بهبود تدارکات خدمات وزارت دفاع آمریکا

صفحه 1:
بهبود تدار کات خدمات وزارت دفاع آمریکا از طریق بکار گیری رویکرد استراتژیک :تهبه کننده محمد اصفهانی 

صفحه 2:
در حال حاضر میزان خرید و استفاده ار خدمات در ارکان های دولتی و خصوصی رو به رشد می باشد. وزارت دفاع آمریکا نیز به همین ترتیب رشد چشمگیری در مصارف خدماتی خود داشته به گیته ای که در سال مالی ۲۰-۰ معادل ۵۳ میلیارد دلار در زمینه ی خدمات صرف نموده است. ولی با تحقیقات 2/860) و بازرس وزارت دفاع مشخص شده است که این مخارج به صورت کارآمدی مدیریت نشده است. 

صفحه 3:
آذامه... در سال های اخیر شرکت های پیشرو (رهبر) راه های جایگزینی را برای مدیریت مصارف خدملتی خود در جهت رقابتی باقی ماندن. پاسخگوتی به بازار و فشارهای سهامداران. و مواجهه با رکودهای اقتصادی در بازارهای کلیدی خارجی (خارج از مرزها)» مورد بررسی و آزمون قرار داده اند. #برای رسیدن به این وضعیت. شرکت های رهبر نگرش خود را نسبت به خرید (اکتساب) خدمات. مهندسی مجدد کردند. 

صفحه 4:
ove ‏ادامه‎ این گزارش چهارچوبی استراتژیک که شرکت های پیشرو پذیرفته اند را شرح می دهد که می تولند این چهارچوب به هدایت تلاش های وزارت دفاع کمک ‎MS‏ در اين گزارش برای ارزیلبی این که بهترین روش اختصاصی که می تواند توسط وزارت دفاع در ماموریت های آتی استفاده شود و یا با آن روش خود را وفق دهد. طرح ریزی می کنیم. 

صفحه 5:
دامنه و روش کار (متدولوژی): #ماموریت اصلی موسسه بر این که: ۱- چگونه شرکت های پیشرو روش های کاری خود را در زمینه ی اکتساب خدمات. مهندسی مجدد کردند و ۲- حوزه ای که وزارت دفاع باید در آن رویکرد مشلبه را دنبال کند. تمرکز دارد. 

صفحه 6:
آذامه... #براى شناسايى و تعيين بهترین شیوه ها در بخش تجاری, تحقیقات موضوعی انجام داده و با دانشگاه هاء مجامع صنعتی. سازمان های تحقیقاتی, متخصصین در شیوه های خرید. تماین برقرار شده انتت. #انتخاب تعدادی از شرکت هایی که در زمینه ی روش های تدا رکات برای خرید خدمات. پیشرو شناخته شده اند. #تهیه دستور کار استاندارد برای هر شرکت جهت به دست آوردن اطلاعات کلی در رابطه با , ساختار و طبیعت واحد تدارکات آنها. فرآیندی که به وسیله ی آن ساشتار ساومان: نیازهای خدماتی اشان را تعیین می کنند. و روش شرکت برای انتخاب مدیریت و ارزیابی امین کنندگان خدماتش. 

صفحه 7:
آذامه... #مذاکره با هر شرکت در رابطه با چ خرید خدمات ویئه (خاص) جهت دریافت توضیحات بهتر مرتبط با مهندسی مجدد روش های خرید آن ها. #بعد از دیدار از این شرکت هاء تهیه ی خلاصه ای از اطلاعات به دست آمده جهت اطمینان از ثبت و درک دقیق اطلاعات به دست آمده از هر شرکت. #تهیه ی یک کپی از پیش نویس گزارش برای هر شرکت جهت تجدید نظر و 235 ضیحات. مذاکره با مقامات وزارت دفاع جهت تعیین اينکه چگهنه می توان از ت ارت خانه استفاده کرد. بيات شركت هاى بيشرو براى هدايت تلاش هاى اين وزا 

صفحه 8:
# بررسی و بازنگری دستورالعمل های راهنماء يادداشت ها و دیگر مدارک مرتبط با فعالیت های برنامه ریزی شده یا در حال اجرای تدارکات خدمات. بررسی موانع بالقوه بر سر راه استفاده از رویکردهای مشابه رویکردهای شرکت های پیشرو در وزارت دفاع با مقامات این وزارت خانه. ارایه رویکردها و عوامل کلیدی که شرکت های پیشرو برای مهندسی مجدد شیوه های تدارکات خدمات خود بکار گرفته اند. 

صفحه 9:


صفحه 10:
شر کت های پیشرو مورد مطالعه © Brunswick Corporation, Lake Forest, illinios © The Dun & Bradstreet Corporation, Murray Hill, New Jersey © Exxon Mobil Corporation, Fairfax, Virginia © Electronic Data Systems Corporation, Plano, Texas © Hasbro, Inc, Pawtucket, Rhode Island, and © Merrill Lunch & Co., Inc, Jersey City, New Jersey 

صفحه 11:
اصول و روش های شرکت های پیشرو (رهبر) تعهد: تعهدی محکم. استوار و صادقانه از طرف مدیریت ارشد * بررسی و تشخیص ضرورت (شدت نیاز) تفییر روش های مصرف برای خدمات. * آماده سازی (تامین) رهبری اجرائی قوی و کامل. شامل اهداف و مقاصد. دانش: فراهم آوردن دانش پیشرفته (بهبود یافته) در مخارج خدمات. * ایجاد و توسعه ی سیستم اطلاعاتی برای تعیین میزان مصارف خدمات برای هر تامین کننده ی خدمات و هر نوع خدمت. * تجزیه و تحلیل داده ها برای شناسایی و تعیین فرصت ها برای کاهش هزینه هاء بهبود سطوح خدمات. و فرآهم آوردن مدیریت بهتر تامین کنندگان خدمات 

صفحه 12:
ادامه... تغییر: ایجاد نقش ها فرآیندها و ساختار حمایتی. * ایجاد و تعیین دوایر مسئول برای هماهنگی و یا مدیریت خرید خدمات. * ایجاد روابط کاری فعال بین مصرف کنندگان نهایی. واحدهای تدارکات و دیگر ذی نفعان. * اجرای فرآیندهای یکپارچه تر گروهی محور. * ایجاد مهارت های خدماتی/ کالایی. حمایت: میسر نمودن موفقیت از طریق رهبری پایدار. ارتباطات. و معیارهای سنجش: فراهم آوردن حمایت پایدار از طرف رهبران (مدیران) ارشد برای تسهیل تذ * ایجاد خطوط دقیق ارتباطی بین همه بخش های تحت تاثیر. * تمایش ارزش و اعتبار فرایندهای تازه از طریق استفاده از معیارها: 

صفحه 13:
یس تغییر وظایف مدیران ارشد در خرید خدمات سنتی خدمات در هسته ی اصلی کسب و کار به صورت فرعی (کمکی) مدنظر قرار می رت مدیران عالی به صورت فعال در صدور تخيرات بر جكوذكي ‎ae‏ مات شرکت: در گر نمی شوند. استواتژیک خدمات در هسته ی اصلی کسب و کار به عنوان مر کز (اصل) مدنظر قرار می گرفت. مدیران عالی دستورالعمل ها و ماموریت ها برای تغییرات را مهیا؛ اهداف و مقاصد را ایجاد کرده و توجه فزاینده ای به خدمات ویژه دارند. 

صفحه 14:
se 5 مخارج سیستم های مدیریتی اطلاعات و مالی بر روی اجزاء و مواد استفاده شده برای ساخت محصولات تمرکز می کنند اما داده های مورد نیاز را برای مدیریت اثربخش مصارف خدمات فراهم نمی آورند. داده ها اصولا برای اهداف گزارش دهی "بعد از وقوع " استفاده می شوند, تفاوت رویگرد آستراتژیک و سنتی به داده های استراتژیک سیستم برای فراهم سازی داده های زمانی قابل اطمینان و قابل قبول در زمینه ی کسب خدمات ایجاد می شود. داده ها برای تعیین و شناسایی فرصت ها در توجیه و تفسیر منطقی پایگاه عرضه کنندگان و کاهش هزینه ها استفاده می شوند. 

صفحه 15:
ت لازم از تجزيه و تحليل تسه انواعیی از خدسات دریافت می شوند؟ © شركت جه تعداد عرضه کننده برای یک خدمت به خصوص استفاده می کند؟ آنها برای آن خدمات در کل و به ازاى هر عرضه کننده چه مقدار خرج می کنند؟ چه بخش هایی در داخل شرکت خدمات را خریداری می کنند؟ برخی شرکت ها این اطلاعات پایه ای را با داده های جزگی بیشتر مانند تعداف ساعت نیروی کار خریداری شده. نرخ دستمزد ساعتی پرداخت شده. و میزان سربار پرداخت شده تکمیل می کنند 

صفحه 16:
تغییر نفش ندا ر کات ذر شر کت ‎GH‏ پیشرو سازمان های محلی مستقل با دید محدود بر روی مصارف کلی خدمت شرکت. نقش حمایتی وا کنشی برای واحدهای کسب کار هماهنگی محدود بین کسب و کار و واحدهای تدارکات و دیگر فعالیت ها مانند فعالیت های قانونی یا مالی مشتریان استراتژیک سازمان های ماتریسی/مرکزی مسئول در قبال هماهنگی با مدیریت خریدهای خدمات روابط کسب و کاری کنشی (پیش گستر) فرایند خرید (تدا رکك) بر پایه ی گروه های کاری متقاطع مهارت های خدماتی / محصولی. 

صفحه 17:
عوامل بحرانی ایجاد موفقیت شرکت های مورد مطالعه ی در این بررسی دریافتند که سه جزء بحرانی برای ‎BE‏ آمدن به مقاومت هاء موانع فرهنگی و دیگر موانع در جهت تلاش های مهندسی مجدد وجود دارد که عبارتند از: رهبری مداوم ارتباطات #ارزیابی 

صفحه 18:
تفاوت عوامل بحرانی سنتی رهبران شر کت به صورت فعال در زمینه ی بهبود و اکتساب خدمات متعهد نمی شوند. واحد های کسب و کاری و ‎ofl‏ ی تدار کات به طور دقیق ارتباط یا هماهنگی ندارند. ارزیابی عملکرد وجود ندارد ی موفقیت در دو رویکرد استراتژیک رهبران ارشد به طور فعالانه تعهد به دستیابی به تغییرات را تقویت می خطوط دقیق و مشخص ارتباطات ميان تمامی قسمت های تحت تاثیر. ارزیابی عملکرد برای نشان دادن ارزش و اعتبار فرایندهای ج رید بکار می رود. 

صفحه 19:
تحص مصارف وزارت دفاع در در انواع خدمات Figure 3 Services Purchased by DOD in Fseal Year 2000 (dollars I bIlions) در دددلل 

صفحه 20: