برنامه ريزی راهبردی (استراتژيک)

صفحه 1:


صفحه 2:
بسمه تعالی برنامه ريزي راهبردي (استراتژيك) 

صفحه 3:
تعریف استراتزي ‎ot‏ ۵ واژه استراتژي را که از لغت يوناني استراتژیا گرفته شده و ابتدا در علوم نظامي مطرح شده است . (ریشه اين لخت ‎7S) glares gS sha‏ قوري ام 7 استراتژي يك برنامه واحد . همه جانبه و تلفيقي است که محاسن یا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط مي سأزد و به نحوي طراحي مي شود که با اجراي صحیح آن از دستيابي به آهداف اصلي سازمان اطمینان حاصل شود. 

صفحه 4:
مدیریت استراتژيك چیست ؟ 5 مدیریت استراتژيك فرايندي است که به وسیله آن مدیران براي . دراز مدت .فعالیت هاي سازمان و اهداف را تعیین کرده و استراتژي هاي نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي ( عملياتي ) براي اجراي استراتژي ها را انتخاب مي کنند. 7 مدیریت استراتژيك فرايندي پویا است . 

صفحه 5:
جح + که * عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند. 

صفحه 6:


صفحه 7:
سطوح در گیر در برنامه ريزي استراتژيك 7 برنامه ريزي استرانژيك نباید به عنوان يك تخصص مدیران سطح بالا شمرده شود وتوسط برنامه ریزان حرفه اي انجام گرفته و سپس از طرف مدیرعامل تصویب و توسط مسئولان قسمت ها به مورد اجرا گذاشته شود . بلکه استراتژي سازي و اجراي استراتژی وظیفه اي است که شامل دخالت مدیران هایی از بیمارستان می باشد که انتظار مي رود نتایج استراتژيك در آن ها حاصل شود . 5 محول کردن مسئولیت و اختیار طراحي استراتژي به كساني كه در نيايت بايد كن را عمل كرده و به کار گیرد ايجاد تعبد مستقيم در قبال موفقيت يا شكست استراتزيا در بين آنيا مي شود . 

صفحه 8:


صفحه 9:
مزاياي مدیریت استراتزيك 7 سطوح مختلف مدیریت بیمارستان را در تعیین اهداف . هدایت و راهنمايي مي کند . 5 شناسايي و پاسخ گويي به موج تغییرات . فرصت هاي جدید و تهبدیدهای در حال ظیبور را تسبیل مي کند . ل کلیه تصمیم گيري هاي مدیران در زمینه استراتژي را در کل بیمارستان هماهنگ مي نماید. 7 سازمان را قادر مي سازد که موقعیت واكنشي ‎(Reactive)‏ 395 را به وضعیت کنشي و آینده ساز (۳۲020/76) تبدیل کند . 

صفحه 10:
مزاياي مدیریت استراتژيك 7 مزيت هاي رقابتي يك بیمارستان را از طریق : افزایش نقاط قوت دروني * کاهش نقاط ضعف دروني استفاده از فرصت هاي محيطي رفع تبديدهاي محيطي ارضاي ذینفع هاي حمایت کننده دروني و بيروني در مقایسه با رقبا افزايش داده و عوامل فوق را جبت نیل به اهداف و ماموریت بیمارستان . هماهنگ مي سازد . 

صفحه 11:


صفحه 12:
اجزای مدیریت استراتژیک ‎x 9 1 ۰ 4‏ اجرای استراتژی ارزیایی و کنترل 

صفحه 13:
13 & eb be 3 مراحل برنامه ريزي استراتزيك ۳۹ آغاز کار و حصول توافق درباره‌ي آن؛ تعبین و شناسايي سیاست ها ي سازمان تدوین رسالت و ارزش‌هاي سازماني؛ تدوین چشم انداز» ارزيابي محیط داخلي (نقاط ضعف و قوت)؛ ارزيابي محیط خارجي (فرصت‌ها و تهدیدها)؛ تنظیم استراتژیها 

صفحه 14:
انواع استراتزي ها: 4 استراتزيهاي يكبارجكي استراتزيهاي متمركز استراتزيهاي تنوع استراتزيهاي تدافعي 

صفحه 15:
انواع استراتژي : توسعه نفوذ و ادغام : با استفاده از توانايي ها یا نقاط قوت داخلي اقدامات زیر را به عمل آورد. 1- یره برداري از فرصت هاي خارجي 2- برطرف کردن نقاط ضعف داخلي 3- پرهیز از تبديدات خارجي 1 حفظ و نكه داري : حفظ شايستگي هاي اصولي سازمان و دوري جستن از خطرهاي بزرگ تقویت دروني - تدافعي : سازمان باید نقاط ضعف داخلي را اصلاح کند و از تهدیدات خارجي پرهیز نماید. شامل: کاهش دادن فعالیت ها , فروش یا واگذاري بخش هايي از سازمان 

صفحه 16:
۲ ne | 

صفحه 17:
ACT عم 6 

صفحه 18:
چشم انداز (دورنما) (منعذ۷) + ظرفیت داخلي 

صفحه 19:
خصوصيات جشم انداز خوب 0 7 آرزويي روشن براي آينده 7 جالش بر انكيز و رو به كمال ‎a‏ محكم ولي انعطاف يذير و آماده تغيير در زمان 7 معني دار براي ذي نفعان و مايه شوق و اميد ‏7 ساده و به يادماندني ‏7 کوتاه 

صفحه 20:
مثال چشم انداز ‎ot‏ 3 مااولین سازنده دارو با پیشرفته ترین پژوهش ها براي همه انواع بیمارییا خواهیم شد. تحقیق هليي برتر از هر جاي دیگر عالم . 2 بیمارستان اطفال نمونه در ساحل شرقي خواهیم بود. 8 يك سازمان مراقبت هاي درماني خواهیم بود که بدليل تعبد نسبت ببه بيمار بسيار مورد احترام خواهد بود. 

صفحه 21:
0 (mision) Ju, 7 به سوالات هویت سازمان پاسخ مي دهد. ما کیستیم ؟ چه مي کنیم ؟ چرا هستیم ؟ مشتریان ما چه کسانی هستند ؟ 1 بطوركلي بیانیه مأموریت سازمان علت وجودي سازملن است و سه جزء عمده را در بر مي‌گیرد : 1- تعريفي از کسب و کار سازمان 2 اهداف اصلی سازمان 3- فلسفه سازمان 

صفحه 22:
22 رسالت وزارت بهداشت 4 رسالت وزارت بهداشست ارتقاء سلامتي و سسعادتمندي مردم از طریق ارلشه لشر بخش خدمات سلامت» تقوبت وترویج مستمر علوم پزشکي» بهداشت عمومي و خدمات اجتماعي است . 

صفحه 23:
5 )اهدافكلى 2 " همان مقاصد( 11111205©5) سازمان مى باشند كه هنكام تدوین رسالت بیان میشوند و در سطح پائین تر بعنوان اهداف كلى يا 60215 بكارمى روند. 

صفحه 24:
تفاوت بين هدفء رسالت و استراتژي 0 7 رسالت (14155108) علت وجودي بيمارستان را بيان مى کند. 2 اهداف(0018) مشخص مي کند که بیمارستان به دنبال چیست؟ ‎a‏ استراتژي راه هايي را که بیمارستان براي رسیدن به اهداف خود دارد مشخص مي‌کند. 

صفحه 25:
‎Situational analysis‏ ل ‏تحلیل وضعیت موجود؛: ‎Internal #®‏ ‎External #®‏ 

صفحه 26:
تحلیل دروني له ۲ نقاطقوت ۷/۳ نقاط ضعف 

صفحه 27:
+ s'93° Jolge (IEF') ‎(Strenghts): o3 bw 2‏ هريك از عواملي که در داخل سازمان به تحقق رسالت و چشم انداز كمك مي كنند. ‎(Weakness): Uixs bw 9‏ هريك از عواملي که در داخل سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز مي شوند. ‎Internal Environmental Factors -d 

صفحه 28:
تحلیل بروني 1 tua SOPportunities # ‏آآتهدیدها‎ ۲ 

صفحه 29:
عوامل بيروني (۶۴۶۳۱) ‎ot‏ 7 فرصت & ‎(Opportunities):‏ ‏هريك از عواملي که در خارج سازمان به تحقق رسالت و چشم انداز آن کمک می کنند. ‎(Threats): bows?‏ هريك از عواملي که در خارج سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز آن مي شوند. External Environmental Factors -1 

صفحه 30:


صفحه 31:
فرم بررسي عوامل دروني ‎(IEF)‏ + عوال عنوان هویب اثر ‎a5‏ نمره نهایی 51 52 ‎wil‏ ‎w2‏ جمع 

صفحه 32:
ضریب اثر: نشان دهنده اهمیت نسبی آن عامل است.از صفر تا 0و جمع آن ) می شود . رتبه :از )تا 4۶ و نشان دهنده شدت ضعف یا قوت است . ضعف اساسی 0 ضعف کم <4 قوت بسيار بالا لا زرا اس 1 نمرات از 2/5 کمتر باشد تشانگر این است که سازمان از کر موائل ما خن ما رسد است. نکر این است که سازمان از 

صفحه 33:
فرم بررسي عوامل دروني ‎(IEF)‏ + ۱ ‎we‏ عتوان ضريب اثر | رتبه نمره نهایی ‏1 | کادرپزشکی مجرب می 0/۱ 4۱ 9/0 ‏باشد ‎oO‏ ‎S2‏ | تجهیزات مناسب ‎O/ad‏ ]9 99/0 1 اكمبود فضا © 01 ۸0 © ‏2 | نداشتن مهدکودک 9۱/۵0 02/0 0 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 34:
فرم بررسي عوامل ‎(IEF) sig.‏ + عوامل عنوان ریب اش ‎ay‏ نمی نهایی 01 02 11 12 

صفحه 35:
فرم بررسي عوامل بيروني (۱۴۳) عوامل 01 02 11 12 عنوان جذب بیماران خارجي ضرورت اجراي دستورالعمل اعتبار بخشي هدفمند نمودن یارانه ها افزایش حسن شهرت بیمارستان رقیب ضریب اثر ۰/05 oo O/0S 0۳99 رتبه gos 90/0 10/0 00/0 

صفحه 36:
فرم تعیین وضعیت سازمان جمع نمره‌هاي نهايي ‎is‏ فرم‌هاي بررسي وضعيت دروفي و ب ترتیب روی محورهًي افقي و عمودي جدول جاگذاري مي‌شوا روي جدول وضعیت موجود سازمان را نشان مي‌دهد استخراج مي‌شود» به نقطدي تقاطع أبن دو عدد هی درون ‎sere q‏ 9 0 حفظ و نگي‌داري تقویت درونی و تقویت درونی و تدافعی تدافعی 1 9 توسعه و ‎bai‏ و ادغام حفظ و نگهداري دروني د 5 ‎ale‏ ‏9 ‏توسعه و نفوذ و ادغام | توسعه و نفوذ و ادغام | حفظ و نگهداري ‎e‏ 

صفحه 37:
نکاتی در باره نحوه کار با جدول عوامل درونی و بیرونی (" محدودیتی در انتخاب تعداد نقاط قوت , ضعف . فرصت ها و تبدیدها وجود ندارد. 7 عوامل درونی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل بیرونی ( فرصت ها و تبدیدها )را در دو فرم جداگانه پشت 

صفحه 38:
* برای فرصت هاء * برای تبدیدها. میزان توان سازمان برای مار کردن اثرات منفی تبدیدها ادامه : براي هریک از عوامل بر حسب میزان پاسخي که سازمان توانسته است به آن بدهد در ستون " درجه پاسخ گويي ". نمره 1 تا 4 بدهید. به عبارتى 1 براى نقاط قوت ميزان استفاده از نقطه قوت برای نقطه ضعف . ميزان توانايي سازمان براى برطرف كردن نقطه ضعف ميزان توان سازمان براى ببره كيرى از آن ها از حاصل ضرب درجه پاسخ گویی در ضریب اثر . نمره هر عامل را به دست آورده و در ستون ‏ نمره نيايى ” درج نما جمع ستون نمره نهايي جایگاه سازمان را از نظر عوامل درونی و نشان مى ذهد. 

صفحه 39:
ادامه : + د. * محدوده ي درون و بیرون سازمان تعیین شو تا بر اساس آن نقاط قوت و ضعف و نقاط فرصت و تیدید جا به جا لیست نشود .به عنوان مثال وجود قوانین و مقررات از جمله عوامل بيروني مي باشد. وجود نقاط کور در جمعیت تحت پوشش مي تواند به عنوان يك تبدید در نظر گرفته شود. یا - مشکلات تاخیر در گردش نامه ها بعنوان نقطه ضعف قابل طرح مي باشد. وهمچنین نبود بانك اطلاعات جامعي از پرسنل مي تواند بعنوان نقطه ضعف مطرح شود. 

صفحه 40:
تجزیه و تحلیل ‎SWOT‏ + ميس ازتعيين نقاط قوت و نقاط ضعف (عولعل درونی) وفرصت‌ها و تهدیدها (عولمل بیرینی) » کلیه عولمل‌با يك ‎S19‏ مقایسه و تحلیل نهليي صورت مي‌گیرد. تحلیل فوق به تجزیه و تحلیل 5۷/0۲ ها معروف آست. ((Strenghts- Weakness- Opportunities- Threats 

صفحه 41:
ماتریس استراتژي ‎SWOT‏ | پیروذ داخلي 5 نقاط قوت نقاط ضعف فرصتها ‎SO‏ ‎wo‏ تهدیدها ST WT 

صفحه 42:
Tusse Onin =a انوت ها 55 يعد د نيس 50 تنوع - ‎ST cut‏ 7 7 عوامل بیرونی ایجاد ضرصت ‏ | - عوامل بيرونى ايجاد تهديد ۰ - می کندمتابع درونی وجود دارد | - می کند منیع درونی وجود . _ و استفاده می شود دارد واستفاد مى شود اضف ها ا ‎WT wats. ani WO oid - core‏ ‎eagle F -‏ وجو تاره - عوامل بيرونى ايجاد تهديد مى = _ ویا اسان ‎Gt gd‏ - کند متابع درونی وجود ندارد . عوامل بیرونی ایجاد _ ویااستفاده نمی شود طرصت می کند 

صفحه 43:
تجزیه و تعلیل 600 رو فرستب6 ‎The‏ ‏يرونى | - 2 عولمل محیند. - - ‎wos‏ - - د وعد ويس 50 ‎ST as - gu‏ 7 ایجاد بخش دیپلمات 7 افزایش پوشش بیمه اضف ها 9707 بلزیرودی - ثبت ‎WT jar. anai WO‏ - دو زبانه نمودن كادر | - تعطيلى بخش 2 - پذیرش ع 

صفحه 44:
44 معيارهاي الویت بندي | قابلیت فراهم آوري ‎eee Attainability‏ هزینه سازيی ‎Costing”‏ عوارض جانبيی ‎Complication‏ اثر بخشی ‎Effectiveness‏ Popularity “ca quo زمان بري ‎Timing‏ 

صفحه 45:
score 45 زیاد 6 اولویت بندي استراتزیها ۸ ۴ ‎abuse‏ کم وپائین< ‏عناوین استراتزیها ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 46:
46 اولویت بندي استراتژیها score 8 15 13 زياد -© aba se ۵ عناوين استراتزيها بم کم وپانین<0 

صفحه 47:


صفحه 48:
برنامه عملياتي 

صفحه 49:
جدول استراتژي‌ها و اهداف ~~ _ وديف استراتژي ‎SwoT‏ اهداف عيني 1 

صفحه 50:
4 Objectives uc Gal * همان اهداف عینی هستند که دارای ‎ud‏ زمان و مکان » شرابط وقوع و قابلیت اندازه گیری بوده و هنگام تدوین برنامه عملیاتی در سطوح پائین تر تعریف می شوند. 

صفحه 51:
خصوصيات اهداف عيني 7 اختصاصي/واحد: اهداف بايد كاملا شفاف و مشخص باشندواز ذكر عبارات كلي و كنك در آن ها يرهيز شود. همجنين در هر هدف تنها به يك موضوع يرداخته شود. 1 قابل اندازه كيري : اهداف بايد قابليت اندازه كيري داشته باشند تا امکان پایش و تعیین میزان تحقق آن ها میسر شود. 7 قابل دسترسي : اهداف باید قابل دسترسي باشند. نه بیش از حد آسان و نه بيش از حد دشوار. 3 واقع بینانه: اهداف باید با واقعیت هاي سازمان تناسب داشته باشند و بیش از حد آرمان گرایانه نباشند. ‎a‏ زمان مند : برای تحقق هر هدف باید زمان مشخصي به عنوان میلت در نظر گرفته شود. 

صفحه 52:
۳۹ all.4 Activities * فعالیت هایی است که برای دستیابی به اهداف عینی انجام می شوند = جایگاه 5 ]۸۰:۷۲ برنامه عملیاتی است 

صفحه 53:
فرم برنامه‌ي عملياتي سالانه عنوان هدف عيني : فعالیت پایان ملاحظات 

صفحه 54:
or 

صفحه 55:
ارزيابي 

صفحه 56:
پایان سپاسگزارم 

1 بسمه تعالی برنامه ريزي راهبردي (استراتژيك) 2 تعريف استراتژي ‏ واژه استراتژي را كه از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده و ابتدا در علوم نظامي مطرح شده است ( .ريشه اين لغت ،كلمه استراتگوس به معناي فرمانده لشكري – كشوري است) ‏ استراتژي يك برنامه واحد ،همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود. 3 مديريت استراتژيك چيست ؟ ‏ ‏ مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي ،دراز مدت ،فعاليت هاي سازمان و اهداف را تعيين كرده و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي ( عملياتي ) براي اجراي استراتژي ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است . 4  مجموعه تصمیم هاو اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند. 5 6 سطوح درگير در برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك نبايد به عنوان يك تخصص مديران سطح باال شمرده شود وتوسط برنامه ريزان حرفه اي انجام گرفته و سپس از طرف مديرعامل تصويب و توسط مسئوالن قسمت ها به مورد اجرا گذاشته شود .بلكه استراتژي سازي و اجراي استراتژي وظيفه اي است كه شامل دخالت مديران آن بخش هايي از بيمارستان می باشد كه انتظار مي رود نتايج استراتژيك در آن ها حاصل شود . ‏ محول كردن مسئوليت و اختيار طراحي استراتژي به كساني كه در نهايت بايد آن را عمل كرده و به كار گيرند ،سVVبب ايجاد تعهد مستقيم در قبال موفقيت يا شكست استراتژيك در بين آنها مي شود . ‏ 7 8 مزاياي مديريت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ سطوح مختلVVف مVVديريت بيمارسVVتان را در تعVVيين اهVVداف ، هدايت و راهنمايي مي كند . شناسايي و پاسخ گويي به موج تغييرات ،فرصت هاي جديVVد و تهديدهای در حال ظهور را تسهيل مي كند . كليه تصميم گيري هاي مديران در زمينه اسVVتراتژي را در كVVل بيمارستان هماهنگ مي نمايد. سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي ( )Reactiveخود را به وضعيت كنشي و آينده ساز ( )Proactiveتبديل كند . 9 مزاياي مديريت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ مزيت هاي رقابتي يك بيمارستان را از طريق : افزايش نقاط قوت دروني كاهش نقاط ضعف دروني استفاده از فرصت هاي محيطي رفع تهديدهاي محيطي ارضاي ذينفع هاي حمايت كننده دروني و بيروني در مقايسه با رقبا افزايش داده و عوامل فوق را جهت نيل به اهداف و ماموريت بيمارستان ،هماهنگ مي سازد . 10 11 اجزای مدیریت استراتژیک تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی و کنترل 12 مراحل برنامه ريزي استراتژيك .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 13 آغاز كار و حصول توافق درباره‌ي آن؛ تعيين و شناسايي سياست ها ي سازمان تدوين رسالت و ارزش‌هاي سازماني؛ تدوين چشم انداز، ارزيابي محيط داخلي (نقاط ضعف و قوت)؛ ارزيابي محيط خارجي (فرصت‌ها و تهديدها)؛ تنظيم استراتژيها انواع استراتژي ها: ‏ ‏ ‏ ‏ 14 استراتژيهاي يكپارچگي استراتژيهاي متمركز استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تدافعي انواع استراتژي : توسعه نفوذ و ادغام : ‏ با استفاده از توانايي ها يا نقاط قوت داخلي اقدامات زير را به عمل آورد. -1بهره برداري از فرصت هاي خارجي -2برطرف كردن نقاط ضعف داخلي -3پرهيز از تهديدات خارجي حفظ و نگه داري : حفظ شايستگي هاي اصولي سازمان و دوري جستن از خطرهاي بزرگ ‏ ‏ تقويت دروني – تدافعي : سازمان بايد نقاط ضعف داخلي را اصالح كند و از تهديدات خارجي پرهيز نمايد. شامل :كاهش دادن فعاليت ها ،فروش يا واگذاري بخش هايي از سازمان 15 16 M رسالت ‏G اهداف(كالن) ‏S استراتژيك برنامهاستراتژيك برنامه استراتژيها ‏O اهداف عيني اجرائي برنامهاجرائي برنامه ‏ACT طرحهاها طرح 17 ‏Programs ‏Programs پروژههاها پروژه چشم انداز (دورنما) ()Vision محيط دورنما .آن چه كه سازمان آرزو دارد بشود تاريخچه سازمان ظرفيت داخلي 18 خصوصيات چشم انداز خوب ‏ آرزويي روشن براي آينده ‏ چالش بر انگيز و رو به كمال ‏ محكم ولي انعطاف پذير و آماده تغيير در زمان ‏ معني دار براي ذي نفعان و مايه شوق و اميد ‏ ساده و به يادماندني ‏ كوتاه 19 مثال چشم انداز ‏ ‏ ‏ ما اولين سازنده دارو با پيشرفته تVVرين پVVژوهش هVVا براي همه انواع بيماريها خواهيم شد .تحقيق هايي برتر از هر جاي ديگر عالم . بيمارستان اطفال نمونه در ساحل شرقي خواهيم بود. يك سازمان مراقبت هVVاي درمVVاني خVVواهيم بVVود كVVه بدليل تعهد نسبت به بيمار بسيار مورد احترام خواهVVد بود. 20 رسالت ()mision ‏ به سواالت هويت سازمان پاسخ مي دهد. ما كيستيم ؟ چه مي كنيم ؟ چرا هستيم ؟ مشتريان ما چه كساني هستند ؟ ‏ بطوركلي بيانيه مأموريت سازمان علت وجودي سازمان است و ميگيرد : سه جزء عمده را در بر ‌ -1تعريفي از كسب و كار سازمان -2اهداف اصلي سازمان -3فلسفه سازمان 21 رسالت وزارت بهداشت ………. رس]]الت وزارت بهداش]]ت ،ارتق]]اء س]]المتي و س]]عادتمندي م]]ردم ]ويت ]المت ،تق] ]دمات س] ……………………از طريق ارائه اثر بخش خ] وترويج مستمر علوم پزشكي ،بهداشت عمومي و خدمات اجتماعي است . 22 Goalsاهداف كلي ‏ 23 همان مقاصد( )Purposesسازمان مي باشند كه هنگام تدوين رسالت بيان ميشوند و در سطح پائين تر بعنوان اهداف كلي يا Goalsبكارمي روند. تفاوت بين هدف ،رسالت و استراتژي ‏ ‏ ‏ 24 رسالت ( ) Missionعلت وجودي بيمارستان را بيان مي كند. اهداف( )Goalsمشخص مي كند كه بيمارستان بVVه دنبال چيست؟ استراتژي راه هايي را كه بيمارستان براي رسيدن ميكند. به اهداف خود دارد مشخص ‌ Situational analysis :تحليل وضعيت موجود Internal External   25 تحليل دروني ‏Strengths  ‏Weaknesses نقاط ضعف نقاط قوت 26 ( )IEF1عوامل دروني ‏ نقاط قوت )Strenghts( : ‏ نقاط ضعف )Weakness( : هريك از عواملي كه در داخل سازمان به تحقق رسالت و چشم انداز كمك مي كنند. هريك از عواملي كه در داخل سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز مي شوند. ‏Internal Environmental Factors -1 27 تحليل بروني ‏Opportunities فرصت ها ‏Threats تهديدها 28 عوامل بيروني ()EEF1 فرصت ها )Opportunities(: هريك از عواملي كه در خارج سازمان به تحقق رسالت و چشم انداز آن کمک می کنند. تهديدها )Threats( : هريك از عواملي كه در خارج سازمان مانع از تحقق رسالت و چشم انداز آن مي شوند. ‏External Environmental Factors -1 29 30 فرم بررسي عوامل دروني ()IEF عوامل ‏S1 ‏S2 … ‏W1 ‏W2 … جمع 31 عنوان ضريب اثر رتبه نمره نهايی  ضریب اثر :نشان دهنده اهمیت نسبی آن عامل است.از صفر تا 1و جمع آن 1می شود . ‏ رتبه :از 1تا 4و نشان دهنده شدت ضعف یا قوت است . 1ضعف اساسی 2ضعف کم 3نقطه قوت 4قوت بسیار باال اگر جمع نمرات مساوي يا بزرگتر از 2/5باشد بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل داخلي داراي قوت است. اگر جمع نمرات از 2/5كمتر باشد نشانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل داخلي دچارضعف است. ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 32 فرم بررسي عوامل دروني ()IEF عوامل عنوان S1کادرپزشکی مجرب می باشد S2تجهیزات مناسب … W1کمبود فضا W2نداشتن مهدکودک 33 … ضریب اثر 4 0/2 0 3 0/11 1 0/6 8 2 0/0 1 رتبه نمره نهايی 80/0 33/0 68/0 02/0 فرم بررسي عوامل بيروني ()IEF عوامل 34 ‏O1 ‏O2 … ‏T1 ‏T2 … جمع عنوان ضريب اثر رتبه نمره‌ي نهايي فرم بررسي عوامل بيروني ()IEF عوامل عنوان ضريب اثر نمره‌ي نهايي رتبه ‏O1 جذب بيماران خارجي 0/06 3 80/1 ‏O2 ضرورت اجراي دستورالعمل اعتبار بخشي 0/01 1 10/0 … ‏T1 هدفمند نمودن یارانه ها 0/05 2 10/0 ‏T2 افزایش حسن شهرت بیمارستان رقیب 0/25 4 1 … 35 جمع 1 3 فرم تعيين وضعيت سازمان جمع نمره‌هاي نهايي كه از فرم‌ هاي بررسي وضعيت دروني و بيروني استخراج مي‌شود ،به ترتيب روي محورهاي افقي و عمودي جدول جاگذاري مي‌شوند .نقطه‌ ي تقاطع اين دو عدد روي جدول ،وضعيت موجود سازمان را نشان مي‌دهد . 2 1 نمره ی درونی 3 4 توسعه و نفوذ و ادغام حفظ و نگهداري تقويت درونی و تدافعی توسعه و نفوذ و ادغام توسعه و نفوذ و ادغام حفظ و نگهداري 2 36 3 4 نمره ی بيرونی حفظ و نگهداري تقويت درونی و تدافعی تقويت درونی و تدافعی 1 نکاتی در باره نحوه کار با جدول عوامل درونی و بيرونی ‏ ‏ محدوديتی در انتخاب تعداد نقاط قوت ،ضعف ، فرصت ها و تهديدها وجود ندارد. عوامل درونی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل بيرونی ( فرصت ها و تهديدها )را در دو فرم جداگانه پشت سرهم ليست می شود. 37 ادامه : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ برای هريک از عوامل بر حسب ميزان پاسخی که سازمان توانسته است به آن بدهد در ستون ” درجه پاسخ گويي ” ،نمره 1تا 4بدهيد .به عبارتی برای نقاط قوت ميزان استفاده از نقطه قوت برای نقطه ضعف ،ميزان توانايي سازمان برای برطرف کردن نقطه ضعف برای فرصت ها ،ميزان توان سازمان برای بهره گيری از آن ها برای تهديدها ،ميزان توان سازمان برای مهار کردن اثرات منفی تهديدها از حاصل ضرب درجه پاسخ گويی در ضريب اثر ،نمره هر عامل را به دست آورده و در ستون ” نمره نهايي“ درج نماييد .جمع ستون نمره نهايي جايگاه سازمان را از نظر عوامل درونی و بيرونی نشان می دهد. 38 ادامه : ‏ محدوده ي درون و بيرون سازمان تعيين شود .تا بر اساس آن نقاط قوت و ضعف و نقاط فرصت و تهديد جا به جا ليست نشود .به عنوان مثال وجود قوانين و مقررات از جمله عوامل بيروني مي باشد .وجود نقاط كور در جمعيت تحت پوشش مي تواند به عنوان يك تهديد در نظر گرفته شود .يا مشكالت تاخير در گردش نامه ها بعنوان نقطه ضعف قابل طرح مي باشد .وهمچنين نبود بانك اطالعات جامعي از پرسنل مي تواند بعنوان نقطه ضعف مطرح شود. 39 تجزيه و تحليل ‏SWOT پس ازتعيين نقاط قوت و نقاط ضعف (عوامل دروني) وفرصتها و تهديدها (عوامل بيرونی) ،كليه عوامل با يك ‌ ميگيرد .تحليل ف]]وق ديگر مقايسه و تحليل نهايي صورت ‌ به تجزيه و تحليل SWOTها معروف است. ‏ 40 ) )Strenghts- Weakness- Opportunities- Threats ماتريس استراتژي SWOT نقاط قوت ‏SO ‏ST نقاط ضعف ‏WO ‏WT داخلي 41 بيروني فرصتها تهديدها تجزيه و تحليل SWOT 42 عوامل بيرونی ايجاد فرصت مي كند منابع دروني وجود دارد و استفاده مي شود عوامل بيرونی ايجاد تهديد مي كند منابع دروني وجود دارد و استفاد مي شود منابع دروني وجود ندارد و يا استفاده نمي شود عوامل بيرونی ايجاد فرصت مي كند عوامل بيرونی ايجاد تهديد مي كند منابع دروني وجود ندارد و يااستفاده نمي شود تجزيه و تحليل SWOT ایجاد بخش دیپلمات دو زبانه نمودن کادر پذیرش 43 افزایش پوشش بیمه تعطیلی بخش 2 معيارهاي الويت بندي قابليت فراهم آوري Attainability ‏Costing هزينه سازي ‏Complication عوارض جانبي ‏Effectiveness اثر بخشي مقبوليت ‏Popularity زمان بري ‏Timing 44 .A.C.C.E.P.T اولويت بندي استراتژيها ‏score ‏P T زياد =3 45 ‏A C C E متوسط=2 كم وپائين=1 عناوين استراتژيها اولويت بندي استراتژيها ‏score ‏P T ‏A C C E 8 1 1 3 1 1 1 15 3 2 2 2 3 3 13 2 3 1 3 2 2 زياد =3 46 متوسط=2 عناوين استراتژيها كم وپائين=1 47 برنامه عملياتي جدول استراتژي‌ها و اهداف عيني رديف 1 2 3 49 استراتژي ‏SWOT اهداف عيني اهداف عيني Objectives ‏ 50 همان اهداف عيني هستند كه داراي قيد زمان و مكان ،شرايط وقوع و قابليت اندازه گيري بوده و هنگام تدوين برنامه عملياتي در سطوح پائين تر تعريف مي شوند. خصوصيات اهداف عيني ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اختصاصي/واحد :اهداف بايد كامال شفاف و مشخص باشندواز ذكر عبارات كلي و گنگ در آن ها پرهيز شود .همچنين در هر هدف تنها به يك موضوع پرداخته شود. قابل اندازه گيري :اهداف بايد قابليت اندازه گيري داشته باشند تا امكان پايش و تعيين ميزان تحقق آن ها ميسر شود. قابل دسترسي :اهداف بايد قابل دسترسي باشند ،نه بيش از حد آسان و نه بيش از حد دشوار. واقع بينانه :اهداف بايد با واقعيت هاي سازمان تناسب داشته باشند و بيش از حد آرمان گرايانه نباشند. زمان مند :براي تحقق هر هدف بايد زمان مشخصي به عنوان مهلت در نظر گرفته شود. 51  Activitiesفعاليت ‏ ‏ 52 فعاليت هايي است كه براي دستيابي به اهداف عيني انجام مي شوند جايگاه Activitiesبرنامه عملياتي است فرم برنامه‌ي عملياتي ساالنه عنوان هدف عيني : رديف 53 فعاليت شاخص سنجش: مسؤول شروع پايان مالحظات جدول گانت عنوان هدف عيني : فعاليت 54 فروردين شاخص سنجش: ارديبهش ت خرداد تير مرداد شهريور مهر آبان آذر دی بهمن اسفند ارزيابي 55 پايان سپاسگزارم 56