صفحه 1:
درس : مدیریت استراتژيك
استاد : جناب آقاي دکتر حجاریان
صفحه 2:
فهرست بخشها سب
صفحه 3:
مروري بر روش کلاسيك تدوین استراتژي
چرخ استرانژي رقابتي
احداف براي سوددهی سهمبزا
جوايكوبي اجتماعيو غيره
صفحه 4:
مروري بر روش کلاسيك تدوین استراتژي
چارچوب استراتژي رقابتي
عوامل خاج از شر
عوامل داخلي شرکت
صفحه 5:
مروري بر روش کلاسيك تدوین
فرآیند تدوین استراتژي رقابتي
*_ الف. در حال حاضر کسب و کار چکار ميکند؟
1 شناسايي
استراتزي أشكار یا ضمني که در حال حاضر وجودداردکدام است؟
فرضهايي تلوبحي
جه فرض هاي دو مود موقهيت نسبي شركت, قاط ضدف و قوت أن . جب تكب يهاو رات صنعت بيد لحا شوند نا استرائي شر
منطقي بنظرآید؟
* _ ب. چه اتفاقاتي در محیط در حال افتادن |
1 تعلیل صنعت 7
Ross oe a Maa وهی سر نت لت
2 بررسي رقیب
تواناييها و محدوديتهاي رقباي موجود و بالقوه كدامند و اقدامات احتمالي آنها در آینده چیست؟
3. تخليل اجتماعي
عوامل اجتماعي و دولتي و سياسي مهم كه در ايجاد فرصتها يا تهديدها نقش دارند كدامند؟
0
با توجه به بررسي صنعت و رقباء نقاط قوت و ضعف شركت در مقايسه با رقباي موجود و آينده كدامند؟
1805
صفحه 6:
مروري بر روش کلاسيك تدوین استراتژي
فرآیند تدوین استراتژي رفابتي
* ج. كسب و كار جه فعاليتهابي را بايد انجام دهد؟
1 آزمایش پیش فرضها و استراتژي
چگونه پیش فرضهاي موجود در
صفحه 7:
بخش : تکنيكهاي عمومي صنعت
صفحه 8:
تعریف
تحلیل ساختاری صنایع
ماهیت تدوین استراتژي عبارت است از مرتبط کردن يك شرکت به محیط اطرافش. اگر جه محیط مربوط خيلي
گسترده است و عوامل اجتماعي و اقتصادي را در بر ميگیرد.
جنبههاي کليدي محیط شرکت. صنعت یا صنايعي است که شرکت در آنها رقابت
ساختار صنعت نقش عمدهاي در تعیین قواعد رقابت و استراتژيهايي که به طور بالقوه در دسترس شرکت قرار دارند.
ایفا ميکند.
ابت در يك صنعت ريشه در ساختار پيهاي اقتصاد آن دارد و فراتر از عملکرد رقباي موجود ميباشد.
ماهیت رقلیت در يك صنعت بستكي به پنج عامل اساسي رقابتي دارد و توان جمعي این چند عا
در يك صنعت تعیین ميکند.
صفحه 9:
تحلیل ساختاری صنایع
نیروهای پیشبرنده رفابت در صنعت
صفحه 10:
تحلیل ساختاری در صنایع
1 هدف استراتزي رقابتی براي واحد کسب و کار در يك صنعت یافتن موقعيتي است که در آن شرکت بنواند به بهترین
وجه ممکن در مقابل این عوامل رقبتي از خود دفاع کند و يا آنها را در استاي اهداف خود متاثر سازد
فواید شناخت منابع اصلی فشار رقابتی
نقاط عمده ضعف و قوت شرکت را مشخص ميکند.
* جايكاه آن را در درون صنعت تقویت مي کند.
حوزه هايي را كه تغييرات استراتزيك در آنها مي
ميکند.
هي را به همراه داشته باشد» مشخص
جاهايي را که در آن جهتگيري ها و روند صنعت. مهمترین چشم انداز را در وجود فرصت ها یا تهدیدها دارد
برجسته ميکند.
به بررسي و حوزههاي تمایز کمك مي"
180/10
صفحه 11:
تحلیل ساختاری صنایع
بنج عامل رقابتى
اورود سرمايهكذاران جد
7 همه بنج عامل مذكوربا هم. شدت رقلبت در صنعت و سود آوري لن را تعيين كرده و قويترين نيرو يا تيروها هر
تدوین استراتژي آن مهم هستند.
ان. تامین کنندگان» جایگزینها و وارد شوندگان بالقوه همگي رقبايي براي بنگههاي موجود در يك صنعت
اهمیت بلاتر یا پاينتري برخوردر اشند.
1
محسوب ميشوند که ممکن است: پینته یه رايط خاصضن:
صفحه 12:
تحلیل ساختاری صنایع
اا > «ووم
SD
5 5
8 = oo
a eS
تهدید ورود به يك صنعت بستگي به مولنع حاضر بر سرراه ورود.به آن و واکنش رقباي موجود در آن دارد که شرکت
تازه وارد انتظار آن را ميتواند داشته باشد.
صفحه 13:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع ورود
مزیت مقیاس.
مزیت مقیاس عبارتست از کاهش هزینه متوسط تولید يك محصول (یا عملکرد و فعاليتي که در تولید يك محصول صورت
ميگیرد) به موزات افرایش حجم مطلق تولید در واحد زمان.
تمایز محصول.
منظور از تمایز محصول این است که شرکتهاي تشبیت شده در بزار داراي علامت شناخته شده بازرگاني و اعتماد مشتري
هستند که لین خود ريشه در تبلیغات گذشته. خدمات به مشتریان و تنوع محصولات دارد يا شليد در اينكه شرکت تولید کننده
اولین شرکت در آن صنعت بوده است.
یه سرمایه:
نيازبه حجم زيادي از منليع مللي براي سرمايه كذاري جهت رقلبت موجب ايجاد نوعي منعبرايورودميشود.به یه زماني که
نیق و توسعه لازم باشد.
لین همان هزينههاي پیشین است که خريدار هر دفعه كه كالاي مورد نياز خود رابه جاي اينكه از يك عرضه کننده خاص نامین
کند از ديگري ميخرد و در این صورت بای هزينههاي اضافي را برد
صفحه 14:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع ورود
۴ دسترسي به كانالهاي توزيع.
در صورتي که كانلهاي اصلي توزیع محصولات توسط شركتهاي موجود بکار گرفته شده باشند. شرکت جدید ميبايستي
كانالها را قلنع كند كه محصولش را از طريق تخفيف در بها شركت در هزينههاي تبليغ و غيره بيذيرند كه لين خود باعث کاهش
سود ميشود
*_ خسارتهاي هزینه مستقل از مقیاس.
شرکتهاي جا افتاده در صنعت ممکن است با نوعي مزیت هزینه روبروباشند که براي رقباي بالق
قلبل حصول تباشند. حال
aS اندازه آنها جقدر است و مزيت كسب کرده ناشي از تولید چقدر باشد تاثيري براین امرندار. مهمترین مزیتها عبارتند از
فناوري انحصاري تولید
دسترسي مطلوب به مواد الیه
موقعیت مكاني مناسب
يارنههاي دولت
منحني يادكيري یا تجربه
سياس ميات
180/14
صفحه 15:
تحلیل ساختاری در صنایع
عوامل ساختاری رقابت شدید
رقباي متعدد یا هم سطح
caters,
* . هزينههاي ثابت بالا یا هزينههاي انبارداري
نبود تمایز يا هزينههاي تغییر
افزایش ظرفیت در اندازههاي بالا
* رقباي مخت
* سهام استر
موانع خروج بالا
- دارايي هاي تخصصي
- هزينههاي ثابت خروج
= روابط دروني استراتزيك
- موانع عاطفي
- محدوديتهاي دولتي واجتماعي
ك بالا از صنعت
150/15
صفحه 16:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع خروج و موانع ورود
| اگر چه مولنع خروج و مولنع ورود از نظر مقهومي با هم متفاوت میباشند. سطح مشترك آنهابه عنوان بخشي مهم از تحلیل
يك صنعت ay شمار ميآید.
7 غالبا موانع خروج و ورود يا هم در ارتباطائد .
عوانع خروج
بلا oa
این
موانع ورود
compete statesy 719191919191111
180/16
صفحه 17:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع خروج و موانع ورود
فشار ناشي از محصولات جایگزین
تمامي شرکتهاي موجود در يك صنعت. در سطح گسترداي با صنايعي که محصولات جایگزین تولید ميکنند. در
محصولات جایگزین با ایجاد سقفي براي قيمتهايي که شرکتها ميتوانند با هدف سود آوري براي محصولات خود
بگذارند.بازدهي بالقوه صنعت را محدود مي کنند.
هر چه قیمت کالاهاي جایگزین مناسبتر باشد. محدوديتهاي ایجاد شده در سود صنعت پایدارتر خواهد بود
مهمترین کالاهای جایگزین:
آنهايي هستند که : )1( تبع گرايشهايي هستند که موازنه عملکرد قيمتي آنها را با كلاي صنعتي بهبود ميبخشد.
با (2) مواردي که از سوي صنايعي که سود بلاييدارند تولید ميشود
صفحه 18:
تحلیل ساختاری در صنایع “peat
ic ی
موانع خروج و موانع ورود
* توان چانزنی خریداران
خریداران با تلاش جهت کاهش قیمت با صنعت رقلیت ميکنند و همواره سعي دارند محصولي که دریافت ميکنند از
کیفیت بهتري برخوردار باشد و یا خدمات بيشتري با آن دریافت کنند. آنها همچنین شركتهاي رقیب را علیه
یکدیگر برمينگيزند که همه این موارد سوددهي صنعت را کاهش ميدهد.
اكر شرايط زير فراهم آيد. كروه خريدار از توان بالابي يرخوردار خواهد بود:
كر حجم خريد خريدارن بالاو متناسب با فروش فروشنده باشد.
Ne A سا رم ند بعش تن اما رای مر رلک
گر محصولن که خریدري ميشود سار با فد تمی و نوع ند
اك خريدار با تغييرات هزينه كمي روبرو باشد.
*/ اكرخريدار سود باييني كسب كند.
اكر خريداران موجب تهديد قابل اعتنابي از ادغام رو به عقب شوئد.
yoo, SI LG Nas i aes face زیر مق ریا
* گر خریداراطلاعات کامل داشته باشد.
صفحه 19:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع خروج و موانع ورود
* . توان چانزنی تامینکنندگان
تامينكنندكان ميتوانند توان جاندزني خود را به شركتهاي درون يك صنعت تحميل كنند. آنها معمولاً لين كار را از طريق
تهدید به اقزا
سودآوري صنعتي که قادر به جبرانافزایش هزينههاي ایجاد شده با قیمت کالاهاي خود نیست را از ميان ببرند.
قیمت یا کاهش کیفیت کالاي خريداري شده و خدمات انجام ميدهند. تامین کنندگان توانمند ميتوانند
ار شرایط زیر قراهم آید. كروه تامي نكنندكان قدرتمند ظاهر خواهد شد
اگر گروه تامین کنندگان در کنترل چند شرکت معدود باشد و نسبت به صنعتي که به آن ميفروشد متمرکزتر باشد.
اكر شركت مجبور نباشد براي فروش محصول خود به صنعت با ديكر محصولات جايكزين رقابت كند.
اكر صنعت مشتري مههمي براي محصولات كروه تامي نكنتده نباشد.
* اكر محصول تامينكننده درونداد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار ببايد.
اكر محصول كروه تامينكننده ذاراي تمايز و تنوع باشد و يا به ايجاد هزينههاي جابهجابي منجر شود.
1 تامي نكتنده باعث ايجاد كونهاي تهديد حتمي براي ادغام رو به جلو شود.
صفحه 20:
تحلیل ساختاری در صنایع
موانع خروج و موانع ورود
*_ دولت نیرویی موثر در رقابت
در بسياري از صنایع دولت نقش خریدار یا تامین کننده دارد و مي تولند از طريق سياستهايي که اتخاذ ميکند بر رقابت
صنعت تاثیر بگذارد -
قوانين و مقررات دولت نيز مي تواند عاملي براي ايجاد محدوديت در فعاليت شرکتهاي تامینکننده یا خریدار باشد.
Las و دیگر عوامل, وضعیت شرکتهليي که امین کننده محصولات
دولت همچنین ميتولند از طريق اعمال مقررا
جايكزين هستند را تحت تاثير قراردهد.
180/20
صفحه 21:
تحلیل ساختاری در صنایع
تحلیل ساختاري و استراتژی رقابتی
* _ تعیین موقعیت
در لين رويكرد. ميتوان استراتزي ابه عنوان فرآيندي در ایجاد سیستم دفاعي در مقلبل عوامل رقابتي يا يافتن موقعيتهابي در درون
صنعت- كه در آنجا عوامل رقابتي در ضعيفترين حللت خود قرار دارند- تعريف نمود. شناخت قابليتها و توانابيهاي شركت و
همینطور شناخت منشا اصلي عوامل رقابتي. حوزههليي را که شرکت بلید در آنها وارد رقليت شود و حوزههليي را كه بليد در أنها
أز رقابت اجتناب ورزد مشخص م يكند.
* تاثير بر توازن
شركت ممكن اس به اتخاد استراتزيهابي روي أورد كه حقلت تهاجمي دارند. در لبن حللت هدف از بكاركيري استراتزي نه تنها مقاب با عوامل رقابتي
بلكه اعمال تفييرلتي در منشا لين عوامل است. توازن موجود در بين عوامل تاحدودي ناشي از عوامل خارجي بوده و تا اي در کنترل شرکت.
ميباشد.
.به كمك تحليل ساختاري ميتوان فاكتورهاي كليدي موثر بر رفلبت در يك صنعت خاص و همي نطور جاهابي كه اقدام استراتؤيك در راستاي تاثير بر توازن
از بالاترين بازدهي برخوردار اسث را شناسابي تمود.
7سا سمت
150/21 5
صفحه 22:
تحلیل ساختاری در صنایع
تحلیل ساختاري و استراتژی رقابتی -ادامه
بهره برداری از تحولات
مسلماء از دیدگاه استراتژیك. اهمیت ترقي صنعت بیشتر از آن جهت است که ترقي با تفييرلتي در منلبع ساختاري رقلبت همراه است.
بديهي است که از دیدگاه ستراتزي, مهمترین روندهاآهليي هستند که مهمترین منیعرقلبت در درون صنعت را تحت تثیرقرر
ميدهند و همینطورند فرآيندهايي که فاكتورهاي ساختاري جديدي را در راس قرار ميدهند
۶ استراتژی تمایز
چارچوب تحلیل رقلبت صنعت را ميتوان براي تدوین استرا لیز بکار گرفت. این چارچوب به نوعي پاسخگو به پرسش بسیار
دشواري است که اصولً در تصمیمات مربط به تملیز پیش ميآید:« تسیل لین کسب و کار در چه حدي است؟» چارچوب
مذکور به شرکت این امکان را ميدهد که آيندهاي موفق را براي صنعت پيشبيني کند.قبل از آنکه این آینده موفق در قيمتهاي
نامزدهاي خرید منعکس گردد. این چارچوب همچنین ميتواند به شناسايي وابستگيهاي با ارزش موجود در تمایز کمك کند.
180/22
صفحه 23:
.4
وف
ژنریک (عمومی)
]+
ى عمومى سه كانه
در مواجهه با بنج نيروي رقابتي. اصولآسه نوع استراتري زنريك براي ب
1
صنعت وجود دارد
ي كرفتن بر ديكر رقباي يك شركت در
Competitive Strategy
صفحه 24:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی) Ae
۱
0
ييشزو بودن در هزينة
17 راهبري هزينه مستلزم :
* _ تدارك تجهیزات کارآمد.
* تلاش قراوان براي کاهش هزینه از طریق تجربه.
*_کنترل شدید مخارج و هزينههاي جاري,
١ * اجتناب از حسابهاي نهايي مشتري و کاهش هزینه یه حداقل- در زمينههييي نظیر تحقیق و توسعه. خدمات. نيروي
فروش: تبليغات و غيره- ميباشد.
صفحه 25:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
قرا رگرفتن در يك موقعیت کم هزینه
*طراحي كلاهابي جهت تسهيل فراين توليد
"ايجاد و حفظ خط كستردماي براي توليد
كلاهاي مرتبط و مجهت
ميدن
"راك خدمات به تسامي كزوتهاي is
as pre ll
180/28
صفحه 26:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
اجراي استرائزي هزينه كم
صرف هزينة رادانازي بالا در تجهيزات.
* تحمل خسارتهاي راطقدازي
+ قيمتكناري تهاجمي
تصاحب سهم بالابي از بازار
ool مج دزد
الوه کاهش هزينههاي پیشتر
ش زياد حاشيه سود
كوبت تررس ةسوس سه
صفحه 27:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
استرایژي Seles
7 در لين استراتژي شرکت محصولات یا خدمات متملیزارئه دهد و لين اقدام باعث ایجاد موقعيتي ميشود که در کل
صنعت متحصر به قر
راههای ایجاد تمایز تمایز
© یا تصویر علامت تجاري:
فناوري,
* خصوصیات و ويژگيهاي ظاهري.
خدمات مشتري,
شبکه توزیع و فروش و
© یا جنبههاي دیگر .
180/27
صفحه 28:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
فواید استراتژي تمایز
ایجاد موقعيتي مقاوم در برایر پنج نيروي رقابتي +
سپري محافظ در برابر رقایت چالش برانكيز(بواسطه وفاداري مشتري به علامت تجاري و حساسیت کمتر بهقیمت)
فزایش حاشیه سود.
از بین بردن نیاز به موقعیت هزینه کم.
ایجاد مانع ورود براي رقیب.
*_ كمك به کنار آمدن با توان تامینکننده »
کاهش قدرت خریدار »
بهتر در پایر محصولات جایگزین نسبت به رقبا.
برخورداري از موقعب
صفحه 29:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
تمرکز
استراتژي زنری
همانند تمایز ممکن است یه اشکال مختلفي صورت گیرد.
© استراتژي تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از لين طریق ميتولند موثرتر و کارلتر از رقباي دیگر- که در
سطح گستردهاي رقابت ميکنند- به هدف استراتژيك و محدود خود برسد. در نتیجه, شرکت از طریق
* جوابكوبي بهتر به تيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مييايد يا
* هزينفها را در ارائه خدمات كاهش ميدهد ويا
تمرکز بر گروه خاصي از خریداران. بخشي از خط تولید يا بازار جفرا
هر دوي آنها.
1 00 ۱ | ۱ العم التي قفا
تمركز لزوماً مستلزم ايجاد نوعي توازن بين سودآوري و حجم فروش است. استراتزي تمركز
یه دپ mids
ايا هدف استرا
180/29
صفحه 30:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
قفاوت بين 3 استراتزى زفريك
مزیت استراتژیک
موقعيت يا هزينه بايين متحصربهفردبودن از دیدگاه مشتری
رهبریت در هزینه تمایز کل مست
اهداف استراتژیک
تمركز قل يعن علق
صفحه 31:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
مفاهیم مشترک بین 3 استراتژی ژنریک
150/31
رهبري کلي
دزی
ls
Sa
مهارته و منایع ورد hd معمول
سرمایگاري یت قلتوجه و دسترسي ه سرمیه
مهارتهاي مهندسي فرايتد
نظارت قوي بر كركر
طراحي كلا براي تسهيل توليد
سيستم كم هزينه توزيع
توثابي قو بازاريالي مهندسي كلا
استعناد خلاقيت
قبليث قوي در تحقيقات يليه
اشهرت شركت در رهبري كيقيت يا تكنولوزي
سابقه طولاني در صنعت يا تركيب متحصرة
كرفتهشده ازديكر كسب و كارها
همكاري قوي از جاتب كثالهاي توزيع.
ود مهارتهاي
تركيبي از سياستهاي بالاكه يه سوي هدف استراتزيك هدايت
Yt
الزامات معمولي سازماتي
كنترل شديد هزينه كزارشات ريز و مكرر ساختار سازمائي و
وليتهاي شكل كرفته
مثوقهابي بر بايه رسيدن به اهداف کمي مشخ
عماهنكي قوي بين عملكردهاي يخش توسعه و تحقيق» توسعه
كلاه اياي
مقياسهاو مشوقعاي ذعني به جاي مقياسهاي كمي
أيجاد مطلوبيت براي جذب #اركر ماهر. داتشمتدان يفوا
se
تركيبي از سياستهاي لا که ه سوي هدف استراتزيكهدایت
x
er
Compe!
صفحه 32:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
در وسط
* شركتي كه نتولند استراتژي خود را در قللب يكي از لین سه روش تدوین کند- يعني در میلنه کار راکد بماند- در
موقعیت استراتژيك بسیار ضعيفي قرار مي گیرد
شرکتي که در میاه ره راکدميان. به احتمل زیاد سودآوري پایین خواهد داشت.
شركتي كه هر ميلنه راه راكد مانده است: نيازمدد اتخاذ يك تصميم استراتزيك اساسي است: رهلبي آن از جدين موقعيتي مستلزم
زمان و تلاش زیاد خواهد بود.
| در برخي منلبع. مشكل توقف در ميلنه راه.به لين معني است كه شركتهاي كوجكتر (تمليز يافته يا تمركز بافته) و بزركترين شركتها (بيشروان
در هزينه) برسودترين شركتها و شركتهاي متوسط. كم سودترين شركتها ميباشتد. اين امر نشانذهنده نوعي رابطه 15 شكل بين سوددهي و
تشه رز نت
dbp ty
مهم بر
180/32
صفحه 33:
ار
۳ ی
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
ريسك ييشرو بودن در هزينة
رات فناوري كه سرمايهكذاريها يا آموزشهاي كذشته را از اعتبار ساقط م يكنده
واردها یا دنبلهروها با هزینه اندك به شیوه تقليد يا از طريق توانايي آنها براي سرمايهكذاري درتسهيلات
* ناتواني از مشاهده تغییرات ایجاد شده در محصول مورد فياز يا بازاريابي با درنظر گرفتن هزینه؛
*_تورم در هزینهها که باعث محدود شدن توان شرکت در حفظ حاشیه قیمت براي جبران وجههي نشان تجاري
رقابت کنندگان و نیز روشهاي آنها براي ایجاد تمایز شود.
7سا عمست
TES
صفحه 34:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
خطرات ناشی از تمایز
اتفاوت هزينه موجود بين رقابتكنندكان كمهزينه و شركت تمليز يافته بيشتر از آن خواهد بود كه تنوع محصول
قادر به حفظ اعتبار علامت تجاري باشد. بنابرلين: خريداران بخشي از ويژگيها. خدمات. و وجهداي را كه شركت
تمایز یافته به دست آورده قرباني ميکنند تا به كمك آن به میزان ز
نیاز خریداران به عامل تملیز کاهش ميیابد. لین مسئله
رسیده باشنده
تقلید باعث تقلیل میزان تملیز پيشبيني شده ميگردد. تقلید پديدهاي است کهبا تکامل و افزلیش میزان پختگي
صنایع در بین رقابت کنندگان؛ رواج مي يابد.
ادي در هزینه صرفهجويي کنند؛
ان اتفاق ميافتد كه خريداران به تجربه و مهارت كافي
صفحه 35:
استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)
خطرات ناشی از تمرکز
میزان اختلاف هزینه موجود بین رقبايي که در سطح گسترده رفابت ميکنند و شرکت تمرکز یافته افزایش ميیابد
و این خود موجب ميشود که مزاياي هزینه در پرداختن به يك هدف محدود و خاص از میان برود يا تمايزي را که
در نتیجه تمرکز ایجاد شده جبران کند؛
روي هم رفته. میزان تفاوت موجود در محصولات دلخواه یا خدمات بین هدف استراتژيك و بازار کاهش ميیاید:
رقبا بازارهايي فرعي را در درون هدف استراتزيك بيدا م يكنند و شركت تمركز يافته را از تمركز خارج ميكنند.
180/38
صفحه 36:
چارچوبی برای تحلیل رقیب l
ی
* هد ازالستزاتني قبتي لين لستاكة كنب كار را هر مقميتي را دهم که رآ اش قابيخايي که شرکت را بیش
متمیزمکند هخداکثر بسانم
يك جنبه عمده از تدوین استرانژي درك رقیب است.
تغییرات احتمالي است که يك رقابت کننده ممکن است در
زي خود ایجاد کند؛
* شناخت واکنش احتمالي هر رقیب در مقابل اقدامات استراتژيك دیگر رقباا
يبراتي که در سطح صنعت و یا جابهجاييها که ممکن است در سطح گسترده در
° شنافت پاسخ احتماني هرتدم از ie old
محيط صورت يكيرد.
ار بخش موجود در فرآیند شناسایی رقبا: ;
رع See AS اهداف آینده استراتژی فعلی
180/36
صفحه 37:
چارچوبی برای تحلیل رقیب
اجزا تحليل رقيب
شرکت رقیب چه عامل حركت شركت قيب
فعليايياجم میدد و a
چه مین ام دهد؟
استراتزیفعلی ual آینده
ارود رفابت فعلى كسب وكاربه جه صورت در تعامى سطوح مديريتى و در اعد
مه “eae
ی
— شرحواکنش رقیب
أي شوكت رقيب از موقميت فعلى خود راشى
tale
اقا وبا رات یکی که شرکت رقیبه
ToS in nd och
قله تمد رفقب کجاست؟
جه جيز شركت رقيب رابه اجام شديدترئن,
eS Fasten oe
توانمندی ها i
تقاط da yh
180/37
صفحه 38:
چارچوبی برای تحلیل رقیب
اجزاء تحلیل رقیب
* اهداف آینده
اطلاع از اهداف رقيب به بيش بيني واكنشهاي استراتؤيك لن در برابر تغييرات استرائز.
رقيب به تعیین میزان اهمیت آقدامات آن کمك ميکند.
كمك ميکند. و تشخیص و شناخت اهداف
فرضها
مفروضاتي که شرکت در مهرد خود مطرح ميکند هدایکننده فتار شرکت و تعیین کننده نحوه واکنش ن در مقلیل خوادث است.
بيش فرضهاي بيك رقيب ممكن است درست يا نادرست باشد. اكر بيش فرضها نادرست باشد.به ايجاد نوعي اهرم استراتؤيك قابل
توجه مياتجامد.
فرضهاي رقيب در مورد خود
پیش فرضهاي رقیب در مورد صنعت و دیگر شركتهاي فعال در آن
* استراتژی جاری
استراتزي يك شركت بيش از ساب عوامل به عنوان خطمشي عملي يايه براي هر با
ايجاذ ارتباط بين عملكرد بخشهاي مختلف به شمار مي آيد.
از بخشهاي شركت و همينطور در تلاش براي
*_توانمندیها
نقاط ضعف و قوت شرکت. توان آن را در انجام اقدامات استراتزيكء
بن ميکند.
ان دادن واکنش در مقلبل رقبا و
ازگاري با تفافات محیط در
قرو ene
150
صفحه 39:
چارچوبی برای تحلیل رقیب
تجمیع چهار بخش تحلیل رقیب
تحرکات تهاجمي
رضایت از وضعیت فعلي
تحرکات احتمالي
قوت و درجه جدي بودن تحرکات
کارايي اقدامات تلافي جویانه
* انتخاب میدان مبارزه
صفحه 40:
چارچوبی برای تحلیل رقیب
| با تحليل و بررسي هر كدام از رقباي عمده موجود و بالقوه ميتوان شرليط صنعت را در آينده بيشربيني كرد. ميتوان اقدامات
احتمالي هز كدام از رقبا و تون آتهابرايواکنش تشان دادن در مقبلتفیبر
لزوم وجود سپستمهاي اطلاعاتي از رقیب
7 پاسخ دادن به پرسشهايي که در مورد رقبا مطرح است. نیازمند اطلاعات بسیار ميباشد.
* _ اطلاعات مربوط به رقبا را ميتوان از منابع زيادي تامین کرد که عبارتند از :
گزارش کار که در معرض نظر عموم قرار ميگیرد.
* سخنرنيهايي که مدیران شرکت رقیب براي تحلیلگران سهام انجام ميدهند.
© نشريههاي کسب و کارء
نيروهاي فروش.
مشتريان يا تامين كنندكان مشترا
بينيهاي مهندسین شرکت.
* اطلاعاتي كه از مدییان یا ارکنني که شرکت را ترك کرداند جمع آوري ميشود
وغیره
180/40,
صفحه 41:
پیامهای بازا
تعریف
ply © نشانه بازار به اقداماتي گفته ميشود که از سوي رقیب انجام ميپذیرد و اطلاعاتي درباره اهداف انگیزه و
شرايط دروني آن به دست ميدهد.
بعضي ازاين ييام ها تنها بلوف هستند. بعضي هشدار و برخي نيز حاكي از تصميم قاطع شركت رقيب براي اجراي يك سري فعاليتها
ميباشد.
ee متضی ریت این یه و متهوز منت لها نعی عتدا دراه و زو رای رف
همجنين بيبردن به مفهوم ضمني بيامها در رفتار رقيب يكي از اجزا اصلي در تكميل فرآيند تحليل رقبا ميباشد.
به علاوه. شناخت اين نشانهها تاثير مهمي بر كارآبي فعاليتهاي رقابتي دارد.
‘Competitive Stra
180/ 41
صفحه 42:
پیامهای
نشانههاي بازار
نشانههاي بازار اصولأً ممکن است به دو گونه متفاوت باشند:
* یا نشانههايي واقعي در مورد انگیزه. اهداف و مقاصد رقیب هستند و یا
* صرفاً بلوف هستند.
هدف نوع دوم
150
صفحه 43:
پیامهای بازار
انواع نشائدهاي بازار
180/43
پیشآگهي در مورد فعالیتها
آگهي اعلام نتایچ فعالیتها بعد از انجام
مذاکرات عمومي رقبا در مورد صنعت
بحثها و توضیحات شرکتها پیرامون اقدامات خود
تاكتيهاي رقبا در مور فع
حالتي که در آن تغییرات |
واگرايي
واگرايي
هايي که ميتوانستهاند انجام دهند
يك از همان آغاز اعمال گردند
شكايتهاي خصوصي ضد تراست
صفحه 44:
تحرکات رقابتی
* _ خصوصیات اصلي رقابت در بیشتر صنابع این است که شرکتها به همدیگر وابستهاند.
شرکتها اقدامات همدیگر را پيگيري ميکنند و ممکن است در مقلبل هم واکنش نشان دهند. در اين حالت. که اقتصاددائان
آن را اليكوبلي (01196001397) مي نامند. نتيجه اقدامات يك شركت نا اندازهاي به واكنش رقبايش بستكي دارد.
| موفقيت شركت مستلزم اين است که واکنش رقبا تخريبي نباشد.
در يك اليكويلي شركت معمولا” با نوعي ترديد و دو راهي روبرو است:
* او ميتواند منافع (سوددهي) صنعت را دنبال كند و بنابراين از تحريك واكنشهاي رقابتي جلوكيري كند. يا
* منافع محدود خود را دنبال كند و خطر واكنش تلافي جويانه رقبا و افزايش رقابت و مبارزه در درون صنعت را
بپذیرد.
150
صفحه 45:
تحرکات رقابتی
بينباتي صنعت: احتمال جنگ رقابتي
براي يك شرکت نخستین مسئله در تحلیل و بررسي اقدامات تهاجمي یا دفاعي
سابقه رقایت یا تداوم تعامل در بین شرکتها به ثبات صنعت کمك مي
11 عدم تداوم در تعامل. اعتماد شرکتها را به یکدیگر کاهش داده. احتمال اقدامات JB,
را افزایش ميدهد.
| حوزههاي چندگانه معامله. یا شرايطي که در آن شرکتها با یکدیگر در بیشتر
دستيايي به يك نتیجه پایدار را در درون صنعت تسهیل کند.
يك زمینه تعامل دارند. ميتواند
روابط دروني از طریق سرمايه گذاري مشترك یا مشار کت در يك فعا
ميتواند با ایجاد يك رویکرد تعاوني و
مشارکتي و همچنین دادن اطلاعات کامل در مورد دیگران به هر کدام از شرکتها. بر ثبات صنعت بیفزاید.
که 150
صفحه 46:
تحرکات رقابتی
ارزيابي بي ثباني صنعت
تعیین ويژگي هاي جریان اطلاعات بازار در بین شرکتها
تحرکات رقابتي
* دريك اليگوپلي, گزینش اقدامات استرانزيك درست یه معني انجام اقداملتي است که نتیجه آن سریعا" مشخص شود
(نهاينکه از حیث زملني طول بکشد eb مبرزه و رويرويي شدیدبا رقبا منجر شود) و همینطور تا جليي که امکان
دارد در راستاي اهداف خود شرکت باشد.
هدف شرکت اجتناب از مبارزه هزینهبر و متزلژل کننده است که نتلیح ضعيفي را براي عناصر سهیم در لین فعالیت
به همراه دارده ولي به هر حال عملکرد شرکت از رقبایش بهتر بوده است.
180/46
صفحه 47:
تحرکات رقابتی
اقدامات رقابتي
صرفا" بازيهاي اعمال قدرت
شرکت منلبع خاصي را براي حمله به رقیب سازماندهي ميکند. مسلما" نقاط قوت و ضعف يك شرکت فرصتها و تهديدهايي را که
شرکت با آن روبرو است تعیین ميکند
كونهاي بازي دقيق و ير نكته
اشركت ميتولند ساختار لين بازي را تعيين كند. حركات را كؤينش كند و آنها راجه كونداي اجرا كند كه نتيجه را به حداکثر برساند-
صرف نظر از اينكه شركت جه منابعي در اختيار دارد. در اين حالت هيجكونه مبارزه تلافي جويانه اتفاق نميافتد.
صفحه 48:
تحرکات رقابتی
تحركات مشاركتي با غير تهديد آميز
ا نميکنند ابزر مناسبي براي بهبود وضعیت شرکت هستند.
اسه گروه از اینگونه اقدامات عبارتند از
* . تحركاتي که موقعیت شرکت و رقبا اجه طور همزمان بهبود مي بخشند. حتي اگر رقبا خود را با شرلیط سازگار
نسازند.
*_ حركاتي که موقعیت شرکت و همچنین موقعیت رقبا را بهبود ميبخشند. در صورتي که شمار معيني از آنها خود را با
شرایط وفق دهند.
* _ تحركاتي که موقعیت شرکت را از آنجا بهبود ميبخشند که رقبا خود را با شرایط سازگار نميکنند.
150
صفحه 49:
تحرکات رقابتی
تحرکات تهدید آمیز
*_ بسياري از اقداملتي که وضعیت شرکت رابه طور چشمگيري بهبود ميبخشند. براي رقیا با نوعي تهدید همراه است.
چرا که این اساس اليگوپلي است.
يكي از عوامل اصلي موثر در موفقیت اینگونه اقدامات. پيشبيني و تاثيرگذاري بر اقدامات تلافي جويانه رقبا است.
1 دريك محيط دفاعي. شرکت سعي دارد ابه رقبليش اعلام كند كه در صورت اقدام از سوي آنها به طور سریع و
کارآمد نسیت به آن واکنش ميدهد. تاخیر در واكنش ريشه در چهار عامل اصلي دارد:
* تاغیر در درك مسائل
* . تاخیر در سازماندهي يك استراتزي تلافي جوینه
ناتواني در طراحي دقيق اقدام تلافي جويانه كه باعث افزایش هزینه کواه مدت آن ميشود
* تاخیر تاشي از اهداف متضاد و انكيزه هاي متنوع.
180/49
صفحه 50:
تحرکات تدافعی
تحرکات رقابتی
جلوگيري یا دفاع در برایر اقدامات LB, به ادا
ابتي حائز اهمیت است.
دفاع میفق ن است که وضعيتي ایجاد کنیم که در آن رقبا بعد از انجام تحلیل یاد شده یا تصمیم قطعي به انجام
کار به اين
پرسند که اقدام آنها غیر معقول و نامناسب خواهد بود.
در دفاع نیز همانند تهاجم ميتوان با وادار کردن رقبا به عقب نشيني بعد از يك مبارزه. در مقایل آنها وارد عمل شد.
موترترین نوع دفاع
است که از رويارويي مستقیم اجتناب شود.
اي جلوگيري از يك حرکت. رقبا بايد اطمينان يابند كه اقداماتشان با واكنش روبرو خواهد شد واين واكنش تلافي جويانه موثر خواهد
on
*_ انشباط بهعنوان نوعي دقاع
* تکار يك تیه گاه
1500
صفحه 51:
ري و اجراي تحرکات رقابتي تهاجمي یا دفاعي التزام باشد.
© التزام به معتاي اعلام صریح متابع در اختيار و اهداف شرکت مي باشد.
7 التزام ميتولند ضامن احتمال. سرعت و قدرت اقدام تلافي جویلنه در مقابل اقدامات تهاجمي یا اساس استراتژي
دفاعي باشد.
التزام دیدگاه شرکتها در مورد موقعیت خود و رقبا را تحت تاثیر قرار ميدهد.
انواع التزام در فضاي رفابتي
* التزام به انجام اقدامي که شرکت بدون تعلل متعهد آن است.
* . التزام به اينکه اگر رقیب اقداما ت خاصي انجام دهد. شرکت تلافي خواهد کرد و هموار.
* التزام به اينكه شركت هيجكونه اقدامي نمي كند يا از انجام فعاليتي خاص منصرف ميشود.
اين اقدامات تلافي جوياته ادامه خواهد يافت.
180/ 81
صفحه 52:
تحرکات رقابتی
اجزاي التزام
دارابيهاء منابع و دیگر ساز و كارهاي موجود براي اجراي سریع تعهد
تصمیم صریح براي انجام التزام که در برگیرنده سابقه پايبندي به تعهدات قبلي است
در انصراف از التام. یا ارزش هاي اخلاقي آشکار در پايبندي به آن
تونايي ارزيابي میزان مطابقت با شرايطي که التزام بر پایه آن استوار است.
NEN وم من
18032
صفحه 53:
تحرکات رقابتی
تقاط محوري
تا زماني که رقبا داراي انتظارات مغاير با يكديكر هستند. تلاش براي سود بردن از هر فرصتي در بين رقبا ادامه دارد.
و احتمال انجام اقداماتي كه منجر به مبارزه و
رويي شود. زیاد است.
1
اصطلاح نقاط محوري حاوي سه مفهوم ضمني در مورد رقابت شرکتها است:
شرکتها ایدنلاش کنند تا هر چه سریعتر يكي زاين نقاط محوري مناسب را یبد
قيمتهاي صننت و دیگر مفيرهاي تصمیم گيري را ميتین خلاصه و باه تمد وا لین ريق هتفاي مطلوب دسترسي پید
کرد
شرکت به گونهاي فعاليتهاي خود را طراحي كند كه به مناسب ترين نقطه دست يابد.
157
صفحه 54:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
تفاوت خریداران با یکدیگر
*_ ازنظر موقعیت ساختاري
* ازنظر قالیت رشد
* فزایش احتمالي حجم خرید خود
+ هزین رل خدمات به هر غزیدار
| توان چانزني خریداران عمده. يكي از نيروهاي اصلي رفابتي است که سودآوري بالقوه يك صنعت را تعیین ميکند.
| گزینش خریدار بر اساس شرایط ساختاري يكي از متفيرهاي مهم استراتژيك در صنایع رشد یافته و نیز صنا
که در آنها حفظ موانع ناشي از تمایز محصول يا نوآوري در فناوري دشوار ميباشد.
150
صفحه 55:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
چارچوب گزینی خریدار و استراتژي
اي خريد در مقابل توانمنديهاي شركت
* توان ذاني در چانه زتي
* ميزان تمايل شركت در بكاركيري توان چاه زني در درخواست براي قيمتهايپانین
هزينه ارائه خدمات
صفحه 56:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
معيارهاي اصلي تعیین خصوصیات خریدار
ازهاي خرید در مقابل توانمنديهاي شرکت
شركت لزوما” بليد نيازهاي خاص خريداران رابا استفاده از توانمنديهاي نسبي خود تامين كند. تامين لين نيازها به شركت ابن توان
را يدهد که در مقايسه با رقبليش به بالاترين ميزان تمليز محصول دست يابد. شركت بليد هزينه ارا
خاص را نسبت به رقباي خود به حداقل برسائد.
خدمات به اين خريداران
* بتانسيلهاي رشد
8 قرع رشد صتمت كه شركت در آن قعاليت ميكند
9 نرخ رشد بخش يا بخش هلي اصلي بازار
© تغيير سهم بازار شركت در صنعت و در بخشهاي اصلي بازار
176
صفحه 57:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
معيارهاي اصلي تعیین خصوصیات خریدار
قدرت( ذاتي) چانه زني خریداران
معيارهاي شناخت خريداراني كه نسبت بهرقبایشان قدرت چنزنيزيدي را درد
0 أنه حجم تسبي اندكي از كالاي فروشندكان را خريداري مي كنند
© أنها قاقد متايع جليكزين مناسبائد
6 انا مها عريد طدر مسبويةة انه روتسد
© احتمال تهديدي قبل قبول براي ادغلم روبه عقب از جافب أنها وجود رد
0 نها نها اي از نی تین ركان روز هد
منابع اصلي هزينههاي ناشي از تغيير تامينكننده عبارتفد ازد
00 هزينه تغببر كالاهاي توليدي جهث تطبيق با محصول تامين كننده جديد.
0 هزينه أزمايش يا دريافت كواهي تابيد تامين كننده جديد جهت اطمينان از قابليث جايكزيني أن
0 هزينه آموزش مجدد كاركنان
© هزينه بكاركيري تجهيزات جانبي جديذ براي استفاده از محصول تامین کننده جدید
0 هزينه سازماتدهي مجدد تداركات
°
هزيتدهاي رواني قطع يك رابطه
180/57
صفحه 58:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
معيارهاي اصلي تعیین خصوصیات خریدار
حساسیت خریداران نسبت به قیمت
خريدراني كه در مقابل قیمت حساس نیستند؛
9
هو و و و و ه هو
هزبنه كالابخش كوجكي از هزيته محصول خريدار و يا بودجه خريد أن را شامل ميشود.
جریمه تاشي از خاي SY gee NE
کارايي کل یا (خدمات) مي توا بات هبو کرد geal puget zoe شود
Jays با يك اي « کیقیت اه قبتميکند و بر این باوز است که کلاي خريداري شده هکم مي کند
خریدر هدتبالپك اي ستارشي با slice lg
ميري كوم لزان الات واس يانه عوسالى الآ بین نله ها یود
خريدار اطلاعات اندكي در مورد محصول دارد ويا از فروشتدكاني كه ويزكي هاي محصول أنها كاملا"
اتكيزه تصميم كير اصلي صرفا' تابع هزينه درون داد تعريف نمي شود
از کال است.
Sigal agp مشخ اسث
11 خريداراني که نسبت به قیمت کالا حساس نیستند یا قیمت را فداي ويژگيهاي عملكردي کالا ميکنند. معمولا"
خریداران خوبي هستند.
180/38
صفحه 59:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
معيارهاي اصلي تعین خصوصیات خریدار
SURE SSE aS >
حجم سقارش
فروش مستقیم در مقایل فروش از طریق توزیع کنندهها
زمان لازم از طراحي نا فروش (13۳06" 90ع1)
پيوستگي و تداوم جریان سفارش براي اهداف برنامه ريزي و پشتيباني
هزینه حمل و انتقال
0 هزینه فروش
ه هاه هاه
°
نیز به ساخت سفارشي و ايجاد تغيير در محصول
صفحه 60:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
كزين خربدار و استرات
ار
۳ ی
رک
مهمترین اصل استراتژيك در گزینش خریدار تلاش براي فروش کالا به خريداراني است که بر اساس معيارهاي فوق
مطلوب ترین هستند.
پيامدهاي استراتژيك گزینش خریدار عبارتند
شركتي كه از موقعيتي با هزينه ادكبرخوردار است ميتوند محصولش را به خريداران قدرتمندي كه نسبت به قيمت حساساند
بفروشد و با وجود اين موفق عمل كند.
شركتي كه ازهيجكونه مزيت هزينه يا تمايز محصول برخوردار نيست اكز به بازكشت سرمليه بالاتر از حد متوسط تمايل فارد بيد
در گزینش خریدران حساس باشد
شرکت مي تاد با بكاركيري استراتزي. خريداران خوب بيافريند( ويا كيفيت خريداران قبلي را بهبود بخشد)
يكي
اههاي تدوین استراتزي ميتوند ایجاد خریداران مطلوب باشد.
شركت مي تواند خزيداران برهزينه را حذف كند.
كيفيت خريداران ممكن است با كذر زمان تغبير كند.
در انجام تحركات استراتزيك. هزينه هاي تغيير بايد مورد توجه قرار گیرد
صفحه 61:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
استراتژي خرید
٠7 از تقطه نظر ساختاري مسائل اصلي ا
ري خرید عبارتنداز
ثبات و رقابت پذيري سیستم و مجموعه امین کنندگان
* ميزان مطلوب ادغام عمودي
* تقسیم خرید در بين تامين كنندكان واجد شرايط
* ايجاد حداكثر منافع در تامين كنندكان بركزيده
* _ شرایط زیر باعث افزایش توان تامین کنندگان يك درون داد خاص ميشوند:
تامین کنندگان
* عدم وايستگي به مشتري در بخش عمدهاي از فروشها
هزينههايایجاد تفییر که مشتري با آن روبرو است
* يك محصول متمايز با منحصر بفرد (مناع جایگزین معدود)
* تهديد ادغام رو به جلو
180/ 61
صفحه 62:
استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین کنندگان
هدف خرید
هدف یافتن سازوكارهايي براي غلبه بر منابع قدرت نامین کنندگان است. در بعضي موارد این
اقتصاد صنعت در مي آيد و خارج از کنترل شرکت است. اما در بسياري موارد. ميتوان با کمك استراتوي آن را
کاهش داد:
* كسترش دامنه خريدها
* اجتناب از هزينههاي ت:
* كمك به ارتقاء منايع جليكزين
*_ترویج استانداردسازي
* تهدیدادغم روبهعقب
استفاده از ادغام مخروطي
1502
صفحه 63:
تحلیل ساختاری درون صنایع
*_ تحلیل ساختاري يك صنعت بر پلیه شناخت منلبع و توان پنج نيروي رقايتي استوار است که ماهیت رقایت در درون
صنعت و پتانسیل سود دهي آن را تعبین مي کنند.
ابعاد استراتژي رقابتي
* تخصص يافتگي: میزان تاکید هدفمند شرکت بر گستردگي خط تولید. بخشهاي مورد هدف مربوط به مشتري و بزارهاي
gle ین مي شون
* _ شناساندن علامت تجاري: میزان تلاش شرکت براي شناساندن علامت تجاري بجاي رقابت عمده بر سر فیمت با دیگر متفیرها
* _ تلاش شرکت براي معرفي محصول در مقلبل استقبال بزار از آن (لنش در برایر کشش): میزان تلاش مستقیم شرکت
برايآشناکردن مصرف کنندهنهيي با علامت تجاري خود در مقابل حمایت کانل هاي توزیع در فروش محصول شرکت
* كزينش كانال (توزيع): كزينش كنالهاي توزيع كه كانال هاي مورد تملك خود شرکت تا فروشگاه هاي تخصصي و گستره را در
ابرع ي كيرد
* كيفيت محصول: سطح كيفيت محصول شركت.با در نظر كرفتن مواد خام. ويذكيهاء ميزان بايبندي به محدودههاي قابل قبول
كيفي. اصول دوام کال شکل ظاهري محصول و غیره
150
صفحه 64:
تحلیل ساختاری درون صنایع
ابعاد استراتژي رقابتي- ادامه
و بودن در فناوري: میزان تلاش شرکت در پیشرو بودن در فناوري در مقایل میزان پيروي یا نقلید آن از رقبا
ادغام عمودي: میزان ارزش افزوده آنچنان که در سطح به کار گرفته شده از ادغام رو به عقب و رو به جلو. انعكاس يافته است.
وضعیت هزیته: میز
تلاش شركت براي دستيابي به وضعيت هزينه بالين در ساخت و توزيع از طریق سرمایهگذاري در تجهیزات
و امكاناتي كه هزينه:را يه حداقل ميرنناتنه.
* _ خدمات؛ میزان خدمات جلنبي که شركت از طريق خط توليد خود تامين ميكند نظير كمكهاي مهندسي. شبكه درون سازماني
خدمات. اعتبار و غیره.
سیاست قیمت گذاري : وضعیت نسبي قیمت محصول شرکت در بزر
اهرم مالي: ميزان اهرم تامين مالي و قدرت عملياتي كه در اين رابطه شركت از آن برخوردار است
Apacs es jailed, ©
* رابطه شركت با دیلت کشور خود و دولت کشور میزبان: در صنابع بين المللي شرکت با دولت در
میزبان رویط خاصي برقرار مي کند.
اري واحد بر بايه رابطه بين واحد و شركت مادر.
180/ 64
صفحه 65:
تحلیل ساختاری درون صنایع
گروههاي استراتژيکي
* يك گروه استراتژيك شامل مجموعهاي از شرکتها است که در راستاي این ابعاد از استراتژي یکسان یا مشابهي پيروي
ميکنند. از طرف دیگر هر شرکت مي تواند خود يك گروه استراتژيك متفاوت باشد.
غالبا" گروههاي استراتژيك از نظر محصول یا شیوه بزاريابي با هم تفاوت دارند. اما هميشه ایتگونه نیست.
اینکه شرکت ها ممکن است از استراتژيهاي يكساني پيروي کنند ولي رولبط آنها با شرکت مادر یا دولت میز
اوت باشد.
دلایل وجود گروه هاي
تفاوت در تقاط ضعف و قوت اولیه شرکت هاء
eb: عبارتند از:
* . تفاوت در زمان ورود به صنعت.
* . اتققاتي که در طول تاریخ فعالیت شرکت رخ ميدهد
150
صفحه 66:
تحلیل ساختاری درون صنایع
گروههاي استراتژيکي
تشابه موجود بین گروه هاي استرا
استراتزيهاي عمده.
خر
سهم بازار يكسان ,
* .به طور مشابه تحت تاثير رخدادهاي بيروني و
اقدامات رقابتي قرار مي كيرند.
۳
* "و بهصورت یکسان در مقابل آن واکنش نشان مي دهند we
يك در يك صنعت فرضي
5 sie
ee ادغام عمومي
150
صفحه 67:
تحلیل ساختاری درون صنایع
گروههاي استراتزيك و سودآوري شرکت
ناگی ها صومي حلت
1- عداصر ساختاري در سح کل منت که توان بنج نيرويقبتي را مین ميگنده در مود همه شرکت ها ان است: ان ویژگيها
عواملي تظير. ترخ رشد تقاشاي صنعت. يتانسيل كلي براي تنوع محصول. ساختار صنایعتمینکننده.جنبههايقنوري ور
در برميگیرد: که فضاي کلي رقیت ز با تمامي شرکتهاي درون صتعت فرهع مي کند
* ويژگي هاي گروه استراتژيك
بزرگي مونع جابهجايي که از گوه اسر
3- توان چانه زني گروه استارتژيك شرکت با مشتريها و تامین کنندهه
ك شرکت محافظت مي کند.
4- آسیب پذيري كروه استراتؤيك شركت در مقابل محصولات جایگزین
5- ميزان قرار كرفتن كروه استراتؤيك شركت در معرض رقابت از سوي دیگر Loos
© موقعيت شركت در درون كروه استراتؤيك
یزان رقليت ار افرون ”زوه النتراتوياة
7 الغازةاشركت نسبت ب شركت هان ف
8- هزيندهاي ورود به ككروه
9- توان شركت در اجرا وبياده سازي استرائزي بركزيده از نظر عملياتي
در درون گروه استراتژيك.
130
صفحه 68:
تحلیل ساختاری درون صنایع
جایگاه شرکت در درون گروه استراتژيك
* جند عامل بر اين جايكاه تاثير اساسي دا
0 ميزان رقايت فر درون كرو
0 همه شرکتهايي که از استرتزي يكسانيپيروي ميکند از دیدگاه ساختاري زوا در موقميت Si JB gS
© هزین ورود شرکت به گروه
0 توان پيادهسازي شرکت
پيامدها براي تدوین استراتژي
تدوين استراتؤي رقابتي در يك صنعت مي تواند به عنوان گزینش يك گروه استراتژيك براي رقابت درصنعت تلقي شود.
* . لین انتخاب ممکن است مستلزم برگزیدن يكي از گروههاي موجود باشد كه داراي بهترين نرخ توازن بين بتانسيل سود
و هزينههاي ورود به آن صنعت باشد؛
* _ ویا ممکن است مستلزم ایجاد يك گروه استراتژيك کاملاً جدید باشد.
تن
صفحه 69:
تحلیل ساختاری درون صنایع
نقاط قوت و ضعف يك شرکت
نقاط قوت
* عواملي كه به ايجاد موانع جابهجايي جهت محافظت از
كروه استراتژيك کمك ميکنند:
* عواملي كه توان جاندزني كروه را در مقابل خريداران و
تامين كنندكان افزايش مي دهنده
* عواملي كه كروه را در مقابل رقابت رقبا محافظت
مي
* _ مقیاس بزرگتر نسبت به گروه استر
عواملي که باعث پائین آمدن هزینه ورود شرکت در
گروه استراتژيك نسبت به دیگر گروهها ميشو
توان بالاي پيادهسازي جهت اجراي استراتژي در
مقایسه با رقبا؛
*؟ _منابع و مهارتهايي که به شرکت کمك ميکنند تا بر
موانع جابهجايي غلبه کند و حتي وارد گروههاي
مطلوبتر شود.
ار
5
۱ ی
نقاط ضعف
عواملي که مونع جابهجايي لازم براي محافظت از
گروه آستراتژيك را کم ميکنند:
عواملي که توان چانزتي گروه را در مقابل خریداران و
تامین کنندگان کاهش ميدهند؛
عواملي که گروه را در معرض رقایت دیگر شرکتها
قرار ميدهند:
مقیامن کوچکتر: شرکت نسبت:به گروه استراتژيكه
عواملي که باعث ميشوند هزینه ورود شرکت به گروه
1 ار گروهها بیشتر باشد؛
ان پایین پيادهسازي استراتژي در مقایسه با رقباه
عدم وجود منابع ومهارتهايي که به شرکت كمك
ميکند تابر موانع جابهجايي غلیه کند و حتي وارد
كرودهاي مطلوبتر شود.
صفحه 70:
تحلیل ساختاری درون صنایع
فرصتهاي استراتژيك
* _ ایجاد يك گروه استراتژيك جدید؛
جابدجابي به يك گروه استراتژيك با موقعیت مناسبتر؛
تقویت موقعیت ساختاري گروه موجود یا موقعیت شرکت در درون گروه:
جابهجايي به يك گروه جدید و تقویت موقعیت ساختاري آن گروه.
تهديدهاي عمده پیش روي شرکت
* خطر وروددیگر شرکتهابهگروه ستراتيك شرکت؛
خطرعواملي که مونعجابهجايي در گروه استراتؤيك شركت را كاهش ميدهد و در نتجه توان كروه را در مقابل
تامينكنندكان و همینطورموقعیت آن را در مقبل محصولات جایگزین تضعیف ميکند وا آن را در معرض رقابت شديد رقبا قوار
ميدهنه
خطري كه سرمايهكذاريهابي که جهت بهبود موقعيت شركت از طريق افزايش موانع جابهجايي طراحي شدداند را همراهي ميكنده
خطر تلاش براي غلبه بر موانع جابدجابي و ورود به كروههاي استراتزيك مطلوبتر يا كرودهاي كاملا جديد
NEN سس
180 70
صفحه 71:
تکامل
تکامل صنعت در تدوین استراتژي نقش مهمي ایفا ميکند.
تکامل ممکن است باعث افزایش یا کاهش جذاییت يك صنعت بعنوان فرصتي براي سرمایه گذاري شود و اغلب شرکت
را به تعديلهاي استراتژيكي وادار ميکند.
چرخه عمر محصول
افول بلوغ رشد ine
لس | 2
-- | فروش صنعت.
180/71
صفحه 72:
فت
تغييرات طولائي مدت در رشد صنعت؛
andl در بخشهاي خریدار که خدمات دریافت ميکنند:
دانش خريدار,
كاهش عدم قطعيت:
انتشار دانش اتحصاري؛
الباشت تجربه و مهارت؛
گسترش يا كافش بزرگي صنعت؛
تغییر در هزینه درون دادهها و هزينههاي پوا
نوآوري در تولید محصول؛
نوآوري در بازاريابي؛
نوآوري در فرآیند:
ساختاري در صنایع مجارو:
در خط مشي دولت؛
ورودها به و خروجها از صنعت.
صفحه 73:
> _آیا صنعت تثبیت خواهد شد؟
* _ تمرکز صنعت و موانع جابهجايي با هم حرکت ميکنند.
*_اگر میزان موانع جابهجايي پایین باشد یا کاهش یابد هیچگونه تمركزي صورت نميگیر
موانع خروج از تثبیت صنعت جلوگيري ميکند.
آینده صنعت بستكي دارد.
* _ پتالسیل سود در درازمدت به ساختار
وارد شوتدكان بالقوه
1
ua کنندگان
مرزهاي صنعت
NIE روس سس
180/73
صفحه 74:
صفحه 75:
استراتژي رقابتي در صنایع غیر متمرکز
تعريف
* يك محيط ساختاري مهم كه در لن شركتهاي زيادي با هم در حال رقابت هستند. صنعت غيرمتمركز ناميده
ميشود.
صنعت غیرمتمرکز صنعتي است که در آن هیچ کدام از شرکتها سهم زيادي از بازار
ار ندارند و نميتوانند
تاثیر اساسي بر بازده آن صنعت دا
باشند:
معمولاً صنایع غیرمتمرکز در برگیرنده شمار زيادي از شرکتهاي کوچك و متوسط هستند که بسياري از
آنها در مالکیت بخش خصوصي هستند.
1 ایده اصلي که اینگونه صنایع را به محیط منحصر بهفردي براي رقابت مبدل ميکنده عدم حضور پیشروان
بازار است که از توان كافي براي شكل دادن به رويدادهاي صنعتي برخوردارند.
150/75
صفحه 76:
عوامل غیر متمرکز شدن صنعت
180/76
موانع كلي براي ورود به صنعت
نبود مزيتهاي مقیاس و یا منحني تجربه
هزينههاي حمل و نقل بالا
هزينههاي بالاي صورتبرداري كالا يا نوسانات فروش غير منظم
نداشتن مزیت در بزرگي تامینکنندهها یا خریداران
نبود مزيتهاي اقتصادي در برخي جنبههاي مهم
نيازهاي متنوع بازار
تمایز زیاد محصول. به ويزه اكر بر بايه وجهه استوار باشد
موانع خروج
مقررات محلي
ممنوعیت تمركز از طرف دولت
obs
صفحه 77:
غلبه بر نبود تمرکز و براكندكي مي تواند يك فرصت استراتزيك بسيار مهم باشد.
| غلبه بر نبود تمركز از جمله تغييراتي به شمار ميآيد كه عوامل اقتصادي اصلي را كه منجر به خرد
صتعت ميشود از میان بر ميدارد.
رويكردهاي عمومي غلبه بر نبود تمرکز
ایجاد مزيتهاي مقیاس یا منحني تجربه
* . استاندارد نمودن نيازهاي متفاوت بازار
* خنثي سازي یا جداسازي عوامل اصلي نبود تمرکز
خرید دیگر شرکتها براي رسیدن به حد قابل توجهي از تمرکز
* _ شناخت زود هنگام گرايشهاي صنعت
180/77
صفحه 78:
استراتژي رقابتي در صنایع غیر متمرکز
صنایع راكد
17 نکته اصلي در شناخت اهداف استراتژي این است که بسياري صنایع تقسیم شده هستند نه بهخاطر دلایل اقتصادي
بنیادین, بلکه به دلیل گیر کردن آنها در وضعیت تقسيمشدگي و عدم تمرکز که ريشه در عوامل زیر دار
عدم برخورداري شركتهاي موجود از منابع و مهارتهاي كافي
عدم آيندهنگري یا رضایته شرکتهاي موجود در درون صنعت
عدم توجه شركتهاي بيروني
مواجهه با عدم تم رکز صنعت
صنایع تقسیم شده نه تنها داراي شرکتهاي رقیب زيادي هستند بلکه؛
توان چانهزني آن ها در مقابل خریداران و تامین کنندگان نیز ضعیف است.
پیامد چنین شرايطي حاشیه سودآوري است.
| جالش استراتزيكي : شركت بايد با تبديل خود به يكي از موفقترین شرکتها بر عدم تمرکز
غلبه كند. هر جند ممكن است سهم بازاري که به دست ميآورد چندان زید نباشد.
180/78
صفحه 79:
أسعواقة
ي رقابتي در صنایع غیر متمرکز |
گزينههاي استراتژيك براي مقابه با ساختار غیر متمرکز
تمركززدايي کاملاً کنترل شده:
این استراتزي بهجای افزایش حجم فعالیتها در يك با چند بخش, مستلزم مستقل نگهداشتن بخشهاي مجزا و کوچك است.
* ایجاد تاسیسات:
این استراتزي شامل طراحي تاسیسات استاندرد-اعم از کارخلنه یا مرکز الئه خدمات- و علمي تمودن فرآیند ساخت و بكارگيري
تاسیسات با کمترین هزینه ممکن ميباشد.
افزايش ارزش افزوده:
از طریق: a خدمات بیشتر در کنار فروش. سهیم شدن در ساخت مراحل نهايي محصول یا انجام فعاليتهاي اصلي بيا فرعي مونتاز
قطعات(قبل از فروش به مشتري).ادغام رو به جلو از ساخت به توزيع يا خردمفروشي.
تخصص يافتگي از طریق نوع محصول یا بخش مربوط به محصول:
متخصص شدن در كروه كاملاً محدودي از محصولات.
صفحه 80:
گزينههاي استراتژيك براي مقابله با ساختار غیر متمرکز
* تخصص يافتگي به واسطه نوع مشتري:
تخصص يافتگي در مورد گروه خاصي از مشتريها در درون صنعت.
* . تخصص يافتگي بر اساس نوع سفارش:
شرکت فقط سفارشهايي را بپذیرد که محدود و مستلزم تحویل سریع است و حساسیت سفارشدهنده نسبت به قیمت آن اندك است یا
شرکت ميتواند فماليت خود را به رنه محصول یا خدمات سفارشي محدود کند
*_ تمرکز بر يك منطقه جفرافيايي:
با متمرکز کردن توجه خود بر تسهیلات, و فعاليتهاي بازاريابي و فروش خود در يك منطقه جفرافيايي خاص و تحت پوشش قرار دادن
آن منطقه
*_ سیاست حفظ موفعیت موجود و اجتناب از هزينههاي |
هزينههاي سربار اندك. كاركنان ماهر اندك. كنترل شديد هزينه و توجه به جزئیات.
ادغام رو به عقب
150
صفحه 81:
4.
sel
]اي
نلههای استراتژيك بالقوه
* تلاش براي تفوق
* _ فقدان انضباط استراتژيك
* تمرکز يافتگي بیش از حد
فرض hal رقبا از هزيههاي سربار و اهداف يكساني برخوردارند
واکنش بیش از حد نسبت به محصولات جدید
صفحه 82:
”* مرحله پنجمانتخاب بهترین راه براي مقابله یا ساختارنامتمرکز
أكر عم تمركز اجتناب نابذير است. بهترین ره برايمواجهه با آن چیست؟
mtn yo ” وبيني نحوه تعادل ساختاري در صنعت بعد از تثبیت و یکپارچه شدن أن و سپس تحلیل
ور است؟ به این منظور شرکت باید در چه موقميتي قرار گیرد؟
جداكانه هركدام از علل عدم تمرکز در حیطه صنعت و نتیج تحلیل رقبا
كز غليه كرد؟ جكونه؟
ي علل براكندكي و نبود تمرکز در صنعت
ت تمرکز نایفته است؟
ك شرکتها چگونه لنت؟
صفحه 83:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
*_ صنایع نوظهور صنایع تازه شکل گرفته یا اصلاح شدهاي هستند که به واسطه نوآوريهاي فناوري. تغییر در روابط
نسبي هزینه. ظهور نيازهاي مصرفي جدید و دیگر تفییرات اقتصادي و جامعه شناختي که از محصول یا خدمات
جدید شرکت يك فرصت تجاري بالقوه و کارآمد ميسازد. ایجاد شدهاند.
شر فر اري بالقوه و کارآمد ميساز
| خصوسیت اسلي يك صنعت نوظهور از دیدگاه طراحي استراتژي: در این وضعیت هيج نوع اصول بازي وجود ندارد.
مسئله رقابتي : تمامي اصول بلید طوري پيريزي شود که شرکت بتولند خود را با آن وفق دهد و براساس للن به
موفقیت دست یاید.
| عدم وجود اصول هم منبع خطر است و هم منبع فرصتها که در هر دو حللت بلید بهطور مناسب کنترل و هدایت
ap
180/83
صفحه 84:
استراتژي را
ي در صنایع نوظهور
ويژگيهاي مشترك ساختاري
نبود اطمینان از فناوري
نبود اطمينان استراتزيكي
هزينههاي اوليه بالا اما كاهش خيلي سريع آن
شركتهاي در حال تكوين و جدا شدن شركتهاي فرعي
خريداراني كه براي اولين بار از صنعت خريد م يكنند
افق زماني كوتاه
صفحه 85:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
موانع جابهجايي اولیه
* فناوري انحصاري؛
دستيابي به کانالهاي توزیع؛
* _ دستيابي به مواد خام و دیگر کالاهاي ورودي که از نظر هزینه و کیفیت مناسب باشده
مزيتهاي هزيهاي ناشي از تجربه که بياطميننيهاي تكنولوژيکي و رقابتي بر اهمیت آن افزوده
خطرپذيري, که هزینه فرصت مناسب سرمايهگذاري و در نتیجه موانع سرمايهاي موثر را افزایش ميدهد.
ريشه در توان نحمل خطرپذيري. فناوري نوآورلنه و تصمیمات
ره كالاهاي ورودي و کانالهاي توزیع دارد تا ن
موانع اولیه عمومي
آیندهنگرانه براي افزلیش ۵<
منایع عمده.
180/85
صفحه 86:
مشكلاتي که توسعه صنعت را محدود ميکند
نانواني در دستيابي به مواد خام و قطعات
دوره افزايش سريع قيمتهاي مواد اوليه
فقدان زیر ساخت
فقدان استاندرد در محصول یا فناوري
برداشت از منسوخ بودن محصول
سردرگمي مشتري
ت نامنظم محصول
وجهه و اعتبار در جامعه مالي
هزيندهاي بالا
عكس العمل شركتهاي تهديد شده
150
صفحه 87:
معيارهاي خاص در تعیین میزان استقبال بازارها
يكي از سوالات كليدي در مورد اهداف راهبردي يك صنعت نوظهور
كدام بازارها زودتر و كدام بازارها ديرتر به روي محصول صنعت باز مي شوند؟
ماهیت منافع
* مزيتهاي عملكردي
مزیت هزینه
*_ میزان پيشرفتگي لازم براي حصول منافع قابل توجه
هزینه خرابي محصول
هزينههاي معرقي یا جابهجايي تفییر
* _ موانع ناشي از ناهمگتي مقررات دولتي یا موانع كاري
منایع لازم يراي تغییر
*_ درك تغییر فناوري
* ريسك فردي موجود براي افراد تصمیم گیرنده
180/87
صفحه 88:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
انتخابهاي استراتژيك
| تدوین استراتژي در صنایع نوظهور باید با توجه به بياطميناني و ریسك این دوره از توسعه صنعت و نحوه مقابله با آن
صورت گیرد.
| قوانین بازي رقابتي تا حد زيادي نامشخص است.
| ساختار صنعت بينظم و احتمالاً متغیر است و شناخت رقبا دشوار ميباشد.
* شکل دادن ساختار ضنعت.
اشركت با كزينشهاي خود ميتولند قوانين را در زمينههلبي نظير سياست توليد. روشهاي بازاريلبي و استراتزي قيمتكذاري
پيريزي کند. (مهمترین بخش استراتژي در صنایع توظهور)
عوامل خارجي توسعه صنعت:
يكي از مسائل راهبردي کليدي موازناي است که شرکت بین حما:
شخصي ایجاد ميکند.
* تفییرنقش تامینکنندگان و کانلها
رات احتملي در جهت گيري تامینکنندگان و كانالهاي توزيع با كسترش حجم صنعت و افزايش
شركت بليد خود را براي
اعتبار آن. آماده كند.
150
صفحه 89:
ی
1
ی
انتخابهاي استراتژيك
* تغيير موانع جابدجابي:
مونع جابدجابي اوليه در صنعت توظهور ممكن الست سسريع
بو مي كند و جاي خود را بهعوامل ديگري ميدهد.
*_تحرکات تاكتيکي:
مشكلاتي كه توسعه يك صنعت توظهور ا محدود ميكند حاكي از بعضي اقدلنات
کت را تقويت كنده
0 دستيابي سريع به تامينكنتدكان مواد اوليه باعث ايجاد اولويتهابي در مواقع كمبود
0 ميتوان تامين مالي را زمان بندي كرد. اكرجه ممكن است تامين مالي ببش تر از نياز واقعي باشد. ین اقدام
هزینه سرمایه شرکت را کاهش ميدهد.
از بین برود. این مولنع اغلب با گسترش حجم صنعت و بلوغ فناوري
ات تاكتيکي است که ممکن است موقمیت
شود
Competitive Str
180/89
صفحه 90:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
زملنبندي ورود
يكي از رادهاي استرائزيك مهم براي رقابت : زمانبندي مناسب براي ورود به صنعت
اول وارد شدن(یا پیشقدم بودن) با ریسك بالايي همراه است.
ممکن است با موانع اندكي روبرو باشد و میزان سود بالايي براي شرکت به همراه داشته
باشد.
شرایط مناسب براي ورود سریع
وجهه و اشتهار شرکت براي خریدار مهم باشد و شرکت بتواند با کسب اشتهار بر اعتبار خود بيافزايد.
* اول وارد شدن ميتواندباعث شروع فرآيند يادگيري در کسب و كاري شود که در آن نقش منحني يادگيري خيلي
مهم است. تقلید از تجارب دیگران دشوار است و نسلهاي بعدي فناوري آن را الغا نخواهد کرد
* . وفاداري مشتري زیاد خواهد بود بطوري که منافع علید شركتي ميشود که قبل از دیگران محصول را به مشتري
بقروشد.
شرکت ميتواند با دستيابي سریع به منابع عرضه مواد اولیه. كنالهاي توزیع و غیره به مزيتهاي هزينهاي مطلق
دستیابد.
Competitiv
90,
صفحه 91:
و
15001
استراتزي رقابتي در صنايع نوظهور
يسكهاي ورود زودهنگام
رقابت زود هنكام و تقسيم بازار با رقابت و تقسيماتي كه بعدأ در توسعه صنعت نقش مهمي دارد. متفاوت ميياشد.
بنابراين شركت مهارتهاي نابجايي كسب ميكند و ممكن است با هزيندهاي بالاي تغيير و جايكزيني روبرو شود.
هزينه نفوذ به بازار خيلي زياد ميباشد و مستلزم عواملي نظیر آموزش مشتري, ناييديههاي قانوني و بيشرو بودن
انحصاري كحردن منافع حاصل از دست يابي به بازار براي شركت وجود ندارد.
رقابت اوليه با شركتهاي كوجك و تازهكار برهزينه است. البته اين شركتها در اثر رقابتهاي بهتر بعدي جا.
در فناوري است و امكار
ین
خواهند شد.
تفییرات تکنولوژيکي. سرمايه گذاريهاي اولیه را بيمصرف ميسازد و به شركتهليي که بعدًوارد ميشوند اجازه
ميدهد که با جدیدترین محصولات و فرآیندها به مزیت دست یابند
صفحه 92:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
مواجهه با رقبا
| يكي از مشکلات رلیج در صنابع نوظهور لين است که شركتهاي پیشرو متلبع زيادي هزینه ميکنند تابه كمك آن از سهم
زار بلاي خود محافظت کنند و به رقبليي که ممكن است فرصت اندكي براي دستيابي به قدرت زياد بازار در درازمدت
دارند جواب دهتد.
صفحه 93:
تکنيكهاي بيشبيني
_ در صنايع نوظهور. سناریوها ابزاري بسیار مفید هستند. سناریوها مجزا هستند و تصاويري از دورنماي دنیا در آینده
ميباشند و از درون یکپارچه و ابتاند. از اين سناریوها ميتوان در تعیین نتایج احتمالي استفاده کرد.
180/98
صفحه 94:
استراتژي رقابتي در صنایع نوظهور
انتخاب سناریو
* _ تحلیلگر بلید تعدادي از ستاريوهاي یکپارچه محصول/ تكنولويي را که مجموعه نتلیج احتمالي را در بر ميگیرد
انتخاب کند.
سپس براي هرکدام از این ستاریوها يك سناریو از بزارهايي که صنعت در اختیار ميگیرد و اندازه و ويژگيهاي [
تهیه ميکند.
مرحله بعدي بررسي پيامدهاي رقلیت براي همه سناريوي محصول/ تکنولوٍی/ بازار و سپس پيشبيني میزان
احتمال موفقیت رقباي مختلف ميباشد.
بعد از تهیه سناریوها مطلیق آنچه طراحي شده بود. شرکت قادر خواهد بود که وضعیت خود را بررسي کند و با
ارزيلبي سناریوها تشخیص دهد که کدام يك بیشتر از سایرین قلبل اعتماد است و یا اگر همه سناریوها به حقیقت
پیوست. رفتار استراتژيکي آن چگونه باشد.
1509
صفحه 95:
گذار صنعت به مرحله بلوغ
تعریف
بسياري از صنایع با پشتسر گذاشتن مرحله رشد. سریع وارد مرحله ديگري ميشوند که از رشد كندتري برخوردار
است. این فرحله رشد کندتر که بخشی از فرآیند تکامل صنعت است مرحله یلوغ نامیده میشود.
تغییرات صنعت در مرحله گذار
a, pale هلد رقا قرا مر سر سكم لازا تتم
شرکتهاي درون صنعت بهطور فزآینده محصولات خود را به خريدارني ميفروشند که در گذشته نيز از همان شركت خرید
کردند
اغلب بر روي هزینه و خدمات
جهت ميدهد.
و تعداد برستل صنعت هموارة با مشكلاتي همراه است.
روشهاي ساخت. بازاريابي. توزيع. فروش و تحقيق غالباً تغيير ميكند.
ظهور محصولات و كاربردهاي جديد دشوار است.
* رقابت بي نالمللي افزايش سييابد.
غالباً درآمدهاي صنعت در طول دوره گذار کاهش مييابد(گاهي اوقات بهصورت موقتي و كاهي بيوسته).
* 2 حاشية سود واسطدها كاهش مي يابد اما توان آنها بالا ميرود.
_ Competiti
ne
180/98
صفحه 96:
گذار صنعت به مرحله بلوغ
بعضي از پيامدهاي استراتژيكي دوره گذار
*. هزینه کلي پیشروبودن در مقایسه با تمايز و تمركز- دو راهي استراتزيكي كه به واسطه بلوغ صنعت تشدید شده است.
بررسي پیچیده هزینه
نوآوري در فرآیند و طراحي براي ساخت
و
هدف خریدها
خرید داراييهاي ارزان
+ انتخاب خریار
منحنيهاي مختلف هزینه
* 0 رقابت در سطح بينالمللي
3 آيا اصولاً بايد به ورود به مرحله كذار اقدام نمود؟ ی
150
صفحه 97:
گذار صنعت به مرحله بلوغ
جالشهاي استراتزيك انتقال
* تصور شركت از خود و صنعت
calle pudgy *
* .. دامهاي نقدينگي- سرمايه گذاري براي ایجاد سهم بازار در مرحله بلوغ صنعت
* آسان از دست دادن سهم بازار با هدف سودآوري در کوتاه مدت
ISI وواکنش غیر معقول در برابر رقابت بر سر قیمت (ما پر سر قیمت رقابت نميکنیم)
* 0 نكراني و عكسالعمل نامعقول در مقابل تغيير فعاليتهاي صنعت (اين تغييرات به صنعت ضربه مي زند)
+ تاكيد اضافي بر محصولات «خلاق» و «جديد» به جاي بهتر كردن و فروش هجومي محصولات فعلي
برتر به عنوان بهانهاي براي خودداري از انجام اقدامات تهاجمي رقبا در زمينه بازاريابي و
180/97
صفحه 98:
گذار صنعت به مرحله بلوغ
پيامدهاي راهبردي بلوغ
150
کاهش انتظارات در مورد عملکرد مالي:
مدیران باید معيارهاي رشد و سودآوري مطلوب را در ذهن خود کاهش دهند.
انضباط بیشتر از طرف سازمان:
سازمان بايد در اجراياستراتزي خاص خود انضباط و نظم
نقر احتمال حفظ نرخ بيشرفت فردي خيلي كم ميباشد. تنوع بخ
رشد و بيشرفت كذشته ميتوائد اشتباه بزركي باشد.
توجه بیشتر به بعد انساني:
شرکت بايد حمايت و تشويق دروني را جايكزين محركها و تشويقهاي بيروني كند و نيز امكانات لازم براي انجام تطبيقهاي
دروني در جو سازماني را فراهم کند.
تمرکز مجدد:
بازگشت به .يك سازمان فعاليت محورقر. كنترل مركزي را افزليش ميدهد. ميتولند هزينههاي سربار عمده را حذف كند و امكان
هماهنكي بين واحدها را افزايش دهد. در شركت بلوغ يافته ممكن است اهميت هماهدكي به مراتب بيشتر از كارافريني باشد.
صفحه 99:
3
las به مرحله بلوغ اسند
ار صنعت به مرحله بلوغ ;$3
ی
رايجترين نتايج ناخوشايند كذار صنعت به مرحله بلوغ 0
۶ اتكار كذار:
گاهي اوقات توان تشخیص مدیر پیین است و نز موجود براي کسب مهارت یا اجامتغیبرت لازم را تميپذیرد. در تبجه با لجاجت و سرسختي
همچنان به استفاده از استرا
اتزي قديمي و مقورات سازمني گذشته امه ميدهد.
* رها کردن مدیریت فعال:
بعد از ابنكه مدير تشخيص داد كه روند جديد انجام فعاليتهاي شركت ديكر رضايتبخش نيست يا مهارتهاي مديريتي او براي محيط جدي ناكاقي
اسث. خود بدخود كتترل و هدايت شركت را رها م يكتد.
150/99
صفحه 100:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
صنايع در حال افول صنايعي هستند كه طي يك دوره در ميزان فروش بخشهاي خود افت مطلق داشتداند.
بنابرلين افول را نميتوان به جرخه كسب و كار يا ديكر نايايداريهاي كوتاه مدت نظير اعتصابها يا كمبودهاي مواد
اولیه نسبت داد .
17 افول موقعيتي است که در آن باید صنعت استراتژيهاي دور نهايي را گسترش دهد.
مفهوم استراتژيکي افول :
استراتزي برداشت به معناي حذف سرمايه كذاري و ايجاد.
اي «برداشت»
ترين جريان نقدينكي از كسب و كار و متعاقب آن خودداري از سرمابهكذاري ميباشد.
اكلنئن خاشيه ننود.
حذف خطوط كاهش تحقيق و توسعه
ناكار امد توليد و بازاريابي
Ui sae Gals
بت
صفحه 101:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
عوامل ساختاري تعیین کننده رقابت در افول
1 شرایط تقاضا 2 موانع خروج.
3 بيثباتي رقابت
صفحه 102:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
شرايط تقاضا
فر بندي كه به واسطه آن ميزان تقاضا كاهش مي بابد و وي
يهاي بخشهاي بازار كه باقي مي مانند. تاثير مهمي
8 بلاتكليفي:
میزانپلانفكيکي در مورد اينكه آ
5 نرخ و الگوي افول:
هرجه روند افول كندتر باشد. عوامل كوتاه مدت. در بررسي موقعيت شركتهاء بيشتر آن را تهان ميكنند و بلاتكليفي در
مورد اقول صنعت در آينده بيشتر است. ققدان اطمينان شديدا بر بوثباتي اين مرحله ميافزايد. ترخ افول تا حدودي BE
الكوني است كه در آن شركتها تصميم مي كيرند ظرفيت فعالیت خود را کاهش دهند.
Lal همچنان کاهش ميیابد یا نه (خواه منطقي باشد یا نه»
s ساختار تقاضاهاي باقيمان
با کاهش تقاضاء خصوصیات
۰ دلایل افول:
جايگزيني فناوري: محصولات جایگزین
عوامل جمعيتي: كاهش حجم كروه خريداران
ها دلایلاجتماعي و غیره كه تاز و سلیقه خریدران را تحت singe NB pS
اک موس
150/10 هك
اضاهاي باقي مانده نقش مهمي در تعيين سودآوري شركتهاي باقيمانده دارند.
صفحه 103:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
موانع خروج
7 موانع خروج ريشه در منايع خاصي دارد:
داراييهاي تخصصي و پایدار
هزينههاي ثابت خروج
موانع استراتژيكي خروج :ارتباط دروني, دستيابي به بازارهاي مالي. ادغام عمودي
* موانع اطلاعاني
* موانع مديريتي يا عاطفي
* _ موانع دولتي و اجتماعي
ساز و کار مدیریت تسویه دارايي
هرجه موائع خروج بيشتر باشد. وضعيت صنعت براي شركتهابي كه در طي دورة افول باقي ميمانند. نامناسبتر است.
اا هه
صفحه 104:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
بينباتي رفابت
| جنگ ین شرکتهليي که بافي ميمانند (قلبت شدید بر سر قیمت) در صورت فراهم بودن شرایط زیر در مرحله
افول به بیشترین میزان خود ميرسد:
* . اگر محصول به عنوان يك کالا قلمداد شود؛
* . اگر هزينههاي cob بالا باشد؛
اگر مواتع خروج شرکتهاي زيادي را در درون صنعت اسیر كنده
* . اگر تعدادي از شرکتها دریابند که حفظ موقعیت آنها در درون صنعت از اهمیت راهبردي بالايي
برخوردار است؛
* . اگر قدرت نسبي شركتهاي ياقيمانده نسیتاً متوا
ن باشد بهطوري که يك یا تعداي از شرکتها نتوانند
به آسائي نبرد رقابت را ببرند؛
* . اگر شرکتها در مورد ت
تغییر موقعیت انجام دهند.
ن رقابتي نسبي خود تردید داشته باشند و تلاشهاي زیاد اما ناموفقي براي
نت
صفحه 105:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
جايكزينهاي راهبري در دوره افول
لست
130
صفحه 106:
استراتژي رقابتي در صنایع در حال افول
استراتژي راهبري
استراتزي راهبري با هدف بهرهبرداري از صنعت در حال اقول طراحي شده است.
شركت يا شركتهاي باقيمانده از پتانسیل لازم براي دستيابي به سودآوري بالاتر از حد متوسط برخوردارند و
شرکت ميتواند در مقابل رقبایش به راهبري دست يابد.
| هدف شرکت این است که تنها شرکت باقيمانده یا يكي از معدود شرکتهاي ماندگار در درون صنعت باشد.
بعد از دستيايي به چنین هدفي شرکت استراتژي خود رابه يكي از دو استراتژي حفظ موقعیت و برداشت تغییر
ميدهد. که البته اين انتخاب به فروش نهايي صنعت بستگي دارد.
1307 186
صفحه 107:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
نيش (ودء آله
هدف اين استراتثي مشخص كردن بخشي (يا مورد خاصي از تقاضا) از صنعت در حال افول است که صرفً تقاضاي
يايدار نداشته باشد يا صرفاً سرعت كاهش أن كند نباشد بلکه ويژگي ساختاري آن نیز طوري باشد که سودآوري
أن براي شركت بالا باشد.
011 دراين حالت شايد شركت تشخيص دهد كه بهتر |,
بر بايه استراتزي راهيري عمل نمايد تا موانع خروج رقبا را بايين بياورد ياه
نبود اطمينان در مورد اين بخش را كاهش ano و نهايتاً إينكه؛
شركت ممكن است استراتزي خود را به يكي از استراتزيهاي برداشت يا خروج تغيير دهد.
تالاه ممومع 1
130/167 5
صفحه 108:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
هدف لين استراتزي: شركت درصدد لين است كه جريان نقد حاصل از بخش مورد فعاليت خود رابه مطلوبترين
حد پرساند.
شرکت این کار را باه
*_ حذف یا کاهش شدید سرمايهگذاريهاي جدید.
حذف بودجه نگهدراي از نجهیزات و
* استفاده از دیگر نقاط قوت بخش مورد فعالیت آن
در راستاي افزایش قيمتها و بهربرداري از نیت خیر شرکت در گذشته جهت تداوم فروش انجام - ميدهد.
اگرچه فعاليتهاي تبليقاتي و تحقيقاتي به شدت کاهش یافته است.
نمی
5 5
صفحه 109:
استراتژي رقابتي در صنایع در حال افول سب
+]
تژي خروج سریع بر پلیه لين اصل استوار است كه شركت ميتولند جيران سرمايهكذاري خود رايا فروش به
موقع دارابيها در اوايل مرحله اقول به حداكثر يرسائد.
در بعضي شرليط ممكن است يه نفع كسب و كار ياشد که از بخش مورد نظر قبل از افول بيا در مرحله بلوغ خارج
شود.
بعد از افول. خریداران داخلي و خارجي داراييها از موقعیت چانهزني قويتري برخوردار خواهند بود
51 از طرف دیگره فروش زود هنگام همچتین با لین خطر همراه است که ممکن است پيشبيني کت غلط ل آت
Competi
۵
صفحه 110:
استراتژي رقابتي در صنایع در حال افول
انتخاب استراتژي در مرحله اقول
تسبت به رقبا اي دارلي قو
مجموعههاي بقيمانده مجموعههاي
راهبري نیش ساختار مطلوب
خروج سریع صنعت براي اقول
ساختار تامطلوب
خروج سريع نیش يا برداشت صنعت براي افول
صفحه 111:
استراتزي رقابتي در صنايع در حال افول
چالشهاي افول
عدم تشخيص افول
۶ جنى فرسايشي
* براشت يدون نقاط قوت آشکار
آماده سازي شرکت براي مرحله افول
ابه حداقل رساندن سرمايه كذاري يا انجام اقدامات ذيكري كه موانع خروج را افزايش ميدهد.
تاكيد بر بخشهاي بازار از لحاظ استراتزيكي كه در شرايط افول مناسب خواهند بود.
ایجاد هزينههاي جابهجايي در این بخشها
180/111
صفحه 112:
رقابت در صنایع جهاني “peat
۳ ای
تعریف
صنعت جهاني صنعتي است که در آن موقعيتهاي استراتژيکي رقبا در بازارهاي عمده در نقاط مختلف جفرافيايي
در سطح ملي بهطور چشمگيري تحت تاثیر موقعیت جهاني آنها است.
11 صنایع جهلئي شرکت را ملزم ميکند که بر مبناي هماهنگ جهلني رقلبت کند. در غیر اینصورت با خسارتهاي
استراتژيكي روبرو خواهد شد.
1غ صنايعي که داراي شرکتهاي چند ملیتی هستند الزاماً صنایع جهاني نيستند.
تفاوتهاي بین رقابت بي ن/لمللي و ملي
* تفاوت بين عوامل هزیته در بین کشورها:
* شرایط متفاوت در باارهاي خارجي:
نقش متفاوت دولتهاي خارجي؛
تفاوت در اهداف منایع و
اايي نظارت بر رقباي خارجي.
130/112
صفحه 113:
رقابت در صنایع جهاني
منابع و موانع رقابت جهاني
شرکتها ميتوانند از طریق سه ساز و کار اصلي: مجوز دادن, صادرات و سرمايهگذاري مستقیم خارجي در
فعاليتهاي بينالمللي شرکت کنند.
مجوز من E>
۱
صادرات
|
سرمایه گذاري
150) 113
صفحه 114:
رقابت در صنایع جهاني
منابع مزیت رقابت جهاني
منابع برتري جهاني ريشه در جهار عامل
مقیاس یا منحني يادكيري فراتر از مقياس يا حجم تجميعي قلبل دستيابي در بازارهاي مليء برتريهاي ناشي از
تمايز محصول و برداشتهاي عمومي مثبت از اطلاعات و تكنولوزي.
دارد که عبارت است از: برتريهاي نسبي متعارف» مزيتهاي
* _ برتري نسبي
* . مزيتهاي تولید انیوه
تجربه جهاني
* مزيشها مقياس لوزستيكي
مزيتهاي مقياس در بخش بازاريابي
مزيت مقياس در خريد
تمیز محصول
* 0 فناوري اتحصاري توليد 2
تحرك داشتن سيستم توليد 0
150/114
صفحه 115:
رقابت در صنایع جهاني ار
موانع رقابت در سطح جهاني
موانع اقتصادي
هزينههاي حمل و نقل و انبار
نيازهاي متفاوت به محصول
كانالهاي توزيع تثبيت شده
نيروي فروش
تعمير در محل
حساسيت به زمانهاي لازم
تقسيمات بيجيده در درون بازارغائي جفراقياني
فقدان تقاضاي جهاني
موانع مديريتي
قعاليتهاي متفلوت بازاريابي
خدمات محلي کستیده
فناوري در حال تغيير سربع
موانع سازماني
مونع دولتي
موانع شناختي يا موانع مربوط به منابع
130/115,
صفحه 116:
رقابت در صنایع جهاني
عوامل محيطي موثر در جهاني شدن
* افزایش مزيتهاي مقیاس
* كاهش هزينههاي حمل ونقل
* كانالهاي توزيع منطقي يا تغيير يافته
تغيير كردن هزينههاي عوامل
* .. محدودیت در اقتصاد ملي یا شرایط اجتماعي
کاهش محدوديتهاي دولتي
116 111111111111111 سدس 5
صفحه 117:
رقابت در صنایع جهاني
نوآوريهاي راهبردي موثر در جهاني شدن
تعريف دوباره محصول
شناخت بخشهاي بازار
كاهش هزينه تطبيق
تغييرات در طراحي
* . تجزیه کردن فرآیند تولید (درجهت عکس ادغام)
۶ حذف مولع
و محدوديتهاي ناشي از متابع
180) 17
صفحه 118:
رقابت در صنايع جهاتي fea
: 3
| وتا
رفابت در صنایع جهاني
غ3 شرکتهايي که در سطح جهاني رقابت ميکنند باید با مسائل زیر روبرو شوند
* سیاست صنعتي و رفتر رقابتي
* روابط شرکت با دولت میزبان در بازارهاي عمده
* رقابت سيستمانيك
دشواري بررسي رقبا
صفحه 119:
را
رقابت در صنایع جهاني
هاي استراتژي جایگ زین در صنایع جهاني
رقابت جهاني در سطح گسترده.
هدف لین استراتزي رقلیت جهلني در کل خط تولید محصول صنعت و بهرهبردري از ملبعبرتري رقابتي در سطح جهاني جهت
دستيابي به تمايز محصول يا موقعيت كم هزينه ميباشد.
تمركز جهاني.
هدف اين استراتزي انتخاب يك بخش خاص از صنعت است كه در آن شركتها متكي بر مبناي جهاني رقابت ميکند.
تمركز داخلي.
لين استراتزي در راستاي ايجاد يك روش متمركز براي يك بازار خاص كه به شركت امكان غلبه بر ديكر شركتهاي جهاني را
مي دهد. از تفاوتهاي بازار داخلي بهره م يكيرد.
نیش (41010116 حمايت شده.
لين استراتؤي درصدد يافتن كشورهابي است كه در آن محدوديتها دولتي با الزامي كردن سهم بالاي بخش محلي در محصول.
تعرفههاي زياد و غيره. شركتهاي جهاتي را تحريم كند.
صفحه 120:
رقابت در صنایع جهاني
روندهاي تاثیرگذار در رقابت جهاني
* . کاهش تفاوت بین کشورها
سیاست صنعتي تهاجميتر
تشخیص ملي و حمایت از داراييهاي خاص
i
جریان آزاد فناوري
* ظهور تدريجي بازارهاي با مقیاس بالاي جدید
(NDC) ait, sensi offi رقابت كشورهاي . *
رل
صفحه 121:
بخش111: تصمیمات استراتژيك Yen
صفحه 122:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
تعريف
* ادغام عمودي تركيبي از توليد.
در محدوده يك شركت واحد قرار دارند.
* ادغام عمودي نشانكر تصميم شركت جهت استفاده از معاملات داخلي يا اداري به جاي معاملات بازاري به منظور نيل
به اهداف اقتصادي خود است.
توزيع: فروش ويا ساير فرآيندهاي اقتصادي است كه به لحاظ فني مجزا ميباشند و
| به منظور بي بردن به ميزان مناسب ادغام عمودي براي شرکت از نظر استراتؤيك. بايد منافع اقتصادي و اداري ادغام
عمودي با هزيتدهاي اقتصادي و اداري را در مقابل هم قرار داد.
7 كاهي اوقات ميتوان بدون تحمل كليه هزينهها از طريق استفاده از شبه ادغام به بسياري از فوايد ادغام دست يافت.
17 شبه ادغام يعني استفاده از بدهيهايا سرمايهكذاري در سهام شركتها و ساير شيودها بدون مالكيت تام جهت ايجاد اتحاد
بين شركتهابي كه از نظر عمودي مرتبط هستند.
ام
صفحه 123:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
منافع استراتزی ادغام
* صرفهجوییهای ادغام
صرفه جوبي عملیات تركيبي (ادغام)
صرفه جويي در کنتل داخلي و هماهنگي
مزیت اطلاعات
صرفه جويي و اجتناب از هزينههاي بازار
صرفه جويي 30 ad ay ©
ويذكي هاي صرفه جوبي در ادغام عمودي
دسترسى به قناورى
تمس UWE, Rie
تعدیل قدرت چانهزنی و بینظمیهای هزینهناشی از درون داد
الا بردن توان تمایز
افزایش مواع وود و جابجايي
ورود به كسب و کار پر
صفحه 124:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
هزینههای راهبردی ادغام
* هزینه غلبه بر موانع جا به جايي
۴ اهرم افرایش فعالیت
* انسطاف پذيري کم براي تفییر شرکا
موانع بالاتر و كلي خروج
* نياز به سرمايه كذاري
انحصار دسترسي به تامين كننده
* حفظ تعادل
* انكيزدهاي غير شفاف
*_شرایط متفاوت مدیریت
130
صفحه 125:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
مسائل ویژه استراتژیک در ادغام رو به جلو
* _ توانايي بهتر در تمایز بخشیدن به محصول.
دسترسي به كانالهاي توزیع
دسترسي بهتر به اطلاعات بازار
تحقق قيمت بالاتر
مسائل ويزه استراتزيك در ادغام رو به عقب
* دانش اتحصارى
* تمايز
150) 125
صفحه 126:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
ادغام ناقص
* ادغام ناقص, ادغام جزئي رو به عقب یا رو جلو است که در آن شرکت مابقي نيازهاي خود را از بزار آزاد خريداري
ميکند.
| ادغام ناقص نسبت به ادغام كامل به بالا رفتن كمتر هزينههاي
| ميزان ادغام (يا نسبت محصول يا خدمات خريداري شده از بيرون) را مي توائد با ميزان ريسك بازار تنظيم کرد
ادغام ناقص ريسك محدود شدن رویط را ا حدي با کستردگيادغام کاهش ميدهد.
| ادغام ناقص براي تامينكتندكان يا مشتريان نظم شديدي را فراهم خواهد آورد و ممکن است ضرورت ادغام کامل جهت تعدیل
قدرت جانه زني را مانع كردد.
| ادغم ناقص اطلاعات مفصلي از هزینه قعالیت در صنعت مجاور و يك منبع ذخيره اضطراري را در اختيار شركت مي كذارد.
1
فراهم شدن مزایای چانه زنی اضافی
منجر خواهد شد.
صفحه 127:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی
شبه ادغام
*_ شبه ادغام عبارت است از ایجاد رابطه بین کسب و کارهليي که به صورت عمودي به هم مرتبط هستند و در جايي
بين قرار دادهاي بلند مدت و مالکیت تام قرار ميگیرند. شكلهاي رایج ادغام به شرح زیر هستند:
شكلهاي رایچ ادغام به شرح زیر هستند:
* داشتن سهام اقليت در سرمايه كذاري
* وام يا شماتت باتدهاي وام
*.. اعتبارت قیل از خرید
۰ توافق در خصوص معاملههاي انحصاري
8 امکنات لجستيکي تخمصي
+ تحقیق و توسعه مشاركتي
منافع جمعي زيادي را بین خریدار و فروشنده ایجاد میکند؛
هزينههاي متوسط را کاهش ميدهد:
1 ريسك وقفه در عرضه و تقاضا را کاهش ميدهد:
1 قدرت چانه زني و از این قبیل تعدیل ایجاد ميکند:
۷۷۷۰:۰772
9
صفحه 128:
تحلیل استراژیک ادغام عمومی ات"
33
ی
نوهمات در تصمی مگیریهای مربوط به ادغام عمومی ۱
ch, موقعیت قوي بازار در يك مرحله ممکن است یه خودي خود به مرحله دیگر تسري یاید.
انجام امور در داخل همواره ارزانتر
اغلب ادغام شدن در يك کسب و کار رقابتي منطقي به نظر ميآید
ادغام عمودي مي توان يك كسب و كار بيمار را از نظر استراتؤيك ن
تجربه در يك بخش از زنجيره ادغام عمودي به خودي خوي مديريت را به هدايت واحدهاي بالا دستي و پائین
دستي توانمند ميسا
۰:۰۵:۰۰ ۰-۰-1 77322۳۳۲۳۲۷ 12
صفحه 129:
افزایش ظرفیت
تعریف
افزایش ظرفیت يكي از مهمترین تصمیم گيربهاي استراتژيك است
شرکتها با توجه یه مقدار سرمایه درگیر و
پيچيدگي مسئله تصمیم گيري با آن مواجه هستند
افزایش ظرفیتت شاید مجوزيترین جنبه انبترانژي در کسب و کازهاي تولید کالاي تضتزفي باشف,
از
مورد ظرفیت, شرکت را ملزم ميکند که منابع در الختيار رابراساس انتظارا
دو نوع انتظار حائز اهمیت است:
- تقاضا در آینده
آنجا که افزلیش ظرفیت از زمان تصمیم تا پيدهسازي نیازبه زمان دارد و اغلب یه مدت طولاني ادامه دارد. تصمیم در
شرایط طولاني مدت آينده دركير نمايد.
- رفتار رقبا
777۲7۳027 ودس مس
5-8
تا
صفحه 130:
افزایش ظرفیت
عوامل تصمی مگيري در توسعه ظرفیت
كزيتشهاي شركت را از حاظ ده و نع اضافه رفیثا تعین کند
t
تقاضاي احتمليآینده و هزیه درون اه را es كنيد
4
تغييرات احتمالي فناوري و احتمال بلا استقاده ماندن را ارزيابي كنيد
1
إشافه فلرفيتها را براساس انتظارات رقبا از صنعت توسط هر رقيب بيش بيني كنيد
1
ابنها را اضافه كنيد بر تراز عرضه و تقاضاي صتعت و قيمتها و هزينههاي صدعت
1
جريان تقديتكي مورد اننظار ار اضافة
0
قابليت استحكام تحليل را بررسي كنيد.
اتعيين كنيد
130
صفحه 131:
افزایش ظرفیت
علل ایجاد ظرفیت اضافي
* _ تمایل شديدي به افزایش بیش از اندازه ظرفیت وجود دارد.به ویژه در كسب و كارهاي توليد كالاهاي مصرفي كه به
خاطر تلاشهاي نابجا در پيشگيري. ظرفیت بسیار فراتر ميرود. 1
* دلايل تكنولوزيكي
اقزودن ظرفيت به مقدار زياد
مزيت مقياس يا يك منحني يادكيري قابل توجه
زمان طولاني براي اضافه كردن ظرفيت
افزايش يافتن حداقل مقياس (MES) sige
اتغيير در فناوري ساخت
* دلایل رقابتي
شمار زياد شركتها
انبود راهبران مورد اطمينان بازار
ورود جدید
مزيتهاي اولین راهبر
777۲7۳0۳027 ودس مس
صفحه 132:
افزایش ظرفیت
علل ایجاد ظرفیت اضافي
۰ دلایل ساختاري
مونع مهم خروج
اجبار از جائب تلمين كتندكان
ايجاد اعتبار
oat pst gli,
سهم از ظرفیت بر تقاضا تاثير كذ
سن و سال و نوع ظرفيت بر 27
OAS ge el
*_ دلایل مديريتي
جهت گيري توليدي مدیریت
180) 132
صفحه 133:
فزایش ظرفیت
علل ایجاد ظرفیت اضافي
© جريان اطلاعات
انتظارات متورم از تقاضا در أينده
تصورات با برداشتهاي واکرا
مختل شدن نشانه هاي بزر
تغيير ساختار
فشار جامعه تامين مالي
* علل دولتي
معافيتهاي مالياتي تشويقي با اثرات عكس
تمایل به صنعت بومي
فشار جهت حفظ يا افزايش اشتغال
180) 133,
صفحه 134:
افزایش ظرفیت I
محدوديتهاي افزایشی ظرفیت
* . محدوديتهاي امین مالي
تمایز بخشي به شرکت
* القاي مدیریت عالي با پيشینه تامین مالي
* هزينه هاي کنترل آلودگي و سایر هزينههاي افزایش يافته ظرفیت جدید
* عدم قطعيت بسيار زياد در مورد آينده كه توافق بر سر آن همهگیر است.
مشكلات جدي ناشي از دورههاي بيشين اضافه ظرفيت.
:اقدامات زير مي توانند از موارد افزايش ظرفيتها از سوي رقباء ممانعت بعمل آورند
* افزايش ظرفيت زياد - رسما" اعلام شده - از سوي شركت
* . اطلاعیهها و دیگر علائم یا اطلاعاتي که حامل بيامي دلسردكننده در مورد تقاضاي آيئده هستتد.
*. اطلاعیها و دیگرعلالم یا طلاعتي که احتمال درك كهنگي (طول عمر) تكنولوژي نسل فعلی ظرفیت را ازایش
فده
صفحه 135:
افزایش ظرفیت
تعریف
استراتزي بازدارنده عبارت است از رویکرد افزایش ظرف
به متظور دلسرد کردن رقباي خود از بسط یافتن و ممانعت از ورود. درها را به رو
در يك بازار رو به رشد که در آن شرکت در پي آن است که
بخش مهمي از بازار ببندد.
سرمایهگذاري در مورد تجهیزات را ضروري ميدارد
| ايستادكي در برابر نتايج مالي حاشيداي يا حتي منفي را نيز الزامي م يكند.
استراتزي بازدارنده خاتا" يك استراتزي خطربذير است. جرا كه مستلزم دركيركردن زود هنكام منابع اصلي در بازار است
اگر لین استرانقي در ممائعت از رقابت ناکامملند. ممکن است به يك روياروبي فاجعه آمیز منجر شود چرا که به ظرقیت بیش از ندزه عمده
ميانجامد
180) 135
صفحه 136:
افزایش ظرفیت
شرايط مورد نياز جهت موفقيت استراتزي بازدارنده:
* افزايش زياد ظرفيت متناسب با مقياس مورد انتظار بازار
مزيتهاي زياد مقياس متناسب با كل تقاضاي بازار يا منحني تجربه جشمكير
* . اعتبار شرکت بازدارنده
توانايي در نشان دادن انگیزه به اقدام بازدرنده پیش از اقدام رقبا
* تمایل رقبا بهالصراف
ارندگي در برابر رقباي زیر پر مخاطره خواهد بود:
رقبايي که داراي اهدافي به جز اهداف اقتصادي محض باشند.
ld, * كه براي آنها يين كسب و كار يك مبارزه مهم استراتؤيك به شمار مي آيد يا در بورتفوليوي ديكران به آنها وابسته است.
+ رقبايي كه داراي بقاي بهتر يا برابر. افق زماني طولانيتر يا تعايل بيشتري براي مبادله سود با موقعيت بازار
صفحه 137:
ورود به کسب و كارهاي جدید
ورود از طریق توسعه دروني
* ورود از طریق توسعه دروني مستلزم ایجاد يك ماهیت جدید در کسب و کار در يك صنعت از جمله ظرفیت جدید
تولید رویط توزیع. نيروي فروش و غیره ميباشد.
شرکت را ملزم ميسازد به طور مستقیم با دو منبع موانع ورود به صنعت روبرو شود:
موانع ساختاري ورود
* واكنش مورد انتظار از جانب شركتهاي موجود.
!| عامل ديكري كه اغلب ناديده گرفته ميشود:
تاثيري است كه ظرفيت جديد شركت وارد شونده بر تراز عرضه - تقاضا در صنعت خواهد
,وود سم در حالی ال به درب یبود Pa آیکه مرب حا ری اسب
—_ 150/137,
صفحه 138:
ورود به کسب و كارهاي جدید
اهداف اولیه شرکت از ورود دروني
* صنعت در حالت عدم تعادل فرار دارد.
* انتظار ميرود مقابل به مثل كند يا بياثر از جانب شركتهاي موجود باشد.
شركت از هزينه ورود بايين تري نسبت به ديكر شرکتها برخودا
شركت از توانايي آشكاري در اعمال نفوذ و تاثیر بر ساختار صنعت برخودار است.
5
مثبتي بر كسب و كارهاي موجود شركت وجود خواهد داشت.
3 150/138
صفحه 139:
ورود به کسب و كارهاي جدید
نواقص در بازار براي شرکتها
jb اطلاعات برتري دارد؛
شمار خریداران معدود است؛
* . اوضاع اقتصادي نامطلوب است؛
شرکت فروشنده ناتوان است؛
* به حداكثر رساندن قيمت ذريافتي از كسب و كار
توانايي منحصر به فرد براي تاثير گذاري بر فروشنده
خريدار توانايي خاصي در بهبود بخشيدن به فعاليتهاي قروشنده دارد.
شرکت. تامین کندهاي از صنعت را ميخرد كه معيارهاي توسعه دروني را تامين مي كند.
* اكتساب به طور وبزه به موقعيت خريدار در كسب و كار كنوني او كمك خواهد كرد.
صفحه 140:
ورود به کسب و كارهاي جدید
ورود تدريجي
| استراتژي ورود تدريجي ممکن است کل هزینه غلبه بر موانع جا به جابي در گروه استراتؤيا
است. پایین آورد و همچنین ریسكها را کاهش دهد.
7 استراتقي ندريجي اغلب خطرات ورود را کاهش ميدهد چرا که شرکت مي تواند اين ريسك را تقسيم كند.
10 140"
صفحه 141:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
| از اواخر دهه ۰60 مجموعه فنيني با هدف نملیش دادن مجموعه عملیات يك شرکت با فعالیت هاي متنوع تحت
عنوان پورتفوليوي کسب و کار ایجاد شد.
فنون تحلیل پورتفولیوبیشترین كارآيي را در شکلگيري استرائژي در سطح شرکتهاي بزرك و نيز کمك در
بررسي واحدهاي کسب و کار این شرکتها به جاي تدوین استراتژي رقابتي در تك تك صنايع ايفا مي كند.
| _ ماتریس رشداسهم که به گروه مشاوره بوستن (13)163 ) شاخص موقعیت شرکت | سطح جذابیت صنعت که به
جي. اي اند مك كينزي 1۷16165617 8۳0 317)) اشتهار دارد - و بحث در خصوص کاربرد آنها در تحلیل
رقیب خواهد بود.
15041
صفحه 142:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
ماتریسی رشد / سهم
| ماتریس رشد/ سهم بر پایه کاربرد رشد صنعت و سهم بازار بستكي به عوامل زیر دارد:
) موقعیترقايتي کسب و کار يك شرکت در صنعت و
ينگي خالص لازم كه براي راه اندازي واحد کسب و کار ضروریست.
2 جر
| این فرمول بازتاب این فرض بنيادین است که منحني تجربه در حال تاثيرگذاري است و این شرکت با بالاترین
سهم نسبي, در نتیجه کم هزینه ترین تولید کننده خواهد بود.
۳ 1501 142
صفحه 143:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
ماتریس رشد / سهم
150/143
ستاره
جریان ضعیف پولي
ول
گاو شیرده
بالا
بالا
10%
oot
صفحه 144:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
* _ تولید کنندگان اصلي جریان نقدينگي ( كاوان شيرده ) كسب و كارها
پایین. جریان نقدينگي سالمي ایجاد ميکنند که ميتواند در سرمایه گذاري براي دیگر کسب وكارهاي در حال
توسعه یه کار آید.
با سهم نسبي بالا در يزارهاي با رشد
*_ سک ها: کسب و کارهايي با سهم نسبي پایین در بزارهاي با رشد پایین اغلب مصرف کنندگان نقديتگي متوسط
مي باشند. همجنين به خاطر موقعيت رقابتي ضعيف خود. آنها تلههاي نقدينكي خواهند بود.
* ستاردها: كسب و كارهابي با سهم نسبي بالا در بازارهاي با نرخ رشد بالا كه معمولا” مقادير كلان در نقدينكي را
براي تداوم رشد لازم دارند اما موقعيت بازار تثبیت شده اي دارند که سودهاي گزارش شده بالايي به دست
ميآورند.اینها ممکن است کماییش در حالت تعادل نقدينگي باشند.
علامت سوال ها ( گاهي اوقات گربه هاي وحشي نیز نامیده مي شوند): کسب و کارهايي با سهم نسبي پایین در
بازارهايي که با شتاب روبه رشد هستند. جریان هاي نقدينگي كلاني را براي تامین سرمايه رشد لازم دارند و به
خاطر موقعیت رقابتي ضعیفشان تولید کنندگان ضعیف نقدينگي هستند.
150/144
صفحه 145:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
محدودیتها
| قابليت بكار كيري مدل پورتفولیو به چند شرط بستگي دارد. که برخي از مهمترین آنها در زیر خلاصه شده اند
بازاربه طور مناسب براي توجیه تجربه مشترك و با اهمیت و سایر وابستگي هاي متقابل با بزارهاي دیگر
تعریف شده است. این اغلب مستلهاي ظریف است که بررسي زيادي را مي طلبد.
*_ساختار صنعت و چارچوب دروني صنعت چنان است که سهم نسبي بازار عامل خوبي براي موق
هزينههاي نسبي است. این موضوع اغلب صادق نیست.
است. با اين همه منافع ( و جریان
* رشد بازار نشائكر خوبي براي سرمايه كذاري نقدينكي مورد ن
نقدينگي ) به بسياري چيزهاي دیگر بستگي دارد.
سس
45 150 —
صفحه 146:
3
فنون پورت فولیو در تحلیل رقيب 22
ای
موقعیت شرکت / سطح جذابیت صنعت
| تکنيك دیگر ماتریس سه به سه است که به طور متنوعي به شركتهاي جنرال الکتريك . مك کينزي
وشرکاء و شل نسبت دلده مي
است. در این رویکرد دو محور عبارتند از جذابیت صنعت و توان یا موقعیت رفابتي واحد کسب و کار
اد. يك گونه فراگیر از اين تکنيك در نمودار ۸-2 نشان داده شده
112
خ
IES مس
0/146
صفحه 147:
فنون پورت فولیو در تحلیل رقیب
موقعیت شرکت / سطح
3 بسته به اينكه كل واحد در كجاي ماتريس قرار م كيرد . دستور استراتؤيك يا آن است كه براي ايجاد موقعیت
سرمایه گذاري کند. يايا ايجاد تعادل بين توليد نقدينكي و استفاده كزينشي
تقدينگي به تعويق بياندازد و يا
برداشت کند یا
| کاهش دهد.
" تغيير در جذابیت صنعتي با موقعیت شرکت مستلزم ارزيليي مجدد استرانژي است. ماتریس موقعیت شرکت!
جذابیت صنعت نسیت به رویکرد رشد | سهم با دقت كمتري قلیل اندازهگيري است. که اين خود قضاوت هاي
فردي را در مورد جايگاهي که يك واحد کسب و کار ویژه باید در آن ترسیم شود. ضروري مي دارد.
180/147
صفحه 148:
چگونگي انجام تحلیل صنعت
استرانژي تحلیل صنعت
**2 گامهاي لازم عبارتند از :
جه كسي در صنعت حضور دارد.عاقلانه است که بيدرنگ فهرستي ابتدايي از فعالان صتعت فراهم آید. هویژه از
شركتهاي بيشرو. فهرستي از رقباي كليدي براي يافتن سریع دیگر مطالب و اسناد شرکت سودمند ۱
* مطالعات صنعتي. اگر شخصي خوش اقبال باشد. ممکن است مطالعه صنعتي نسبتاً جامعي یا تعدادي مقالات که
دامنه گستردهاي را در بر ميگیرند در دسترس باشد.
گزارشهاي سالاله. اگر در صنعت شرکتهايي وجود دارند که بهطور عمومي اداره ميشوند. بایدبهطور زودهنگام
به گزارشهاي سالائه مراجعه کرد. يك گزارش سالانهبهتتهايي اندكي از اطلاعات را آشکار ميسازد
10
صفحه 149:
Vet
5و
وتا |
چگونگي انجام تحلیل صنعت
2
منابع انتشار يافته براي تحليل صنعت
۲ دواصل مهم مي توائد دستيابي به مآخذ براي اطلاعات انتشار يافته.را تسهيل كتد:
00 نخست.هر مآخذ انتشار يافته بايد با بي كيري براي مآخذ ديكر منابع. ساير منابع انتشار يافته و منابع
مصاحبههاي ميداني. مورد جستجو قرار كيرد.
اصل دوم عبارت است از فراهم آوردن فهرستي كامل از اطلاعات جمعآوري شده.
مطالعات صنعتي
نجمنهای تجاري
7 مجلههاي تجاري
نشريات كسب و كار
فیرچههاي رامسمفی رت و دای آماري
۲ اسناد شركتي
___منابع اصلي دولتي و
1507 149
صفحه 150:
چگونگي انجام تحلیل صنعت
کردآوري دادههاي ميداني براي تحلیل صنعتي
77 در گردآوري دادههاي ميداني. داشتن چارچوبي براي شناسايي منابع ممکن, تعیین نگرش احتماليآنها نسبت به
همكاري در پژوهش و نیز ایجاد رويكردي در قبال آنهاء حائز اهمیت است.
47 مهمترین منابع دادههاي ميداني عبارتند ازن
اعضاي صنعت.
شرکتها و افراد در كسب وكار مجاور صنعت (تامين كنندكان. توزيع كنندكان. مشتریان).
سا
ازمانهاي خدماتي که با صنعت در تماس هستند (شامل انجمنهاي کسب و کار) و
ناظران صنعتي (شامل جامعه مالي. نظارتكنتدكان و غيره).
17 مصاحبه ميداني کارآمد يك فرآیند وقتگیر و باريك بينامهاست و فرآيندي كه انبوه اطلاعات حياتي براي بسياري از
مطالعات صنعتي را گردهم ميآورد
EE مسد
صفحه 151:
COMPETITIVE
STRATEGY
1/11 اعمط
erates