صفحه 1:
۱ مفاهیم و تعاریف
۲ سیر تحول انديشه های مدیریت
٠ برنامه ریزی
+ سازماندهی
۵ هدايت
۶ نظارت
خلاقیت
صفحه 2:
تعویف مدیریت و نع مدیران
late انواع
زر میتی
مار
س[ مدیران وله
عهارتها مورد ثياز ]ان عون
نقشهاى مدير
|[ مدیران عالی
مديران مياتى
مدیران عملیاتی
صفحه 3:
مفاهیم و تعار یف
عم ل 22
""تعریف سازمان
سازمان عبارت است از گروهی متشکل از
دو يا چند تن که در محیطی با ساختار
از تعيين شده براى نيل به
اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می
صفحه 4:
مفاهیم و تعار یف
,۰ج تت
وجوه اشتراک سازمانها
0٠ هدف يا منظور
35 برنامه
+ منابع
اي مین
انواع سازمانها
1 انتفاعى و غير انتفاعى
7" تولیدی و خدماتی
7" دولتی و خصوصی
صفحه 5:
مفاهیم و تعاریف
تاثیر مستفیم و غیر مستقیم عوامل محیطی بر سازمان
اثير
plas! ae
اقتاورى
صفحه 6:
مفاهیم و تعاریف
!!!ب !| ت55
مديريت
عبارت است از فرآيند برنامه
cop, »سازماندهی»هدایت و نظارت بر كار اعضاى
سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای
رسیدن به هدفهای تعیین شده سازمان
صفحه 7:
انواع مدبیان
a
J نظر سطح سازمانی
7" مدیران عملیاتی
" مدیران میانی
"7" مدیران عالی
از نظر فعالیتهای سازمانی
7" مدیران وظیفه ای(تخصصی)
" مدیران عمومی
صفحه 8:
رابطه بين سطوح مدیریت و مهارتهای مورد نیاز
cae مهارتهاى
she مديريت
she —— |,
ادراكى 56
a
0
20
ت | هدايت | سازمائد | ty
سازماتی 2 7
هی ee sel
مديريت مهارتهاى
میتی a
مدیریت =<
مهارتهای
قنی
صفحه 9:
صفحه 10:
فصل دوم
سیر تحول اندیشه های
مدیریت
صفحه 11:
دی
سیر تحول اندیشه های مدیریت
ae
تطره هی میک
نظريه على ننو كلاسيك گرشهایکمیسیستمی تفای
cerns
a
25-8
ae ee
0
5220-0
صفحه 12:
نظریه های کلاسیک (۱۹۵۰-۱۹۰۰)
a
نظربه مدیربت علمی
7" شیوه های تعیین بهترین روش اجرای هر کار
۳ مطالعات زمان و حرکت
7" سرپرستی تخصصی
7" انگیزه های فردی
صفحه 13:
اصول مدیریت علمی
!!!ب !| ت55
57 كزينش علمى كاركنان و تربيت آنان
7 همكارى صميمانه مدير با كاركنان و اطمينان از انجام علمى
کارها
تقسیم مساوی کار و مسئولیت بین مدیر و کارکنان
علم واحد برای هر جزء کار
صفحه 14:
نظریه مدیریت اداری(فایول)
اصول مدیریت
۰ تقسیم کار
+ اختیار
blz
۲ وحدت فرماندهی
د وحدت جهت
+ اولویت منافع عمومی بر منافع فردی
+ جبران خدمات کارکتان
سلسله مراتب
15 نظم
١ انصاف
۲ ثبات شغلی و استخدامی
۲ ابتکار
۲ روحیه کار گروهی
صفحه 15:
نظریه مدیریت بروکراتیک
١ _ <<
clases,
۱ قوانین و مقررات
7 غیر شخصی بودن
+ تقسیم کار
* ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام العمر
۶ ساختار اختیار
صفحه 16:
نظریه های کلاسیک (۱۹۵۰-۱۹۰۰)
ee سح
شیوه های تعیین بهترین روش اجرای هر کار
مطالعات زمان و حرکت
a
2
انكيزه های فردی .©
6
». اصول مديريت علمى وعدت فرمقدهن
jaws BEES ام ره وحدت جهت
سل 69 همكارى صميمائه مدير با كاركنان و اطمينان از انجام اولویت منافع عمومی بر منافع فردی
مدریت طلمی ۳( تیم ساوی کار و مستوليت بين مدير و كاركتان ieee id
4 علم واحد براي هر جزء کار جبران خدمات کار:
Bos
۲ 5 اسلسله مراتب
نظریه مدیریت بروکراتیک نظم
© مشخصات تان
.| قوانين و مقررات ثبات شغلی و استخدامی
غیر شخصی بودن ابتكار
Sept روحیه کار گروهی
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام العمر
ساختار اختیار
صفحه 17:
نهضت روابط انسانی(نظریه های نئو کلاسیک)
هه حححعععع__ mm
نتایج مطالعات هائورن
۰ انسانها اساسا به وسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می
شوندوضمن روابط و مناسبات اجتماعی با دیگران هویت پیدا می
کنند
+ انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران خود بیشتر
کنترل مدیریت سازمان متاثر می شوند
0 انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای
اجتماعى آنان مى پردازد نسبت به آن پاسخگو و متعهدند
یق و
صفحه 18:
a
انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به
ارضای نیاز های اجتماعی آنان می پردازد نسبت
به آن پاسخگو و متعهدند
صفحه 19:
سازمان به عنوان یک سیستم
صفحه 20:
<<
نگرشهای کمی.سیستمیاقتضائی و جنبش
جدید روابط انسانی
7 نگرش کمی
نگرش سیستمی
صفحه 21:
!!!ب !| ت55
"" مفاهیم کلیدی سیستم
0 سیستمهای فرعی
2 هم افزائی
2 سیستمهای باز و بسته
مرز سیستم
-S بازخورد
صفحه 22:
نگرش اقتضائی
ل ل
نظریه های نئوکلاسیک ۲
چگونه مدیران بر دیگران تأثیر می گذارند 7
نقشهای ارتباطی 5
نقشهای اطلاعاتی 0
نقشهای تصمیم گیری "
صفحه 23:
الل بسح هك
آنجه مديران انجام مى دهند 7
برنامه ريزى 7
سازماندهى 2
هدايت ص
کنترل 7
صفحه 24:
تك کی ۲
<a ee
5 افراد
گروهها 7
سازمان 2
محیط "۲
صفحه 25:
الل بسح هك
آنجه مديران انجام مى دهند 7
برنامه ريزى 7
سازماندهى 2
هدايت ص
کنترل 7
صفحه 26:
ل ل
نكرش اقتضائى 7
مديران از نظريه هاى ديكر براى حل مسائل خود استفاده مى 7
كنند
۲ خارجی bas
۲7 فنآوری
2 افراد
صفحه 27:
صفحه 28:
جنبش جدید روابط انسانی
ل ل
7 خصوصیات سازمانهای نوع ,۸۵ (آمریکانی)
استخدام کوتاه مدت
(, تصمیم گیری فردی
(» مسئولیت فردی
, ارزشیابی و ترفیع سریع
(, کنترل صریح و رسمی
6 روند شغلی تخصصی
٠ توجه به نقش فرد در سازمان
صفحه 29:
ل ل
0 خصوصیات سازمانهای نوع [(ژاپنی)
استخدام برای همه عمر
(, تصمیم گیری مشارکتی
(. مسئولیت گروهی
» ارزشیابی و ترفیع کند
كنترل تلويحى و غير رسمی
(» روند شغلى غير تخصصى
+ توجه به همه جوانب زندگی شخصی
صفحه 30:
تچ
7 خصوصیات سازمانهای نوع ت
استخدام برای همه عمر خدمتی "
تصمیم گیری مشارکتی "
مسئولیت فردی ۲
ارزشیابی و ترفیع کند 7
کنترل تلویحی غیررسمی با تدابیر رسمی صریح 7
روند شغلی نقریبا تخصصی شده "
توجه همه جانبه به کارکنان ۲7
صفحه 31:
فصل 9
برنامه ریزی
4 تصمیم گیری
ls
aoa
of ۴ خوش سافتار
وی جهن
الو ليم 4
ره رزی شده
انیبان
هرید
مخاطره تصميم كيرى
عدم اطمينان مدلهاى تصميم كبرق
العام
۳1 کیک
متس سود
5
esse, عقلایت
تصميم كبرى عقلاتى
ato
صفحه 32:
خاب بهترین راه برای نیل به اهداف
اذ تصمیم(انتخاب راه حلها)»اجرای
تصمیم و ارزیابی نتیجه لست.
ge gt eg
و وین تباجتان تصمیمهای برنامه ریزی شده
و دار 20٠ تصمیمهای برنامه ریزی نشده
تصمیم گیری عبارت است از ا
تصمیم گیری فرآیندی است شامل تعریف مسئلهءارزیابی راه حلهاا
رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی
صفحه 33:
ل ل
تصمیم گیری عبارت است از انتخاب بهترین راه 7
براى نيل به اهداف
تصميم كيرى فرآيندى است شامل تعريف
مسئله»ارزیابی راه حلهاء اتخاذ تصمیم ( انتخاب راه
,حلها)»اجرای تصمیم و ارزیابی نتيجه است
صفحه 34:
!!!ب !| ت55
انو اع تصميمها
تصمیمهای برنامه ریزی شده
«» تصمیمهای برنامه ریزی نشده
صفحه 35:
© اتواع مسئله
خوش ساختار
بد ساختار
صفحه 36:
شرایط تصمیم گیری ارزش مورد انتظار عبارت است از مجموع حاصلضرب احتمال وقیع شرایط محیطی
شرایط اطمیذ در نتیجه پیش بینی شده در راه حل
ارزش مورد انتظار | رشدبالای رشد متیسط .| رشدکم جمعیت | وسيل
qd | 6/6+56-676 |
هر
شرايط مخاطره
رای قاط «معورهد6/6 | ©/6-6* | 6-6۸* 5
he 00
99 ۵9/* 9 | 9<6/0/* | 4 */8/<22
مع-۵ب۳۵8 | 63/90 _| 9<6/0/* ۰۵/۶
ml 4 سک
Ss: فروشگاه كم رشد متوسط
اشيوه حداكثر حداقها جمعیت | جمیت
شرایط عدم اطمینان شیره ارزش مورد انتظار qa 6 ©
با احتمال يكسان 8 2 9
شرايط ابهام قر )@ 9
© مام 3
كت
صفحه 37:
<
ارزش مورد انتظار عبارت است از مجموع
حاصلضرب احتمال وقوع شرایط محیطی در نتیجه
پیش بینی شده در راه حل
صفحه 38:
شرایط تصمیم گیری
7 شرایط اطمینان
7 شرایط مخاطره
7 شرايط عدم اطمينان
7 شرايط ابهام
صفحه 39:
م | 9 | ,22 | 7
ارزیابی راه حلها ایجاد راه حلها تعریف مسئله
حله 6
مره 4۶ مرحه 6 ری نع و
اتخلذ تصمیم اجرای تصمیم فراهم
آوردن بازخورد
فرآیند عقلانی تصمیم گیری
۶ مدل اداری
عوامل کلیدی برای تصمیم گیری واقعی
و
رضایتمندی
صفحه 40:
ل ل
مدلهای تصمیم گیری ۲1
تعریف مدل: مدل الگونی است که از واقعیت گرفته
شده است و روابط بین متغییرها را نشان می دهد و
می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری
. استفاده كرد
صفحه 41:
“مدل كلاسيك: در اين مدل فرض بر اين است كه نكرش
مديران در تصميم كيرى عقلائى وعينى است و در نتيجه آنان
هميشه تصميماتى را اتخاذ مى كنندكه به نفع سازمان است.
صفحه 42:
ممح a
ی ی واقعی
au : کلیدی برای تصمیم گیر
عقلانيت محدود
i A
ضایتمندی
رضايتمند
صفحه 43:
ماتریس سود: ا
شرایط محیطی
راءحلها
سخرید یک کامیون
خرید دو کامیون
تحلیل نقطه سر به سر
د انتظار
اتقاضاى اندى
احتمال©/
600000000 سود
000000 سود
0000 سود
ابزارهای تصمیم گیری
اه حل محاسبه و سپس بهترین ت:
تقاضاى زياد
احتمال ©/
88000
0000 سود
60000 سود
تقاضاى زياد
احتمل/
20000)
51000
۵۵۵۵
هزینه ثابت: شامل هزینه هائی که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد.
اذاری ؛اجاره...
اتخاذ مي گردد.
ارزش مورد انتظار
95900
66600
. مانند هزينه هاى
هزينه متغيير: شامل هزينه هائى است كه مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد. مانند هزينه مواد خام ٠ هزينه
نیروی کار
صفحه 44:
ل9ى",:2 جح ععع_ الال
7" تحلیل نقطه سر به سر
هزینه ثابت: شامل هزینه هائی که بدون توجه به میزان تولید
همواره وجود دارد. مانند هزینه های اذاری »اجاره...
هزینه متغییر: شامل هزینه هائی است که مستقیما با میزان تولید
ارتباط دارد. مانند هزینه مواد خام » هزینه نیروی کار
صفحه 45:
۲ تحلیل نقطه سر به سر
هزینه ثابت: شامل هزینه هائی که بدون توجه به میزان تولید همولره وجود دارد. مانند هزینه
stare
هزینه متغییر: شامل هزینه هائی است که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد. مانند هزینه مواد
خام » هزینه نیروی کار
میزان توليد
صفحه 46:
ل ل
هزينه ثابت: شامل هزينه هائى كه بدون توجه به میزان تولید ۳
...»همواره وجود دارد. مانند هزينه هاى ادارى »اجاره
صفحه 47:
هزینه متغییر ۰ شامل هزینه هائی است که مستقیما با میزان تولید
ارتباط دارد. مانند هزینه مواد خام » هزینه نیروی کار
صفحه 48:
7 درخت تصمیم: ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه ها و راه حلهای مربوط به راه حل را از راه
ترسیم تصویر می کند
صفحه 49:
تصمیم گیری گروهی
سب __
7 فراهم کردن اطلاعات بیشتر
و کاملتر
7 ایجاد راه حلهای بیشتر
طو فا مغ کی وهای نگرل بو حل نها ان راهحلهایجدد و یر مصول است.
wep putas td ye
لفق ليش ,مشر وتعيمر نسى كيرد.
هرجه عقايد بنيادى تر باشند بهتر است.
كميت ارائه عقيده مورد تأكيد است.
۰ اصلاح عقايد به وسيله ديكران تشوسق مى شود.
صفحه 50:
a
معایب
صرف وقت 0
تسلط اقلیت 7
فشار برای هماهنگی 7
مسئولیت مبهم 7
صفحه 51:
7" روش گروه اسمی :
7 فن دلفی
"_ملاقاتهای الکترونیکی
اس
برنامه ریزی
برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی
۰» ۰ ۳
فرآیند برنامه ریزی
صفحه 52:
۲
برنامه ریزی 7"
تعریف برنامه ریزی: برنامه ریزی مانند پلی است
روی فاصله جائی که هستیم و جائی که می خواهیم
.به آن برسيم
صفحه 53:
ج)برنامه ریزی سازمانی
1 نامه ها
2 سطوح برنامه ها
_ برنامه های راهبردی
o برنامه های راهکاری
oo برنامه های Abe
5 چارچوبهای زمائی
برنمه های بلد مدت
برنامه هاى ميان مدت
١: برنامه هاى كوتاه مدت
د)اجراى برنامه ها
قلمرو زمائی
صفحه 54:
8
الف )مأموریت سازمانی: غایت اساسی برای"
موجودیت سازمان»و نیرونی است که سازمان
,را به سوی هدفهایش پیش می برد
صفحه 55:
!!!ب !| ت55
ب) هدفهای سازمانی: به طور دقیق تر تعیین می کنند که 7"
سازمان می خواهد به کجا برود و به چه چیزی باید برسد
صفحه 56:
!!!ب !| ت55
9 هدفهاى راهبردى : مديران عالى تعيين مى كنند
7" هدفهاى راهكارى: مديران عالى با همكارى مديران ميانى تعيين
مى کنند.
7 هدفهای عملیاتی:مدیران میانی با مدیران خط اول تعيين مى كنند.
صفحه 57:
!!!ب !| ت55
2 جارجوبهاى زمانى
». برنامه های بلند مدت
oo برنامه هاى ميان مدت
o برنامه های کوتاه مدت
صفحه 58:
نامه ها
استمرار برا
»,برنامه های یکباری
همیشگی
wad (sla dali ro
برنامه های اقتضائی
صفحه 59:
ca
4 مرطله 2 امرجله © مرحله ya
هف كثارق < بنامه ريز 4 sche As) <4 wt
کزان مینک ما هدفه
صفحه 60:
!!!ب !| ت55
مسئوليت برنامه ريزى
نقش متخصصان برنامه ريزى
نقش كروه ضربت برنامه ريزى
صفحه 61:
!!!ب !| ت55
مديريت بر مبناى هدف: فرآيندى است كه به وسيله آن مديران
و كاركنان »با هم »هدفهاء مسئوليت براى تحقق اين هدفها و
ابزارهائى براى ارزيابى عملكرد فردى و ككروهى را تعيين و
تعريف مى كنند.
صفحه 62:
جدول زمانی
نمودار گانت
0
تموته ای از نمودار گانت
ves
مرق متام عقي ب مولن تميقا
تیم موه ای
Pele ns
منود ای من دق هد
ab suck
صفحه 63:
پیش بینی : عبارت است از برآورد شرایط یا رویدادهای آینده 7
بر اساس اطلاعات جاری»پژوهش و تجربه گذشته
صفحه 64:
!!!ب !| ت55
شيوه هاى بيش بينى فروش:
7" شیوه نظرات هیئت مدیران اجرائی
7" شیوه برآورد نیروی فروش
© شیوه تحلیل توالی زمانی
صفحه 65:
<0]زمان خوش بینانه
<۲۲۱]آمحتملترین زمان
<0] زمان بدبینانه
0
to+4tm+tp
صفحه 66:
!!!ب !| ت55
7 فن بازنكرى و ارزيابى برنامه(يرت)
م فعاليتهائى كه بايد أجراء OS yes ag
«» توالى فعاليتها مشخص كند
١ زمان مورد نياز براى تكميل هر فعاليت را تعيين كند
شبکه را ترسیم کند
«» تعیین مسیر بحرانی
صفحه 67:
ر(((2(أذططدطدطح_ح_ض_(__ "«<
رویداد: نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.محتاج هزینه و 7
زمان نیست
صفحه 68:
و20 ٠٠)... سس
فعالیت:اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا پروژه اند. مستلزم
هزینه و زمان است.
صفحه 69:
!!!ب !| ت55
مسير بحرانى: بلند ترين مسير ( بيشترين زمان) شبکه ۲7
صفحه 70:
ل ل
زمانمورد نتظار برلوت کمیلع] ع ۲
صفحه 71:
0ه ٠٠). سس
-0]زمان خوش بينانه
صفحه 72:
فصل NEP
سازماندهی
صفحه 73:
|__
سازماندهی فرآیند سامان"
دادن افراد و سایر منابع
برای اجرای وظایف در
.جهت افراد مشترک است
صفحه 74:
=
ساختار سازمانی چارچوبی است"
که مدیران برای تقسیم و هماهنگی
فعالیتهای اعضای سازمان آن را
ایجاد
صفحه 75:
هه جع الال
7] هدفهای ساختار سازمانى
جهت دادن اطلاعات بسوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان
آنان هنگام تصمیم گیری کاهش یابد.
صفحه 76:
!!!ب !| ت55
توزيع اختيار براى تصميم كيرى به طور موثر به صورتی که 7
اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى
.برنامه هاى خود را اجرا كنند
صفحه 77:
تعيين وکنترل روابط میان واحد های کاری به طوری که
اطمینان حاصل شود که کلیه کارها به شیوه منظم و مرتب
واگذار و اجراء شده است و کلیه واحدها در موفقیت سازمان
مشارکت داشته اند.
صفحه 78:
<< (
», مدیران روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح
می دهند و این روابط بر حسب نیاز تغییر می کند.
صفحه 79:
ساختار رسمی و غیر رسمیتا
صفحه 80:
انج عع_ اللا
3 ويزكيهاى ساختار رسمى:
» آرمانی هستند زیرا آنگونه که پیش بینی شده است عمل نمی کند.
صفحه 81:
ل ل
ماهيت ساختار(سازمان) رسمى غير شخصى است 5
صفحه 82:
!!!ب !| ت55
.2 روابط سازمانى به طو مكتوب و به كمك نمودار با دقت زياد
براى كاركنان تشريح مى شود.
صفحه 83:
ساختار غير رسمىلا
صفحه 84:
ee
واقعی اند و چگونگی عملکرد سازمان را به طور واقعی نشان
مى دهد.
صفحه 85:
سس كك
G ماهیت سازمان غير رسمی شخصی است.
صفحه 86:
!!!ب !| ت55
مديران روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح ۲
می دهند و این روابط بر حسب نیاز تغییر می کند
صفحه 87:
نمودار هرمی سازمالی یک رستوران کوچک
صفحه 88:
,۰ج تت
[آانواع نمودار
)نمودار هرمی
صفحه 89:
ل ل
انواع نمودار 7
نمودار هرمی 7
نمودارافقی 7
نمودار دایره ای یا هم مرکز 7
صفحه 90:
6 _نمودار افقی
=
shel
eh
مهنسی
میت مدیره a -
7 مدير عملياتي عدير توليد دير عامل
Bae 0
one
مدیر ای
نمودار سازمانی افقی
صفحه 91:
9. نمودار دایره ای يا هم مرکز
مهندسی
امور ای
لم م
wo
|
مدير حقوق | etme]
ل واستمراي]
تعودار سازماتی ده ای
صفحه 92:
ل ل
A 1
هماهنكى: ساز و كارى براى يكيارجه كردن فعالیت واحدها
در قالبى منسجم و كارآمد.
صفحه 93:
فرآیند سازماندهی"
صفحه 94:
ل ل
تقسيم کار : تقسیم کارها به طور منطقی که افراد و گروهها از 7
پس آن به راحتی برآیند
صفحه 95:
!!!ب !| ت55
واحد سازی: وظایف به طور منطقی و کارآمد تلفیق شده و
افراد ووظایف دسته بندی
می گردند
صفحه 96:
<< _ ١
7 سلسله مر اتب: ارتباط بین افراد مشخص شده طوری که
.مشخص گردد که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد
صفحه 97:
ل ل
.2 وظايف تكرارى موجب كسالت مى گردد.
غيبت از كار
صفحه 98:
مزایا و
معایب
aw
لا
سازماندهى
صفحه 99:
7" مزایا:
mm
( تخصص
افر
ادو
مهارت
صفحه 100:
!!!ب !| ت55
کارکنان زمان را برای حرکت از وظیفه ای به وظیفه ای دیگر 7
از دست نمی دهند
صفحه 101:
!!!ب !| ت55
تمركز بر يك وظيفه موجب مى شود كه افراد وظايف خود را
آسان تر و اثر بخش تر اجرا می کنند.
صفحه 102:
ل ل
تقسیم کار موجب می شود کارکنان فقط نیاز دارند چگونگی 7
انجاموظیفه کاری خود را بدانند وبه فرایند کلی کاری ندارند
صفحه 103:
هه جع اللا
معايب:
, هر فردی مسئول کار خود بوده که نتيجه آن احساس از خود
بیگانگی می باشد.
صفحه 104:
٠٠). 23 الا
.2 وظايف تكرارى موجب كسالت مى كردد.
oo غيبت از كار
صفحه 105:
ل ل
واحد سازى
واحد سازى سنتى
صفحه 106:
,۰ج تت
واحد سازی بر اساسا
وظیفه
صفحه 107:
!!!ب !| ت55
صفحه 108:
واحد سازی جغر افیانی .
صفحه 109:
۳ ت۳۳
واحد سازی براساس مشتری"ا
صفحه 110:
<<
واحد سازی بر اساس فرایند تولیدت
صفحه 111:
واحد سازی بر اساس وظیفه واحد سازی بر اساس محصول
صصح وب ۳ مد جوع 1
ty Ee Eee eee سس | مد
واحد سازی جغرافیاتی یا منطقه ای
واحد سازی بر اساس فرآیند تولید
صفحه 112:
7 الگوهای جدید واحد سازی
سازمان بر مبدای پروژه
واحد سازی بر مبنای پروژه
صفحه 113:
سازمان ماتریسی یا خزانه ای
see خزق في ومهندسي خزانه ار ادا أخزائه تحقيقات
usar | || eer] LO apes || | کروتیتت | لا
كروءتوليد [] | عرءفىوسيسى |] | tet |] | عروهتحقيقات ||| مديريروزءب لم
1 1 1 1 1
إسازمان ماتريسي يا خزائه اي
صفحه 114:
این ساختار برای نیل به هدفهای ویژه ای تشکیل شده و اختیار بر 7
اساس توانائیها و قابلیتهای افراد به آنان
واگذار می شود و ازوما تمامی اختیارات از رأس هرم سازمانی 7
سرچشمه نمی گیرد.مانند قبایل سرخ پوستان
صفحه 115:
ل ل
زنجيره فرماندهى: خط ييوسته اختيار تعيين مى كند كه جه كسى
بايد به جه كسى كزارش دهد
زنجيره فرماندهى بر دو اصل استوار است:
صفحه 116:
ل ل
اصل وحدت فرماندهى
© سلسله مراتب
صفحه 117:
ل ل
7 حيطه نظارت
7 عبارت است از عده افراد یا افراد واحدهائى كه به طور مستقيم
به هر سرپرست گزارش می دهند.
صفحه 118:
!!!ب !| ت55
عوامل مؤثربر حيطه نظارت
صفحه 119:
», پیچیدگی کار
صفحه 120:
استاندارد كردن كار
صفحه 121:
0 محل كار كاركنان
صفحه 122:
سطح مهارت" ۲
صفحه 123:
فعاليتهاى غير سريرستى
صفحه 124:
اولويتهاى1!
صفحه 125:
هه جع سس
رابطه حیطه نظارت و *
ساختار سازمانی
صفحه 126:
هرچه حیطه نظارت محدودتر باشد
سازمان بلندتر و هرچه حیطه
نظارت وسیعتر سازمان کوتاهتر
(پهن تر) است
صفحه 127:
سطوح عالی
ee ات
ae 9 شده
Cy >
مدیر ی
صفحه 128:
ى ._..5-20515959:2 حححععع__ اللا
:عدم تمركز 7
واكذارى اختيار به سطوح سطوح يائين تر مديريت 5
صفحه 129:
عوامل موّثر در غير"
متمركز كردن سازمان
صفحه 130:
لل و
اندازه فعلى سازمان جقدر است"
صفحه 131:
,۰ج تت
مشتریان سازمان در چه جاهائی قرار
دارند؟
صفحه 132:
, آیا خط تولید سازمان همگن است؟
7
صفحه 133:
a
عرضه کنندگان کالاهای مورد 4
نیاز سازمان در کجا هستند؟
صفحه 134:
!!!ب !| ت55
آيا ضرورى است در سازمان تصميمهاى سريعى اتخاذ شود؟ ۲7
صفحه 135:
آيا خلاقيت
قيت مطلوب سازمان است؟
صفحه 136:
!!!ب !| ت55
رابطه حيطه نظارت باميزان تمركز 7
هر جه حيطه نظارت وسيعتر باشد مدير بايد عدم
تمركز ايجاد نمايد(تفويض اختيار)
صفحه 137:
i
:(
با
bb.
اخنیار
صفحه 138:
Se +; 30
قدرت چیست:
7" یعنی توانائی اعمال نفوذ بر دیگران,به طوری که رفتار آنان
MS yuk Gi ys calc’ gli (Silas
صفحه 139:
و(«
منابع قدرت
4 قدرت پاداش
قدرت اجبار
قدرت قانونی
قدرت تخصص
قدرت مرجع
صفحه 140:
نظریه پذیرش
نظریه کلاسیک
صفحه 141:
عععععح_ ٠٠)... سس
تفاوت قدرت و اختیار: قدرت مفهومی بسیار 7"
وسیعتر از اختیار دارد. اختیار نوعی قدرت
دارد.اختیار در سازمان حقی است که به پستی
داده می شود.تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه
تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت
.تأثير بر دیگران بکار بندد
صفحه 142:
ل ل
7 نظریه های اختیار:
2 نظریه کلاسیک : اختیار ازسطوح بالای سازمان ناشی می شود
و سپس به طور قانونی از سطحی به سطح دیگر عبور می
کند.در بالای این سلسله مراتب ممکن است خدا »ءحکومت
(شاه ءدیکتاتور» يا رئیس جمهور منتخب )یا اداره جمعی مردم
حاکم باشد.
صفحه 143:
سس كك
© نظريه پذیرش:
7 اين نظريه مبناى اختيار را بيشتر در نفوذ يذير مى داندتا در نفوذ
aS
۳
صفحه 144:
,۰ج تت
شرایط بارنارد برای پذیرش*
اختیار
صفحه 145:
ل ل
آآدستوری را که به انها داده می شود درک
صفحه 146:
لل __ 5
7] عقیده داشته باشند که دستور با هدف سازمان
سازگاری 3 هماهنگی دارد.
صفحه 147:
ee
دریابند که دستور با منافع پرسنل هماهنگی دارد 7
7" از نظر روحی و جسمی توانائی پیروی از دستور را داشته
باشند.
صفحه 148:
هع
واكذارى اختيار
به معناى انتقال قسمتى از اختيارات و وظايف
خاص مدير و رهبر سازمان به زير دستان و
مديران واحدهاى تابع»با هدف تسريع در
اجراى امورو تحقق به موقع هدفهاى سازمان
.است
صفحه 149:
كك 171
7" اختيار از بالا به يائين و ياسخكوئى از يائين به بالا در جريان
است.
7" پاسخگوئی نقطه تلاقی اختیار و مسئولیت است.
صفحه 150:
صفحه 151:
2
a واكذارى اختيار نسبت به قسمتى از
اختيارات ممكن است نه تمام آن
صفحه 152:
ههج حعع__ mm
, واگذاری اختیار از واگذارنده
صفحه 153:
» واگذاری اختیار قابل فسخ است.
صفحه 154:
ل ل
», واگذاری اختیار بایدبا نظارت
توأم باشد
صفحه 155:
ر(((2(أذططدطدطح_ح_ض_(__ "«<
a تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ
شود.
صفحه 156:
مزایای و اگذاریظ
اختیار
صفحه 157:
ل ل
. تفويض اختيار موجب ايجاد وقت آزاد
بيشتر براى مدير ميكردد
صفحه 158:
سا_-_صص حجحجحععع_ اللا
تصميم كيرى واقعى ترزيردستان (افرادنزديك به
(gat ha
6 تسریع در تصمیم گیری
صفحه 159:
م«سصحص 5
مسئولیت پذیری زیردستان و افزایش
اعتماد آنان
صفحه 160:
ا
اختيار صف و ستاد ها
وظايف صف: وظايفى كه به طور
مستقيم در تأمين هدفهاى سازمان
.نقش دارند
صفحه 161:
وظایف ستاد: وظایفی که به طور غير
مستقیم در تأمین هدفهای سازمان نقش
دارند
صفحه 162:
es
انواع ستاد 7
ستاد عمومی :وظیفه اصلی آنان .برنامه ریزی » هماهنگی و
طراحی عملیات است. کار آنان جنبه مشورتی داشته و با تأیید
بالاترین مقام اجرانی سازمان تصمیمات اتخاذ می گردد.
صفحه 163:
2 as
شخصی :در جهت تسهیل و کمک به افراد خاص در le
سازمان ایجاد می گردد.(مشاوران رییس سازمانمنشی
مخصوص.....)
صفحه 164:
ر(((2(أذططدطدطح_ح_ض_(__ "«<
ستاد تخصصی :گروهی از متخصصین رشته ای خاص که با
عده ای از مدیران صف کار میکنندکه نتیجه آن افزایش کارآئی
می باشد.
صفحه 165:
هت ت00" me
7 اختیارات ستاد تخصصی:
» اختیارات ستاد مشورتی: ارائه پیشنهادات تخصصی به عنوان
مشورت به مدیران صف که لازمالاجراء نمی باشد .
صفحه 166:
هه ححعععع_ الا
g اختيارات ستاد خدماتى:
ج. واحدی است در زمینه خدمات اختیاراتی به آن واگذار شده تا
نیازمندیهای واحد صف را تأ مين كرده بدون اینکه خود جزو
واحدهای صف باشد.
صفحه 167:
ههج mm
اختیارات ستاد نظارت: جهت نظارت
بر امور مديران صف بائين تر
صفحه 168:
=
اختیارات ستاد وظیفه ای:زمانی که
اختیار تصمیم گیری خارج از سلسله
مراتب رسمی و فقط برای فعالیتهای
ویژه به فردی واگذار می شود
صفحه 169:
ل ل
موارد زير دلائل اختلاف صف و
ستاد می باشد
صفحه 170:
,۰ج تت
نبودن حدود مشخص و روشن
برای وظایف هر یک از مدیران
صف و ستاد
صفحه 171:
==
صف
ن مديران
0 اه نبودن مدیران
و ستاد از وظای
یکدیگر
صفحه 172:
لل __ 5
2 اختيارات زياد واحدهاى صف كه باعث
مى شود آنها در مقابل انديشه ها و
طرحهايى كه از طرف واحدهاى ستاد
براى تغيير ارائه مى شود مقاومت كنند
صفحه 173:
<< _ ١
ارائه نشدن اظلاعات کافی و مستدل از
طرف واحدهاى ستاد به مديران صف به
منظور توجيه و متقاعد كردن آنان نسبت
به طرحها و ييشنهادات
صفحه 174:
=
احراز مسئولیتهای صف و
ستاد توسط افرادی که
صلاحیتهای کافی ندارندو
نظایر آنها
صفحه 175:
=
هماهنگی"۲
هماهنگی فرآیند تلفیق فعالیتهای
واحدهای مجزا از یکدیگر برای
پیگیری کارآمد تحقق هدفهای سازمانی
صفحه 176:
هماهنگی و همکاری: همکاری اساس
هماهنگی است و بین فعالیتهای گروه نمی توان
هیچگونه هماهنگی ایجاد کرد »مگر اینکه آنان
با یکدیگر همکاری کنند.
صفحه 177:
عععععح_- - - ححعع_ اللا
7 هماهنگی داوطلبانه: در بیشتر سازمانها ءغالبا هماهنگی ها
ماهیتی داوطلبانه دارند.
7 میزان هماهنگی مورد نیاز یوسعت هماهنگی مورد نیاز به ماهبت
وظایف و میزان ارتباط متقابل متصدیان اجرای وظایف در
واحدهای مختلف بستگی دارد.
صفحه 178:
سب SS
موارد زیر مستلزم هماهنگی زیاد است
»,وقتی کارها یکنواخت و قابل پیش بینی
صفحه 179:
وقتی در اجرای بعضی
کارها ؛عوامل محیطی موثر در
حال دگرگونی باشد.
صفحه 180:
وقتی در اجرای بعضی
کارها ؛عوامل محیطی موثر در
حال دگرگونی باشد.
صفحه 181:
وقتى سازمانها اهداف اجرائى
والائی برای خود تعیین کنند.
صفحه 182:
تا انواع هماهنگی =
4 هماهنگی عمودی
o هماهنگی اققی
23 هماهنگی مورب
صفحه 183:
فصل 8
هدايت
درصورتيكه برنامه ريزى و سازماندهى به خوبى انجام شود ولى هدايت به درستى انجام نيذيرد سازمان به
)=
5 انگیزش
هرنوع تألیری است که موجب تقویت»جهت گیری و بروز رفتار انسان می شودرا انگیزش گویند.
8 نیازها
a نیازهای ابتدائی :فیزیولوژیکی مانند هواءآب غذا»
.20 نيازهاى ثانوى :اجتماعى و روانی مانند وابستگی
+قدرت»شهرت
انگیزش Als محيط
فرآیند انگیزش
صفحه 184:
فصل 0
صفحه 185:
!!!ب !| ت55
درصورتيكه برنامه ريزى و
سازماندهى به خوبى انجام شود ولى
هدايت به درستى انجام نيذيرد سازمان
.به اهداف خود نخواهد رسيد
صفحه 186:
انگیزش
هرنوع تأثیری است که موجب تقویت»جهت گیری و بروز رفتار
انسان می شودرا انگیزش گویند.
صفحه 187:
نيازها
:. نيازهاى ابتدائى :فيزيولوزيكى مانند هواءآب»غذاء 3
ج. نيازهاى ثانوى :اجتماعى و روانى مانند
وابستكى »تعلق»قدرت»شهرت
صفحه 188:
<<
نظريه هاى انگیزشی
نظريه هاى ابتدائى انكيزش
الگوی سنتی : اعتقاد بر این است که کارکنان صرفا با يول
برانگیخته می شوند
صفحه 189:
الكوى سنتى : اعتقاد بر اين است که کارکنان صرفا با پول
برانگیخته می شوند
الکوی روابط انسانی:ارتباطات اجتماعی موجب افزایش
انگیزش می شود.مدیران مجبور شدند که به نیازهای اجتماعی
توجه کنند»اطلاعاتی در رابطه با اهداف در اختیار کارکنان
بگذارند.توجه به گروههای غیر رسمی
الگوی منابع انسانی:نظریه 6و ۷
صفحه 190:
7 نظریه های معاصر انگیزش 5
۲7 نظریه های محتوائی
, سلسله مراتب نیازهای مازلو
.نظريه اى.آر.جى
(, نظریه رشد یافتگی- رشد نیافتگی
نظریه دوعاملی انگیزش
«,نظریه نیازهای اکتسابی
صفحه 191:
==
تانظریه های فرآیندی
نظریه انتظار
«,نظریه برابری
«#نظریه تعیین هدف
صفحه 192:
نظریه های محتوائی
صفحه 193:
<<
سلسله مراتب نیاززهای مازلو
این نظریه بر اساس چهار فرضیه اساسی بنا شده است
نیاز ارضاء سده برانگیزاننده نیست
دریک زمان فقط تعدادی از نیازها بر رفتار شخص اثر می گذارند
. نیازهای سطح پائین تر اول ارضای) می شوند
برای ارضاء نازهای سطح بالاتر راههای بیشتری وجود داردتا پائین تر
مازلو معتقد به پنج نیاز اساسی بود که بعدها دو نیازشناختی و
زیبائی شناسی نیزاضافه شده است.
صفحه 194:
تفاوتهای نظریه مازلو و ای,آر.جی
مازلو
#مراتب نيازها © مرتبه
#سلسله مراتب از يايين به بالا
#نیازها زمانی که ارضاء می شوند قدرت
برانگیختگی خود را از دست می دهند
ای.آر .جی
*مراتب نیازها 0مرتبه
*نیازهای سطح بالاتر ممکن است ابتداء
ارضاء گردند
#ممكن است نيازهاى سطح بالاترارضاءنشود
وفرد به نیاز پائین تر بر گردد.
صفحه 195:
١ لطأ
7 نظریه ای آر.جی
سه دسته نیاز اساسی
نیازهای زیستی(نیاز به سلامتی جسم)
نیازهای تعلق(نیاز به ارضای ارتباطات میان فردی)
نیاز های رشد(نیازبه تداوم رشد و پیشرفت شخصی)
اين روانشناس با اين نظریه می خواست اشکالات نظریه مازلو را
بر طرف نمايد
صفحه 196:
7 نظریه رشد یافتگی -رشد نیافتگی(کریس آرجریس)
منفعل فعال
اتكاء استقلال
به يك طريق رفتار مى كند به جند طريق رفتار مى كند
علایق سطحی علايق عميقتر و قويتر
چشم انداز زمانی محدود چشم انداز زمانی وسیع
وضعیت زیر دست و تابع وضعیت برابر یا برتر
ناأكاهاز «خود» آگاهی و کنترل بر «خود»
پیوستار رشد نیافتگی سرشد يافتكى
صفحه 197:
نارضایتی شغلى
عوامل بهداشتی فقط ازنارضایتی جلوگیری کرده و ایجاد رضایت نمی کنند
عوامل انگیزشی ایجاد رضایت می کنند
صفحه 198:
ل ل
1" نظریه دو عاملی انگیزش
هرزبرگ معتقد به اين بود که نارضایتی افراد به محیط کار آنان
مربوط بوده و در مقابل احساس خشنودی آنان به ماهیت کار
بستگی دارد.
به همین منظور عوامل را به دو دسته عوامل بهداشتی و انگیزشی
تقسیم نمود.
صفحه 199:
ل ل
7 نظریه های نیاز های اکتسابی
۲ نیاز به موفقیت: کسانی که نیاز به موفقیت دارند دارای ویژگیهای
الف) ترجیح می دهند بر نتیجه کار خود تأثیر گذار باشند.
ب)بیشتر از پاداش موفقیت خود موفقیت برایشان مهم است.
ج)می خواهند از طریق بازخورد محسوس به کمال و
موفقیت برسند.
صفحه 200:
!!!ب !| ت55
7 نیاز به وابستگی :جلب دوستی و ارتباط با دیگران
۲7 نیاز به قدرت: به تمایل نفوذ بر دیگران و اعمال کنترل شدید
بر محیط اجتماعی و فیزیکی اشاره دارد
صفحه 201:
a
نياز به قدرت دو شكل دارد
قدرت شخصى :افراد به خاطر خود به دنبال قدرت
هستند
قدرت سازمانی:اين افراد بیشتر بر مسائل سازمانی
تأکید داشته و برای تحقق اهداف گروه در دیگران
نفوذ می کنند
صفحه 202:
نتیجه چاو اي شخجي پگ (در وضعیت مشب*)__ _نیجه حاصل از فعایتهای یک شخص
براساس اين تطرية كو يش طبيعى انسان براى #هياع؟هشخدو تلاش براى
تحقق هدفها تنها وقتى مفيد است كه:
فرد هدفهاى مشخص را درك كند.
فرد هدفهاى درك شده را بيذيرد.
.0 فرد مهارتهاى لازم براى تحقق هدفها را داشته باشند.
صفحه 203:
=
نظریه های فرایندی"
این نظریه ها بر چگونگی انگیزش
و مراحلی که اتفاق می افتد تا
,فردی برانگيخته شود تأکید دارد
صفحه 204:
* نظریه انتظار
شدت انگیزش <ارزش موردانتظاربرای نتیجه رفتاری که سرمی زند
ضریدر احتمال مورد انتظاربرای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت.
صفحه 205:
a
نظریه برابری 7
افراد براساس نیاز هایشان عمل خواهند کرد در
صورتیکه نتایج حاصل از کوششهایشان با نتایجی
که دیگران از کوششهای مشابه بدست می آورند قابل
مقایسه باشد انگیزه آنان تقویت می گردد.
صفحه 206:
انگیزش در عمل (برانگیختن اعضای سازمان)
شكلهاى رفتارى نامناسيية
اهميت برانكيختن اعضاى سازمان
sake
نار تيازعاى ارضاء تنش ونا كام جستجوی رفتری
بای تسكين تنش = et St
wits fist lca!
خودیای
‘al
ay تأ قير نيازهلى ارضاء نشده در ايجاد رفتارهاى مناسب
راهبردهاى برانكيختن اعضاى سازمان
© ارتباط مديريتى
* نظریه 6رونظریه ۷"
صفحه 207:
طراحی شغل
1 راهبردهای پیشین
a 6
7 راهبردهای نو
20 غنی سازی شغل
وقت کاری شناور
صفحه 208:
!!!ب !| ت55
نظريه تقويت
Se ياسخ بيامدها پاسخ آید
قانون اثر : رفتارى كه تشويق مى شود تمايل به تكرار و رفتارى
كه تنبيه مى شود تمايل حذف دارد.
5
تقویت مثبت: تشويق رفتارهاى مطلوب با ييامدهاى مثبت مانند
افزايش حقوق »یا تحسین....
تقویت منفی:تنبیه فرد برای اینکه رفتار نامطلوب خود را ادامه
ندهد.
صفحه 209:
!!!ب !| ت55
3 محركهاى يولى و غير يولى
. ۳ ae
نظريه سيستمى انكيزش
بر اساس اين ديدكاه سيستم بر سه دسته از متغيرهاى مؤثر برانكيزش
سازمانى تأكيد دارد:
خصوصيات فردى
© خصوصیات شغلی
)9 خصوصیات موقعیت کاری
صفحه 210:
رهبری
7" مدیریت و رهبری
تعریف رهبری:عبارت است از فرآیند فوذ در دیگران و بر انگیختن آنان برای همکاری با یکدیگردر جهت تحقق هدفهای سازمانی
مدیر رهبر
برای تأثیر گذاری نیازمند قدرت قائونی می تواند بر دیگران تأثیر بگذارد بدون آنکه قدرت تأثیر
گذاری آن از اختیار رسمی ناشی شده باشد.
بر موضوعات رفتارى و غير رفتاری تأکی دارند. بر موضوعات رفتاری تاکیددارند.
جنيه هلى قير رفتارى
een
شوه عا
اتشكيل كروههلى مؤثر الكيزش كاركنان ak dice
أيجاد جو حمليتق
ورگ بررسى محصولات
نظارت .امه تكارى
صفحه 211:
نظریه های رهبری
5 نظریه های خصوصیات فردی
ا 7 ج_ٍِ_چ _
1 هوش
بلوغ اجتماعی و وشعت دید
1 انگیزه های توفیق طلبی و نیل به هدف
انسانكرائى
* 0 نظريه هاى رفتارى
در اين نظريه به جاى آنكه مشخص كنند جه كسانى رهبران مؤثرى هستند(نظريه خصوصيات
فردى)»كوشش كردند تا معين كنند رهبران مؤثر جه مى كنند.
صفحه 212:
ممح a
نظریه های رفتاری
در اين نظريه به جای آنکه مشخص کنند چه
کسانی رهبران موثری هستند(نظریه
خصوصیات فردی)»کوشش کردند تا معین کنند
رهبران موثر چه می کنند.
صفحه 213:
* _ نظریه های رفتاری
3, Daag (hak Bea
این نظریه به جای آنکه مشخص کنند چه کسانی رهبران مزثری هستند(نظریه خصوصیات
يه ب 2
مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و دانشگاه میشیگان
ساخت دهی زیاد
مراعات زیاد
ساخت دهی زیاد
مراعات کم
جه زيد
ساخت دهی
ساخت دهی کم
مراعات زیاد
ساخت دهی کم
مراعات کم
صفحه 214:
شبکه مدیریت
مدیریت) میانه ره
8 توجه به انسان
اقتدار اطاعت 0-© مديريت بى خاصيت )0-0 كم
زياد توجه به تولید کم
صفحه 215:
0
نظريه هاى موقعيتى و اقتضائى
در أين نظزيه ها اعتقاد بر این است که سبک رهبری باید موقعیئی که رهبر با آن مواجه است هماهنگ باشد.
موقعیتها و تصمیمهای رهبری:پیوستاررهبری
. مدیر تصمیم می گیرد و آن را ابلاغ میکند
مدیر تصمیم را می قبولاند
مدیر اندیشه هارا معرفی و سئوالات رامطرح می کند
مدير يك تصميم موقتى مى كيردو انتظار دارد اين تصميم تغيير كند
. مدير مسئله را مطرح مى كند.بيشنهادات را مى يذيردو تصميم مى كيرد
مدير محدوديتها را تعيين مى كندو از كروهها مى خواهد كه تصميم بكيرند
. مدیر به زیر دستان اجازه می دهد که در چارچوب محدودیتهای تعیین شده
توسط بالا دستها اقدام کنند
رهبرى رئيس مدار
0 ۵ و ۵ ۵ 2
رهبری کارمند مدار
صفحه 216:
تظریه اقتضانی فیدلر
در اين نظریه به جای تغییر سبک رهبری برای تطبیق با موقعیت سازمانموقعیت سازمانی برای سازگاری با
سبک رهبری تغیی می کند.
es] os] Gee] Gee
زياد أزياد كم
كم أزياد زياد
دستاوردهای الگوی فیدلر
زياد
زياد
روابط رهبر -بيرو
ساختار وظيفه
قدرت مقام
وظیفه مدار
رابطه مداز
صفحه 217:
ae
desk
رفتار وظيفه مدار
متوسط | متوسط
Sts | Cts
بلوغ پیروان
زياد
[wees
ع یم رفتار رابطه مدار Bey
صفحه 218:
!!!|( !| ؟ظ" _ 55
در اين نظریه معتقد بر اين است که اثر بخشی رهبران به اعمال
پیروان بستگی دارد. ِ
٠ نظريه جرخه زندكى
3 مراحل بلوغ
بلوغ يك :افراد نه توانائى دارند و نه ميخواهند مسؤليت انجام بعضى از كارها
را بيذيرند.
بلوغ دو: افراد توانائى نداشته ولى مايلند وظايف ضرورى كار خود را انجام دهند
بلوغ سه :افراد توانائى دارند اما مايل نيستند آنجه را كه رهبر مى خواهد انجام
دهند.
بلوخ چهار: افرادهم توانائی دارند و مایلند کاری که از آنان خواسته شده را انجام
دهند.
صفحه 219:
7 نظریه جایگزینهای رهبری
ویژگیهای فردی,وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانائی رهیر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد
|__
بدون جایگزینی
عکس العملهای کارکتان
ره
عکس العملهای کارکنان
صفحه 220:
ارتباطات
ارتباط غیر کلامی
ارتباط کلامی
الف)ارتباط شفاهی
ب)ارتباط کتبی
ج)ارتباط الکترونیکی
صفحه 221:
!!!ب !| ت55
7 تعریف ارتباط:
۲7 ارتباط یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می فرستد که
موجب می شودهمه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام را درک
صفحه 222:
7 ارتباط در سازمان
-|> ارتباط سازمانى رسمى
|__
ha Sw SUBLET ETS [|
0 ارتباط از بالا به يائين
ارتباط از بائين به بالا
ارتباط افقى
a الگوهای ارتباطات سازمانی رسمی
02 شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره »الکوی ۷ .الگوی زنجیره ای
شبکه های غیر متمرکز مانند الگری همه جانبه .الگوی حلقه ای
ارتباط سازمانی غیر رسمی
7 انواع الگوهای سازمانی غیر رسمی
٩ شبکه رشته ای
شبکه تا
3 شبکه تصادفی
9 شبكه خوشهاى
صفحه 223:
لل ات
7 ارتباط در سازمان
ارتباط سازمانی رسمی
تعریف ارتباط رسمی :ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می
کند
7 انواع ارتباطات سازمانی
ارتباط از بالا به يائين
ارتباط از يائين به بالا
6 ارتباط افقى
7" الگوهای ارتباطات سازمانی رسمی
شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره .الکوی ۷ .الگوی زنجیره ای
شبکه های غیر متمرکز مانند الگوی همه جانبه .الگوی حلقه ای
صفحه 224:
موانع ارتباطات میان افراد
ادراکی (شناختی)
= = 3
6 معانى(زبان)اثر انگیزه
ارزیابی منایع
3 علائم غیر شفاهی و متناقض
پارازیت
7 روشهای بهبود پیام و حذف مولنع ارتباطی
استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیامتا فرستنده از چگونگی وضعیت ارسال و دریافت
aly آگاه کردد.
افشاء به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر در باره فرستنده پیام.به گیرندگان
1 تشریح پیام
1 استفاده از ارتباطات شفاهی(رودررو)
آگاهی از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم
صفحه 225:
نظارت و اطلاعات
نظارت:نوعی مقایسه «بین آنچه هست و آنچه باید باشد»
تعیین استانداردها
مرحله 3
مقایسه عملکرد با استانداردها
مرحله 4
اقدام
تغيير استاندارداها اقدماسلاحی تأیید عملکرد
صفحه 226:
7 انواع نظارت
نظارت همزمان (زمان وقوع)
نظارت
بازده
فرآیند عملیات
صفحه 227:
نظارت موثر
5 ویژگیهای نظامهای نظارتی
1 ارت بیش رح و =o
نظارتهای ناهماهنگ
.2 عدم توانانی در تمایز نظارتها
Qo
ویژگیهای نظامهای نظارتی کارآمد
به هنگامی
تعیین حوزه اجرائی کلیدی
عینیت و قابلیت اندازه گیری
صرفه جونی
انعطاف پذیری
قابلیت درک
معیار منطقی
تعیین نقاط راهبردی
تاکید بر موارد استثناء
اجرای اقدام اصلاحی
صفحه 228:
a
آنچه باید نظارت شود _ 7
افراد
منايع مالى
7 عمليات
3 اتوليد
كنترل كيفيت و خدمات
= حفاظت و نگهداری
2.6 اطلاعات
SG عملکرد سازمان
صفحه 229:
ابزارهای نظارت
#رارعي ان
١١١١١١١ لا
7 ابزارهای بودجه ای
5 ابزارهای غیر بودجه ای
a داده های آماری
گزارشهار تحلیلهای ویژه
حسابرسيعمليات
١ مشاهده شخصى
ساير ابزارها
صفحه 230:
اطلاعات
داده ها ءاطلاعات و نظامهای اطلاعاتی
07 نظام اطلاعاتی:,وظیفه جمع آوری داده هاه سازماندهی و توزیع را برعهده داشته به گونه ای که به عنوان
اطلاعات معنی دار شوند.
7< ویژگیهای اطلاعات مفيد
دقيق باشد
ابه هنكام باشد
کامل باشد
+ مربوط باشد
مختصر باشد
3 چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات
استفاده اطلاعات در برنامه ریزی
استفاده اطلاعات در سازماندهی
+ استفاده اطلاعات در هدایت
استفاده از اطلاعات در نظارت
صفحه 231:
قعل
eee ۲
خلاقیت ترکیب افکار به شیوه ای بی نظیر و یا ایجاد ارتباط غیر معمول بين نظرات است.
ee
رابطه خلاقیت و نوآوری
= مراحل فرآیند خلاق
آمادگی
Mig
اشراق
5 اثبات
صفحه 232:
a
8
a
انواع خلاقيت
خلاقيت فردى
إخلاقيت كروهي
شيوه داستان سازی
خلاقيت سازمانى
نقش © عامل حياتى در نهادينه كردن خلاقيت در سازمان
نقش برنامه ریزی
نقش فرهنگ سازمانی
نقش ساختار سازمانی
صفحه 233:
۲7 مدیریت خلاقیت
|__
7" موانع خلاقیت
۲ موانع فردی
٠. رویگردانی از ابهامات
eae ۰
5 نداشتن اعتماد به نفس
۰ عم انعطاف پذیری
7 موانع اجتماعی
۰ قوانین
ga ۰
۰ آذلب و رسوم
۴ ترس از استقبال اجتماعی
8 مطابقت
