اصلاح نظام های مديريتی

صفحه 1:


صفحه 2:
اصلاح نظامهاي مدير يتي مصوبات برنامه ۵ مومع در ‎Toe oy‏ ول تم ۲ ۳0۳ ۳ tet ‏سید‎ genni | t! ‏از م برنامه تحول أدارَي‎ ۱ 

صفحه 3:
تنوع نیازها: موبایل » کامپیوتر » اینترنت و ... 3 محدودیت منابع: رشد جمعیت » مصرف سریع منابع 8 _رقابت فزاینده : سازمان تجارت جهاني 5 توسعه كرابي: اقنصادي » اجتماعي » فرهنگي » صنعتي... سا سس 

صفحه 4:
| جدول ترکیب تولید تروت- مقایسه بین کشورها - | oly! | ۳ ع || | | | || لان ۱ سیم منابع انسانی ۱ سم ثروت فیزیکی ۳ سهم ثروت طبیعی | 86000 | | 4درصد | wo 280 565000 wo 979 wo 972 4درصد | 8درصد | | | | | | | | | ‎x0 5916‏ | 0درصد ‎wo 918‏ | | 2درصد ‎wo 917‏ | | 4درصد ‎wo 5910 | | wo 912,‏ ‎wo 913 | | wo 915,‏ ‎wo 929 | wo 937‏ ‎ ‎ 

صفحه 5:
% جهان فردوسی است: توانایی- دانایی © ظرفیت سازمانها برای یادگیری تنها منبع قابل دوام برای برتری رقابتى است ‎٠‏ > براى بقاى يك سازمان: ميزان يادكيرى آن سازمان بايد مساوى يا بيشتر از ميزان تغيير در محيط باشد ‎٠‏ << _ 

صفحه 6:
ىآوردهاى اخيس اك سرمایه گذاری‌های 

صفحه 7:
جرا توجه به ثیروی انسانی ‏ ساير منابع را مدتریت مي کند و بر بازده آنها تأثیر شکزفي دارد.از جنس خود مدیر است. 

صفحه 8:


صفحه 9:
بزرکتریر سرحایه بک مسیر 

صفحه 10:


صفحه 11:


صفحه 12:


صفحه 13:


صفحه 14:
مشکلات اصلی در کجاست؟ [] عدم ارزيابي منظم عملکرد دستگاههاي دولتي لآ عدم توجه به شايسته سالاري در عزل و نصب مدیران و کارکنان -] فقدان سازو کار مناسب براي پيگيري تحقق اهداف , برنامه ها و نتایج مورد انتظار لا عدم تناسب بین اختیارات و مسئوليتهاي محوله به مدیران 0 تعدد مراکز تصمیم گيري و تصمیم گيريهاي متمرکز لا عدم پاسخگويي دستگاههاي دولتي به مردم لا عدم استفاده از الگوها و نظامهاي مديريتي جدید. 

صفحه 15:


صفحه 16:
نظام اداري هر حکومتي مبین نگرش دولت به نحوه اداره و مدیریت کشور است. 

صفحه 17:
سياستهاي اجرايي تا منطقي نمودن مدت تصدي مدیران در يك سمت و رعایت اصل ثبات مديريت. لا ايجاد رقابت منطقي در تصدي بستهاي مديريت و ثبت و مستندسازي تجربیات » موفقیتها و نقاط ضعف و قوت کارنامه مدیران لا ارزيابي و رتبه بندي دستگاههاي اجرايي تا ارزيابي منظم میزان موفقیت کل نظام اداري کشور ‎O‏ پیشنهاد نظامهاي مديريتي مناسب و جدید براي جایگزین نمودن روشهاي مورد عمل در آمور اجرايي کشور بخصوص در بخشهاي مهم نظیر آموزش و پرورش » بهداشت و درمان » كشاورزي و... ‎ ‎ 

صفحه 18:


صفحه 19:
قال رسول اللّه صلى اللّه عليه وآله وسلم 

صفحه 20:
an Kuo) AS ‏بيامبس‎ اگس فرردی, مسلمالی را بمرای کارگناری در حکومت اسالامی منصبوب کند و بداند که در جامعه مسلمین فرردی شایسته تس از او و عالم تس به کتاب خدا وستت پيامبی وجود دارد به خداوند پيامب‌ش و همه مسلمین خیانت Gul 00S 

صفحه 21:
دار اش تاره رن مسر دب دولت موظف استه به منظور استفمرار نظام شایسته گمرایی و ایجاد ثبات در خدمات مدیمران» در خصوص موارد ذیل لایحه م‌بوطه را تهیه و به مجلس شورای اسلامی تفدیم نماید. + مشاغل مدیمریتی را در دو بخش سیاسی و حرفه‌ای» تعمريف و طبقه‌بددی نماید. 

صفحه 22:
دار اش تاره رن مسر دب ب: در انتخاب والتصاب افماده به پستهای حسرفه‌ای» شمرایط تخصصی لازع را تعیین نماید تا افمراد از مسیم ارتفای شظی به مسراتب بالاتس ارتفا پابند. در مواردی که از این طمریق امکان انتخاب وجود نداشته باشد با انجام ارزیابی‌های مدیمریتی و تخصصی لازه انتخاب صورت پذید. ج: درخصوص عزل و نصبب پستهای مدیمریت سیاسی» اختیاراته لازم به مقامات منصوب کننده داده شود. 

صفحه 23:
هدف يك نظام شايسته سالار 1-توجه به اصل شايستهسالارى در انتخاب و انتصاب مديمران از طمريق شناسايى وارزيابى افمراد با استفاده از محيارهاى شايستكى. 2- شفافسازى و مستندسازى ض,آيدد انتخابه» انتصاب و تغييس مدیمران از طرريق ف آيندهاى مشخص. 3-افنرايش اذكيروش كاركدان بمراى ارثقاء در مسي يبشسرفت شظى. 4-توجه به لبات در مدیمرینه‌های امربخش از طسریق زمان‌مدد نمودن انتصبابات و توجه به ارزیابی عملکرد مدیمران. 5- ایجاد فرصت برابس بای داوطلبان تصبدی پستهای مدیمریتی با تشکیل بانک اطللاعات ‎adi gr‏ 

صفحه 24:
شايسته سالارى ‎lS patie‏ ‎Ae‏ مشخص از طمریق شخص از انجام كارى ان اه ‎ae‏ ‏ان ‎ ‎ 

صفحه 25:


صفحه 26:
مراحل يرك 1-شايسته خواهی : به عدوان یک ارزش اجتماعی» هماندد دیگ ارزش‌هاسته که به صورت ف‌هنگ یک جامعه برروز می‌نماید. 2-شايسته شداسی :در سطح ملی وکلان شایسته شناسی حنظ سوابق و ضبط ویژگی‌ها و توانمددی های شایستگان دارای اهمیت ویثه‌ای استه. 3- شایسته سنجی : لازع است آن دسته افسرادی که فکس می‌کندد توانمددی شایستگان را دارنده بر‌اساس توانمددی عمومی وتخصصی و با ببررسی‌هاه آزمونها و معصاحبه‌های ساختارمدد‌بازشناخته شوند. 

صفحه 27:
= Ee 4- شایسته گنرینی :این مرحله خود دارای دو بخش استه. بخش اول مربوط است به ارزیابی و تحلیل نتاپج مرحله قبل و بخش دوع مربوط است به تخصيص شایستگان به جایگاه درطور خود. 5- شایسته گیمری: شایسته گیمری به مدای جلب و جذب مدیان استه. با توجه به رقابتی شدن ففای فالیههاه در سال های آیندهه دولت بای جذب مدیمران شایسته» بایستی در یک فضبای رقابتی» مدیمران شایسته مورد نیازش را از داحل نظام بخش غیم دولتی و دانشگاه ها جذب نماید. 

صفحه 28:
= Ee 6 شایسته گماری؛گماردن شایستگان» درحالیکه زمینه‌های فرهنگی لازج وجود نداردپلاشک با منافع فردی ووگروهی» پندارها و توهمات و پاورها و ارزش‌ها رویار و خواهد شد. ه‌گونه اقدام نسنجیده خطس شکست فرایند را به همراه دارد. از ایضرو لازم استه بسیار محتاطانه عمل شود. بایستی فرهنگ لازم و همچنین قوالین حمایتی لازم ایجاد شوند. 

صفحه 29:
= Ee 7- شايسته دارى :حفظ شایستگان دارای اهمیتی فرونت از جلب و جذب ایشان است. بايد تمهيدات لازم براى ارتقاءمديمران وبه تبع آن وظایفه اختیارات و بمرخوردارى هايشان فراهم شود. 8- شایسته پمروری اظام شایسته سالاری به وضعیت فطی اکتفاه نمی کند وبا فراهم نمودن زمیده های پررورش بمرای مدیمران بالفعل و بالقوه از طمریق آموزش‌های کوتاه مدت و درا مدته ايشان را به صراتب بالاتی بینش آگاهی و توانمندی سوق می‌دهده همچدین بستس پذيمرش مسوولیت های سنگین 3 9 ایفای المربخش وظايف را ايجاد مي نمايد. 

صفحه 30:
را را توجه به اصول شایسته‌سالاری در تمامی سطوح خصوعبا در بدو استخدا و ارتا . حکت از انتصابات بی خجابطه به انتصابات مبتنی بی لیاقت (پا اولویت از داحل سازمان ) ایجاد بسترهاى لازم و تمهیدات مناسب» همچون سازمان کار طیسهت سکن و بانک اطلاعاتی مدیمیان کاهش تغییسات بی مورد و استفاده از مدیمران بومی تبدیل پست های سياسي به پست های حرفه ای و حرکت به سوی کاهش آن 

صفحه 31:
را را حکت به سوی کاهش پستههای سیاسی و تبدیل آن به پسته‌های سکب و اجسرایی توجه به ايجاد شرصت بمرام» باز بودن سير ببشرفت وشفافيت أن ايجاد تناسب بين يستهها و اضراد و تعمريف دقیق هی پست الترام به برررسی دقیق و موشکافانه ویخ‌گی‌های پست ها 

صفحه 32:
سازمانكار نظام هاى شايسته سالار ‎He‏ از لحاظ ثم گد ‎=o‏ کر ‏# از لحاظ نو انتصاب = ‎ous‏ ‏۷ اجرایی 3 

صفحه 33:
سازمان كار ‎pis‏ شايسته سالار ساحتارهاى موجود در دنيا 1- انكليس: -دفتر عالى انتصابات عمومی ‎(OCPA)‏ ‏- کمیسیون خدمات عمومی ‎(OCSC)‏ ‏2- آمریکا: -دفتر مدیریت پرسنل (/0۳۱) -هیات حفاظت از سیستم شایسته سالاری (۱5۳5) - هیات عالی خدمات 21,21 ‎(SES)‏ 3- کانادا: -کمیسیون خدمات عمومی (۳5) 4- استرالیا: -خدمات عمومی استرالیا (۸۳5) 5- کره جنوبی: - کمیسیون خدمات عمومی (65) گشت 

صفحه 34:
شایسته سالاری از لحاظ تعکر # حتی بای ارتقاه در سطوح محلی و فردی؛ به صورت متص‌کن عمل می‌شوده # کشورهایی چون انگلیسء فرانسه و سوئد از این دسته‌اند 

صفحه 35:
شایسته سالاری از لحاظ تم کر ای و و ورزر * دفاتى صفى در سطوح مختلفه باساس اصول مشخص به صورت مستقل حمل م تمايدد ‎tbl.‏ نظارتی قوی بای رسیدگی به شکایات ایجاد شده است. * کشورهایی همچون آلمانء دانمارک ؛ نروژوآمریکا ازاین دسته‌اند. بازگشت 

صفحه 36:
شايسته سالارى از نظ نوع انتصاب ‎Ste ee renner‏ ]| ‎(Career System)‏ افاد از پدو ورود به سیستم اداری فرایند شایسته‌سالاری را می‌گذارنند. # کلیه انتصبایات از داحخل وبه صورت ارتقاء در داحخل مجموعه صورت گیرد. بازگشت 

صفحه 37:
ie ee ‏بر حایگاه یا ارشدیت‎ (Position- 8 System) ‎He‏ تأكيد اصلى بى انتخاب بهشرین نامرده متناسب پا هی پست مىباشد. * این انتخاب مىتواند ازداخفل ويا خارج از نظام جابجايى وارتقاء مجموعه سازمان صورت كيسرد. ‎ ‏بازكشت ‎ ‎ ‎ 

صفحه 38:
OU oat Wed nts oe Wr gery ‏مختلف قابل بررسی می‌باشد:‎ 

صفحه 39:
ک تا الف- مقامات انتخابي: برخي از پست‌ها از طريق يك فرآيند دموكرانيك و توسط مردم پا توسط مجلس انتخاب مي‌شوند. روشن است که چنین بستهابي براي وجود يك نظام دموكرانيك حياني است. ب- مقامات انتصابي: همواره كساني كه انتخاب مي شوند داراي تعدادي مشاور و همکار مي‌باشند که به طور عمده محدود به مقامات بلند پایه سياسي است و بناچار حضور آنها براي هماهنگي با مقام انتخابی ضروري است. 

صفحه 40:
ک تا ج- اقدامات نمادین: در برخي از کشورها ممکن است به دلیل ضرورت‌هاي اجتماعي خاص» سهمیه‌ها و امتيازهاي ويژه‌اي براي برخي كرودها در نظر گرفته شود. مثلاً امتيازهابي كه براي رسیدن زنان به پست‌هاي مديريتي در نظرگرفته مي‌شود. د: انتصابات اضطراري: در شرایط خاص سياسي و اجتماعي ممكن است كه افرادي براي انجام يك سري وظايف موقت منصوب كردند »مثلا در هنكام وقوع بلاياي طبيعي يا شرايط حاد سياسي. 

صفحه 41:
نظام اداری شایسته سالار در ایران 

صفحه 42:
نظام مطلوب انتخاب» انتصاب و تغیبر مدیران جمهوري اسلامي ایران حرکت ابه اسويانظام اشایستهاسا لاري‌ادر 1 اسطوحاءاخصوصاً 00000101010101 QOQOO000000000000000000000000000000., I yéesax IDD000000 00000 

صفحه 43:
اهداف راهردى 51101001 ] ایجاد نظام مبتنی بر شایسته سالاری بس اساس شایسدگی های افاد و ويث كلى های‌شنلی ا حركت بسوى نظام انتخاب و انتعباب بصورت جامع و گستررده در تمامی سطوح | و ‎a a aac‏ اجمرايى انتخاب و انتصاب [] شفافیت و پاسخگویی در باب انتصبابات انجام شده ] ثباات در مدیرریت های اربخش | چلوگیمری از سیاسی شدن انتصبابات 

صفحه 44:
ويزكى هاى نظام مطلوب شايسته سالار 1 -نظام ظمرفيت و توانابى انجام امور؛ شناسابى» سنجشه ارزيابى وسايس نس فم آيندهاى ممربوط بمراى جامحه مديمران بالفعل» باثقوه و مدعى مديرريت در ايمراق ما جمرای افنیون بس ۰۰۰/۸۰ پسته داشته باشد. 2-(ظام استه‌دادهای چدد گانه مدیمریتی و تعدد ویثرگی مدیمرانه تعدد عوامل ناشی از ويثك و هاى مذكور؛ و وجود حوامل كيني با كمترين تداضل و كمتررين حلقبا مور گرد 3-نظام به لحاظ صف زمان» زحمت و هیده بهینه باشد. و از فدون مناسب (مانند آمان علوع و مهندسی سیستم‌ها و ) ه وجه احسن بهمره گهمرد. 

صفحه 45:
:اقدامات و تمهیدات قانونی صورت گرفته به شماره 1426/1901 مورخ 11/1/1382 2- تهیه دستورالعمل اجرايي ضوابط انتخاب.انتصاب و تغییر مدییان به شماره 113517/1804 مورخ 17/6/1382 3- نهیه لایحه شایسته سالاری بر اساس ماده 141 برنامه چهارم (در دست تصويب) 4- وارد نمودن موضوع شايسته سالارى در ارزيابي عمكرد سالانه دستكاهها وبيكيرى اجراى ‎ab ob dallas‏ 

صفحه 46:
راهبردهاى نظام شايسته سالار: سال اول (۱۳۸۱): طبراعی سال دوع(۱۳۸۳): پسترسازی و استقمرار سال سوع( ۱۳۸۳ ): اجمرای ضجوابط و دستورالعمل‌ها سال چهارع (۱۳۸6): اصلاح و بازبینی ضوابط و دستورالعمل ها ‎tele lel OPAC) pore dle‏ 

صفحه 47:


صفحه 48:
ضوابط انتخاب» انتصاب و تغیبر مديران 

صفحه 49:
0 ree mele sere دابره شمول: مدیران مشمول طرح ارزيابي مشاغل . مدیران شرکتهای دولتي «روسای ادارات و عناوین مشابه و همطرازان آنها (مدیران میانی وعملیاتی) 

صفحه 50:
دارا بودن مدرك كارشناسي مرتبط با رشته شغلي ۳ گذراندن دوره آموزش مدیریت پا داشتن ك2 ۱ ۱ ee hea oS Sen eee ene 4 0 0 5 ‏شغلي مربوط يا مشابه‎ ا ا 0 ‎ee ce‏ ل تک ۱۳۳۳ 

صفحه 51:
معبارهای انتخاب مدیران الف جتزاهای عموتي 1- وظايف هديربتى 2- نقشهای مدیریتی 3- مهارت هاى مدبريتى ب معپار های ‎Lass!‏ ‏حسب دستورالحمل داخلى دستكاه کت صضصاابعد 

صفحه 52:
الف :معیارهای مبتتی بر وظایف مدبريتي ب: معیارهای مبتنی بس نفشهای مديريني ایتاطی! لطاهلتی2 تسصميم كسيرى3 ج: معیارهای مبتبی بس مهارت‌های مدیمرینی 12 مهايناناني:2 مباينادولكي3 بازكشت 

صفحه 53:
فرایند معرفی؛ انتخابه ازاطریق آشور او آکمیسیون اتحول[اداريادستگاه] اعلاماداخلي و11010101 براي اس حمساي 00000101 | بركزاري/آزمون!111110اوتخصص | 1111 صلاحيت0] 

صفحه 54:
اوج — معرفي | فراداشایستهاتوسطامقام اذیصلاح با [0101010ا ابا دا خلي وبا نل000010000008]نظ 100001001 10الاصلاحيت 11010اوي كي هاي 10000000100000001000000010000000100101] ‎OOQOOO00000000000‏ 1۳۹5 ‎bil‏ یه ری فردآ وا محرضل11]]مظ ط نیطاحادتگاه مت سس سح مور[ كطاجها رزا دللا توبطامظ م نيطاح دستكاه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 55:
اوج — قبلآا زاشش ها ه111آصو 1 | کارتتخییراتوضظ1۳۳0000 Le-e [0100000000000 ۱۵ ‏تا‎ 0 DODO yxy DDD ,SLe-s 10010100 ‏تخیی ر 001 نتایج‎ 1 ۱۳۱۱۱۱۱ 1000 0000000000 0 ‏لمانا‎ nooon00000000 no00000 ‏تآتااتشبیت‎ ۲ 

صفحه 56:
متفاوت اما هماهنگ 

صفحه 57:
ارزيابي عملکرد دستگاههاي اجرايي 

صفحه 58:


صفحه 59:
استراتژي( راهبرد) ‎Oo‏ واژه استراتژي( 0۷ 516۲۵16)از ريشه بوناني 51۲۵1606۱5 به معناي فرمانده ارتش» مركب از 58131805 به معني ارتش و 360 به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن» هدایت»تطبیق و هماهنگ‌سازي نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامي بکار گرفته شد. ‎oo Sil yl : (Chandler1962) us O‏ عبارت است از يك طرح واحد. ‎See‏ سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ‏میسر مي‌سازد. اندرو ز(1 ۰197 ۸۵۱۱0۲6۷/5)مي‌گوید: استراتژي عبارت است از الگوي منظورهاء مقاصدء اهداف» خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي ‏به اهداف. ‎ ‎ 

صفحه 60:
به جریان انداختن تصمیما ‎ER Re Reet Pea ۳‏ ۱9 ‏ا‎ 1 LCC) Pg eee Ce «(Chandler 1962( ‏هدفهاست‎ پبپبپ۳ 00 که مزیتهای استراتژیک سازمانرا به چالشهای محیطی آن مر تبط مى سازده استراتزى براى ايجاد اطمينان از اينكه ‎Spe hep] ener TIES EeY‏ 1 خواهند شد. طراحی می‌گردد» ‎Jauch and Glueck)‏ 10۹ ۱ و زن 

صفحه 61:
مدیریت استراتژيك لا مدیریت استراتژيگ. جرياني از تصمیم‌ها و اقدامهايي است که منجر به ايجاد يك يا جنداستراتزي مؤثر براي تسهيل دستيابي به هدفهاي سازماني مي‌شود (1988 0۱061 200 ۱عبادل. لا مدیریت استراتژيك مجموعه‌اي از تصمیم‌ها و اقدامهايي است که در نتیجه آنها استراتژيهايي‌براي دستيايي به هدفهاي يك سازمان طراحي و اجرا مي‌شوند. (1988 6۵۵۱۴5۵۲ 660 6ع۳6۵۲). [] مدیریت استراتژيك. فرايندي مداوم و تكراري است که با هدف انطباق مناسب يك سازمان بامحیطش ‎Certo and Peter) astigs clei‏ 1990( 

صفحه 62:
تعریف واژه ها لا رسالت و مأموریت (015510): بیان کننده فلسفه وجودي سازمان و چرايي پديداري آن سازمان مي باشد و مشتمل بر اهداف ۰ وظایف اصلي و كليدي و ارزشهاي حاکم بر آن سازمان مي باشد. به اين مجموعه ابعاد ژئوپولتيك » گیرندگان خدمت و نوع خدمت را هم مي توان اضافه کرد. [ا چشم انداز (۷15100): افق فرا روي حرکت يك سازمان را ارائه مي نماید. تصويري از تحقق رسالت سازماني بوده و شرایط وقوع و نیل به اهداف را به نمایش مي گذارد. بنحوي که در کل سازمان ایجاد انگیزه نموده و در گیرندگان خدمت شوق بهره گيري را بوجود آورد. 

صفحه 63:
‎CL cal‏ رت ‏مقصود اصلي سازمان (فلسفه وجودي سازمان) جه خدمتي به جامعه عرضه مي شود ‏وجه تمايز نسبت به مؤسسات مشابه ‏تصوير ذهني مطلوب سازمان ‎ 

صفحه 64:
1 (Mission) cujgolo aily [] معاونت پشتیبانی بخشی از ساختار تشکیلاتی دانشگاه علوم پزشكي مشهد است که در راستای سياستهاي دانشگاه از طریق مدیریت توسعه و منابع » بستر مناسب را برای مجموعه واحدهاي دانشگاه در جهت نیل به اهداف فراهم مي کند و متعهد می گریدد برٍ اساس اولویتها نسبت به تخصیص بهینه منابع اقدام نماید و زمینه عدالت اجتماعی » حاکمیت قانون و شایسته سالاري را در راستاي تأمین و ارتقاي سلامت جمعیت تحت پوشش و زائران امام هشتم محقق سازد. 

صفحه 65:
چم انداز (۷/5/01) : معاونت پشتيباني دانشگاه در چشم انداز ده سال آینده» بر آنست که دانشگاه علوم پزشکی مشهد را از طریق تأمین و تربیت منابع انسانی شایسته و توانمند » سازماندهی و تخصیص بهینه منابع » استفاده مطلوب از فنآوری روز » حاکمیت قانون » نسبت به تامین نیازهای مجموعه واحدهاي دانشگاه اقدام نماید بکونه اي که امکأن ارائه خدمات با حداکثر کا رآيي و اثربخشي در بخش هاي بهداشت درمان» آموزش و پژوهش بر مبناي دانش روز جهاني و استانداردهاي ملي و بین المللي با بالاترین کیفیت ممکن فراهم گردد. 

صفحه 66:
[] نقاط قرت (5) 5۳6۳۱0۲ به مجموعه اي از توانمندیها و پتانسيلهاي مثبت و منابع سازمان اطلاق مي شود که در رسیدن سازمان به اهداف خود کمك کننده هستند. ‎gl 4e ae: Weakness (W) G2 bi 0‏ از کمبودها و ضعفهاي موجود در درون سیستم اشاره دارد که بعنوان يك مانع در برآوردن اهداف سازماني عمل مي نماید. ‏لا فرصتها (0) 0201811118165 : به مجموعه امكانات » منابع و روشهاي تسهيل كننده اي كه در خارج از سازمان مي بااشند كفته مي شود كه سازمان با شناسايي و بهره كيري از أنها مي تواند به اهداف خود دست يابد. ‏لا تهديدها (1) 71635 : مجموعه اي از عوامل و روشها كه از بيرون سازمان باعث ايجاد موانعي در راه رسيدن سازمان به اهداف خود مي شود. ‎ 

صفحه 67:
ارزشها (د5عنااةل/ا) : لا تلاش در جهت تقویت ارزشهای اسلامی و اخلاقی در" محیط کار ‎O‏ حفظ کرامت انسانی خدمت دهندگان و خدمت گیرندگان ‏و توجه به منافع عمومی ‏تقویت روحیه امانتداری و مسئولیت پذیری و محو ‏لا تامین رضایت خدمت گیرندگان و خدمت دهندگان ‏لا تلاش در جهت حاكميت قانون و اصل شايستكى ‏لا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
EFQM 

صفحه 69:
۸ در سدل1988 بسوسبله روُسای4 1 کمبلني , Bull, Bosch, Ciba- -Geigy, Dassault, | 6۷ 0۵5۲۱ ‏باه ناه‎ ‏راالا66۱۱۵ ر . بت‎ 5۱126۲, Volkswagen 

صفحه 70:
| انگیزه بوجود آوردن این شبکه قدرتمند ارتباطات مدیریتی که در حال حاضر بیش از 0 عضو دارد . نیاز به ایجاد قالبی اروپایی برای بهبود کیفیت . مشابه مدل مالکولم بالدریج در امریکا و جایزه دمینگ در ژاپن بود» هر دوی این جوایز در بهبود کیفیت خدمات و تولیدات جوامع هدف خود تاثیرات اثبات شده ای داشته انده 

صفحه 71:
EFQM's Mission & Vision لاوز وو0: نیرویپ یشب رندد تع ليسازمائيدر ارويا ]0و1 ۷: جهاني‌که در آن‌سازمانهاي اروبايييهترينباشند. 

صفحه 72:
TQM 

صفحه 73:
58 نت ني 1 اماري سيستمي ‎eo‏ 

صفحه 74:
| فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت لافرايندها و سيستم ها منشا بیشتر مشکلات هستند. آ-ااگرفرایندها درست باشد » محصول یا خدمت بدون نقص خواهد بود . لامشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است . لااجراي ۲00 به تعهد کامل سازماني نیاز دارد . لا كاركنان كليد موفقيت 1001۷ مي با شند . آارتقاي کیفیت فرايندي است که پایان ندارد . 10101 متكيير سنجشعملكرد لست ۱ 

صفحه 75:
Gime ‏ا‎ توجه تمام وکمال * به كيرنده ‎Re‏ 

صفحه 76:
1- فر آیندی را برای ارتقاء پیدا کنید ۰ 100 2- قيمي از صاحبان فر آیند سازماندهي کنید ۰ ,0800000/۲ 3- روشن کنید ف رآیندچگونه عمل میکند ‎OLORIPY‏ 4- علل تغیبرات عملکرد فر آیند را در ك کنید 0000306/۳0 5- قسمتي از فرآيند كه نيازبه ارتقاء دارد انتخاب كنيد ‎GOLCOM‏ لينيف ‎pe‏ 8- ارزيابي كنيد 

صفحه 77:
یز کردن مجیط کار بطوري که هیچ جا کثیف نباشد. Ones Te ere Teh 

صفحه 78:
@ چرا 55: 9( & جلوكيري از دوباره كاري ها مني سرت بب, تقريبا از هر دو نفر در سازمان يك نفر به كاري سر كرم است كه بايد قبلا درست انجام مي شد(دوباره كاري). وه تخمین زده مي شود 7۵40 هزينه هاي كاركنان و دارايي هاي سازمان خدماتی به کیفیت پایین اختصاص دارد. © 55اقدامي زیر بنايي است سازماني که در اجراي آن ناموفق باشد . در اجراي ساير ارتقائ ها هم ناموفق است. 

صفحه 79:
59 ازتقام کیفیت. ‏ فتاز رانساناست.. 

صفحه 80:
لا تنكيك (ساماندهي؛ ‎(Seiri‏ ‏لاترتیب: ‎(Seiton)‏ A place for everything, everyting in is pace! )5 ۵150 ‏لآ پاکیزه سازي (تنظیف ؛‎ ‏استانداردسازي (تثبیت ؛ ا5اع5611)‎ (Shitsuke { buail) ‏لا تكليف‎ 

صفحه 81:
سس یا 

صفحه 82:


صفحه 83:
How the Business Consultant | | How the Programmer wrote it | | How the Analyst designed it described it طوری که برنامهو ی که مشاور بازرگانی 

صفحه 84:
How the customer was billed | | What operations installed How the project was documented وق که پروژة مستند شد 

صفحه 85:
How it was supported طوری که پشتیبانی شد www.mgtsolution.com ‘What the customer really needed چیزی که مشتری واقعاًنباز داشت 

اصالح نظامهاي مديريتي از 7برنامه تحول اداري بهار1386 جهان امروز تنوع نيازها :موبايل ،كامپيوتر ،اينترنت و ... محدوديت منابع :رشد جمعيت ،مصرف سريع منابع رقابت فزاينده :سازمان تجارت جهاني توسعه گرايي :اقتصادي ،اجتماعي ،فرهنگي ،صنعتي... ضرورت اعمال مديريت جدول تركيب توليد ثروت -مقايسه بين كشورها برآورد ثروت سرانه سهم منابع انساني سهم ثروت فيزيكي سهم ثروت طبيعي متوسط سرانه جهان 86000 64درصد 16درصد 20درصد ژاپن 565000 80درصد 18درصد 2درصد آلمان 399000 79درصد 17درصد 4درصد اسپانيا 268000 78درصد 12درصد 10درصد تركيه 34000 72درصد 15درصد 13درصد ايران 28000 34درصد 37درصد 29درصد جهان امروز سازمان بايد منابع انساني بهتري داشته باشد ‌ ارزشهاي كه 50تا 90درصد از است ‌ داده ‌ نشان ‌ برآوردهاي اخير ‌ ‌ ‌ فيزيكي سنتي هاي ‌ گذاري ‌ ‌ سرمايه ‌ شده در سازمانها ،ناشي‌ از خلق‌ ‌ است‌ )Morfitt, 2000( . اين انساني ‌ ‌ سرمايه ‌ ‌ مديريت نبوده و حاصل‌ ‌ شكلي در شركتهاي ‌ي نظير ميكروسافت‌ بهترين ‌ ‌ وضعيت ‌ به ‌ پولهاي زياد ‌ ‌ كليدي شركتهايي ،منابع‌ ‌ است .در چنين‌ جلوهگر شده‌ ‌ ‌ ‌ كاركنان جمعي و تخصص‌ ‌ هاي ‌ و تجهيزات‌ نيست‌؛ دانش‌ است. اين شركت‌ ‌ اصلي ‌ ميكروسافت‌ ،سرمايه‌ ‌ براي بقا و اثربخشي‌ سازمانها آن ‌ انساني و مديريت‌ ‌ ‌ سرمايه ‌ است. شده ‌ حياتي ‌ ‌ ‌ ضرورتي هزينه هاي مربوط به نيروي انساني قسمت عمده هزينه هاي اغلب سازمانها را تشكيل مي دهد. بر خالف ساير منابع اگر درست هدايت شود ،با گذشت زمان نه تنها از ارزش آن كاسته نمي شود ،بلكه افزوده مي شود. روزآمد شدن آن آسان است. قدرت توليد ساير منابع را دارد. ساير منابع را مديريت مي كند و بر بازده آنها تأثير شگرفي دارد.از جنس خود مدير است. ساير منابع بدون انسان كار نمي كند ،ولي انسان بدون تمام يا قسمتي از ساير منابع كار مي كند. انسان تنها عامل توليد است كه عملكرد وي هيچگونه محدوديتي ندارد( هم در جهت منفي و هم در جهت مثبت). تطبيق شخص با سازمان بزرگترين سرمايه يك مدير همكاران او هستند. مديران بيش از دستهاي كاركنان به مغزها و دلهاي آنان نياز دارند ‌ ‌ ‌ ‌  عدم آشنايي مديريت با مفاهيم و ابزارهاي بهره وري و علم مديريت نوين عدم تعهد مديريت به تزوم ارتقاي بهره وري داليل ناكارآمدي مديريت از ديدگاه مديران عالي دستگاههاي اجرائي عدم توجه جدي به كارسنجي و اصالح و بهبود روشها و اتخاذ شيوه هاي نامناسب جهت ارتقاي بهره وري محدوديت اختيارات ،عدم ثبات شغلي و مشغله فراوان مديران 7% 5% 45 % 10 % 11 % عدم بهره برداري بهينه از نظرات و پيشنهادات سودمند كاركنان 22 % عدم انطباق ساختار مديريت با فن آوري هاي جديد ماخذ :سازمان ملي بهره وري ايران - ع دم تناسب قوانين و مقرر ات و نظام ادار ي ناكار آمدي م ديريت موانع حركت ملي بهره وري (كل دستگاههاي اجرايي كشور) 11% 44% 23% نهادينه نشدن فرهنگ بهره ور ي ساختار نامناسب 22% ماخذ :سازمان ملي بهره وري ايران -پروژه بررسي سطح آشنائي مديران عالي دستگاههاي اجرائي با ابزارهاي ايجاد حركت ملي ب هره وري مشكالت اصلي در كجاست؟ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ عدم ارزيابي منظم عملكرد دستگاههاي دولتي عدم توجه به شايسته ساالري در عزل و نصب مديران و كاركنان فقدان سازو كار مناسب براي پيگيري تحقق اهداف ,برنامه ها و نتايج مورد انتظار عدم تناسب بين اختيارات و مسئوليتهاي محوله به مديران تعدد مراكز تصميم گيري و تصميم گيريهاي متمركز عدم پاسخگويي دستگاههاي دولتي به مردم عدم استفاده از الگوها و نظامهاي مديريتي جديد. و اما بعد... نظام اداري هر حكومتي مبين نگرش دولت به نحوه اداره و مديريت كشور است. سياستهاي اجرايي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ منطقي نمودن مدت تصدي مديران در يك سمت و رعايت اصل ثبات مديريت. ايجاد رقابت منطقي در تصدي پستهاي مديريت و ثبت و مستندسازي تجربيات ،موفقيتها و نقاط ضعف و قوت كارنامه مديران ارزيابي و رتبه بندي دستگاههاي اجرايي ارزيابي منظم ميزان موفقيت كل نظام اداري كشور پيشنهاد نظامهاي مديريتي مناسب و جديد براي جايگزين نمودن روشهاي مورد عمل در امور اجرايي كشور بخصوص در بخشهاي مهم نظير آموزش و پرورش ،بهداشت و درمان ،كشاورزي و... نظام شايسته ساالری قال رسول اهلل صلي اهلل عليه وآله وسلم منالمسلمين عامًالًال من استعملعام مناستعمل من المسلمينوو هواولي فيهمَمَمننهو يعلمااَّنَّن فيهم هويعلم هو اولي بكتاباهلل منهووَاَاعلعلُمُم بكتاب بذلكمنه بذلك اهللوو اهللوورسوله خاناهلل فقدخان سنةنبنبّيّيههفقد سنة رسوله جميعالمسلمين ووجميع المسلمين پيامبر گرامي (ص)فرمودند: درحكومت كارگزاريدر برايكارگزاري مسلمانيرارابراي فردي ,,مسلماني اگرفردي ‏اگر حكومت مسلمينفردي جامعهمسلمين درجامعه كهدر بداندكه كندووبداند منصوبكند اسالميمنصوب اسالمي فردي سنتپيامبر خداووسنت كتابخدا تربهبهكتاب عالمتر ترازازاواوووعالم شايستهتر شايسته پيامبر مسلمينخيانت همهمسلمين پيامبرشووهمه خداوندپيامبرش داردبهبهخداوند وجوددارد وجود خيانت كردهاست كرده است توسعه:: چهارمتوسعه برنامهچهارم قانونبرنامه 141قانون ماده141 ماده شايستهگرايي و ‌ دولت موظف است ،به منظور استقرار نظام ايجاد ثبات در خدمات مديران ،در خصوص موارد ذيل اليحه مربوطه را تهيه و به مجلس شوراي اسالمي تقديم نمايد. حرفهاي ،تعريف ‌ الف :مشاغل مديريتي را در دو بخش سياسي و طبقهبندي نمايد. و ‌ توسعه:: چهارمتوسعه برنامهچهارم قانونبرنامه 141قانون ماده141 ماده حرفهاي ،شرايط ‌ ب :در انتخاب و انتصاب افراد ،به پستهاي تخصصي الزم را تعيين نمايد تا افراد از مسير ارتقاي شغلي به مراتب باالتر ارتقا يابند .در مواردي كه از اين طريق امكان انتخاب وجود نداشته باشد ،با انجام ارزيابي‌هاي مديريتي و تخصصي الزم ،انتخاب صورت پذيرد. ج :درخصوص عزل و نصب پستهاي مديريت سياسي ،اختيارات الزم به مقامات منصوب كننده داده شود. ساالر شايسته ساالر نظام شايسته يک نظام هدف يک هدف -1توجه به اصل شايسته‌ ساالري در انتخاب و انتصاب مديران از طريق شناسايي و ارزيابي افراد با استفاده از معيارهاي شايستگي. -2شفاف‌سازي و مستند‌ سازي فرآيند انتخاب ،انتصاب و تغيير مديران از طريق فرآيندهاي مشخص. -3افزايش انگيزش كاركنان براي ارتقاء در مسير پيشرفت شغلي. -4توجه به ثبات در مديريت‌هاي اثربخش از طريق زمان‌مند نمودن انتصابات و توجه به ارزيابي عملكرد مديران. -5ايجاد فرصت برابر براي داوطلبان تصدي پست‌هاي مديريتي با تشكيل بانك اطالعات مديران. ساالري شايستهساالري مفهومشايسته مفهوم طريق مشخص،ازازطريق كاريمشخص، انجامكاري برايانجام فرد،براي بهترينفرد، انتصاببهترين انتصاب ارتقاء استخدامووارتقاء استخدام ساالری شايستهساالری مراحلشايسته نمودارمراحل نمودار شايسته خواهي شايسته پروري شايسته شناسي شايسته سنجي شايسته گزيني شايسته گيري شايسته گماري شايسته داري ساالری شايستهساالری مراحلشايسته مراحل -1شايسته خواهي :به عنوان يك ارزش اجتماعي‌،همانند ديگر ارزش‌هاست كه به صورت فرهنگ يك جامعه بروز مي‌نمايد. -2شايسته شناسي :در سطح ملي وكالن شايسته شناسي حفظ سوابق و ضبط ويژگي‌ ها و توانمندي هاي شايستگان داراي اهميت ويژه‌اي است. ‌ -3شايسته سنجي :الزم است آن دسته افرادي كه فكر مي‌كنند توانمندي شايستگان را دارند ،براساس توانمندي عمومي وتخصصي و با بررسي‌ها، آزمونها و مصاحبه‌هاي ساختارمند‌،بازشناخته شوند. ساالری شايستهساالری مراحلشايسته مراحل -4شايسته گزيني :اين مرحله خود داراي دو بخش است .بخش اول مربوط است به ارزيابي و تحليل نتايج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصيص شايستگان به جايگاه درخور خود. -5شايسته گيري :شايسته گيري به معناي جلب و جذب مديران است .با توجه به رقابتي شدن فضاي فعاليت‌ها ‌،در سال هاي آينده ،دولت براي جذب مديران شايسته ‌،بايستي در يك فضاي رقابتي ،مديران شايسته مورد نيازش را از داخل نظام ،بخش غير دولتي و دانشگاه ها جذب نمايد. ساالری شايستهساالری مراحلشايسته مراحل -6شايسته گماري:گماردن شايستگان ،درحاليكه زمينه‌هاي فرهنگي الزم وجود ندارد‌،بالشك با منافع فردي وگروهي‌،پندارها و توهمات‌و باورها و ارزش‌ها رويارو خواهد شد .هرگونه اقدام نسنجيده خطر شكست فرايند را به همراه دارد .از اينرو الزم است ،بسيار محتاطانه عمل شود .بايستي فرهنگ الزم و همچنين قوانين حمايتي الزم ايجاد شوند. ساالری شايستهساالری مراحلشايسته مراحل -7شايسته داري :حفظ شايستگان داراي اهميتي فزونتر از جلب و جذب ايشان است .بايد تمهيدات الزم براي ارتقاءمديران و به تبع آن وظايف ،اختيارات و برخورداري هايشان فراهم شود. -8شايسته پروري :نظام شايسته ساالري به وضعيت فعلي اكتفاء نمي‌كند و با فراهم نمودن زمينه هاي پرورش براي مديران بالفعل و بالقوه از طريق آموزش‌ هاي كوتاه مدت و دراز مدت ،ايشان را به مراتب باالتر بينش ،آگاهي و توانمندي سوق مي‌ دهد ،همچنين بستر پذيرش مسووليت هاي سنگين تر و ايفاي اثربخش وظايف را ايجاد مي نمايد. ساالر شايسته ‌ مطلوب شايستهساالر ‌ نظاممطلوب هاينظام ويژگي‌هاي ويژگي‌ • • • • • توجه به اصول شايسته‌ساالري در تمامي سطوح خصوصًا در بدو استخدام و ارتقا . حركت از انتصابات بي ضابطه به انتصابات مبتني بر لياقت (با اولويت از داخل سازمان ) ايجاد بسترهاي الزم و تمهيدات مناسب ،همچون سازمان كار‌غيرمتمركز و بانك اطالعاتي مديران كاهش تغييرات بي مورد و استفاده از مديران بومي تبديل پست های سياسي به پست های حرفه ای و حرکت به سوی کاهش آن ساالر شايسته ‌ مطلوب شايستهساالر ‌ نظاممطلوب هاينظام ويژگي‌هاي ويژگي‌ • پستهاي مركب و اجرايي پستهاي سياسي و تبديل آن به ‌ حركت به سوي كاهش ‌ • توجه به ايجاد فرصت برابر ،باز بودن مسير پيشرفت و شفافيت آن • تها و افراد و تعريف دقيق هر پست ايجاد تناسب بين پس ‌ • التزام به بررسي دقيق و موشكافانه ويژگي‌هاي پست ها گوناگون ابعادگوناگون ساالريازازابعاد شايستهساالري شايسته سازمان‌كار نظام هاي شايسته ساالر وضعيت پيشنهادي وضعيت جهاني از لحاظ تمركز متمر كز از لحاظ نوع انتصاب بر مسير مبتني پيشرفت شغلي مبتني بر جايگاه غيرمتمركز سياسي اجرايي مركب صفحه بعد ساالر شايسته‌ساالر نظامشايسته‌ كارنظام سازمانكار سازمان دنيا دردنيا موجوددر ساختارهايموجود ساختارهاي -1انگليس: دفتر عالی انتصابات عمومی()OCPA -کميسيون خدمات عمومی()OCSC -2آمريکا: دفتر مديريت پرسنل()OPMهيات حفاظت از سيستم شايسته ساالری()MSPB هيات عالی خدمات اجرايي()SES -3کانادا: کميسيون خدمات عمومی()PSC -4استراليا: خدمات عمومی استراليا()APS -5کره جنوبی: کميسيون خدمات عمومی()CSCبازگشت تمركز لحاظتمركز ساالريازازلحاظ شايستهساالري شايسته متمركز ساختارهايمتمركز ساختارهاي حتي براي ارتقاء در سطوح محلي و فردي ،بxxxه صxxxورت متمركز عمل مي‌شود. كشورهايي چون انگليس ‌،فرانسه و سوئد از اين دسته‌اند بازگشت تمركز لحاظتمركز ساالريازازلحاظ شايستهساالري شايسته متمركز غير متمركز ساختارهايغير ساختارهاي دفاتر صفي در سطوح مختلف ،براساس اصول مشخص به صورت مستقل عمل مي‌نمايند ساختار نظارتي قوي براي رسيدگي به شكايات ايجاد شده است. كشورهايي همچون آلمان ،دانمارك ‌،نروژ و آمريكxxxxا از اين دسته‌اند. بازگشت انتصاب نوعانتصاب نظرنوع ساالريازازنظر شايستهساالري شايسته شغلي پيشرفتشغلي مسيرپيشرفت برمسير مبتنيبر مبتني (Career )(Career System )System افراد از بدو ورود به سيستم‌ اداري فرايند شايسته‌ساالري را مي‌گذارنند. كليه انتصابات از داخل و به صورت ارتقاء در داخل مجموعه صورت گيرد. بازگشت انتصاب نوعانتصاب نظرنوع ساالريازازنظر شايستهساالري شايسته ارشديت جايگاهياياارشديت بر جايگاه مبتنيبر مبتني (Position(Position- Based )Based System )System تأكيد اصلي بر انتخاب بهترين نامزد ،متناسب با هر پست مي‌باشد. ‌ اين انتخاب مي‌تواند از داخل و يا خارج از نظام جابجايي و ارتقxxxاء مجموعه سازمان صورت گيرد. بازگشت ابعاد پست‌ بين اي ازاز ابعاد حرفه اي سياسي وو حرفه هاي سياسي پستهاي ‌ تفكيك بين تفكيك باشد: مي‌ ميباشد: بررسي ‌ قابل بررسي مختلف قابل مختلف ج ر ف ت ا ر ح ر ف ه ‌ ا د ا ي : ر ا ك ا ي ر ر ك ف ن ت ا ا ر ن ا ي ج ر خ ا ن ي ث ب ي ي ي ‌ ا ز م ط ن ر ي ‌ ف ظ ب ا ر ي ش ، ن س ع ي د ا د و س م د ي ا د ر خ ا ا ل ي و ت ي ع ژ گ ال ي ي ‌ ت ه ق ا ص و م ي ا ي ح م ‌ گ س ي ا ر س ا ي ت ه س در تند. ساالر شايسته ‌ نظام شايستهساالر ‌ محدوديت‌هاهایی نظام محدوديت‌ الف -مقامات انتخابي :برخي از پست‌ها از طريق يك فرآيند دموكراتيك و توسط مردم يا توسط مجلس انتخاب مي‌شوند. روشن است كه چنين پست‌هايي براي وجود يك نظام دموكراتيك حياتي است. ب -مقامات انتصابي :همواره كساني كه انتخاب مي‌شوند داراي تعدادي مشاور و همكار مي‌باشند كه به طور عمده محدود به مقامات بلند پايه سياسي است و بناچار حضور آنها براي هماهنگي با مقام انتخابی ضروري است. ساالر شايسته ‌ نظام شايستهساالر ‌ محدوديت‌هاهایی نظام محدوديت‌ ج -اقدامات نمادين :در برخي از كشورها ممكن است به دليل ضرورت‌هاي اجتماعي خاص ،سهميه‌ها و امتيازهاي ويژه‌اي براي برخي گروه‌ها در نظر گرفته شود ،مثًال امتيازهايي كه براي رسيدن زنان به پست‌هاي مديريتي در نظرگرفته مي‌شود. د :انتصابات اضطراري :در شرايط خاص سياسي و اجتماعي ممكن است كه افرادي براي انجام يك سري وظايف موقت منصوب گردند ،مثًال در هنگام وقوع بالياي طبيعي يا شرايط حاد سياسي. نظام اداری شايسته ساالر در ايران نظام مطلوب انتخاب ،انتصاب و تغيير مديران جمهوري اسالمي ايران آرمانvision حركتبهسوينظامشايستهساالريدر ‏تماميسطوح،خصوصًادرسطحمديران ماموريتmission طراحيواستقرارنظامانتخابوانتصا بمديرانشايستهدولت strategy راهبردي strategy اهدافراهبردي اهداف ايجاد نظام مبتني بر شايسته ساالري بر اساس شايستگي هاي افراد و ويژگي هاي شغلي حركت بسوي نظام انتخاب و انتصاب بصورت جامع و گسترده در تمامي سطوح تمركز در سياست گذاري و غير متمركز نمودن فرايند اجرايي انتخاب و انتصاب شفافيت و پاسخگويي در برابر انتصابات انجام شده ثبات در مديريت هاي اثربخش جلوگيري از سياسي شدن انتصابات ساالر شايستهساالر مطلوبشايسته نظاممطلوب هاینظام ويژگیهای ويژگی -1نظام ظرفيت و توانايي انجام امور ،شناسايي ،سنجش ،ارزيابي وساير زير فرآيندهاي مربوط براي جامعه مديران بالفعل ،بالقوه و مدعي مديريت در ايران را براي افزون بر 000/80پست ،داشته باشد. -2نظام استعدادهاي چندگانه مديريتي و تعدد ويژگي مديران ،تعدد عوامل ناشي از ويژگي‌ هاي مذكور ،و وجود عوامل كيفي با كمترين تداخل و كمترين حذف را منظور كند. -3نظام به لحاظ صرف زمان ،زحمت و هزينه بهينه باشد .و از فنون مناسب (مانند آمار ،علوم و مهندسي سيستم‌ها و… ) به وجه احسن بهره گيرد. گرفته صورتگرفته قانونیصورت تمهيداتقانونی :اقداماتووتمهيدات :اقدامات - 1تصويب ضوابط انتخاب،انتصاب و تغيير مديران توسط شورايعالي به شماره 1426/1901مورخ 11/1/1382 - 2تهيه دستورالعمل اجرايي ضوابط انتخاب،انتصاب و تغيير مديران به شماره 113517/1804مورخ 17/6/1382 - 3تهيه اليحه شايسته ساالری بر اساس ماده 141برنامه چهارم (در دست تصويب) - 4وارد نمودن موضوع شايسته ساالری در ارزيابي عمکرد ساالنه دستگاهها و پيگيری اجرای ضوابط ياد شده ساالر: شايستهساالر: نظامشايسته راهبردهاينظام راهبردهاي سال اول ( :)1381طراحي سال دوم ( :)1382بسترسازي و استقرار سال سوم ( :)1383اجراي ضوابط و دستور‌العمل‌ها سال چهارم ( :)1384اصالح و بازبيني ضوابط و دستورالعمل ها سال پنجم ( :)1385اجراي جامع ضوابط انتخاب ،انتصاب و تغيير مديران مديران تغييرمديران انتخاب،انتصابووتغيير ضوابطانتخاب،انتصاب ضوابط دايره شمول: مديران مشمول طرح ارزيابي مشاغل ،مديران شرکتهای دولتي ,روسای ادارات و عناوين مشابه و همطرازان آنها (مديران ميانی وعملياتی) خصوصياتوو عنايتبهبهخصوصيات الزم باباعنايت شرطالزم حداقلشرط حداقل مديران انتصابمديران برايانتصاب فردي،براي هايفردي، ويژگي‌هاي ويژگي‌ دارا بودن مدرك كارشناسي مرتبط با رشته شغلي گذراندن دوره آموزش مديريت يا داشتن كارشناسي ارشد در يكي از رشته هاي مديريت. حداقل 6سال سابقه كار در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابه يا 2سال سابقه مديريت در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابه كسب حداقل 60امتياز از معيارهاي كلي وظايف, نقشها و مهارتهاي مديريتي. بازگشت مديران انتخابمديران معيارهایانتخاب معيارهای الف :معيارهای عمومي -1وظايف مديريتي -2نقشهای مديريتی -3مهارت های مديريتی ب :معيارهای اختصاصي حسب دستورالعمل داخلی دستگاه صفحهبعد الف :معيارهاي مبتني بر وظايف مديريتي برنامه ريزي1- سازماندهي2- رهبري3- کنترل4- ب :معيارهاي مبتني بر نقشهای مديريتي ارتباطي1- اطالعاتي2- تصميم گيري3- ج :معيارهاي مبتني بر مهارت‌هاي مديريتي مهارت‌ فني1- مهارت انساني 2- مهارت ادراکي 3- بازگشت تغييرمديران انتصابووتغييرمديران انتخاب،انتصاب معرفي،انتخاب، فرايندمعرفي، فرايند ازطريقشوراوياكميسيو نتحولاداريدستگاه اعالمداخليوياعموميبرا يسمت‌هايمديريتي برگزاريآزمونعموميوتخ صصيوبررسيصالحيت‌ها معرفي به بانك داخلي مديران در دستگاه واردشدنبهبانکاطالعات ملیمديران تغييرمديران انتصابووتغييرمديران انتخاب،انتصاب معرفي،انتخاب، فرايندمعرفي، فرايند معرفيافرادشايستهتوسطمقامذيصالحبااستفادهاز ‏بانكداخليوبانكمديرانويانظرخودمقام بررسيصالحيت‌هاوويژگي‌هايافرادمعرفيشدهدر شوراوياكميسيونتحولاداريدستگاه رگزاريآزمونتخصصي،مصاحبهوبررسيصالحيت‌ه انتخابشايسته‌ترينفردومعرفيبهمقامذيصالحدستگاه صدورحكمچهارسالهتوسطمقامذيصالحدستگاه تغييرمديران انتصابووتغييرمديران انتخاب،انتصاب معرفي،انتخاب، فرايندمعرفي، فرايند قبلازششماهازصدورحك مامكانتغييرتوسطمديرم ستقيم پسازششماهوقبلازپايانسال چهارمتغييربراساسنتايجارزيابيع ملكردونظرشوراوكميسيونتحولا داريدستگاه پايانسالچهارمبررسيصالحيت‌هاوتاييدمق اممسوولبرايجابجاييافقيوياعموديو ‏ياتثبيت سي مرغ يا سيمرغ ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي استراتژي(راهبرد) واژه‌ استراتژي()Sterategyاز ريشه‌ يوناني strategemaبه معناي فرمانده‌ ارتش ،مركب از stratosبه معني ارتش و agoبه معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. شاندلر( : )Chandler1962استراتژي عبارت است از يك طرح واحد ،همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد. اندروز()Andrews ،1971مي‌گويد :استراتژي عبارت است از الگوي منظورها ،مقاصد ،اهداف ،خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف. Mintzberg   ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ Chandler 1962 ‌  ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ Jauch and Glueck ‌ ‌ 1988  ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ Quinn 1999 ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ ‌ مديريت‌ استراتژيك‌ ت كه‌ منجر به‌ ي اس ‌ ي از تصميم‌ها و اقدامهاي ‌ ت استراتژيك‌ ،جريان ‌ مديري ‌ ل دستيابي‌ به‌ هدفهاي‌ ي مؤثر براي‌ تسهي ‌ ك يا چنداستراتژ ‌ ايجاد ي ‌ ي مي‌شود (.)Jauch and Glueck 1988 سازمان ‌ ت كه‌ در ي از تصميم‌ها و اقدامهايي‌ اس ‌ ت استراتژيك‌ ،مجموعه‌ا ‌ مديري ‌ يو ك سازمان‌ طراح ‌ يي‌ ي به‌ هدفها ‌ ي دستياب ‌ نتيجه‌ آنها استراتژيهايي‌برا ‌ اجرا مي‌شوند.)Pearce and Robinson 1988( . ق ف انطبا ‌ ت كه‌ با هد ‌ ي اس ‌ ي مداو ‌م و تكرار ‌ ت استراتژيك‌ ،فرايند ‌ مديري ‌ ك سازمان‌ بامحيطش‌ انجا ‌م مي‌شود (Certo and Peter بي‌ مناس ‌ .)1990 تعريف واژه ها رسالت و مأموريت ( :)Missionبيان كننده فلسفه وجودي سازمان و چرايي پديداري آن سازمان مي باشد و مشتمل بر اهداف ، وظايف اصلي و كليدي و ارزشهاي حاكم بر آن سازمان مي باشد .به اين مجموعه ابعاد ژئوپولتيك ،گيرندگان خدمت و نوع خدمت را هم مي توان اضافه كرد. چشم انداز ( :)Visionافق فرا روي حركت يك سازمان را ارائه مي نمايد .تصويري از تحقق رسالت سازماني بوده و شرايط وقوع و نيل به اهداف را به نمايش مي گذارد .بنحوي كه در كل سازمان ايجاد انگيزه نموده و در گيرندگان خدمت شوق بهره گيري را بوجود آورد. معيارهاي تعيين رسالت مقصود اصلي سازمان (فلسفه وجودي سازمان) چه خدمتي به جامعه عرضه مي شود وجه تمايز نسبت به مؤسسات مشابه تصوير ذهني مطلوب سازمان اهداف مشتريان كسب و كارعمده ارزشها بيانيه ماموريت (: )Mission معاونت پشتيبانی بخشی از ساختار تشکيالتی دانشگاه علوم پزشكي مشهد است که در راستای سياستهاي دانشگاه از طريق مديريت توسعه و منابع ،بستر مناسب را برای مجموعه واحدهاي دانشگاه در جهت نيل به اهداف فراهم مي كند و متعهد می گردد بر اساس اولويتها نسبت به تخصيص بهينه منابع اقدام نمايد و زمينه عدالت اجتماعی ، حاكميت قانون و شايسته ساالري را در راستاي تأمين و ارتقاي سالمت جمعيت تحت پوشش و زائران امام هشتم محقق سازد. چشم انداز (: )Vision معاونت پشتيباني دانشگاه در چشم انداز ده سال آينده ،بر آنست كه دانشگاه علوم پزشكي مشهد را از طريق تأمين و تربيت منابع انساني شايسته و توانمند ،سازماندهي و تخصيص بهينه منابع ،استفاده مطلوب از فنآوري روز ،حاكميت قانون ، نسبت به تامين نيازهاي مجموعه واحدهاي دانشگاه اقدام نمايد بگونه اي كه امكان ارائه خدمات با حداكثر كارآيي و اثربخشي در بخش هاي بهداشت ،درمان ،آموزش و پژوهش بر مبناي دانش روز جهاني و استانداردهاي ملي و بين المللي با باالترين كيفيت ممكن فراهم گردد.  ‏ ‏ ‏ نقاط قوت ) :Strenght (Sبه مجموعه اي از توانمنديها و پتانسيلهاي مثبت و منابع سازمان اطالق مي شود كه در رسيدن سازمان به اهداف خود كمك كننده هستند. نقاط ضعف ) : Weakness (Wبه مجموعه اي از كمبودها و ضعفهاي موجود در درون سيستم اشاره دارد كه بعنوان يك مانع در برآوردن اهداف سازماني عمل مي نمايد. فرصتها ) : Opportunties (Oبه مجموعه امكانات ، منابع و روشهاي تسهيل كننده اي كه در خارج از سازمان مي بااشند گفته مي شود كه سازمان با شناسايي و بهره گيري از آنها مي تواند به اهداف خود دست يابد. تهديدها ) : Threats (Tمجموعه اي از عوامل و روشها كه از بيرون سازمان باعث ايجاد موانعي در راه رسيدن سازمان به اهداف خود مي شود. : )Values( ارزشها      EFQM  كمپاني14 بوسيله رؤساي1988 در سالEFQM بزرگ اروپايي BT, Bull, Bosch, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen .و با حمايت كميسيون اروپا پديد آمد EFQM's Mission & Vision :Missionنيروي پيش برنده تعالي سازماني در اروپا :Visionجهاني كه در آن سازمانهاي اروپايي بهترين باشند. TQM اركان فلسفي مديريت كيفيت فراگير كرامت انساني تفكر آماري نگرش سيستمي فرضها و اصول مديريت جامع كيفيت ‏فرايندها و سيستم ها منشا بيشتر مشكالت هستند. ‏اگرفرايندها درست باشد ،محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود . ‏مشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است . ‏اجراي TQMبه تعهد كامل سازماني نياز دارد . كاركنان كليد موفقيت TQMمي با شند . ‏ارتقاي كيفيت فرايندي است كه پايان ندارد . TQMمتكي بر سنجش عملكرد است . اصول پياده سازی T.Q.M توجه تمام وكمال به گيرنده خدمت بهبود تدريجي ولي مـداوم نگرش سيستمي مديريت كيفيت فراگير تعهد مدير ارشد مشاركت همه كاستن از نوسان  -1فرآيندي را براي ارتقاء پيدا كنيد ‏FIND -2تيمي از صاحبان فرآيند سازماندهي كنيد ‏ORGANIZE -3روشن كنيد فرآيندچگونه عمل ميكندCLARIFY -4علل تغييرات عملكرد فرآيند را درك كنيدUNDRESTAND -5قسمتي از فرآيند كه نيازبه ارتقاء دارد انتخاب كنيدSELECT -6برنامه ريزي كنيد ‏PLAN -7اجراكنيد ‏DO -9اقدام كنيد ‏ACT -8ارزيابي كنيد ‏CHECK 5s تشخيص: ترتيب:مرتب كردن اقالم بنحوي كه به آساني بتوان جدا كردن اقالم غير ضروري و دور ريختن آنها بدان دست يافت. :تميز كردن محيط كار بطوري كه هيچ جا ظف تن ي كثيف نباشد. تثبيت:نگهداري همه چيز در وضعيتي سامان يافته :عادت به انجام هركاري بنحو صحيح. تكليف چرا 5s؟ جلوگيري از دوباره كاري ها (مباني مديريت كيفيت) تقريبا از هر دو نفر در سازمان يك نفر به كاري سرگرم است كه بايد قبال درست انجام مي شد(دوباره كاري). تخمين زده مي شود %40هزينه هاي كاركنان و دارايي هاي سازمان خدماتي به كيفيت پايين اختصاص دارد. 5Sاقدامي زير بنايي است سازماني كه در اجراي آن ناموفق باشد ،در اجراي ساير ارتقائ ها هم ناموفق است. ارتقاء كيفيت رفتار انسانهاست.  تفكيك (ساماندهي؛ )Seiri ترتيب)Seiton( : پاكيزه سازي (تنظيف ؛ )Seiso استانداردسازي (تثبيت ؛ )Seiketsu تكليف ( انضباط ؛ )Shitsuke خدا قوت خسته نباشيد