برنامه ريزی عملیاتی

صفحه 1:


صفحه 2:
برنامه ریزی عملیاتی دکتر سید حسام سیدین دکترای مدیریت بهداشت و درمان از دانشگاه من[ لندن گروه مدیریت خدمات بهداشتي و درماني دانشگاه علوم پزشكي ایران ‎h.seyedin@gmail.com‏ 

صفحه 3:
© يعني انتخاب هدفهاي «درست» و سپس انتخاب مسیر ‎ly‏ ‏وسیله يا روش «درست و مناسب» براي تامين اين هدفها. هر دو جنبه برنامه ريزي در فرآیند مدیریت اهمیت حياتي دارند 

صفحه 4:
* برنامهريزي به كن دسته از اقداماتي اطلاق مي‌شود که مشتمل بر پيش‌بيني هدفها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمتئن. از طريق تنظيم عملیات آینده است. هدف اساسي برنامه‌ريزي میزان قبول خطر نسبت به اتفاقات آحتمالي و اتخاذ تدابيري هماهنگ براي دستيابي به موفقيت‌هاي سازماني است 

صفحه 5:
برنامه‌ريزي عملياتي: فرآيندي است که به وسیله آتن. مدیران اجرایٍ فعالیت‌ها و گام‌هاي ويژه‌اي را در راستای رسیدن ب اهداف مورد نظر تر سيم مي‌کنند. برنامه‌ريزي ‎wiles‏ چارچوب زماني كوتاه‌تري نسبت برنامه‌ريزي استراتژيك دارد و اغلب توسط فلا صورت مي‌گیرد که مسئولیت محدود براي اجرا هدف‌هاي محدود دارند 

صفحه 6:
یک برنامه باید به چهار سوال پاسخ دهد ۰ در چه موقعیتی هستیم (وضعیت موجود) به چه موقعیتی می خواهیم برسیم (اهداف) © چگونه می خواهیم به موقعیت جدید برسیم (راه حلهای ممکن) * چگونه مطمتن شویم به موقعیت جدید رسیده ایم (پایش و ارزیابی) 

صفحه 7:
گام های اساسی برنامه ریزی عملیاتی (رززای» رت < درد زا ار ان ‎CUNY) CEES SUSI) teeny‏ ساره تس بر ‏بر بر یی رل دلب ‎HS)‏ ‎ ‏لزائزة بوذت بردم لِنَدَنَ) يرداق ‏| لاب زر رن 

صفحه 8:
تعیین داده ها و اطلاعات مورد نیاز جمع آوري اطلاعات مورد نیاز تجزیه و تحلیل اطلاعات اولویت بندي مشکلات 

صفحه 9:
تجزیه و تحلیل اطلاعات مهم ترین ابزارهاي مورد استفاده در این مرحله عبارتند از: بارش افکار (طوفان فكري) «نمودار علت و معلول (استخوان ماهی) نمودار علت و معلول و شبکه علیت. هر دو ابزاري براي شناسایی علل مشکلات می باشند. 

صفحه 10:
35 ‎٠‏ برخخورد نامناسب كاركنان با يكد يككر ‏. سیستم کاری پیچیده محيط كارى نامناسب عدم آگاهی مردم از روال کار ‎٩‏ عدم وجود خلاقیت وجود قوانين دست ويا كير ۰ ناکارایی سیستم شایسته سالاری مشکلات فرهنگی ‎Sat ee ASRS‏ ‏انگیزه کم ۲ اشتغال در پست نامناسب ‎ ‎ ‎ ‎ ‏بارش افکار برای تعبین علل اد 1 نارضايتي کار کنان در سازمان مشكل: نارضايتي کارکنان در سازمان ‏. يرداخت ناهماهنك به كاركنان 

صفحه 11:
«مشخص کردن عوامل موثر بر موضوع. با استفاده از روش بارش افکا *دسته بندي عوامل ءرسم شبکه علیت به گونه اي که معلول در مرکز دایره و عوامل موثر د اطورافت و معصل بهدایزه ناش در شبکه علیت ممکن است یک علت» خود به چند زیر شاخه تبدیل شود. در متال بالا "برخورد نامناسب کارکنان" به عنوان یک علت ایجاد کننده نارضایتی ارباب رجوع شناسایی شده است که خود علل ديگري دارد كه مشتقصن ‎Si) oad‏ 

صفحه 12:
شبکه علیت نارضایتی ارباب رجوع در سازمان يرجهوه افيه Ls Sees عدم آگاهی مردم از روال وجود قواتين ینت و یاگیر 

صفحه 13:
نمودار استخوان ماهي 

صفحه 14:
ابتدا وضعیت موجود را طوري توصیف نمایید که همة اعضاي تیم آن را به خوبی فهمیده باشند. چه چيزي در کجا و چه زمانی و در چه گستردگی وجود دارد از اطلاعات براي مشخص تر نمودن موضوع استفاده نمایید. ©. علل احتمالی را به طريقة بارش افکار تعيين كنيد. 9. براي رسم نمودار استخولن ماهی ابتدا معلول را در داخل یک مستطیل در سمت چپ بنویسید. . فضاي کافی در نظر بگیرید. 6 یک پیکان از منتهی الیه سمت راست به مستطیل وصل نمایید. 0. علل عمده را مشخص نموده و در روي نمودار با رسم خطوط برجسته به استخوان اصلی نشان دهید. ج. در تعبین عوامل عمده از خود انعطاف نشان دهید و نام متناسب را انتخاب نمایید. معمولاً عرامل اصلی موثر بر یک فرآیند را عوامل ذیل میداند. Dookie jue نیرویانسانی( ,سس( مواد مصرفی(له(( روشاجرایفرآیند (2۸0( محیط و ف ضایف یزیکی(2()س درم( مدیریت(ه س0( پول(بهه0( Ovation) ‏لنگیزه‎ ©. عوامل مطرح شده در روش بارش افکار را با توجه به عوامل اصلی تعیین شده در محل مربوطه بنويسيد و به وسيله بيكان هايى به خطوط برجستة عامل متناسب با آن وصل نمایید. 

صفحه 15:
SESE A ee pl ly Sete Ps ‏عدم‎ نواعت امور دو سازمان ها 

صفحه 16:
اولویت بندي مشکلات * جدول گروه اسمی * ماتریس تصمیم گیری ماتریس انتخاب * ماتریس انتخاب نهایی 

صفحه 17:
تیم برنامه ریزی * تعيين مسول = ۱ ار مقدمه و بيان * نگارش مسئله 

صفحه 18:
۳ 5 قدمه نیا 5 * تعيين تيم؛ نگارش موضوع و تعیین مسئول و مقدمه و بیان مسئله 

صفحه 19:
برنامه ریزی عملیاتی عناصر اصلی برنامه ریزی عملیاتی: ۱- هدف ۱- هدف: بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می باشد. بیان مقاصد يا نتایجی که انتظار داریم پس از انجام یکسری فعالیت های مرتبط به آنها برسیم. در برنامه ریزی هدف نتیجه نهایی برنامه بوده که مقصود برنامه ریز نیل به آن می باشد. 

صفحه 20:
به صورت عمده . باتوجه به مشکلات اولویتدار و مأموریت سازمان. بصورت غیر کمی و جهتدار بیان 95 ميشود. 

صفحه 21:
شرح دستاوردهانی است که درپایان اجرای طرح وجودخواهد داشت.بنابراین یک نقطه مشخصی است. اجزای تشکپل دهنده هدف گلی رابه صورت مشخص و قلبل سنجش میسازد و بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی میگردد. هر هدف کلی‌به یکسری اهداف اختصاصی تقسیم می شود. 

صفحه 22:
نام برنامه: کنترل بيماري هپاتیت هدف کلی: پيشگيري» کنترل و مراقبت از بيماري هپاتیت اهداف لختصاصی: افزایش سطح آگاهی تمامی پرسنل مراکز بهداشتی درمانی در زمینه بيماري هپاتیت به میزان 6 96 نسبت به سال 60 "افزایش کمی در سیستم گزارش دهی بيماري هپاتیت به میزان 6 9۵ نسبت به سال 60 افزایش سطح آگاهی جمعیت تحت پوشش ‎dy‏ میزان 6 96 نسبت به سال 60 افزایش سطح آگاهی مبتلایان شناسایی شده در خصوص بيماري هپائیت و مهارت ‎gla‏ پيشگيري از انتقال بيماري به دیگران به میزان ‎PO‏ 96 کل موارد مبتلا در سال 60 ۷مشاوره؛ آزمایش و واکسیناسیون همسر و اعضاي خانواده مبتلایان به هياتيت هاي ©) و ) شناسایی شده به میزان ‎PO‏ 96 در سال 60 

صفحه 23:
ويز كيهاي اهداف اختصاصي 6000 يم ‎ms Carney‏ باشندو بیان کننده تفييري باشد. قرار است وله اموي یر با ‏و ی ی ;)25 ‎(Measurable‏ ‎(Atiainable x2) ls. ‏مرتبط با هدف کلی باشند ۲۲612۷91 ‏داراي زمان مشخصر باشند 02 12ناوظ- 1118 )) ‏بط ۵ 2 4 

صفحه 24:
تحلیل هدف پا توجه په ملاگهای تعریف شده وضعیت وحالت هدفی را که می خواهیم به آن برسیم تشریح و تبیین می کنیم. از استانداردهاى اعتبار بخشى بيمارستان به ميزان ۱۰۰ پیان 

صفحه 25:
نكته: مثال : افزایش آگاهی سرپرستاران بیمارستان ... از استانداردهای اعتبار بخشی بب اردیبهشت ماه ۱۳۹۳ 

صفحه 26:


صفحه 27:
برنامه ریزی عملیاتی اولويت بندى بين اهداف: ‎Es ae peng:‏ اما مهمتر و در عين حا ‎geil ees gal eters Ga pre‏ إز"تغدأة غالبا متف هدف های انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) ‎GES‏ ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد. ‏روش های اولویت بندی اهداف: ‎ag ‎ 

صفحه 28:


صفحه 29:
۰ نگارش اهداف برنامه 

صفحه 30:
استراتژیها( با استفاده از شبکه علیت) آموزش مجازی از طریق سایت دانشگاه آموزش حضوری متمرکز افزایش سطح آگاهی بهورزان أموزش غير حضورى با آفورش حمورق غير ارسال جزوه آموزشی متمرکز 

صفحه 31:
برنامه ریزی عملیاتی ۲- پیش بینی: ۱ همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را پیش بینی تشکیل می دهد. از تعیین اهداف قسمت اصلی کار برنامه ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی, است که ابی به اهداف مورد نیاز می باشد. در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بسیار اساسی می باشند. سوالات مطرح در پیش بینی دقیق عبارتند از ۱- چه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها) ۲ از چه روشی؟ بینی روش های انجام کار) ۳- در چه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی) ۴- در چه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه) ۵- با چه منایمی؟ (پیش بینی منایع) خرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد. 

صفحه 32:
هدف کلي: هدف اختصاصي: استراتؤي' اقدامات اجرابي sine امحدوده زماتي 'منابع موود نياز 

صفحه 33:
=n 

صفحه 34:
HEE VEO perms? Ko pene com ‏و‎ one Sell ony 3 مقرو ام 6 836, 2A عنان فعاليت say est ‏کارکنن در زمنه نعوین.‎ ‏ناه هی مداخل ای‎ دوين برناعه براى ارتقاء تاتمندى كلوكان در زمبيه حل منيكلات يداي esse be ipl هی موجد aie ti رهف كاركان تاد متا و تمبرستتياق 5 15 ام زیر کیت موه در Sin ‏اسرالؤيك‎ یم زیر که مربوط در ‎Sit toi,‏ ‎Sie!‏ نت مكان أجراء رت ۳ ‎sing he‏ مهرستقیا مرکز پیت زبان جرا WAV ota ۳ nee sea a ae She RE ‏هم ادینی با‎ نیگن باز ‎irl‏ شهرستن ها vig ‏جل‎ ام برضل وبررسی روتین بش و ۳ ‎Si‏ syn ‏برس‎ ate 

صفحه 35:
SPER GERD AT HT ED ED ‏کی مه جوم‎ oF oye - ۱ لت 15605 تشجل كيه ‎ity‏ rin ‏کاره‎ ee رومیت ۰ کل کب ی ‎es‏ Baw نه يك ليست اش bake سدیران شبکه هاو مديوان ‎bas‏ ahead de ‏للرشناسا ستول‎ shag de i ‏میا ره او‎ ‏اسان سول‎ مديران ثريه هاو ‎pas ts‏ سول كبيته واتفارق كبيته نارق wie ما ور سولق at dn ‏مسلولين‎ ۳13 سان كتانق مان کرت مان ری مان اجه از ‎ea‏ 1۱۳۹۲ ‎rats‏ ‏۳ شرا 1۳۹ شهریر 1۳۹۲ Vite Fh کرک شيو پاش وازشمای ible ‏مورتجلمه‎ ماه سوت کر مشافه مورئطية ob yall sada شاهده چگ لته 

صفحه 36:
بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده بودجه: ستدق است که نشان دهنده پیش بینی درآمدها و برآورد هزينه ها مى 

صفحه 37:
بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده روش اجرایی: ۷ شسالتانی ,فالیتتو ‎afl [icles‏ بهبروقی (قیست ما یه ۲- محاسبه قیمت تمام شده فعالیت و پا خدمت و تایید آن در سازمان مدیریت و برنامه ریزی 

صفحه 38:
؟اعضاء تیم تکمیل برنامه اجرايي بايستي منابع ضروري براي اجراي برنامه اجرايي را تعیین نمایند. *از نظر افراد پا اعضا تیم برنامه ريزي برنامه اجرايي چه زماني بطور کامل خاتمه یافته تلقي خواهد یافت؟ ۱ 

صفحه 39:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش های برنامه ریزی تصویری: ۱- روش نمودار گانت ۲- روش های شبکه ای ‎(PERT) ©» (5) -)-¥‏ ۲-۲- روش سى.بى.ام. ‎(CPM)‏ PERT: Program Evaluation and Review Technique CPM: Critical Path Method 

صفحه 40:
ابزارهای برنامه ریزی © نمودار گانت ؟ نشان می دهد چه وقت کارها انجام مى كيرند و ان را با ييشرفت واقعی کار مقایسه می کند ؟ محور افقی زمان و محور عمودی فعالیت ها ؟ وسیله کنترل مدیریت 

صفحه 41:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش نمودار گانت: روش نمودار گانست نخستین و اساسی تریین روش تصوا برنامه ريزى عمليلتى مى باشد. لين روش در خلال جنک جهلنی اول توسط هنری ‎Je‏ ‏كلنت ابداع كرديده و هم اكنون نيز به عنوان يكى از بهترين روش هاى تصويرى مورد استفاده قرار مین گیرد. این روش آضولا بزای زماتیدیی انجام وطایّف به وجود: آسده و دازآ دز يعن لنت ۱- محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی ‎(Gilby‏ را بر حسب تقدم و تاخر انجام آنها (مراحل انجام کار را نمایش می دهده امور افقى تيز تان :دهده ازمان فى ‎adh‏ مثال: 

صفحه 42:
os | Ges, 1 أبررسى مز يكرجرىاصودسيريثترط | ‎١|‏ > مروف ات قاس 7 | تجز رالات نار پدست نار | 3 ۳ | تاج بدست آندهاز نت و تین روش ۱ + ‎rer ete‏ ‎eae shee |e‏ آموزش دارد ۱ ° ۵ ...| هس هی آموزشی موزه از ۳ ‎ele]‏ ع | برگزاری کارگهها 3 و اه ام اه 

صفحه 43:
HSE Project Plan 2 2 ey تا — ار ا 

صفحه 44:
055 مخ سزك نه بر رس ‎TRE.‏ مسر ره برد ‎TRL,‏ ها با رنه سرت ‎cia TET‏ وه رت زا ‎AW‏ .زین پیز ‎areca‏ ‎‘as. aes. ie ‏ها‎ BA 8 ‎LO BAL. 14 ‎Eghey shales BAT HONE 4 ‏5 13900421040 سم یه وت ‏ذا ككس لهس ‎Sein te‏ 8 14 0 هه وراه ‎ 

صفحه 45:
ssa sas ول سا ری 053 لجأ لوا لبأ ليا خی وت ره وی 1 ‎re tae‏ ان سكي 4 بل ۷ هه ۷ ۷ ۱ 

صفحه 46:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش های شبکه ای: کوشش هایی که در رفع ایرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل ‎pel‏ ‏برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد. تعریف شبکه: ‎ad‏ تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل لازم برای اجرای یک برنا روابط آن با یکدیگر است. ‏معمولا جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعاليت مى نامند. ‎ ‏هر قسمت مقخص و معین از انجام یک:طرح یا یک برنامه را یک فقا می نامند. نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد ب 

صفحه 47:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی @ doles, ‏اننت:‎ Called ‏رویداد نشان دهندهشروغ و پایان یک‎ ‏اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند.‎ ‏روش و مراحل تنظیم شبکه:‎ ۱- تعریف هدف ۲- تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها ۳- تعیین تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها ۴- شناخت ‎Gado‏ روابط بین فعالیت ها 

صفحه 48:


صفحه 49:
"iad 7 *Diestna ena ‏امس‎ cerendntass th ruth cers sence | ‏مامت سيمدت بوطعم محم‎ مساو Fa t PERT Chart 

صفحه 50:


صفحه 51:


صفحه 52:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای: ۱- روابط بین تمامی فعالیت ها خواه به صورت مستقیم و خواه غیر مستقیم را بیان می کند. ۲- مشکلات و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند. ۳- نشان می دهد که چه فعالیت هایی باید به موازات یکدیگر و چه فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود. ۴- روابط بین فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد. ۵- برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان خواهد کرد. ۶- برای تعیین زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند. ۷- زمان لازم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند. 

صفحه 53:
تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش برآورد زمان: ورهبوهبی) ع و يمان طق يمان محتمل:0) يمانجباكثر :© نظارت. کنترل و ارزیابی: اسامن ارزیبی در روش پرث بر ژمان سنجی قزاز دزد و اینکه ‎A‏ فالیت موردانظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده؛ انجام می گیرد؟ مثال: 

صفحه 54:
نظارت و کنترل 

صفحه 55:
* نظارت و کنترل یکی از وظیفه هاي مدیران است که با آن می توان عملکرد واقعي نامر را با هدف هاي آن مقایسه کرد و در صورت لزوم اقدام هاي اصلاحي را انجام داد * کنترل فرایند بازبینی فعالیتها جهت اطمینان از انجام فعالیتها بر طبق برنامه است © در تعريفي دیگر کنترل فعاليتي است که ضمن آن عملیات پیش بيني شده با عملیات انكام شده مقایسنه:هی شود و درامتوزت: وجود اختلاف و انحراف ام ان جنه كه بای باشد و آن چه که هسّت به رفع واصلاح آن ها اقدام مي شود. © همچنین کنترل يعني نظارت کردن بر فعالیت زيردستان به نحوي که فعاليتهاي به طرف اهداف سازمان هدایت شوند. 

صفحه 56:
* سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت هاي خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند ۱ ۱ * هيج برنامه اي بدون کنترل به درستي اجرا نمي شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پیدا نمي کند. 

صفحه 57:
* مرحله 1:تعیین استانداردها يا ضابطه برای کنترل * مرحله2: سنجش عملکرد در برابر استانداردها © مرحله 3: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ها * مرحله4: اقدامات اصلاحی 

صفحه 58:
تعیین استانداردها یا ضابطه در حقیقت تفسیر هدف هاي سازمان در قالب بازده دقیق و قابل اندازه گيري را تعیین استاندارد مي نامند. استانداردها داراي انواع و اقسام مختلف هستند: 1- استانداردهاي کمي: ماند استانداردهاي هزینه- درآمد- سرمایه - برنامه 2 ا كيفي: كه بر كيفيت توليدات يا خدمات نظر داشته و فطلوییبت :ان 4 3- استا ‎ee asi‏ که تركيبي از استانداردهاي کمي و كيفي بوده و به وسیله آن مي توان خدمات یا تولیدات مورد نظر را از جنبة هاي كمي و كيفي مورد بررسي و كنترل قرار داد. 

صفحه 59:
مقایسه عملکردها با اهداف و ا اطلاعاتی اندازه گیری با 

صفحه 60:
تشخیص انحرافات و تحلیل علل آن ها © بعضى تغییرات در عملکرد را در هر زمینه فعالیتی می توان انتظار داشت تین دافته تقبیرات قابل قبوّل.ذارای آهمیت ات 

صفحه 61:
اقدامات اصلاحي * مدير مى تواند هيج اقدامى نكند © عملكرد واقعى را اصلاح كند * با معيارها را مورد تجديد نظر قرار دهد 

صفحه 62:
ین که تمام عملیات به طور كلي انجام شود نتایج پیش بيني شده و اقحامات | اصلاحي انجام مي شوند = کنترل پیش برنده هنگامی موثر است که مدیر قادر به کنترل به موقع و دقیق اطلاعات از تغییرات محيطي و پیشرفت طرح در جهت نيل به آهداف بطلوب جاشته بشید 2- کنترل هاي سکانی» غربالي یا بله / خيرء يا حال نكر نظارت مستتعیع © 3- كنترل هاي بازخوردى ‎٠‏ يس از عمل يا كذشته نكر * انكيزش در كاركنان را تشديد مى كند ® برنامه ريزى تا جه حد موثر بوده ‎Heed back control *‏ .مدمه ‎Feedforward control. Concurrent‏ 

صفحه 63:
Output Output Disturbance Disturbance, Feedback 

صفحه 64:
طبقه بندی شاخص های مختلف سنجش عملکرد برنامه های سازمان * 1- شاخص داده یا ورودی : این شاخص مقدار منابع مورد نیاز براي عرضه خدمات خاص را مورد سنجش قرار مي دهد. این شاخص شامل نيروي انساني, مواد. تجهیزات و لوازم است. همچنین این شاخص عوامل موّثر بر تقاضا را نیز شامل مي شود . شاخص «داده هاء براي سنجش کل هزینه ارایه خدمات. تر کیب منابع مورد استفاده براي ارایه خدمات. سنجش تفاضاي خدمات و مقدار منابع مورد استفاده براي ارایه يك خدمت در مقایسه با سایر خدمات مصروفه بکار مي رود. مثال: تعداد افراد شاغل در بخش جراحی, تعداد وسیله نقلیه سازمان. 

صفحه 65:
© 2- شاخص ستانده یا خروجی: این شاخص مقدار خدمات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص ستانده بر سطح فعالیت در يك برنامه خاص تمرکز دآرد. سنجش حجم کار که اشاره به زمان تخصیص داده شده پرسنل براي ارایه خدمات دارد. رایج ترین نتیجه این شاخص است. ستانده براي تعریف آنچه که برنامه ها تولید مي نمایند. مفید هستند. با وجود اين, کاربرد این شاخص محدود است. زیرا ۱ 5 که آیا اهداف يك برنامه تحقق یافته است و يا خیر و ن هیچ چيزي درباره کیفیت خدمات یا كارايي خدمات عرضه شده رای دهد. مثال: تعداد جراحی انجام شده 7 

صفحه 66:
© 3- شاخص نتیجه: شاخص فوق این موضوع را که آیا برنامه ها به اهداف اولیه خود نایل شده اند و يا خير مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص نتیجه, نتایج تحقق ياذ همینطور مزاياي بدست آمده را منعکس مي کند. در يك برنامه. نتيجه ميان مدت و بلند مدت قابل ارزشیابی است و سیاستگذاران علاقمند هستند نتایج اين شاخص را بررسي نمایند. با وجود اين. اطلاعات مربوط به سرانجام (نتيجه) معمولا" عملي و قابل سنجش نمي باشند. در چنین مواقعي بايستي از سنجش شاخصهاي جانشین بجاي شاخص نتیجه استفاده نمود 

صفحه 67:
© 4- شاخص کارایی: كارايي مي تواند تحت اصطلاح نسبت هزینه هر واحد به ستانده. نسبت ستانده بر حسب واحد داده و نست ستانده در واحد زمان محاسبه گردد. 

صفحه 68:
استانداردها وإشاخص های برنامه وا کسیناسیون کو دکان در خانه بهداشت يا پایگاه بهداشت استانداردهاى درونداد | استانداردهاى قرايند | اسائداردهاى برونداد | شاخص هاى دروندات | تاخص‌های فان تاخص‌های برونداد واكسنايون فقط طق على تكبدارى 

صفحه 69:
شاخص های سنجش عملکرد کلیدی را مشخص سازید * وقتي که تمام شاخص هاي سنجش عملکرد انتخاب شدند. ضروري است كه از بين اين شاخص هاء شاخص هاي كليدي را انتخاب نمائيد. ليست شاخص هاي سنجش عملكرد سازمان را مورد بازبینی قرار داده و شاخص هايي که با توجه رسالت و اهداف سازمان اهمیت بيشتري دارند. مشخص نمائید. از بين اين شاخمن هاء شاخص هاي كليدي را که مي توان در اسناد منتشره خارج از سازمان بعنوان كزارش برنامه ريزي ذكر كرد را انتخاب نمائيد. 

صفحه 70:
نیازهای اطلاعاتی را تعيين نمائيد ‎٠‏ * جه داده هايي بصورت روتين جمع آوري مي كردند؟ © جه داده هاي جديدي لازم است جمع آوري كردقة؟ © آيادر مسير جمع آوري داده ها مشكل خاصي وجود دارد؟ *آیا مي توان جمع آوري داده هاي جدید مورد نیاز را در فرآيند فعلي جمع آوري اطلاعات ترکیب نمود؟ 

صفحه 71:
‎az ©‏ فرمهاي جديدي براي جمع آوري داده ها مورد ن ‏* براي مدیریت اطلاعات مربوط به سنجش عملکرد سازمان, به چه منابع جديدي نیاز است؟ ‏۴ چه ابزارهاي سخت افزاري ونرم افزاري كامپيوتري براي جمع آوري و تحلیل داده ها در سازمان موجود است؟ ‏© آیا در تفییر مسیر جمع آوري داده هاي سازمانی. تنگاهايي وجود دارد؟ ‏* داده ها در چه مقاطع زماني بايستي جمع آوري شوند. ماهانه. سالانه و فصلي؟ ‏؟ کداميك از شیوه هاي کنترل. آزمایش و بازرسي براي اینکار مفید است؟ 

صفحه 72:
تعيين چارچوب برای ارسال گزارش * براي ارسال كزارشات سقف زماني تعيين كنيد. * به استمرار جمع آوري اطلاعات توجه خاص نموده و طوري برنامه ريزي شود كه در صورت جابجا شدن نيروهاء نيروهاي جديد با نحوه محاسبه شاخص ها آشنا شوند. 

صفحه 73:
شاخص های استراتژی افزایش توانعندی پرسنل نظام سلامت مقدار کسب شده آگاهی و نگرش در طی دوره ها درصد افزایش میزان آگاهی و نگرش کارکنان ahs ‏در دوره های مختلف ) مقدار مطلوب آگاهی و نگرش‎ ( ‏تعداد منابع و متون فراهم شده‎ * ۱۰ - بسانم ‏منابع و متون آموزشی‎ ‏تعداد منابع و متون پیش بیلی شده‎ ‏تعداد برنامه های موثر و اجراشده‎ « ۱۰ - نانكراك ‏اجرای برنامه های توالمندى‎ تعداد برنامه های موثر شناسایی شده 

صفحه 74:
ردیف آپا کمیته واگذاری طیق پرنامه تشکیل شده است ؟ آها کار گاه های آموزشی طبق پرنامه تشکیل شده است ۶ آیا واحدها وقعالیت های قایل وا گذاری مشحص شده اتذ ؟ ‎YT‏ کمیته های فرعی مربوطه تشکیل شده اند ؟ آها پستنه های خدمتی مورد نیاز تبیث شده اند ؟ آیا چک لیست های پاش خدمات و واحدهای قابل واگذاری تهیه شده اند ؟ ‎WT‏ استعلام واگذاری ها طبق عقررات انجام الست ‎GT‏ تیروها ی واحد ها و فعالیت های واگذارشدء آموزش ‎ ‏دیده اند ؟ آیا واحذ ها و قعالیت های مشخص شده طبق پرنامه واگذار شده اند ؟ ‎ ‎ ‏ملاحظات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 75:
شاخص های استراتژی برون مپا ری خدمات بهداشتی درعا نی ‎yee‏ = تعداد تیروهای آموزش دیده ‏ « درصد نیروهای آموزش دیده تعداد تیروهایی که جهت اموزش مشکص شده اند ‎a Yee‏ تعداد بسته های حدعتی آماده شده - درصد بسته های خدمتی آماده شده ‎soy‏ تعداد عدعات واگذارشده شده = حرصد جدعات واگذارشده تعداد عدماث قابل واگذاری پیش بیتی شده واه تعداد واحد های واگذارشده = درصد واحد های واگذارشده ‏تعداد واحد های قابل واگذاری پیش بینی شده 

صفحه 76:
1 نظار بر جرا برنامه عبلياقي مدلسب در_كل بيما ردان براي بهبوم كيذيت و دستيابي يه اهدان استرراتثيك بهماريمتان. سنجه 1. شوه و منتتلدات نشان می دهد برابتاس روش عکاون: دنامن برنمة عملبانی تهبود ‎SE‏ يكشي از نظارت به طور مستقيم توسط تیم مدبریت اجرايي صورت مي گیرک, گزآرش پیشرفت برنامه غطلباثی و بایش هاي آنجام شده: در قواصل زمانی منظم در نیم ‎CAN ETS ye‏ بروسی شده و رود بگيري "بدا غلات ابلاعي و مصویات جلبنات.به کتک فرم ظرای شده ‎Se pe at‏ #تدكر: به منؤان متال "كر در برثامة تظارني آمده آنست که روسای بخشی ها و واخدها گزارش عسلكزد تش غود در زمينه بهبود يك شاخص را هر ‎ale‏ به بيع يفانس حار عزار نس مایت رسای بشطه ها ۶ واحدها وال حر شوه كه با بیس مسعازستان شغنضا دز جلسات عط في مایند با جانشین خود رآ می فزستند و مره سس يلم کیفیت و گزارش ‎es‏ ‎S| tenet om‏ ری | | ‎es as,‏ ساك لير ‎Do [ene‏ ده < تن | و د ‎a (See‏ ماع سول 

صفحه 77:
سنجم 2. شواهد و مستندات نشان می دهند بر اساس روش مدون ,پایش برنامه عملیاتی سایر موضوعات (به غیر از ایمنی و کیفیت), بخشي از نظارت به طور مستفیم تومبّط تیم مدیریت اجرايي صورت مي گیرد. روش عدون بايش ‎sty‏ عملياتى ب مشخص بودن اقش ۱ ‘ کارکنانمرتبط اجرابى در أن 0 مستندات عمل پر 3 قاس ان در خصوص ساير ‎a | eau, ۰‏ 3 3 عملياتي ‎ads‏ ‎J 3 | bole 9‏ ۳ تارم ريش يك وظيقه مديران ‎Sel é é 1‏ كه به صورت تصادفی انتخاب شده است 

صفحه 78:
سنجه 3, شواهد نشان می دهند, گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و,پایش هاي انجام شده, در فواصل زمانی منظم در تیم مدیريت اجرآیی بررزسی شده و روند پپگیری مداخلات اصلاحی و مضوپات جلسات. مشخص می پاش صورت جلسات شرکت کنندگان ین ] بروسی گزارش [در جلسات مذکور و هه 3 میا پیشرفت برنامه بر مینای صورت 5 عمليام جلسات ‎Ee‏ ‏گزارش ‎ea aly‏ ارائه شده در ‎ines‏ > 95 ارا > پیشرفت برنامه فواصل زمانی 3 ; عملياتى به آنها منظم لبا توجه به 2 5 ‎s £ 5‏ جلسات رای سل | »ع موضوع - ‎oe‏ أخير) جه بود و = پبگیری و زمان مصوبات اصلی 2 اجراى مصوبات 37 = 5 جلسه ‎oe‏ بنع ‎hag i‏ خصوص چه ‎Fs‏ ‏3 دراین واحد .| ز ‎J‏ |حضوری یاتلفنی 3 8 تقر 5 5 

صفحه 79:
سنجه , شواهد و مببتببات نان مي دهند پيگيري اجمراي مصویات جلببات فوق الذکس در زمان تعبین شدهء با کمک فررمی که به این منظور ‎gro‏ شده استه صورت می پذی 5 موارد قايل رن أقرمهلى ييكيرى | ‎pest]‏ كاركتان مرتيط بر ‎rs | os‏ تكميل شده ‎s‏ اساس ‎Stipa‏ بيكيرى | بیگیری فرم | صورت | صورت ‎ert‏ ات | جلسات سوالاتیبرای ۳ ‎i‏ ‏صورت | وجود دار | وجود دارد واجد حداقل های ی بررسى مطابقت 2 ‎١‏ ‏- یت | نو | هی 3 ‎Cicer‏ | وجود ندارد | مى شود | مى شود قرم پیگیری 2 پیگیری تکمیل صورت جلسات ‎a‏ شده ب اظلهارات كاركتان مرتيط در قسمت ها ‎eo J ont | 5 | bole 3‏ ‎ae‏ ‏مندرجات ‏فرم ‏> يكير 1 ۱ ع اه تفر شده با موارد قابل مشاهده 

صفحه 80:
مباني تصمیم گيري 

صفحه 81:
شناساي ي معیار [؟] له به اجرا در آوردن كزينه 

صفحه 82:
ف آيند تصميم كيسرى © شتاسابى مشكل ف آيند تصميم گیرری با برروز مشکل ( مرحله اول) و یا مشخصاً بروز اختلاف بين وضعيت جاری و وضعیت مطلوب امور شرروع می شود. © شناسایی معیار تصمیم گیری وقتی مدیرری مشکل را شناسایی کرد که نیاز به توجه دارد در اين صورت بايد معيار تعبميم كه در حل مشكل اهميت دارد شناسایی شود. © تخصيص وزن به معيار معیار های فوق دارای اهمیت یکسانی نیستند. . بنابرراین ضروری است که معیارهای مرحله شده تا در تصمیم گیرری اولویت بندی شوند. 

صفحه 83:
فرآیند تصمیم گيري #ارائه گزینه ها تصمیم كيرنده بايد فهرستي از كزينه هابي را كه مي تواند براي حل مشکل به كار ببندد تهيه كند. © تجزيه و تحليل كزينهها با مقایسه این گزینه ها در برابر معیار و ارزش تعیین شده در مرحله 332 نقاط ضعف و قوت هر کدام از آنها مشخص مي‌شود. © انتخاب بهترین گزینه مرحله ششم. عمل مهم انتخاب بهترين كزينه از ميان كزينه هاي ارزيابي شده است. ۱ 

صفحه 84:
فرآیند تصمیم گیری به اجرا در آوردن گینه‌ها اجراى تصميم يعنى القاى تصميم به كسانى كه تحت تأثيس آن قررار خواهن د كرفت و متعهد كردن آنها در برابى اين تصميم. © ارزيابى اش بخشى تصميم آیا این تصمیم گیری توانسته است مشکل را حل کند یا نه؟ آیا گنرینه انتخاب شده در مرحله " و اجرای آن در مرحله ۷ نتیجه مطلویی ارائه می دهد؟ 

صفحه 85:
جرئیات فرآیند تصمیم گیرری قویا تحت تأثیر موارد ذیل مي باشد: 6 منافع تصمیم گیر‌نده؛ # فرهنگ سازمان؛ ‎a‏ @ سیاست های داخلی؛ = = ‏ملاحظات قدرت.‎ ٩ 

صفحه 86:
فرق بين تصمیمات برنامه‌ريزي شده و برنامه‌ريزي نشده چیست؟ * تصمیمگيري برنامه‌ريزي شده یا تصمیم گيري زوزمره مؤثرترين راه براي رفع مشکلات با ساختارهاي خوب است. * وقتي مشکلات داراي ساختار بد باشند مدیران ن بايستي بر تصميم‌گيري‌هاي غیر برنامه ريزي شده تکیه کنند تا اینکه راه‌حل واحدي به کار گیرند. 

صفحه 87:
راه حل حاضر 9 آماده‌اي وجود ندارد . لذا تصميفات 3 برنامه‌اي و سفارش براي این امر مورد نیاز است. مثال: ابجاد استراتژي بازاريابي براي محصولات جدید. با تصمیم براي فروش بخشي از شرکت. نمونه‌هايي از تصمیمات برنامه‌ريزي نشده می‌باشند. 

صفحه 88:
چگونه مي‌توانید مشکلات. انواع تصمیمات و سطوح سازماني را با هم ترکیب کنید؟ انواع مشکللاته نوع تصمیمات و سطوح سازمانی ir ۳ 3 ‏-/س‎ ne 5 تر با ‎rw‏ خوب 

صفحه 89:


صفحه 90:
مزیت تصميم‌گيري گروهي * تصمیمات گروهي اطلاعات کامل تري نسبت به تصمیمات انفرادي آرائه مي‌دهند. * گروه‌ها گزينه‌هاي زيادي را ارائه مي دهند. * تصمیم گيري گروهي امکان پذیرش يك راه حل رآ افزایش می‌دهد. * این فرآیند حقانیت کار را نیز ارتقا مي‌دهد. 

صفحه 91:
معایب تصمیم‌گيري گروهي اثر بخش لت رده سا زماني. تجربه. آگاهي از مشکل. تأثیر گذاري بو نایز ‎Lac!‏ مهارت‌هاي گفتاري. مثبت بودن و... اعضای گروه با هم متفاوت پاشند؛ ۶ وجود فشارهایی براي تطبیق دادن؛ در این نوع تصمیم گيري‌ها مسئولیت مبهم وجود دارد. 

صفحه 92:
چه موقع گروه‌ها اثر بخش‌تر هستند؟ © تصميمات گروهي به دقیق تر بودن گرایش دارند؛ © اكر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود اقراد سریع تر هستند؛ گر خلاقیت مهم باشد. در این صورت گروه‌ها موثرتر از افرآه هستند؛ 6 گر اثر بخشي به معني درجه پذیرش راه حل نهابي باشد. باز هم پیکان روپ سمت گروه است. # هر چه گروه بزرگتر باشد. فرصت بيشتري براي دیدگاه هاي متئوع قرآهم مي شود. از طرف ديكر. كروه بزرگ تر نیاز به هماهنگي بیشتر و زمان بیشتر براي مشارکت کلیه اعضا دارد. 

صفحه 93:
Cats ‏چگونه تصمیم‌گيري گروهي را بهبود بخشیم؟‎ سه راه كرد 6 9 عبارت اند ا 5 تصميم كيرى كروهي ار سه راه خلاق تر كردن ي ۶ © جلسات الكترونيكى؛ 0 © روش كروه اسمي؛ ‎١‏ 5 © توفان مغزي 

صفحه 94:
* کتاب سازمان و مدیریت از تتوری تا عمل ایران نژاد پاریزی * کتاب برنامه ریزی استراتژیک دکتر طبیبی و ملکی * برنامه ریزی عملیاتی سایت:7.1۳تهاتانصه ۳0۰/۳۲۸ * دستورالعمل تفضيلي راهنماي برتامه ريزي عملياتيمعاونت بهداشتي دانشگاه ع پ کرمان واحد تحقیق و توسعه © اسلایدهای آقای حسن امامی # اسلایدهای دفتر اعتبار بخشي مرکز آموزشي ,پژوهشي ودرماني امام حسین (ع) شاهر 

صفحه 95:


برنامه ريزي عملیاتی دكتر سيد حسام سيدين دکترای مدیریت بهداشت و درمان از دانشگاه UCLلندن گروه مديريت خدمات بهداشتي و درماني دانشگاه علوم پزشكي ايران ‏h.seyedin@gmail.com برنامه ريزی يعني انتخاب هدفهاي «درست» و سپس انتخاب مسير ،راه، وسيله يا روش «درست و مناسب» براي تامين اين هدفها .هر دو جنبه برنامه ريزي در فرآيند مديريت اهميت حياتي دارند برنامه ريزی برنامه‌ريزي به آن دسته از اقداماتي اطالق مي‌شود كه مش//تمل ب//ر پيش‌بي//ني ه//دف‌ها و اق//دامات الزم ب//راي روي//ارويي ب//ا تغييرات و مواجه ش//دن ب//ا عوام//ل ن//امطمئن ،از طري//ق تنظيم عمليات آينده است .هدف اساسي برن//امه‌ريزي تقلي//ل م//يزان قب//ول خط//ر نس//بت ب//ه اتفاق//ات احتم//الي و اتخ//اذ ت//دابيري هماهنگ براي دستيابي به موفقيت‌هاي سازماني است برنامه‌ريزي عملياتي: فرآين//دي اس//ت ك//ه ب//ه وس//يله آن ،م//ديران اج//رايي، فعاليت‌ها و گام‌ه//اي وي//ژه‌اي را در راس//تای رس//يدن ب//ه اهداف مورد نظر ترسيم مي‌كنند .برن//امه‌ريزي عملي//اتي چ//ارچوب زم//اني كوت//اه‌تري نس//بت ب//ه برن//امه‌ريزي استراتژيك دارد و اغلب توسط مديراني صورت مي‌گيرد كه مس//ئوليت مح//دود ب//راي اج//راي ه//دف‌هاي مح//دود دارند یک برنامه باید به چهار سوال پاسخ دهد در چه موقعیتی هستیم (وضعیت موجود) به چه موقعیتی می خواهیم برسیم (اهداف) چگونه می خواهیم به موقعیت جدید برسیم (راه حلهای ممکن) چگونه مطمئن شویم به موقعیت جدید رسیده ایم (پایش و ارزیابی) گام هاي اساسي برنامه ريزي عملياتي فاز پيش بيني و تدوين برنامه ارزيابي وضعيت موجود تعيين اهداف پيشنهاد استراتژيهاي مختلف و انتخاب مناسبترين استراتژي پيش بيني فعاليتها و جدول زماني برنامه برآورد بودجه (بودجه بندي) برنامه فازاجرا پايش و ارزشيابي برنامه تحليل وضعيت موجود تعیین داده ها و اطالعات مورد نیاز جمع آوري اطالعات مورد نیاز تجزیه و تحلیل اطالعات اولویت بندي مشکالت تجزیه و تحلیل اطالعات مهم ترین ابزارهاي مورد استفاده در این مرحله عبارتند از: •بارش افکار (طوفان فکري) •شبکه علیت •نمودار علت و معلول (استخوان ماهی) نمودار علت و معل,,ول و ش,,بکه علیت ،ه,,ر دو اب,,زاري ب,,راي شناسایی علل مشکالت می باشند. بارش افكار براي تعيين علل ايجاد كننده نارضايتي كاركنان در سازمان مشكل :نارضايتي كاركنان در سازمان مراحل ترسيم شبكه عليت •مشخص کردن عوامل موثر بر موضوع ،با استفاده از روش بارش افکار •دسته بندي عوامل •رسم شبکه علیت به گونه اي که معلول در مرکز دایره و عوامل موثر در اطراف و متصل به دایره باشد. در شبکه علیت ممکن است یک علت ،خود به چند زیر شاخه تبدیل شود. در مثال باال "برخورد نامناسب کارکنان" به عنوان یک علت ایجاد کننده نارضایتی ارباب رجوع شناسایی شده است که خود علل دیگري دارد که مشخص شده اند. نمودار استخوان ماهي  . 1ابتدا وضعیت موجود را طوري توصیف نمایید که همۀ اعضاي تیم آن را به خوبی فهمیده باشند .چه چیزي در کجا و چه زمانی و در چه گستردگی وجود دارد از اطالعات براي مشخص تر نمودن موضوع استفاده نمایید. .2علل احتمالی را به طریقۀ بارش افکار تعیین کنید. . 3براي رسم نمودار استخوان ماهی ابتدا معلول را در داخل یک مستطیل در سمت چپ بنویسید. .4فضاي کافی در نظر بگیرید. .5یک پیکان از منتهی الیه سمت راست به مستطیل وصل نمایید. . 6علل عمده را مشخص نموده و در روي نمودار با رسم خطوط برجسته به استخوان اصلی نشان دهید. . 7در تعیین عوامل عمده از خود انعطاف نشان دهید و نام متناسب را انتخاب نمایید .معموًال عوامل اصلی مؤثر بر یک فرآیند را عوامل ذیل میدانند. تجهیزات ))Machine نیروي انسانی ))Manpower مواد مصرفی ))Material روشاجراي فرآیند ))Method محیط و فضاي فیزیکی ))environMent مدیریت ))Management پول ))Money انگیزه ))Motivation . 8عوامل مطرح شده در روش بارش افکار را با توجه به عوامل اصلی تعیین شده در محل مربوطه بنویسید و به وسیله پیکان هایی به خطوط برجستۀ عامل متناسب با آن وصل نمایید. اولويت بندي مشكالت جدول گروه اسمی ماتریس تصمیم گیری ماتریس انتخاب ماتریس انتخاب نهایی نگارش برنامه عملیاتی تعیین موضوع برنامه تعیین تیم برنامه ریزی تعیین مسول برنامه نگارش مقدمه و بيان مسئله کار گروهی تعيين تيم ،نگارش موضوع و تعیین مسئول و مقدمه و بيان مسئله برنامه ریزی عملیاتی عناصر اصلی برنامه ریزی عملیاتی: -1هدف -2پیش بینی -1هدف: بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معط وف ب ه آن می باشد .بيان مقاصد يا نت ايجي كه انتظ ار داريم پس از انجام یکسری فعاليت هاي مرتبط به آنها برسیم. در برنام ه ریزی ه دف نتیج ه نهایی برنام ه ب وده ک ه مقص ود برنامه ریز نیل به آن می باشد. هدف كلي به ص##ورت عم##ده ،باتوج##ه ب##ه مش##كالت اولوّيتدار و مأموريت سازمان ،بصورت غ####ير كّم ي و جهتدار بيان ميشود. هدف اختصاصي )(Objectives or Specific Objectives شرح دستاوردهائي است که درپايان اج####راي طرح وجودخواهد داشت.بنابراين يک نقطه مشخصي است. اجزاي تشكيل دهنده هدف كلي را به صورت مشخص و قابل سنجش ميسازد و بدين وس##يله برنام##ه قاب##ل ارزشيابي ميگردد. هر هدف کلی به یکسری اهداف اختصاص##ی تقس##یم می شود. نام برنامه :کنترل بیماري هپاتیت هدف کلی :پیشگیري ،کنترل و مراقبت از بیماري هپاتیت اهداف اختصاصی: ‏افزایش سطح آگاهی تمامی پرسنل مراکز بهداشتی درمانی در زمینه بیماري هپاتیت به میزان % 5نسبت به سال 92 ‏افزایش کمی در سیستم گزارش دهی بیماري هپاتیت به میزان % 5نسبت به سال 92 ‏افزایش سطح آگاهی جمعیت تحت پوشش به میزان % 5نسبت به سال 92 ‏افزایش سطح آگاهی مبتالیان شناسایی شده در خصوص بیماري هپاتیت و مهارت هاي پیشگیري از انتقال بیماري به دیگران به میزان % 70کل موارد مبتال در سال 92 ‏مشاوره ،آزمایش و واکسیناسیون همسر و اعضاي خانواده مبتالیان به هپاتیت هاي Bو Cشناسایی شده به میزان % 70در سال 92 ويژگيهاي اهداف اختصاصيSMART .I .II .III .IV .V اختصاصی و ویژه باشند و به طور عيني بيان كننده تغييري باشد كه قرار است اتفاق بيفتد ))Specific قابل اندازهگيري باشند ))Measurable دستيافتني باشند ))Attainable مرتبط با هدف كلي باشند ))Relevant داراي زمان مشخص باشند ))Time-bounded هدف تحليلهدف تحليل با توجه به مالکهای تعریف شده وضعيت و حالت هدفی را که می خواهیم به آن برسیم تشريح و تبيين می کنیم. مثال : افزایش آگاهی سرپرستاران بيمارستان ....از استانداردهاي اعتبار بخشي بيمارستان به ميزان %100تا پایان ارديبهشت ماه 1393 هدف تحليلهدف تحليل نکته: مثال : افزایش آگاهی سرپرستاران بيمارستان … از استانداردهاي اعتبار بخشي بيمارستان به ميزان %100تا پایان ارديبهشت ماه 1393 شبکه هدف هدف اختصاصی هدف اختصاصی هدف کلی هدف اختصاصی هدف کلی هدف کلی هدف نهایی یا ماموریت هدف کلی هدف کلی برنامه ریزی عملیاتی اولویت بندی بین اهداف: تع یین ه دف ،بس یار مهم می باش د .اما مهم تر و در عین حال پیچیده ترین قس مت در این خص وص ،کاس تن از تع داد غالبا متع دد هدف های انتخاب ش ده (ب ه دلی ل کمب ود بودج ه و سایر امکان ات) و گزینش ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد. روش های اولویت بندی اهداف: ؟؟  تمایز بین هدف و فعالیت – – هدف رفع تشنگی فعالیت خوردن آب کار گروهی نگارش اهداف برنامه استراتژيها( با استفاده از شبکه عليت) برنامه ریزی عملیاتی -2پیش بینی: همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را پیش بینی تشکیل می دهد .بنابراین پس از تعیین اهداف قسمت اصلی کار برنام ه ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی است که برای دستیابی به اهداف مورد نیاز می باشد. در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بس یار اساس ی می باش ند .س واالت مطرح در پیش بینی دقیق عبارتند از: -1چه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها) -2از چه روشی؟ (پیش بینی روش های انجام کار) -3در چه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی) -4در چه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه) -5با چه منابعی؟ (پیش بینی منابع) آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد. هدف كلي: هدف اختصاصي: استراتژي: اقدامات اجرايي 33 مسئول محدوده زماني منابع مورد نياز 3 3 بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده بودجه: سندی است که نشان دهنده پیش بینی درآمدها و برآورد هزینه ها می باشد. بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده روش اجرایی: -1شناسایی فعالیت و خدمات قابل ارایه به روش قیمت تمام شده -2محاسبه قیمت تمام شده فعالیت و یا خدمت و تایید آن در سازمان مدیریت و برنامه ریزی  اعضاء تيم تكميل برنامه اجرايي بايستي منابع ضروري براي اجراي برنامه اجرايي را تعيين نمايند. از نظر افراد يا اعضا تيم برنامه ريزي ،برنامه اجرايي چه زماني بطور كامل خاتمه يافته تلقي خواهد يافت؟ تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش های برنامه ریزی تصویری: -1روش نمودار گانت -2روش های شبکه ای -1-2روش پرت ()PERT -2-2روش سی.پی.ام)CPM( . ‏PERT: Program Evaluation and Review ‏Technique ‏CPM: Critical Path Method ابزارهای برنامه ریزی نمودار گانت نشان می دهد چه وقت کارها انجام می گیرند و ان را با پیشرفت واقعی کار مقایسه می کند محور افقی زمان و محور عمودی فعالیت ها وسیله کنترل مدیریت تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش نمودار گانت: روش نم ودار گ انت نخس تین و اساس ی ترین روش تص ویری در برنامه ریزی عملیاتی می باش د .این روش در خالل جن گ جهانی اول توس ط هنری ال .گانت ابداع گردیده و هم اکنون نیز ب ه عن وان یکی از به ترین روش های تصویری مورد استفاده قرار می گیرد. این روش اصوال برای زمانبندی انجام وظایف به وجود آمده و دارای دو بعد است: -1محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی وظایف) را بر حسب تقدم و تاخر انجام آنها (مراحل انجام کار) را نمایش می دهد. -2محور افقی نیز نشان دهنده زمان می باشد. مثال: گانت چارت تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش های شبکه ای: کوشش هایی ک ه در رف ع ایرادات وارده ب ه روش نم ودار گ انت ب ه عم ل آم د، برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد. تعریف شبکه: شبکه ،تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل الزم برای اجرای یک برنامه و روابط آن با یکدیگر است. معموال جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند. ): فعالیت ( هر قس مت مش خص و معین از انجام یک طرح یا یک برنام ه را یک فعالیت می نامند .نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد بود. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی رویداد( ): رویداد نشان دهنده شروع و پایان یک فعالیت است. اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند. روش و مراحل تنظیم شبکه: -1تعریف هدف -2تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها -3تعیین تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها -4شناخت دقیق روابط بین فعالیت ها تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای: -1روابط بین تمامی فعالیت ها خواه به صورت مس تقیم و خ واه غ یر مس تقیم را بیان می کند. -2مشکالت و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند. -3نش ان می ده د ک ه چ ه فعالیت هایی باید ب ه م وازات یک دیگر و چ ه فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود. -4روابط بین فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد. -5برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان خواهد کرد. -6برای تعیین زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند. -7زمان الزم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند. تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی روش برآورد زمان: ‏TE = (A+4M+B)/6 زمان حداقلA: زمان محتمل M: زمان حداکثر B: نظارت ،کنترل و ارزیابی: اساس ارزیابی در روش پرت بر زمان سنجی قرار دارد ،و اینک ه آیا :فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده ،انجام می گیرد؟ مثال: نظارت و کنترل نظارت و کنترل ‏ ‏ ‏ ‏ نظارت و کنترل يکي از وظيفه هاي مديران است که با آن مي توان عملکرد واقعي برنامه را با هدف هاي آن مقايسه کرد و در صورت لزوم اقدام هاي اصالحي را انجام داد. کنترل فرایند بازبینی فعالیتها جهت اطمینان از انجام فعالیتها بر طبق برنامه است در تعريفي ديگر کنترل فعاليتي است که ضمن آن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه مي شود و در صورت وجود اختالف و انحراف بين آن چه که بايد باشد و آن چه که هست به رفع واصالح آن ها اقدام مي شود. همچنين کنترل يعني نظارت کردن بر فعاليت زيردستان به نحوي که فعاليتهاي آن ها به طرف اهداف سازمان هدايت شوند. نظارت و کنترل سازمان بدون وجود يک سيستم موثر کنترل در تحقق ماموريت هاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده کند هيچ برنامه اي بدون کنترل به درستي اجرا نمي شود و کنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي کند. فرآيند کنترل مرحله:1تعيين استانداردها يا ضابطه براي کنترل مرحله :2سنجش عملکرد در برابر استانداردها مرحله :3تشخيص انحرافات و تحليل علل آن ها مرحله :4اقدامات اصالحي تعيين استانداردها يا ضابطه براي کنترل • • • • • در حقيقت تفسير هدف هاي سازمان در قالب بازده دقيق و قابل اندازه گيري را تعيين استاندارد مي نامند. استانداردها داراي انواع و اقسام مختلف هستند: -1استانداردهاي کمي :ماند استانداردهاي هزينه -درآمد -سرمايه – برنامه -2استانداردهاي کيفي :که بر کيفيت توليدات يا خدمات نظر داشته و مطلوبيت آن ها را تعيين مي کند. -3استانداردهاي مختلط :که ترکيبي از استانداردهاي کمي و کيفي بوده و به وسيله آن مي توان خدمات يا توليدات مورد نظر را از جنبه هاي کمي و کيفي مورد بررسي و کنترل قرار داد. مقايسه عملکردها با اهداف و استانداردها :منابع اطالعاتی اندازه گیری یا سنجش ‏ روش نمونه گيري ‏ روش مشاهده ‏ روش پيش بيني ‏ روش گزارشات: – آماری – شفاهی – کتبی ‏ کنترل عملياتي ‏ بودجه تشخيص انحرافات و تحليل علل آن ها بعضی تغییرات در عملکرد را در هر زمینه فعالیتی می توان انتظار داشت تعیین دامنه تغییرات قابل قبول دارای اهمیت است اقدامات اصالحي مدیر می تواند هیچ اقدامی نکند عملکرد واقعی را اصالح کند با معیارها را مورد تجدید نظر قرار دهد انواع کنترل -1 کنترل پيش برنده یا آينده نگر – – قبل از اين که تمام عمليات به طور کلي انجام شود نتايج پيش بيني شده و اقدامات اصالحي انجام مي شوند کنترل پيش برنده هنگامي موثر است که مدير قادر به کنترل به موقع و دقيق اطالعات از تغييرات محيطي و پيشرفت طرح در جهت نيل به اهداف مطلوب داشته باشد -2 کنترل هاي سکانی ،غربالي يا بله /خير ،يا حال نگر نظارت مستقیم -3 کنترل هاي بازخوردی ،پس از عمل يا گذشته نگر ‏ برنامه ریزی تا چه حد موثر بوده انگیزش در کارکنان را تشدید می کند ‏Feedforward control. Concurrent control . Feed back control  : اين شاخص مقدار منابع مورد نياز براي عرضه خدمات خاص را مورد سنجش قرار مي دهد .اين شاخص شامل نيروي انساني ،مواد ،تجهيزات و لوازم است. همچنين اين شاخص عوامل مؤثر بر تقاضا را نيز شامل مي شود .شاخص «داده ها» براي سنجش كل هزينه ارايه خدمات ،تركيب منابع مورد استفاده براي ارايه خدمات ،سنجش تقاضاي خدمات و مقدار منابع مورد استفاده براي ارايه يك خدمت در مقايسه با ساير خدمات مصروفه بكار مي رود .مثال :تعداد افراد شاغل در بخش جراحی ،تعداد وسيله نقليه سازمان. 6  اين شاخص مقدار خدمات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش قرار مي دهد .شاخص ستانده بر سطح فعاليت در يك برنامه خاص تمركز دارد .سنجش حجم كار كه اشاره به زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارايه خدمات دارد ،رايج ترين نتيجه اين شاخص است .ستانده براي تعريف آنچه كه برنامه ها توليد مي نمايند ،مفيد هستند .با وجود اين ،كاربرد اين شاخص محدود است .زيرا اين شاخص نشان نمي دهد كه آيا اهداف يك برنامه تحقق يافته است و يا خير و همچنين هيچ چيزي درباره كيفيت خدمات يا كارايي خدمات عرضه شده ارايه نمي دهد .مثال :تعداد جراحی انجام شده 6  : شاخص فوق اين موضوع را كه آيا برنامه ها به اهداف اوليه خود نايل شده اند و يا خير مورد سنجش قرار مي دهد .شاخص نتيجه ،نتايج تحقق يافته ،و همينطور مزاياي بدست آمده را منعكس مي كند .در يك برنامه ،نتيجه ميان مدت و بلند مدت قابل ارزشيابي است و سياستگذاران بيشتر عالقمند هستند نتايج اين شاخص را بررسي نمايند .با وجود اين ،اطالعات مربوط به سرانجام نتايج (نتيجه) معموال" عملي و قابل سنجش نمي باشند .در چنين مواقعي بايستي از سنجش شاخصهاي جانشين بجاي شاخص نتيجه استفاده نمود 6  كارايي مي تواند تحت اصطالح نسبت هزينه هر واحد به ستانده، نسبت ستانده بر حسب واحد داده و نسبت ستانده در واحد زمان محاسبه گردد. 6  وقتي كه تمام شاخص هاي سنجش عملكرد انتخاب شدند، ضروري است كه از بين اين شاخص ها ،شاخص هاي كليدي را انتخاب نمائيد .ليست شاخص هاي سنجش عملكرد سازمان را مورد بازبيني قرار داده و شاخص هايي كه با توجه رسالت و اهداف سازمان اهميت بيشتري دارند ،مشخص نمائيد .از بين اين شاخص ها ،شاخص هاي كليدي را كه مي توان در اسناد منتشره خارج از سازمان بعنوان گزارش برنامه ريزي ذكر كرد را انتخاب نمائيد. 7  چه داده هايي بصورت روتين جمع آوري مي گردند؟ چه داده هاي جديدي الزم است جمع آوري گردند؟ آيا در مسير جمع آوري داده ها مشكل خاصي وجود دارد؟ آيا مي توان جمع آوري داده هاي جديد مورد نياز را در فرآيند فعلي جمع آوري اطالعات تركيب نمود؟ 71  چه فرمهاي جديدي براي جمع آوري داده ها مورد نياز است؟ براي مديريت اطالعات مربوط به سنجش عملكرد سازمان ،به چه منابع جديدي نياز است؟ چه ابزارهاي سخت افزاري ونرم افزاري كامپيوتري براي جمع آوري و تحليل داده ها در سازمان موجود است؟ آيا در تغيير مسير جمع آوري داده هاي سازمانی ،تنگاهايي وجود دارد؟ ‏ ‏ داده ها در چه مقاطع زماني بايستي جمع آوري شوند ،ماهانه ،ساالنه و فصلي؟ كداميك از شيوه هاي كنترل ،آزمايش و بازرسي براي اينكار مفيد است؟ 7  براي ارسال گزارشات سقف زماني تعيين كنيد. به استمرار جمع آوري اطالعات توجه خاص نموده و طوري برنامه ريزي شود كه در صورت جابجا شدن نيروها ،نيروهاي جديد با نحوه محاسبه شاخص ها آشنا شوند. 7 7 7 7 Strategic Management info@sarmadsaidi.com .1نظارت بر اجرای برنامه عملیاتی مناسب در کل بیمارستان برای بهبود کیفیت و دستیابی به اهداف استراتژیک بیمارستان .1نظارت بر اجرای برنامه عملیاتی مناسب در کل بیمارستان برای بهبود کیفیت و دستیابی به اهداف استراتژیک بیمارستان سنجه . 1شواهد و مستندات نشان می دهند بر اساس روش مدون ،در پایش برنامه عملیاتی بهبود کیفیت ،بخشي از نظارت به طور مستقيم توسط سنجه . 1شواهد و مستندات نشان می دهند بر اساس روش مدون ،در پایش برنامه عملیاتی بهبود کیفیت ،بخشي از نظارت به طور مستقيم توسط تيم مديريت اجرايي صورت مي گيرد .گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده ،در فواصل زمانی منظم در تیم مدیریت اجرایی تيم مديريت اجرايي صورت مي گيرد .گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده ،در فواصل زمانی منظم در تیم مدیریت اجرایی بررسی شده و روند پیگیری مداخالت اصالحی و مصوبات جلسات ،به کمک فرم طراحی شده مشخص می باشد. بررسی شده و روند پیگیری مداخالت اصالحی و مصوبات جلسات ،به کمک فرم طراحی شده مشخص می باشد. *تذکر :به عنوان مثال اگر در برنامه نظارتی آمده است که رؤسای بخش ها و واحدها گزارش عملکرد بخش خود در زمینه بهبود يك شاخص را هر *تذکر :به عنوان مثال اگر در برنامه نظارتی آمده است که رؤسای بخش ها و واحدها گزارش عملکرد بخش خود در زمینه بهبود يك شاخص را هر ماه به رییس بیمارستان گزارش می نمایند ،از رؤسای بخش ها و واحدها سوال می شود که آیا رییس بیمارستان شخصًا در جلسات شرکت می نمایند ماه به رییس بیمارستان گزارش می نمایند ،از رؤسای بخش ها و واحدها سوال می شود که آیا رییس بیمارستان شخصًا در جلسات شرکت می نمایند یا جانشین خود را می فرستند. یا جانشین خود را می فرستند. شماره سنجه كد الف ب 1 ج د مستندات روش مدون پایش برنامه عملیاتی با مشخص بودن نقش تیم مدیریت اجرایی در آن و مستندات عمل بر اساس آن در خصوص بهبود کیفیت و گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده و روند پیگیری مداخالت اصالحی و مصوبات جلسات ،به کمک فرم طراحی شده در بیمارستان كد مشاهدات كد مصاحبه ه ي کارکنان مرتبط و ك نقش تعیین شده برای تیم مدیریت اجرایی و اینکه آیا مدیران بر اساس آن به وظیفه خود عمل کرده اند یا خیر؟ * ز ل ح م ط در بخش ها و واحدهای مختلف و مرتبط با نقش تعیین شده از 10نفر از كاركنان مرتبط ،در رابطه با اينكه مديران به وظايف خود در پايش برنامه مذكور عمل مي نمايند يا خير ،سوال شود 1 0 مست ندات بند" الف و ب" موجو د نباشن د یا 2 0نفر پاسخ مثبت بدهند امتياز مستندات بند" الف و ب" موجود باشند اما 6-3نفر پاسخ مثبت بدهند 2 مستندات بند" الف و ب" موجود نباشند و 10-7نفر پاسخ مثبت بدهند غ.ق.ا غیرازاز موضوعات(به(بهغیر سایرموضوعات عملیاتیسایر برنامهعملیاتی پایشبرنامه مدونپایش روشمدون اساسروش دهندبربراساس میدهند نشانمی مستنداتنشان شواهدو ومستندات سنجه. 2. 2شواهد سنجه گيرد. مي صورت اجرايي مديريت تيم توسط مستقيم طور به نظارت از بخشي کیفیت)، و ایمنی ایمنی و کیفیت) ،بخشي از نظارت به طور مستقيم توسط تيم مديريت اجرايي صورت مي گيرد. شماره سنجه 2 كد مستندات كد الف روش مدون پایش برنامه عملیاتی با مشخص بودن نقش تیم مدیریت اجرایی در آن و مستندات عمل بر اساس آن ه ي ب در خصوص سایر برنامه های عملیاتی و ك ج در این واحد ز ل ح م د ط مشاهدات كد مصاحبه 1 0 امتياز 2 کارکنان مرتبط نقش تعیین شده برای تیم مدیریت اجرایی و اینکه آیا مدیران بر اساس آن به وظیفه خود عمل کرده اند یا خیر؟ در بخش ها و واحدهای مختلف و مرتبط با نقش تعیین شده 10نفر در رابطه با یک وظیفه مدیران اجرایی که به صورت تصادفی انتخاب شده است م ستن دات بند" الف " موج ود نباش ند یا 2 -0 نفر پاس خ مثب ت بدهن د مستندات بند" الف" موجود باشند اما 6-3نفر پاسخ مثبت بدهند مستندات بند" الف" موجود نباشند و 10-7نفر پاسخ مثبت بدهند غ.ق.ا منظمدردر زمانیمنظم فواصلزمانی شده،دردرفواصل انجامشده، هایانجام پایشهای عملیاتیو وپایش برنامهعملیاتی پیشرفتبرنامه گزارشپیشرفت دهندگزارش میدهند نشانمی شواهدنشان سنجه. 3. 3شواهد سنجه باشد. می مشخص جلسات، مصوبات و اصالحی مداخالت پیگیری روند و شده بررسی اجرایی مدیریت تیممدیریت اجرایی بررسی شده و روند پیگیری مداخالت اصالحی و مصوبات جلسات ،مشخص می باشد. تیم شماره سنجه كد مستندات كد الف صورت جلسات بررسی گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی ه ب ارائه شده در فواصل زمانی منظم و با تعیین مسئول پیگیری و زمان اجرای مصوبات جلسه و ج در این واحد 3 د مشاهدات كد ي ك مصاحبه شرکت کنندگان در جلسات مذکور بر مبنای صورت جلسات گزارش ارائه شده درخصوص پیشرفت برنامه عملیاتی به آنها (با توجه به موضوع جلسات اخیر) چه بود و مصوبات اصلی جلسه دراین خصوص چه بودند؟ ز ل حضوری یا تلفنی ح م 3نفر ط امتياز 0 2 1 صور ت جلسات موجود نباشند یا پاسخ 0-1 نفر مؤید صورت جلسات باشد غ.ق.ا صو رت جلسا ت موجو د باشند اما در فواص ل منظم نباشن د یا حت ی در یکی از مصوبا ت، مسئو ل پیگیر یو زمان اجرا مشخ ص نشده باشد یا ص ورت جلسا ت موجو د باشن د و در فواص ل منظ م باشد و در تمام ی مصوب ات، مسئو ل پیگی ری و زمان اجرا مشخ ص شده باشد و پاس خ2 نفر مؤید صور ت جلسا ت باشد پا سخ 3نفر مؤید صور ت جلسا ت باشد منظور فرمیکهکهبهبهایناینمنظور کمکفرمی شده،با باکمک تعيينشده، زمانتعيين الذکردردرزمان فوقالذکر جلساتفوق مصوباتجلسات اجرایمصوبات پيگيرياجرای دهندپيگيري نشانميميدهند مستنداتنشان شواهدو ومستندات سنجه.4.شواهد سنجه4 پذيرد. مي صورت است، شده طراحی طراحی شده است ،صورت مي پذيرد. شماره سنجه 4 كد مستندات كد مشاهدات كد الف فرم های پیگیری تکمیل شده ه موارد قابل مشاهده بر اساس مصوبات ي ب واجد حداقل های تعیین شده برای فرم پیگیری صورت جلسات و در قسمت های مرتبط ك ج در این واحد ز 10مورد ل ح مطابقت مندرجات فرم پیگیری تکمیل شده با موارد قابل مشاهده م د ط مصاحبه کارکنان مرتبط بر اساس مصوبات سواالتی بر ای بررسی مطابقت مندرجات فرم پیگیری تکمیل شده با اظهارات کارکنان مرتبط در قسمت های مرتبط 10نفر 0 فرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یا تکمیل نمی شود یا بر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، %0-20 پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است. 1 امتياز فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شود اما مشخصات بند"ب"را ندارد یا نتایج مشاهدات و مصاحبه ها، %21-60 پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است. 2 فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شود و مشخصات بند"ب"را دارد و نتایج مشاهدات و مصاحبه ها، %61-100 پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است. غ.ق.ا فصل سوم مباني تصميم گيري مباني برنامه ريزي در مديريت فرآيند تصميم گيري شناساي ي مشکل شناساي ي معيار تصميم تخصيص وزن به معيار ارائه گزينه ها ارزيابي اثربخشي تصميم تجزيه و تحليل گزينه ها انتخاب يک گزينه به اجرا در آوردن گزينه مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري شناسايي مشكل فرآيند تصميم گيري با بروز مشكل ( مرحله اول) و يا مشخصًا بروز اختالف بين وضعيت جاري و وضعيت مطلوب امور شروع مي شود. شناسايي معيار تصميم گيري وقتي مديري مشكل را شناسايي كرد كه نياز به توجه دارد در اين صورت بايد معيار تصميم كه در حل مشكل اهميت دارد شناسايي شود. تخصيص وزن به معيار معيار هاي فوق داراي اهميت يكساني نيستند .بنابراين ضروري است كه معيارهاي مرحله قبل سبك و سنگين شده تا در تصميم گيري اولويت بندي شوند. مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري ارائه گزينه ها تصميم گيرنده بايد فهرستي از گزينه هايي را كه مي تواند براي حل مشكل به كار ببندد تهيه كند. تجزيه و تحليل گزينه‌ها با مقايسه اين گزينه ها در برابر معيار و ارزش تعيين شده در مرحله 2و3 نقاط ضعف و قوت هر كدام از آنها مشخص مي‌شود. انتخاب بهترين گزينه مرحله ششم ،عمل مهم انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه هاي ارزيابي شده است. مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري به اجرا در آوردن گزينه ها اجراي تصميم يعني القاي تصميم به كساني كه تحت تأثير آن قرار خواهندگرفت و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم. ارزيابي اثر بخشي تصميم آيا اين تصميم گيري توانسته است مشكل را حل كند يا نه؟ آيا گزينه انتخاب شده در مرحله 6و اجراي آن در مرحله 7نتيجه مطلوبي ارائه مي دهد؟ مباني تصميم گيري جزئيات فرآيند تصميم گيري قويًا تحت تأثير موارد ذيل مي باشد: منافع تصميم گيرنده؛ فرهنگ سازمان؛ سياست هاي داخلي؛ مالحظات قدرت. تصميمگيري ‌ آيا در فرآيند خطاهاي عمومي رخ مي‌دهد؟ مباني تصميم گيري فرق بين تصميمات برنامه‌ريزي شده و برنامه‌ريزي نشده چيست؟ • تصميمگيري روزمره ‌ برنامهريزي شده يا ‌ تصميمگيري ‌ مؤثرترين راه براي رفع مشكالت با ساختارهاي خوب است. • وقتي مشكالت داراي ساختار بد باشند مديران بايستي گيريهاي غير برنامه ريزي شده تكيه كنند تا ‌ تصميم ‌ بر راهحل واحدي به كار گيرند. اينكه ‌ مباني تصميم گيري تصميمات غير برنامه‌اي چنين تصميماتي منحصر به فرد بوده و به صورت موردي پيش ميآيد .وقتي مديري با يك مشكل با ساختار بد مواجه است هيچ ‌ راه حل حاضر و آماده‌اي وجود ندارد .لذا تصميمات غير برنامه‌اي و سفارش براي اين امر مورد نياز است. مثال :ايجاد استراتژي بازاريابي براي محصوالت جديد ،يا تصميم براي فروش بخشي از شركت ،نمونه‌هايي از تصميمات برنامه‌ريزي ميباشند. نشده ‌ مباني تصميم گيري چگونه مي‌توانيد مشكالت ،انواع تصميمات و سطوح سازماني را با هم تركيب كنيد؟ انواع مشكالت ،نوع تصميمات و سطوح سازماني باال سطح در سازمان پايين تر با ساختار بد تصميمات تصميمات برنامهاي غيربرنامه غير اي تصميمات تصميمات شده ريزيشده برنامهريزي برنامه نوع مشکل با ساختار خوب مباني تصميم گيري تصميم‌گيري گروهي ميدهد كه مديران بيش از 40در مطالعات نشان ‌ صد از وقت خود را در جلسات مي‌گذارنند. بدون شك ،بيشتر وقتشان صرف تعريف حلهايي براي آنها و تعيين مشكالت ،پيدا كردن راه ‌ ميشود. ابزار به كار بستن اين راه حل ها ‌ مباني تصميم گيري مزيت تصميم‌گيري گروهي كاملتري نسبت به ‌ • تصميمات گروهي اطالعات ميدهند. تصميمات انفرادي ارائه ‌ • ميدهند. گزينههاي زيادي را ارائه ‌ ‌ گروهها ‌ • تصميم گيري گروهي امكان پذيرش يك راه حل را ميدهد. افزايش ‌ ميدهد. • اين فرآيند حقانيت كار را نيز ارتقا ‌ مباني تصميم گيري تصميمگيري گروهي ‌ معايب زمانبر هستند؛ ‌ تشريك مساعي در گروه گاهي اوقات اثر بخش نيست؛ رده سازماني ،تجربه ،آگاهي از مشكل ،تأثير گذاري بر ساير اعضا ،مهارت‌هاي گفتاري ،مثبت بودن و ...اعضاي گروه با هم متفاوت باشند؛ وجود فشارهايي براي تطبيق دادن؛ در اين نوع تصميم گيري‌ها مسئوليت مبهم وجود دارد. مباني تصميم گيري بخشتر هستند؟ ‌ گروهها اثر ‌ چه موقع تصميمات گروهي به دقيق‌تر بودن گرايش دارند؛ اگر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود افراد سريع‌تر هستند؛ اگر خالقيت مهم باشد ،در اين صورت گروه‌ها مؤثرتر از افراد هستند؛ اگر اثر بخشي به معني درجه پذيرش راه حل نهايي باشد ،باز هم پيكان رو به سمت گروه است. هر چه گروه بزرگتر باشد ،فرصت بيشتري براي ديدگاه هاي متنوع فراهم مي شود. از طرف ديگر ،گروه بزرگ تر نياز به هماهنگي بيشتر و زمان بيشتر براي مشاركت كليه اعضا دارد. حد اقل افراد گروه پنج نفر و حداكثر پانزده نفر مطلوب ترين .اندازه است مباني تصميم گيري چگونه تصميم‌گيري گروهي را بهبود بخشيم؟ تصميمگيري گروهي عبارت اند از: ‌ سه راه خالق تر كردن جلسات الكترونيكي؛ روش گروه اسمي؛ توفان مغزي.  کتاب سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل ایران نژاد پاریزی ‏ کتاب برنامه ریزی استراتژیک دکتر طبیبی و ملکی ‏ برنامه ریزی عملیاتی سایت/http://www.military.ir: ‏ دستورالعمل تفضيلي راهنماي برنامه ريزي عملياتي،معاونت بهداشتي دانشگاه ع پ كرمان‌،واحد تحقيق و توسعه ‏ اسالیدهای آقای حسن امامی ‏ اسالیدهای دفتر اعتبار بخشي مركز آموزشي ،پژوهشي ودرماني امام حسين (ع) شاهرود با آرزوي توفيق 9