مختلف وظيفه اي نيستند لا در عصر اقتصاد مبتني بر دلنش. فعاليت هاي ارزش آفرين سازمان ها فقط متكي بر دارائيهاي مشهود آنها نيست. 

صفحه 37:
گارث امنيازي منوازن لا آنها معتقد بودند که چهار منظر فوق ديدگاهي متوازن در هر سازمان بوجود مي آورد و با ایجاد شاخص هلتي تحت هر يك از لین چهار منظر. مي توان اطمینان یافت که هیچ حوزه كاري مهمي نادیده نخواهد ماند. رکنه کارت امتيازي متوازن فقط يك چارچوب است و اطلاعاتي در خصوص این که شاخص هاي اختصاصي هر سازمان چه باید باشند. به ما ارائه نمي دهد. تصمیم در این مورد بر عهده افراد داخل سازمان است و مجموعه شاخص ها براي هر سازمان متفاوت خواهد بود. 

صفحه 38:
ججص ات Financial افزایش در آمد. افزایش سود و بهبود نتایج مالی 8 Custome Internal Processes ‏بهبود در فرابندهاي عملياتي به منظور‎ ‏ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات‎ Growth Learning and ‏ایجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خلاقیت‎ توانمند سازها 

صفحه 39:
منظر مالي منظر مللي مي گوید. چگونه باید خود را به سهامداران عرضه کنیم تا آنها ما را از نظر مالي موفق ارزيابي کرده و موسسه ما را جذاب براي سرمایه گذاري بدانند: شاخص هاي متداول منظر مالي لا کسترش منابع جدید تامین مالي لسا ارزش افزوده اقتصادي سا کاهش هزینه ها 

صفحه 40:
منظر مشتري این منظر به ما مي گوید. چه ارزش هايي را باید براي مشتریان خود ایجاد کنیم تا انتظارات آنها را برآورده کرده و آنها نيازهاي آتي خود را نیز از ما تامین کنند. شاخص هاي متداول منظر مشتري Ls, باب رجوع سا نرخ پاسخگويي به شکایات ارباب رجوع 

صفحه 41:
منظر فرآبندهاي داخلي منظر فرایند هاي داخلي مي گوید. براي تحقق ارزش هايي که باید براي مشتریان خود ایجاد کنیم و همچنین تحقق اهداف مللي مورد انتظار به کداميك از فرایندها بلید توجه لحا افزایش ظرفیت زیرساخت ها سا درصد دوباره كاري سا زمان ارائه خدمات 

صفحه 42:
منظر پادگيري و رشد منظر يادگيري و رشد قابلیت ها و زیرساخت هلئي را شناسائي مي كند كه سازمان براي رشد و بهبود در درازمدت باید آنها ایجاد کند. شاخص هاي متداول منظر بادگيري و رشد -نرخ ترك کارکنان ‏ . - نرخ غیبت کارکنان - نرخ رضایت کارکنان - نرخ جابجايي شغلي - سرانه هزینه آموزش - بهره وري کارکنان 

صفحه 43:
نقشه استراتژي بانك جهاني ماموریت: کاهش فقر و بهبود استانداردهاي زندگی در کشورهای در حال توسعه جهان استراتزي: تامین بیشترین ارزش در خدمات جاري و آتي جهت حمایت از اهداف هزارهتوسعه بانك جهاني جشم انداز: سازمائي فعال در زميته باسخكوبي به منظر مالي نيازهاي مشتريان از طريق اراله خدمات ازشمند و 7 0 لحل ماي حلفا ۰ 1 سرآمدي عملياتي مدیریت ارتباط با مشتري توآوري در ارائه خدمات. ‎“ize‏ سرسم, ‏زیرساخت کارکنان فرهنگ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 44:
axa Gas: ditt ‎2١ 21‏ نی ‎= ‎ ‎ ‎ ‎ ‎XA ‏کار نمتب‎ eel tae ‎ ‎gone ‏ری و رند.‎ ‎ ‎ ‏نمونه نقشه استر اتژی هزینه نمایی پایین (شر کت تویوتا) ارش بلتدمدت سهانداراق سس ‏.> ااا ری ‎(<a) Gree DP 2 ‏#ستراتزی رش درا‎ ‎Bias See Woes ose aT ‎ ‎ ‎ ‏جح و جرج ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
‎ig‏ استراتژی رهبری = 7 کت سوفنی) ‏رز بلتدمدث سهامدران ‎f=‏ ‎at 2‏ رشد درآمد. 2 استراتؤى بيغرةودى ‏ 9 ‎a Se ‏ا‎ ‎٠- ‏يي هم‎ SETS oe ‏ديق توه 33832 يتنه‎ ‏قانونی و اجتماعی نواوری 7 *_مدیریت مشترى مدیریت عملیات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏منظر ‎le‏ منظر مشترى ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎OES 3‏ = هك سح ‎a ‎ ‎1 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 46:
‎at ART Elo‏ ۳۳۹ ی ره که ‎00۳0 ‎00 ‎= ‎ ‏نیو اجتماعی ‎eae N ‏ارنه بترین پاسخهای تامل براى مثتريائمان ‎: ‎ee S <> ‎a ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
فا 0 کار گاه شماره 3 ۱ BSC 

صفحه 48:


صفحه 49:
بررسي تطبيقي مدل هاي ارزيابي عملکرد 

صفحه 50:
EFQM نقاط ضعف نقاط قوت صرف زمان زیاد جهت پیاده سازي قابلیت شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان عدم قابلیت تجزیه و تعلیل قوي اطلاعات قابلیت مقایسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سایر سازمانها توجه به عملکرد جاري سازمان به جاي عملکرد . دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و تعریف شده مشتري ‎al‏ مداري ناتواني در اولویت بندي فعالیت هاي بهبود امتيازي بودن معیارها غعان سازیان كلي كرابي در مدل و نبود اعتبار در برخي از توجه به تمامي ذ بخش ها 1 و مبتني بر واقعیت بودن امکان پذيري و سنجش کمي 

صفحه 51:
EFQM ‏نقاط ضعف نقاط قوت‎ ایجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مدیریت بهبود سازمان توسعه مهارت هاي مديريتي کار کنان ارتباط مستحکم میان 9 معیار ارزيابي سازمان به روشي منسجم و منطقي در کلیه سطوح مشارکت کارکنان و مسئولیت پذيري آنها در فعالیت هاي بهبود کمك به طراحي و تدوین معيارهاي مناسب براي ان 

صفحه 52:
BSC نقاط ضعف به استراتژي و چشم انداز در ساز: پياده‌سازي ناتواني در مقایسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سایرین فقدان اصول و معيارهاي مشخص و تعریف شده عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان گروهي از ذینفعان ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به بهبود نقاط قوت تعیین اولویت بندي بین پروژه هاي بهبود اف سازي استراتزي ها برقراري ارتباط بین استراتژي ها و عملیات برقراري ارتباط بین ارزيابي هاي عملکرد و اهداف عملياتي در سطوح موردنظر 

صفحه 53:
BSC آینده مداري مدل ابزاري قدرتمند براي ایجاد اختیار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در کارت هاي امتيازي موردنظر برقراري ارتباط از طریق نقشه استراتژي بین اهداف ترجمه استراتزي به واژه هاي قابل اندازه گيري. دقیق و عملياتي برقراري ارتباط شفاف بین استراتژي واحدهاي تجاري اعملياتي و همكاري براي ایجاد پايداري استراتژيك 

صفحه 54:
BSC نقاط ضعف نقاط قوت تعریف چارچوبي براي برقراري اولوبت بندي هاي استراتژيك ارائه ابزاي براي تیم ها و افراد به منظور چگونگي مشارکت آنها در اجراي موفق استراتژي يادگيري مستمر از عملکرد سازمان براي ارزيابي و بازنگري نظام مند اهداف 

صفحه 55:
MALCOM BALDRIGE ‏تقاط مت نقاط قوت‎ وجود مدل هاي جدید و جامع " وجود مدل هاي جداگانه جهت موسسات تجاري. آموزشي تري نسبت به این مدل و بهداشتي درماني زمان بر بودن اجراي مدل * وجود رویکرد توسعه اي * تمرکز بر بازار و مشتري 

صفحه 56:


صفحه 57:
فا 0 پا تشگر از حسن توجه شما گروه کارشناسان ایران بهمن 88 

ارزیابی عملکرد انسان به گفتارش سنجيده و به رفتارش ارزيابي مي شود. امام علي (ع) نمونه اي از ارتباط و يكپارچگي سيستم هاي مديريت مدلهاي تعالي(EFQMومالكوم بالدريج) توانمند‌سازها امتيازدهي تعيين فرصت‌هاي بهبود ))PSS ((TPM جمع‌آوري پيشنهادات كاركنان تعيين و اندازه‌گيري شاخص‌هاي بهره‌وري تجزيه و تحليل شاخص‌هاي بهره‌وري اجراي برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري تسهيم دستاوردهاي بهره‌وري انتخاب و معرفي پيشنهادات ارتقاء بهره‌وري برنامه‌ريزي بهبود بهره‌وري نتايج ()CRM ))BSC جمع‌آوري پيشنهادات مشتريان نقشه استراتژي سازمان منظر مالي منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي منظر يادگيري و رشد بررسي و ارزيابي پيشنهادات با معيار بهره‌وري بازخور به مشتريان بررسي و ارزيابي پيشنهادات با معيار بهره‌وري انتخاب و معرفي پيشنهادات ارتقاء بهره‌وري بخش ششم مفاهيم و مدل هاي ارزيابي عملكرد ‏ ‏ ‏ ‏ مقدمه سازمان دلخواه مديران منعطف براي ارائه واكنش سريع به شرايط محيطی چابك و جمع و جور براي ارائه خدمات مطلوب خالق براي ارائه خدمات با فن آوري برتر متعهد براي ارائه بهترين كيفيت به مشتريان متوقع تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق ،تفاوت قدمت آنها نيست؟ مثال :كشور مصر بيش از 3000سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است! اما كشورهاي جديدي مانند كانادا ،نيوزيلند ،استراليا كه 150سال پيش Pوضعيت قابل توجهي نداشتند اكنون كشورهايي توسعه‌يافته و ثروتمند هستند. تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق در ميزان منابPع طPبيعي قابPل استحصال آنها هم نيست؟ ژاپن كشوري است كه سرزمين بسيار محدودي دارد كه 80درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد .اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از همه جهان وارد كرده و به صورت محصوالت پيشرفته صادر مي‌كند. مثال بعدي سوئيس Pاست.كشوري كه اص ً ال كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكالت‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند .در سرزمين كوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد ،بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود. سويس Pكشوري است كه به امنيت ،نظم و سخت كوشي مشهور است و به همين خاطر به گاوصندوق دنيا مشهور شده‌است (بانك‌هاي سويس). علPت موفPق و ناموفPق بودن كشورهPا ،صPرفا در نظام ارزيابي عملكرد آنها نيز خالصه نمي شPود؟ چرا كPه ارزيابPي عملكرد يك موضوع جديدي نيسPت همPه كشورهايي كه عنوان شPد هركدام بPه نحوي برخوردار از سPيستم ارزيابPي عملكرد بوده انPد امPا نتيجه مشابهي نداشته است! ؟ پس علت چيست؟ تجربه كشور هاي موفق نشان مي دهد: تعيين اهداف استراتژيك عملكرد ،سنجش عملكرد ،جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد و بكارگيري اين داده ها ،در جهت بهبود عملكرد سازمان/كشور با رويكردي سيستماتيك يك اصل بسيار مهمي در جهت موفقيت سازمانها و كشورهاست و اين همان مديريت عملكرد در سطح خرد و كالن است. مفاهيم ارزيابي عملكرد 11 عملکرد چيست؟ مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملكرد است .به نظر می‌رسد منطقی است كه ابتدا برگزيده اي از تمام اين معانی ضمنی ارائه شود و از تجميع آنها بتوان يك تعريف قابل استفاده برای عملكرد ارائه داد: عملكرد ،نتيجه يك عمل است (ارزش قابل اندازه‌گيری ايجاد می‌شود). عملكرد ،مقايسه نتايج با چند الگو يا مرجع انتخاب شده يا تحميل شده داخلی يا خارجی است. عملكرد ،نتايج مقايسه با انتظارات است. عملكرد ،نيل به دستاوردها توسط فرد ،تيم ،Pسازمان يا فرآيند است. اندازه گيري عملكرد اندازه گيري عملكرد فرآيند كمي سازي اثر بخشي و كارايي فعاليت هاي گذشته مي باشد. 12 ارزيابی عملکرد ارزيابPی عملکرد فرايندی است کهبPه سنجش و اندازه گيری ،ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معين می پردازد. ارزيابPی عملکرد عبارتسPت از اندازه گيری عملکرد از طريق مقايسPه وضع موجود بPا وضPع مطلوب يا ايده آPل براسPاس شاخPص های از پيPش تعيين شده که خود واجد ويژگي های معين باشد. دالئل اندازه گيري عملكرد -1بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژي ها -2بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي -3كنترل فعاليت ها -4انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري -5دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آماري -6مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته -7بازده عملكرد مديران و دست اندركاران -8تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي عملكرد -9زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان -10آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي -11زمينه سازي براي تخصيص و كنترل بودجه فرآيند دوار اندازه‌گيری عملکرد سازمان ماموريت، چشم انداز وP استراتژي مکانيزه ذهنی و انسانی چالش هاي پيش رو در نظام هاي ارزيابي عملكرد ‏ ‏ ‏ ‏ تعداد زياد شاخص ها شاخص هاي نامرتبط با اهداف سازماني وجود شاخص هاي مبهم عدم همسوئي سيستم هاي پاداش و شاخص هاي عملكرد نظام مديريت عملكرد ب ‌ه دنبال ايجاد شرايطي براي كسPب اطمينان از دستيابي سازمان به موفقيت است. ارتباط بين سازمان و ارزيابي عملكرد مشتريان و طرفهاي تجاري ذينفع فرآيند سازمان رضايت مشتريان و طرفهاي تجاري ذينفع نيازها ‏CSF "قيت )ع"وا"م"لك""ليديم"وف ( مديريت عملكرد نياز ارتباط بين سازمان ،اهداف ،فرآيندها و CSFها ‏Organization اهداف فرايندهاي تحقق دهنده اهداف ‏CSFها شاخصهاي مورد نياز CSFها جهت كنترل اهداف فرايند ‏A ‏B ‏C ‏D كارگاه شماره1 تدوين اهداف ،فرآيندها CSF ،ها و شاخص ها نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملكرد -1انتخاب شاخص های عملکرد توسط كاربران شاخص ها - 2عدم استفاده از سيستم های اطالعاتی عريض و طويل -3توسعه شاخص های عملکرد توسط داده هايی که بر اساس رويه های فرايندي تهيه شده اند. - 4بازخورد اطالعات به پائين ترين سطوح اجرايی نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملكرد - 5شناسائي شرايط خاصي از سازمان كه می تواند به موفقيت سيستم اندازه گيری کمک نمايد (ماننUد ايجاد واحدهای مسUئول که در چارچوب پروژUه هUا و قراردادهای داخلUی عمUل می نمايند) -6تدوين رسالت ،استراتژی ها و اهدافی شفاف. -8درگير نمودن استفاده کنندگان کليدی در فرآيند توسعه و طراحی نظام ارزيابي عملكرد. -9طراحUي سUاختار عملياتUی نظام اندازه گيری و تحليUل عملکرد بUه عنوان پيUش زمينه اندازه گيری به صورتی عقاليی. نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملكرد -10مدنظUر قرار دادن اسUتفاده کنندگان سUيستم اندازه گيری و نيازهای ايشان در تمامی طول فرآيند. -11طراحUي سUيستم اندازه گيری بUه صUورتی كUه براي هUر يUک از استفاده کنندگان ،جزئيات کافی برای ايجاد تصويری روشن ارائه کند. -12بازنگري و اصالح سيستم اندازه گيری به طور ادواری -13جلب موافقت کليه افراد ذيربط با اندازه گيری عملکرد . نكات مورد توجه درطراحي و جاري سازي نظام ارزيابي عملكرد -14سبک مديريت حاکم بر سازمان را بشناسيد. -15نوع و سطح تکنولوژی های مورد استفاده در سازمان را مد نظر قرار دهيد. - 16طول دوره زمانی چرخه فرآيند اندازه گيری در سازمان را مشخص نمائيد. -17سUطح آگاهUی و دانUش اسUتفاده کنندگان سUيستم را شناسUايی و سUيستم اندازه گيری را با توجه به آن ها استقرار نمائيد. كارگاه شماره 2 انتظارات شما از نظام ارزيابي عملكرد چيست؟ مدل هاي ارزيابي عملكرد مدل EFQM مدل مالكوم بالدريج مدل BSC ل EFQM كليات مد ‌ منطق ارزيابی RADAR چارچوب خود ارزيابي (SelfAssessment )Framework معيارهاي سنجش و زير معيارها ()Criteria مفاهيم محوري يا بنيادين ( fundamental Concepts of )excellence مدل امتيازدهي (Scoring )Model مدل شماتيك EFQM-1988 توانمند سازها نتايج نتايج كاركنان نتايج كليدي عملكرد نتايج مشتريان كاركنان فرآيندها نتايج جامعه نوآوري و يادگيري خط مشي و استراتژي شراكتها و منابع رهبري RADAR منطق 29 منطق RADARچيست ؟ منطق RADARمي‌گويد هر سازمان نياز دارد : نتايجPPي را كPPه بعنوان بخشPPي از فرآينPPد دسPPتيابي بPPه خط‌مشPPي و استراتژيهاي خود هدف گذاري نموده است ،تعيين كند. ‌ ‏ مجموعهاي از رويكردهايبPا ثبات و يكپارچPه را كPه منجPربPه نتايج مي‌گردد ‌ را طرح‌ريزي و ايجاد نمايد. بگونهاي كPه از اسPتقرار ‌ رويكردهPا رابPه طريقPي نظام يافتPه (سPيستماتيك) و كامل آنها اطمينان حاصل شود ،را جاري و اجرا نمايد. نتايج حاصPله از بكارگيري رويكردهPا را مورد ارزيابPي و بازنگري قرار دهد، به گونه‌اي كه بهبودهاي مورد نياز شناسايي شود. 30 منطق رادار Determine the Results Assess & Review required Plan & develop Approaches Deploy Approaches 31 مدل مالكوم بالدريج نماي سازماني: محيط ،روابط و چالش ها تمركز بر منابع انساني ()5 برنامه ريزي استراتژيك ()2 نتايج كسب و كار ()7 رهبري( )1 مديريت فرآيند ()6 مشتري محوري و بازار محوري ()3 اطالعات و تحليل()4 كارت امتيازي متوازن ( 1992-)BSCچيست؟ منظر مالي منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي كسب و كار منظر يادگيري و رشد ايده اوليه كارت امتيازي متوازن بUه منظور رفPع نارسPائي سPيستم هاي سPنجش عملكرد مبتنPي بر شاخPص هاي صرفا مالPي ،رابرت كاپالن و ديويد نورتون در سUال 1992ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند. كاپالن و نورتون در تحقيقات خود دريافتنUد كUه شركUت هاي موفUق براي ارزيابي عملكرد خود منظر مالي فقUط بUه شاخUص هاي مالUي متكUي نيسUتند ،بلكUه عملكرد خود را از چهار منظUر مختلف مورد ارزيابي قرار مي دهند : منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي منظر يادگيري و رشد نارسائي سيستم هاي سنجش عملكرد مالي • در اواخUر دهUه 1980مقاالت متعددي در نشريات مديريتUي اروپUا و امريكا در مورد ناكارآمدي روش هاي ارزيابي عملكرد شركت ها منتشر مي شد. • در سUال 1987تحقيقUي توسUط انجمUن ملUي حسUابداران امريكUا نشان داد كUه 60درصد از مجموع 260مديUر مالUي و 64مديUر اجرايUي شركUت هاي امريكائUي از سيستم ارزيابUي عملكرد شركUت خود ناراضUي هسUتند ،چراكUه از نظUر آنهUا سUيستم ارزيابي عملكرد عمدتا متكيبر شاخص هاي مالي مي باشد. نارسائي سيستم هاي سنجش عملكرد مالي(ادامه) شاخص هاي مالي نشان دهنده رويدادهاي تاريخي و گذشته اند. ارزيابPي عملكرد مبتنPي بر شاخPص هاي مالPي ،وزن بيPش از حديبPه سود و زيان كوتاه مدت شركت اختصاص مي دهد. صPورت هاي مالPي معموال قادربPه انعكاس اثرات ناشPي از همكاري هاي بيPن واحدهاي مختلف وظيفه اي نيستند در عصPر اقتصPاد مبتنPي بر دانPش ،فعاليPت هاي ارزش آفرين سPازمان هPا فقPط متكي بر دارائيهاي مشهود آنها نيست. كارت امتيازي متوازن آنهUا معتقUد بودنUد كUه چهار منظUر فوق ديدگاهUي متوازن در هUر سUازمان بوجود مUي آورد و با ايجاد شاخUص هائUي تحUت هUر يUك از ايUن چهار منظUر ،مUي توان اطمينان يافUت كUه هيچ حوزه كاري مهمي ناديده نخواهد ماند. نكته :كارت امتيازي متوازن فقط يك چارچوب است و اطالعاتي در خصوص اين كه شاخص هاي اختصاصي هر سازمان چه بايد باشند ،به ما ارائه نمي دهد .تصميم در اين مورد بر عهده افراد داخل سازمان است و مجموعه شاخص ها براي هر سازمان متفاوت خواهد بود. Financial منظر مالي خدمات مورد نظر با قيمت مناسب ‏Internal Processes بهبود در فرايندهاي عملياتي به منظور ارتقاء كيفيت و ايجاد تمايز در محصوالت و خدمات ‏Growth Learning and منظر رشد و يادگيري ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خالقيت توانمند سازها منظر فرايندهاي داخلي ‏Custome ‏r ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه محصوالت و نتايج منظر مشتري افزايش در آمد ،افزايش سود و بهبود نتايج مالي منظر مالي منظUر مالUي مUي گويUد ،چگونUه بايUد خود را بUه سUهامداران عرضUه كنيUم تUا آنهUا مUا را از نظر مالي موفق ارزيابي كرده و موسسه ما را جذاب براي سرمايه گذاري بدانند: شاخص هاي متداول منظر مالي گسترش منابع جديد تامين مالي ارزش افزوده اقتصادي كاهش هزينه ها منظر مشتري ايUن منظUر بUه مUا مUي گويUد ،چUه ارزش هايUي را بايUد براي مشتريان خود ايجاد كنيUم تا انتظارات آنها را برآورده كرده و آنها نيازهاي آتي خود را نيز از ما تامين كنند. شاخص هاي متداول منظر مشتري رضايت ارباب رجوع نرخ پاسخگويي به شكايات ارباب رجوع منظر فرآيندهاي داخلي منظUر فراينUد هاي داخلUي مUي گويUد ،براي تحقUق ارزش هايUي كUه بايد براي مشتريان خود ايجاد كنيUم و همچنيUن تحقUق اهداف مالUي مورد انتظار بUه كداميUك از فرايندهUا بايUد توجه كنيم. شاخص هاي متداول منظر فرآيندهاي داخلي افزايش ظرفيت زيرساخت ها درصد دوباره كاري زمان ارائه خدمات منظر يادگيري و رشد منظUر يادگيري و رشUد قابليUت هUا و زيرسUاخت هائUي را شناسUائي مUي كنUد كUه سUازمان براي رشد و بهبود در درازمدت بايد آنها ايجاد كند. شاخص هاي متداول منظر يادگيري و رشد -نرخ ترك كاركنان -نرخ غيبت كاركنان -نرخ جابجايي شغلي -سرانه هزينه آموزش نرخ رضايت كاركنان -بهره وري كاركنان نقشه استراتژي بانك جهاني ماموريت :كاهش فقر و بهبود استانداردهاي زندگي در كشورهاي در حال توسعه جهان استراتژي :تامين بيشترين ارزش در خدمات جاري و آتي جهت حمايت از اهداف هزاره توسعه بانك جهاني خدمات مقرون به صرفه خدماتي جهت برآورده سازي استانداردها چشم انداز :سازماني فعال در زمينه پاسخگويي به نيازهاي مشتريان از طريق ارائه خدمات ازشمند و راه حل هاي خالقانه تجربيات مثبت و مفيد بخش خدمات عمومي منظر مالي مديريت ارتباطات راه حل ها و توصيه هاي تخصصي منظر مشتري منظر فرآيندهاي داخلي سرآمدي عملياتي مديريت ارتباط با مشتري تامين خدماتي كارا و مقرون به صرفه هماهنگي و ارتباطات داخلي زيرساخت كاركنان مشاركت با پيمانكاران نيروي كار ،پاسخگو، متعهد و ماهر نوآوري در ارائه خدمات ايجاد و بكارگيري ابزار هاي خودخدمت منظر يادگيري و رشد فرهنگ ارائه خدمات متعالي كه به طور مستمر بهبود مي يابند. كارگاه شماره 3 تدوين نقشه استراتژي بر اساس منظرهاي ‏BSC بررسي تطبيقي مدل هاي ارزيابي عملكرد EFQM نقاط قوت نقاط ضعف صرف زمان زياد جهت پيPاده سازي قابليت شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان عدم قابليت تجزيه و تحPليل قوي اطالعات قابليت مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با ساير سازمانها توجه به عملكرد جاري سازمان به جاي عملكرد دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده مشتري مداري آتي ناتواني در اولويت بندي فعاليت هاي بهبود امتPيازي بودن معيارها كلي گرايي در مدل و نبود اعتبار در برخي از بخش ها توجه به تمامي ذينفعان سازمان وجود برداشت هاي مخPتلف در سازمان هاي مختلف عينيت و مبتني بر واقعيت بودن اولويت دادن بيشتر به فرايندهاي جاري امكان پذيري و سنجش كمي EFQM نقاط قوت نقاط ضعف ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان توسعه مهارت هاي مديريتي كاركنان ارتباط مستحكم ميان 9معيار ارزيابي سازمان به روشي منسجم و منطقي در كليه سطوح مشاركت كاركنان و مسئوليت پذيري آنها در فعاليت هاي بهبود كمك به طراحي و تدوين معيارهاي مناسب براي انگيزش كاركنان BSC نقاط ضعف نقاط قوت نياز به استراتژي و چشم انداز در سازمان جهت پياده‌سازي تعيين اولويت بندي بين پروژه هاي بهبود ناتواني در مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سايرين شفاف سازي استراتژي ها فقدان اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده برقراري ارتباط بين استراتژي ها و عمليات عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان گروهي از ذينفعان برقراري ارتباط بين ارزيابي هاي عملكرد و اهداف عملياتي در سطوح موردنظر ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به بهبود مشاركت سهامداران در تدوين خط مشي ها BSC نقاط قوت نقاط ضعف آينده مداري مدل ابزاري قدرتمند براي پياده سازي استراتژي ايجاد اختيار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در كارت هاي امتيازي موردنظر برقراري ارتباط از طريق نقشه استراتژي بين اهداف ترجمه استراتژي به واژه هاي قابل اندازه گيري ،دقيق و عملياتي برقراري ارتباط شفاف بين استراتژي واحدهاي تجاري/عملياتي و همكاري براي ايجاد پايداري استراتژيك BSC نقاط ضعف نقاط قوت تعريف چارچوبي براي برقراري اولويت بندي هاي استراتژيك ارائه ابزاي براي تيم ها و افراد به منظور چگونگي مشاركت آنها در اجراي موفق استراتژي يادگيري مستمر از عملكرد سازمان براي ارزيابي و بازنگري نظام مند اهداف MALCOM BALDRIGE نقاط ضعف نقاط قوت وجود مدل هاي جديد و جامع وجود مدل هاي جداگانه جهت موسسات تجاري ،آموزشي و بهداشتي درماني تري نسبت به اين مدل زمان بر بودن اجراي مدل وجود رويكرد توسعه اي تمركز بر بازار و مشتري پرسش و پاسخ با تشكر از حسن توجه شما گروه كارشناسان ايران بهمن 88