بهبود مستمر

صفحه 1:
بسم الله الرحمن الرحیم متس بو وا آموزشادوره ]مور رآ ضصتب و ود نوكت 

صفحه 2:


صفحه 3:
اگر دائم همان کار ‎fay‏ 

صفحه 4:
” مفاهیم کیفیت و نيا ِ ۲ تعریف بهبود مستمر از نگاه کایزر 3 مدیریت کیفیت جامع ۳ الگوهای مقابله و غلبه بر تغییرات ‎POCO «> ¥‏ ۲ شش ام برای حل مسئله ۲ روشها و تکنیکهای بهبود مستمر 

صفحه 5:
هدف از اجرای دوره بهبود مستمر آشنایی با تکنیکهای بهبود مستمر بعنوان یک پروژه فرآیند گرا آشنایی با ابعاد ضروری تغییر در سازمانها بمنظور ماند گاری در بازار رقابتی آشنايى با مدل “80001 بمنظور هدفكذارى استراتزيك سازمانها آشنایی با فعالیت ‎cle‏ اصلی کایزن شامل اتلاف ها . استاندارد سازی و 60 آشنایی با انواع هدایت در سازمانها شامل رهبری و مدیریت 

صفحه 6:
a -¥ ‏برآیند نیازها و خواسته ها)‎ ( Demand 2 -۳ THE CUSTOMER IS KING | 

صفحه 7:


صفحه 8:
:مدل کانو موارد زير را در بر دارد رضایت مشتریان بزر گترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد. این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقبقاتی بازار دارد. باعث افزايش و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود. باعث تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود. :خلاصه نظریه کانو بتیء محصولات و کالاها بايد بى عيب باشند و از هر سه نوع كيفيت بهره ببرند. برآورده كردن كيفيت اساسى باعث جلوكيرى از عدم رضايت و شكايت مى شود. تسريع در برآورده كرد ارات عملكردى كالاء باعث بيروزى در رقابت مى شود و . ابداع و نوآوری در محصول سازمان باعث ایجاد انگیزه و وفاداری در مشتری می شود هیچ تردیدی وجود ندارد که در بازار 

صفحه 9:
مزایای مدل کانو 

صفحه 10:
یک مسسه کانادایی نتایج تحقیقات خود در زمینه ارائه نموده است : از دید گاه یک فرانسوی کیفیت به معنی کالای شیک از دیدگاه یک آلمانی کیفیت به معنی ‎PEGS oS‏ باشد . از دید گاه یک آمربکایی کیفیت به معنی کالایی که به هر طریقی کار کند .. از دیدگاه یک ژاپنی کیفیت به معنای بهبود مستمو است . 

صفحه 11:
کیفیت عبارت است ازدرجه و ویژگیهای ذاتی نیاز مندبهای صورت تصریحی يا تلویحی میباشد. 

صفحه 12:
۲ بهسازی ( ترکیبی از کایزن و نوآور ۳ مدیریت گمبا محور کایزن یک رویکرد فرآیند گرا است بعلاوه کایزن ‎AE‏ ‏کارمندگر است ولی مدیریت نتيجه | كرا بيشتر در بين مديران غربى شايع cal, ‘ODER 16 K1IDG BOT 00000 BETTER ۳۹۷۸۸ 8 

صفحه 13:
<».o ws 4 ‏4ه‎ یعنی بهسازی مستمر کلیه . نظام كان بان . افزايش کیفیت نظام تولید . نظام توليد به موقع . نظام كار بى نقص . فعاليتهاى كروههائى كوجكك کاری . همكارى بين كاركنان - مديريت 0 ۳ نظام پيشنهادات کار کنان ۴ ایجاد نظم کاری در شركت 

صفحه 14:
شروع از ارتش تحت ۰ بازرسی محوری کار کنان ستادی محور بودند 

صفحه 15:


صفحه 16:


صفحه 17:
/االى) آبر چه فرضهایی استو ار ۱ ۱- تولید با کیفیت برتر نسبت به تولید با هزینه کمتر سود ۶۱ ‎Cals‏ ۲- در صورت مهیا بودن شرایط (آموزش و 00000 کار کنان به بالاترین کیفیت کارشال نش ۰ ۱۵ رن همکاری کلیه بخشها از ضروریات تفت ۱ ۲ سازمان ۳ ۴- بهبود کیفیت از مسئولیت های مدیریت ارشد بحساب می ‎=u)‏ 

صفحه 18:
۱- کیفیت کالا هاو خدمات قبل از هر چیز بر فرآیندها متکی است ۲-معمولا مشکلات از تعسرات كدرل 1 ۱۳۱ ‎Boas:‏ ۳ ]1001 نیازمند کاربرد اطلاعاتی است که در مراحل مختلف تصمیم گیری به صورت منظم گرد آوری شده باشد ۴- سلامت دراز مدت هر سازمان به یاد گیری و جستجوی بی پایان براى بهبود کیفیت بستگی دارد 

صفحه 19:
۱- تعبین و سنجش دقیق یار هاف ۱ ۲-جلب همکاری تأمین کنندگان ۳- استفاده از گروه های متشکل از نمابند کان واحد های سازمانی ۶- استفاده از روشهای علمی تعیین عملکرد ۵- استفاده از فنون بادکیری کروهی برای افزایش اثر بخشی گروه 

صفحه 20:
ON TIME DELIVERY 

صفحه 21:


صفحه 22:
نسل دایناسورها منقرض شد ولی ماموتها خود را با وضعیت جدید ‎BB‏ ‏نمودند و نجات 9۱ 

صفحه 23:
7 تغییر همیشه در ما و کنار ماست و عکس العملی: با پاسخ دادن به اینکه ‎eee Co‏ استقبال: با برنامه ریزی برای تغییر و سعی از تغيير تباشيم ال ۴۳۳ * البته هميشة راه سومی هم هست ......... 

صفحه 24:
— ضرورت تغییر در سازمانها برات در زمینه های مختلف امروزه خیره کننده است : تغییرات تکنولوژیکی تغییرات محیط رقابتی تغییرات قوانین و مقررات تغییرات اجتماعی تغییرات اقتصادی 

صفحه 25:
0117 1117 ‏تجارت‎ at بيل كيتس ‎9F 50 (Bil Gates)‏ 24 روتمند تیین مرد دنبا مللک چیزهای ملموس نیست‌سنه زمیس دارد» خه طلاه ضه نفت» خه کار خلنه نه فعالیت صنعتی دیگر و نه ارتش و نه سپاهی. لين نخستین بار در تاریخ بشر است که ثروقمند ترین مرد دنیا فقط دانش دارد و بس 

صفحه 26:
* در کشورهای مختلف دنا الگوها تغییرات به وجود آمد: کایزن در ژاپن تولید ناب در اروپا مهندسی مجدد در آمریکا چرخه دمینگ مدیریت کیفیت فراگیر (۲90) ‎Go‏ CD) Sterol 5997 G8 09 jus olds ysl ‏مدیریت دانانی (عسمی لحاس‎ (Beara hier) (5.315 795! روشهای خلاق حل سئله 

صفحه 27:
م ‎ae‏ ‏هر يك از ابزارهاى فوق توانسته اند مشكلات سازمانها را با مكانيسمهاى خاص خود حل كنند. $i 

صفحه 28:


صفحه 29:


صفحه 30:
:سازمانها 33 ۳ ی موفق ۳ و رويكرد سيسد یی به در آنها حاکم ی ست. Br 

صفحه 31:


صفحه 32:
سازمانهای موفق ۱ بر مبنای تجزیه و تحلیل اطلاعات 

صفحه 33:
الگوی استاندارد 9001:2000 190 

صفحه 34:
رویکردهای متفاوت بهبود فر آیندها ‎١‏ برای ابجاد بهبود در ف رآبندها» دو رویکرد متفاوت وجود دارد: © رویکرد جهشی- نوآوری نوآوری رویکردی است چشمگیرانه. سريع و مهيج * رویکرد تدربجی ایجاد بهبود بصورت دائمیبا حرکتی آرام و پیوسته و در عین حال روبه جلو که نتيجه آن به سرعت قابل روبت نیست. 

صفحه 35:
رویکرد‌های متفاوت افزایش بمره وری- و آوری 00 5 حا ااا 3 لالم حشر ‎ee‏ ‏نیازمند به فناوری پیچیده | | سازمان | و همچنین سرمایه گذاری 

صفحه 36:
رویگردهای متفاوت افزایش بهره وری- بهبود تدریجی مستمر تلاش زیاد» بدون نیاز به سرمایه گذاری زیادی و روشهای ماهرانه و فناوری پیچیده 

صفحه 37:
حت ددا اا اقدام برای استا ندارد كردن يا براى برنا مه دیزی مجدد برای ۶3۳6 آگاهی از استاندا عمل اس ( ۲ یااقدام برا یبود آن 

صفحه 38:


صفحه 39:


صفحه 40:
برنامه ریزی )۳۲,۸۲۲ ا- محصول خود را مثخص كنيد ۲- مشتری خود را مشخص کنید و نیازهای او را بشناسید ۳- فرآیند جاری خود را با دقت بشناسید ۶-فرصتهای توفیق خود را با دقت جستجو كنيد ۵- رابطه علت و معلول را برقرار کنید 1- فرآیند کاربر را بازنگری کنید و نظام اندازه گیری را بر قرار كنيد 

صفحه 41:
اجرای آزماشی ۰( ۷- فرآبند بازنگری شده را در مقیاس كوجك اجرا كنيد 

صفحه 42:
بررسی | مطالعه 5۱/9۷/۰ CHECK ‏نتایج را اندازه گیری کنید اگرفر آیند‎ -۸ ‏بازنگری شده نیازمندیهای مشتری را‎ ‏تامین کند به مرحله بعدی بروید و اگر‎ ۳۳ : ‏نتیجه منفی بود‎ . ‏ب رگردید‎ 

صفحه 43:
نا ؟ة؟ا 55 اجرای نهابی )۸ ‎-٩‏ سیستم بازنگری شده را بعنوان استاندارد تاژه اعتبار بخشید ‏۰- رضایتمندی مشتری را اندازه گیری كنيد ‏۱- رسیدن به کیفیت جدید را جشن كيريد و به آینده بهتر بنگرید . 

صفحه 44:
تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف جمع آوری. rene ‏تعیین راه حل های بالقوه برای حل مسئله‎ كام جهارم نامه ریزی چگوتگی حل : ارزیابی راه حل های مختلف انتخاب بهترين راه حل و برا : 

صفحه 45:
ارزیابی نتایج حاصل 

صفحه 46:
WHY: ‏دلایل بروز عیب تا پنج سطح علت‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ 

صفحه 47:
CAUSE AND EFFECTE CHAR 

صفحه 48:
۱ fore تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف مربوط به مسئله تا اینجا مسئله شناسایی شده » تعریف شده و هدف حل آن تعیین شده است . تجزیه و تحلیل دقیق و کامل مسئله به شرح زیر است : eee ‏روش بورسق حود وا‎ -١ ۲- تجزیه و تحلیل مقدماتی را بازنگری کنید . ۳ هركونه اطلاعات ممكن دز زهي ما ‎١‏ 0 شده را بيابيد . بسه وضعی چارعهقیق‌شسوید . هر . برای بافتن اطلاعات مورد := « جمع بسندی‌کنید و شرح عملیانوا بسصور دنس مود اره‌تسهید -4 . كنيد . ويه ها هملز وقوع مسئله ‎ore alos Ly I)‏ 

صفحه 49:
۱ et تعیین راه حل های بالقوه برای حل مسئله همواره توجه تان را به ؛ تعریف مسئله نوشته . شده و هدف مسئله نوشته شده معطوف داشته و در مسیر تعریف شده باقی بمانید بدانید شما میخواهید راجع به مسئله ای که دقیقا تعریف شده را ه حل هایی شناسایی چرا روش طوفان ذهنی ؟ . به حإابهتر مسئله کسمکمیکند -۱ همگازدر فرآیند کار حهسنله ش ر کنسموده. وبه تمامیبعاد آزوقوفک املتری۲ برلیحلسنله ایدد ها وف یادی‌جمع آورومی‌شود . مسانلتنها سکنواد حلندایند ۳ خاقیستها را تسحر یکلم یکند و هر چه درتوارتیم‌لسش اخته شده و بسکار کرفند -) . می شسود 

صفحه 50:
تکنیک طوفان ذهنی ۱ طوفان ذهنی تکنیکی است که برای مشار کت و بهره گیری از خلاقیت اعضای تیم ‎NS‏ ‏كرفته مى شود و نتيجه آن تعريف ايده ها ست . ابراز ابده هر كس ايده خود را براحتى بیان کند و آنها در نموداری نوشته شوند . همه به نوبت ش ر کت کنند هر کس به نوبت صحبت کند و ایده اش را بیان نماید . اگر کسی ایده ای نداشت بگوید . " بعدی " و نفر بعد ایده اش را بیان کند روش کاغذ کوچکت روشى كه هر كس ايده اش را روى كاغذ کوچک می نویسد و به زهبر تیم میهد ر .روی نمودار ثبت شود 

صفحه 51:
۱- همه مشار کت کنند . ۲- هیچگونه ارزیابی از ایده ها مجاز نیست . ۳-سوال کردن آزاد است . فقط تا همان حدى كه ايده كاملا مفهوم شود . :> اعضای تیم میتوانند نوبت خود را با گفتن " بعدی " به دیگری وا گذار کنند . 

صفحه 52:
ارزیابی و انتخاب راه حل ( ها. راه حل ( ها ) باید شامل راهکارهای کوتاه مدت ( حل فوری و مسکن ) ميان مدت ( واقعى ) بلند مدت ( ايده آل ) 

صفحه 53:
راه حل ممکن است کمی و مقدا ضرف ‎ess‏ فيا كيفى و غير مقدارى باشد ؛ مثل انعد ‎wan 9‏ بهترین را انتخاب كنيد : 

صفحه 54:
کام پنجم ۱ باجرا در آوردن بهترین داه حل بهترین راه حل ها ارزش چندانی ندارند وقتیکه بدرستی با جرا گذاشته نشوند . هر آنچه را که طراحی کرده اید اجرا کنید كام ششم ارزیایی ننایج حاصل از راه حل اجرا شده نكات مهم با همان‌معیایهاییکه دوجمع آووعاطلاعاتمر حله تجزید و تحلبلمسئله لنجام دادد -۱ بسوددید وضعیا بسعد از اجرلی‌حلمسئله ار زبلبیو نستایج را مستند کسنید گر بسه نستایج مورد نسظر دسیسافتهاید. تسمامییکسانیکه د ر لیرتسوفیقموثر -۲ بسوهه لند می‌بسایستی‌مورد تسقدیر قرار گسبرند 

صفحه 55:
۳- اگر نتایج موفقیت آمیز نبوده موارد زيرين را مميزى كنيد : * آيا مسئله بدرستى تعريف شده بود ؟ * آيا راه حل ( ها ) کافی و مناسب بودند ‎٩‏ * آيا راه حل انتخاب شده بدرستى اجرا شده بود ؟ الف : مسئله تازه اى مطرح شود . (ويا ) . ب : مجبور باشيد مسئله قبلی را از آغاز بازنگری کنید و تمامی 1 گام را از نو طی كنيد . حتما رله حلتازد را بسعنولرناستاندارد تسازه موره لستفاده قرار می‌ههید -4 ۵- پیگیری و استمرار روش استاندارد شده جدید ؛ 

صفحه 56:
* مکانیزم های کنترل مناسب پر * نتایج را تصدیق کنید . * تنایج را استمرار کنید . * دیگران را برای روش جدید آموزش دهید .. * نتایج را به دیگران که دارای مشکل مشابه هستند گام بعدی بال مسئله تازه ای بگردید - مسئله تازه بعنی فرصتی تازه برای توفیق بيشتر 

صفحه 57:
‎oT OD‏ سازی فرآیند 0 تشکیل و استقرار تیم حل مسئله 6تعریف مسئله ‏قدامات محدود کننده ۴شناسایی و تصدیق ‎Che‏ ریشه ای ()نتخاب و تصدیق اقدامات اصلاحی جرای و صحه گذاری اقدامات اصلاحی پایدار ۳ پیشگیری از وقوع مجدد ‏© تقدیر و تشکر ازاقدامات تیم 

صفحه 58:
روشها و ۱- نمودار های کنترل ۲- طراحی آزمایشات 00 ۳- الگو برداری از بهترین ها 6- تجزیه و تحلیل حرکت |ا رگونومی 001005 ۰- خطا ناپذبری فرآیند 

صفحه 59:


صفحه 60:
هدف اصلی 5۳6 یکی از اهداف اصلی کنترل فرآیندپی بردن سریع به وجود انحرافات با دلیل با تغیبرات اکتسابی در فرآیند است تا قبل از اینکه تعداد زیادی محصول معیوب تولید شود . علل ایجاد چنین انحرافاتی بررسی و اقدامات اصلاحی انجام گیرد. اما بايد بخاطر داشت که هدف اصلی کنترل فرآیند حذف تغیبر پذیری فرآیند است. 

صفحه 61:
ابزار هفتکانه کنترل کیفیت آماری (Histogram ) p15 gima ب رکه کنترل ( ‎(Check sheet‏ (Pareto Chart ) 45 5b ‏نمودار‎ (Cause and Effect Diagram), Joho 9 cde 310905 eee oe eS (Scatter Diagram ) £451, ‏نمودار‎ (Control Chart ) ‏نمودار کنترل‎ 

صفحه 62:
2 تفیبرات در ذات طبیعت هستند 68 انواع عوامل: 9 عوامل ذاتی دلایل کوچک بسیار زیادی میتواند آمدن تغیبرات ذاتی شود . آنها را ذ فرایند جدا کرد و شناسائی نمود . تاثیر آنها بر فرایند اند کث است . 

صفحه 63:
> براثر دلایل ق << تاثیرشان بر محصول 2 منشاء تغیبرات # روش #ذا اپراتور #ا مواد ماشین | محیط ‎as‏ بازرسی ها 

صفحه 64:
کنترل : هدف این است که بت اثر دلايل قابل شناسائى بوجو بوجود آمدن تغيبرات اكتسابى را رفع كنيم . فرايند تحت كنترل : زمانى فرايند تحت كنترل است كه تنها تغييرات ذاتى بر اثر داشته باشند و تغييرات اكتسابى فرآيند حذف شده باشند.. 

صفحه 65:
ادوارد دمینک : "حالت تحت کنترل بودن » حالت طبيعى بك فرايند توليد نيست . بلكه ابن حالت بك دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مستمر , از طریق از بین بردن ‎ES ES‏ علتهای متغبرهای متعدد به آن دست بافت .* 

صفحه 66:


صفحه 67:
PLAN: بستر سازی پروژه - توجیه مدیریت و مدیریان میانی - تشکیل تیم کاری و کمیته راهبری - آموزش نیروی انسانی در تمام سطوح - تاکید بر بهبود مستمر به عنوان قسمتی از شرح وظاتف - بر قراری سیستم تشویق منطقی و صحیح - انتخاب یک فرایند پایلوت 

صفحه 68:
طراحی و تهیه نمودار ‎Ls J 25‏ 

صفحه 69:


صفحه 70:
جایگزین كردن كنترل فرايند بجاى بازرسى 

صفحه 71:
ا —— ۲- طراحی آزمایشات 0۲ ۳616 5 ون :12017 پیدا کردن این عوامل تاثبر گذار بر فرابند » طبقه بند ۱ آنها و رتبه بندی آنهاست و سبس به تنظیم و تعیین حدود کنترلی برای هر یک از این عوامل پرداخته تا بهترین کیفیت( میانگین مناسب و انحراف معیار کوچک ) با کمترین هزینه ایجاد گردد . 

صفحه 72:


صفحه 73:


صفحه 74:
* عواملی که روی انحراف می دهند 

صفحه 75:


صفحه 76:


صفحه 77:
کامهای تعر یف و حل ‎DOE shins‏ > گام صفر : نمونه گیری از فرایند و وارد کردن اطلاعات گام اول : رتبه بندی عوامل از لحاظ تاثیر آنها در متغير باسخ كام دوم : تعيين اعتبار محاسبات 

صفحه 78:
ا؟اة؟ا 55 کام سوم : تجزبه وتحلیل آثرهای متقابل عوامل کام چهارم : بدست آوردن رابطه ریاضی بین عوامل موثر و متغیر پاسخ ام پنجم : بهینه سازی دامنه تغیبرات عوامل موثر 

صفحه 79:
Brak Dorking & cp se ‏الگو برداری از‎ -۳ این تکنیک بر این ‎YL‏ استوار است که ضمن الگو برداری از بهترین های هر سازمان نسبت به هدفگذاری و برنامه ریزی جهت دستیابی به آنها همانند ر کوردهای جهانی هر ورزش اقدام می نماید . این ر کوردها جهت ارقاء و بهبود در سازمانهای پویا نیز بکار گرفته می شود و تحت عنوان بهبود مستمر دیده می شود . Near-1 Match-2 Exceed-3 

صفحه 80:
موارد نیازمند الکو برداری Product Bench ۳ Marking Process Bench zy Marking System Bench ۳ Marking 

صفحه 81:
6- تجزیه و تحلیل حرکت | ار گونو‌ی ANALYSIS OF MOTION / ERGONOMICES این بحث در مورد عوامل انسانی يا ار گونومی می پردازد . بعبارت ساده منظور از اصطلاح عوامل انسانی » طراحی برای کاربری انسانی است . عوامل انسانی دو هدف مهم دارد . هدف اول افزایش کاراتی و بازده انجام کار و فعالیت های دیگر است . افزایش سهولت کاربرد . کاهش خطا و افزایش بهره وری در این مقوله می گنجد . هدف دوم تقویت بعضی ارزشهای انسانی مطلوب . از جمله افزایش ایمنی ۰ کاهش خستگی و نش افزایش مقبولیت نزد کاربر » افزایش میزان رضایت شغلی و بهبود کیفیت زندگی استد اجرا و بکار گیری این مقوله ستلزم تحقیق در باره عوامل انسانی » ورود اطلاعات آماری ‏ کنترل و خروجی انسانی ؛ طراحی محل کار . شرایط محیطی و کار بردهای آن و ... می باشد. 

صفحه 82:
۵- خطا ناپذیری ف رآیند ‎MISTAKE PROOFING‏ میتوان از نتایج ‎FMEA‏ در جهت خطا نایذ بری فرآیند استفاده نمود 

صفحه 83:
—— 0 Sune FMEA * يك روش سيستماتيك طرح سوال استء كه باعث مى شود ما به سيارى از اطلاعات زودتر دست بيدا كنيم لذا بطور تيمى انجام مى شودء زيرا سوالات ييشترى مطرح مى شود. *یت روش سیستماتیک برای شناسایی» اولویت بندى و اتخاذ اقدام مقتضی در قبال حالت خرابی بالقوه می‌باشد. لذا رویکردی فعال و پیشگیرانه دارد. 

صفحه 84:
نتیجه‌ای دارد؟ اتفاق می‌افتد؟ سپس مشخص می‌شود: | اثر بلقوه خرابی 

صفحه 85:
۱ سپس مشخص می‌شود: ۰ | اثربلقوه خرابی علت بالقوه خرابی ‎Py.‏ سپس سوال می‌شود: . این اثر چقدر می‌تواند این علت چگونه تشخیص این علت چقدر مهم باشد؟ | داده می شود؟ اتفاق می‌افتد؟ | سپس مشخص می‌شود: ‎esi Oe ۳ (S)‏ )0( حال محاسبه می‌شود: ‎Risk Priority RPN = S*0*D‏ Number 

صفحه 86:
SWOT ‏اتریس‎ Opportunties wien WO ‏سور‎ 

صفحه 87:
الزامات 2000 

صفحه 88:
سازمان باید به طور مداوم بهره بهبود بخشد. UIs a ‏اهداف کیفیت‎ ec تحلیل داده ها اقدامات اصلاحی و پیشگیرائه بازنگری مدیریت 

صفحه 89:


صفحه 90:
طراحی تجربه روش ارزیابی سیستم نمودارهای کنتیل کیفیت تجزیه و تحليل ريسكك کنترل ف رآیند آماری ارزیابی پیمانکاران ممیزی سیستم» ف رآیند و محصول /خدمت = es es eB ee ee PY 

صفحه 91:
تکنولوژی اندازه گیر: تلوری محدودیتها اثربخشى كلى ابزار قطعات در ‎Laws sly PPO)‏ تجزیه و تحلیل ارزش الكويردارى ‎Genie‏ ‏تجزیه و تحلیل حرکت /ارگونومی خطاناپذ یی 

صفحه 92:


‏مستمربهبودآموزشیدوره ‏مهرگانصنعتبهبودشرکت 1 هببود مستمر 2 اگر دائم همان کار پیشین را تکرار کنیم ،در ِگ ل فرو خواهیم رفت جورج برنارد شاو 3 عناوین ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 4 مفاهیم کیفیت و نیازهای مشتری تعریف بهبود مستمر از نگاه کایزن مدیریت کیفیت جامع الگوهای مقابله و غلبه بر تغییرات چرخه PDCA شش ام برای حل مسئله روشها و تکنیکهای بهبود مستمر هدف از اجرای دوره بهبود مستمر آشنایی با تکنیکهای بهبود مستمر بعنوان یک پروژه فرآیند گرا آشنایی با ابعاد ضروری تغییر در سازمانها بمنظور ماندگاری در بازار رقابتی آشنایی با مدل SWOTبمنظور هدفگذاری استراتژیک سازمانها آشنایی با فعالیت های اصلی کایزن شامل اتالف ها ،استاندارد سازی و 5S آشنایی با انواع هدایت در سازمانها شامل رهبری و مدیریت 5 )) كيفيت (( عبارت است از دست يابي و عبور از حد انتظار مشتري انتظارات مشتريcustomer needs -1نیاز -2خواسته -3تقاضا 6 ‏Need ت مر ک ز ب ر نیا ز ه ا ی مشت ( Wantشکل برآورده شدن نیاز ) ری ( Demandبرآیند نیازها و خواسته ها ) ‏THE CUSTOMER IS KING رضايت مشخصه هاي ؛يك بعدي؛ راضي كننده مشخصه هاي جذاب يا خوشحال كننده كانو مدلكانو مدل كاركرد خوب كاركرد بد مشخصه هاي ؛بايد؛ يا ناراضي كننده 7 عدم رضايت :مدل كانو موارد زير را در بر دارد ‏ ‏ ‏ ‏ رضايت مشتريان بزرگترين ارتباط و وابستگي را به اين مدل دارد. اين مدل بيشترين سهم را در بودجه تحقيقاتي بازار دارد. باعث افزايش و رشد خواسته ها و نيازهاي مشتريان مي شود. باعث تعديل رقابت بين سازمان ها مي شود. :خالصه نظريه كانو هيچ ترديدي وجود ندارد كه در بازار رقابتي ،محصوالت و كاالها بايد بي عيب باشند و از هر سه نوع كيفيت بهره ببرند .برآورده كردن كيفيت اساسي باعث جلوگيري از عدم رضايت و شكايت مي شود .تسريع در برآورده كردن انتظارات عملكردي كاال ،باعث پيروزي در رقابت مي شود و .ابداع و نوآوري در محصول سازمان باعث ايجاد انگيزه و وفاداري در مشتري مي شود 8 مزاياي مدل كانو .1 ارتباط بهتر با مشتريان .2 فهميدن و درك مشتريان و نيازهاي مشتريان .3 رضايت نهايي مشتريان بيان كردن نيازها بدون تفكر كردن محدوديت هاي مدل کانو 1. .2عيب جويي و مشكوك بودن .3مهم تلقي نمي گردد (جدي نيست) 9 بهبود مستمر ‏CONTINUOUS IMPROVEMENT يك مؤسسه كانادايي نتايج تحقيقات خود در زمينه كيفيت را به صورت زير ارائه نموده است : از ديدگاه يك فرانسوي كيفيت به معني كاالي شيك و لوكس است . از ديدگاه يك آلماني كيفيت به معني كااليي كه از لحاظ مهندسي دقيق باشد . از ديدگاه يك آمريكايي كيفيت به معني كااليي كه به هر طريقي كار كند . از ديدگاه يك ژاپني كيفيت به معناي بهبود مستمر است . 10 كيفيت از نظر ISO 9000:2005 كيفيت عبارت است ازدرجه و مقياسي كه بر اساس آن مجموعه اي از ويژگيهاي ذاتي نياز منديهاي تعيين شده را برآورده ميكنند.نيازمندي به صورت تصريحي يا تلويحي ميباشد. كايزن ( = ) KAIZENكاي (تغيير ) +زن (خوب ) كايزن = بهبود مستمر 11 شغل مدیران در کایزن . 1حفظ و نگهداری استانداردها . 2بهسازی ( ترکیبی از کایزن و نوآوری ) . 3مدیریت گمبا محور کایزن یک رویکرد فرآیند گرا است بعالوه کایزن نگرشی کارمندگر است ولی مدیریت نتیجه گرا بیشتر در بین مدیران غربی شایع .است ‏THE CUSTOMER IS KING BUT GEMBA IS ‏BETTER THAN KING 12 معنی و مفهوم کایزن یعنی بهسازی مستمر کلیه فعالیتها با همکاری کلیه پرسنل ،اعم از مدیران و کارگران است . چتر کایزن : . 1نظام کان بان . 2افزایش کیفیت . 3نظام تولید . 4نظام تولید به موقع . 5نظام کار بی نقص . 6فعالیتهای گروههائی کوچک کاری . 7همکاری بین کارکنان -مدیریت 13 . 8افزایش بهره وری . 9تولید محصوالت جدید . 10آشنایی با نیازهای مشتری . 11کنترل کیفیت جامع . 12نگهداری و تعمیرات جامع . 13نظام پیشنهادات کارکنان . 14ایجاد نظم کاری در شرکت آمريكا شروع از ارتش تحميل مشتري بازرسي محوري كاركنان ستادي محور بودند 14 ژاپن شروع ازشركتها رقابت در بازار فرآيند محوري كاركنان صف محور بودند نظام مديريت كيفيت فراگير به مجموعه مفاهيم ،روشها و اقداماتي اطالق ميشود كه تالشهاي منظم ،سيستماتيك و فراگير شركت را براي رضايت مشتري در بر دارد . 15 16  -1توليد با كيفيت برتر نسبت به توليد با هزينه كمتر سود آور تراست -2در صورت مهيا بودن شرايط (آموزش و تعهد مديريت) كاركنان به باالترين كيفيت كارشان تن در مي دهند. -3همكاري كليه بخشها از ضروريات تحقق مأموريت سازمان است -4بهبود كيفيت از مسئوليت هاي مديريت ارشد بحساب مي آيد. 17  -1كيفيت كاال هاو خدمات قبل از هر چيز بر فرآيندها متكي است -2معموًال مشكالت از تغييرات كنترل نشده بر فرآيندكار ناشي مي شود TQM -3نيازمند كاربرد اطالعاتي است كه در مراحل مختلف تصميم گيري به صورت منظم گردآوري شده باشد -4سالمت دراز مدت هر سازمان به يادگيري و جستجوي بي پايان براي بهبود كيفيت بستگي دارد 18  -1تعيين و سنجش دقيق نياز هاي خريدار -2جلب همكاري تأمين كنندگان -3استفاده از گروه هاي متشكل از نمايندگان واحد هاي سازماني -4استفاده از روشهاي علمي تعيين عملكرد -5استفاده از فنون يادگيري گروهي براي افزايش اثر بخشي گروه 19 بهبود مستمر مي تواند در جهت كاهش هزينه ها ،افزايش كيفيت و تحويل به موقع مي باشد ‏COST ‏QUALIT ‏Y ‏ON TIME ‏DELIVERY 20 ‏FLEXIBILIT ‏Y عملكرد Act Plan • Ho w t o i m p ro v e n ex t t i m e? Ch eck Act • Di d t h i n g s h ap p e n acc o rd i n g t o p l an ? Pl an Do • W h at t o d o ? • Ho w t o d o i t ? Do Check • Do wh at was p l a n n ed مر و د م ست خ ط به ب زمان 21 نسل دايناسورها منقرض شد ولی ماموتها خود را با وضعيت جديد هماهنگ نمودند و نجات يافتند. 22 مثل دايناسور نباشيم ‏ تغيير هميشه در ما و کنار ماست و از دو طريق می توان با آن کنار آمد: عکس العملی :با پاسخ دادن به اينکه چه موقع مجبورم تغيير نمايم ،معموال تغيير با تاخير انجام می شود. استقبال :با برنامه ريزی برای تغيير و سعی در نگهداری آن ،اگر از تغيير نباشيم حداقل پيشتاز تغيير می باِشيم. جلوتر البته هميشه راه سومی هم هست ........... 23 ضرورت تغيير در سازمانها شتاب تغييرات در زمينه هاي مختلف امروزه خيره كننده است : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 24 تغييرات تكنولوژيكي تغييرات محيط رقابتي تغييرات قوانين و مقررات تغييرات اجتماعي تغييرات اقتصادي نابغه تجارت چه مي گويد... بيل گيتس ( )Bill Gatesمي گويد: ثروتمند ترين مرد دنيا مالك چيزهاي ملموس نيست .نه زمين دارد ،نه طال ،نه نفت ،نه كارخان44ه ،ن44ه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و نه سپاهي. اين نخستين بار در ت44اريخ بشر اس44ت ك44ه ثروتمند ترين مرد دنيا فقط دانش دارد و بس. 25  در کشورهای مختلف دنيا الگوهای مختلفی برای مقابله و غلبه بر تغييرات به وجود آمد: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 26 کايزن در ژاپن توليد ناب در اروپا مهندسی مجدد در آمريکا چرخه دمينگ مديريت کيفيت فراگير ()TQM ‏S۵ کاربردهای گسترده فن آوری اطالعات ()IT مديريت دانائی ()knowledge management الگوبرداری ()Benchmarking روشهای خالق حل مسئله هر يک از ابزارهای فوق توانسته اند مشکالت سازمانها را با مکانيسمهای خاص خود حل کنند. 27 :سازمانهای موفق کليه افراد سازمان در موفقيت سهيم هستند. 28 :سازمانهای موفق رويکرد فرآيندی دارند. )( Product Realization Processes 5 خروجی 7 2 3 6 نیاز مشتری برآورده شده است 29 مشتری نیازی دارد 4 1 ورودی :سازمانهای موفق رويکرد سيستمی به مديريت در آنها حاکم است. 30 :سازمانهای موفق بطور مداوم درحال بهبودند. 31 :سازمانهای موفق بر مبنای تجزيه و تحليل اطالعات تصميم گيری می کنند. 32 الگوی استاندارد ISO 9001:2000 بهبود مستمر سيستم مديريت مسئوليت مديريت مشتری اندازه گيری، آناليز و بهبود رضايت خروجی 33 محصول مشتری مديمديريت منابع منابع تحقق محصول /خدمتت ورودی نيازمنديها رویکردهای متفاوت بهبود فرآيندها براي ايجاد بهبود در فرآیندها ،دو رويکرد متفاوت وجود دارد: رويکرد جهشي -نوآوري نوآوري رويکردي است چشمگيرانه ،سريع و مهيج رويکرد تدريجي ایجاد بهبود بصورت دائمی با حرکتي آرام و پيوسته و در عين حال رو به جل88و که نتيجه آن به سرعت قابل رويت نيست. 34 رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری -نوآوری ‏INNOVATION حد تعالی عملکرد نيازمند به فناوري پيچيده و همچنين سرمايه گذاري زياد زمان 35 سازمان سازمان رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری -بهبود تدريجی مستمر ‏CONTINUOUS ‏IMPROVEMENT عملکرد حد تعالی تالش زياد ،ب44دون نیاز ب4444ه سرمايه گذاري زيادي و روشهاي ماهرانه و فناوري پيچيده سازمان سازمان زمان 36 چك كردن نتا يج بهبود اقدام براي استا ندارد كردن يا براي برنا مه ريزي مجدد براي بهبود آگاهي از استاندارد انجام كا ر مطا بق استا ندارد 37 اجراي برنا مه بهبود برنا مه ريزي براي بهبود عمل به استا ندارد يا ا قدام براي بهبود آن چك كردن كا ر با استا ندا رد S0DCA PDCA S1DCA PDCA SnDCA 38 بستر سازي پروژه ‏LAN ‏P ‏CT -توجيه مديريت و مديريان مياني ‏A اجراي SPCبراي تعيين فركانس -تشكيل تيم كاري و كميته راهبري فرايند بهبود يافته و نمونه برداري و -آموزش نيروي انساني در تمام سطوح توانــــــــــا اندازه نمونه تاكيد بر بهبود مستمر به عنوان قسمتي از شرح وظائف بر قراري سيستم تشويق منطقي و صحيح انتخاب يك فرايند پايلوتتشخيص فرايند نيازمندو انتخاب پارامتر بحراني برنامه ريزي تثبيت فرايند را تحت كنترل در آوريد و بدانيد كه تحت كنترل نيست تهيه دستورالعمهاي كنترل فرايند براي هر محصول فرايند بجاي بازرسي مشخصه فوق اجراي نهايي ‏D ‏O طراحي و تهيه نمودار كنترلي مبــــــــنا 39 جايگزين كردن كنترل انتخاب و تدوين روشها ،تجهيزات و دستورالعملها براي اندازه گيري فرايند ثبت نتايج بصورت on line اجراي آزمايشي ‏TUDY ‏C /S ‏HECK بررسي اولـــيه وشناسائي علتها ارائه راه حلها و انتــــــــخاب بهترين روش تحت كنترل در آوردن فرايند در صورت لزوم انجام اقدام اصالحي كنترل تجزيه تحليل نمــــــودارهاي كنترلي محاسبه CPKفرايند بهبود فرايند و توانا سازي فراينـــــــد بهبود مستمر برنامه ريزي PLANNING -1محصول خود را مشخص كنيد -2مشتري خود را مشخص كنيد و نيازهاي او را بشناسيد -3فرآيند جاري خود را با دقت بشناسيد -4فرصتهاي توفيق خود را با دقت جستجو كنيد -5رابطه علت و معلول را برقرار كنيد -6فرآيند كاربر را بازنگري كنيد و نظام اندازه گيري را بر قرار كنيد 40 اجراي آزمايشي D0 : -7فرآيند بازنگري شده را در مقياس كوچك اجرا كنيد 41 بررسي /مطالعه ‏STUDY / ‏CHECK -8نتايج را اندازه گيري كنيد اگرفرآيند بازنگري شده نيازمنديهاي مشتري را تامين كند به مرحله بعدي برويد و اگر نتيجه منفي بود به مرحله برنامه ريزي برگرديد . 42 اجراي نهايي ACT -9سيستم بازنگري شده را بعنوان استاندارد تازه اعتبار بخشيد -10رضايتمندي مشتري را اندازه گيري كنيد -11رسيدن به كيفيت جديد را جشن بگيريد و به آينده بهتر بنگريد . 43 شش گام براي حل مسئله گام اول شناسائي و انتخاب مسئله تعيين هدف حل مسئله گام دوم تجزيه و تحليل ابعاد مختلف جمع آوري اطالعات شناسائي علل ريشه اي بروز مشكل گام سوم تعيين راه حل هاي بالقوه براي حل مسئله گام چهارم ارزيابي راه حل هاي مختلف انتخاب بهترين راه حل و برنامه ريزي چگونگي حل مسئله 44 گام پنجم به اجرا در آوردن بهترين راه حل گام ششم ارزيابي نتايج حاصل از راه حل اجرا شده :گام بعدي .بدنبال مسئله تازه اي بگرديد = مسئله تازه يعني فرصتي تازه براي توفيق بيشتر 45 ؟ FIVE WHY دالیل بروز عیب تا پنج سطح علت یابی گردد چرا این اتفاق افتاده است .چرا این اتفاق افتاده است .چرا این اتفاق افتاده است .چرا این اتفاق افتاده است .-چرا این اتفاق افتاده است . 46 CAUSE AND EFFECTE ‏CHAR روشها نيروي انساني مشكل محيط 47 ماشين آالت مواد اوليه گام دوم تجزيه و تحليل ابعاد مختلف مربوط به مسئله تا اينجا مسئله شناسايي شده ،تعريف شده و هدف حل آن تعيين شده است . تجزيه و تحليل دقيق و كامل مسئله به شرح زير است : -1روش بررسي خود را طراحي كنيد . -2تجزيه و تحليل مقدماتي را بازنگري كنيد . -3هرگونه اطالعات ممكن در زمينه مسئله انتخاب شده را بيابيد . .به وضعيت جاري دقيق شويد .هر اطالع مرتبط را شناسايي و مستند كنيد * .براي يافتن اطالعات مورد نياز طرحريزي كنيد .شمارش كنيد ،جمع بندي كنيد و شرح عمليات را بصورت نموداري تهيه كنيد 4- .ريشه هاي علل وقوع مسئله را با دقت شناسايي كنيد 5- 49 گام سوم تعيين راه حل هاي بالقوه براي حل مسئله همواره توجه تان را به ؛ تعريف مسئله نوشته .شده و هدف مسئله نوشته شده معطوف داشته و در مسير تعريف شده باقي بمانيد بدانيد شما ميخواهيد راجع به مسئله اي كه دقيقا تعريف شده را ه حل هايي شناسايي .كنيد چرا روش طوفان ذهني ؟ .به حل بهتر مسئله كمك ميكند 1- همگان در فرآيند كار حل مسئله شركت نموده وبه تمامي ابعاد آن وقوف كاملتري پيدا 2- .ميكنند براي حل مسئله ايده هاي زيادي جمع آوري مي شود .مسائل تنها يك راه حل 3- ندارند خالقيت ها را تحريك مي كند و هر چه درتوان تيم است شناخته شده و بكار گرفته مي 4- شود . 50 تكنيك طوفان ذهني طوفان ذهني تكنيكي است كه براي مشاركت و بهره گيري از خالقيت اعضاي تيم بكار گرفته مي شود و نتيجه آن تعريف ايده ها ست . آزادي ابراز ايده : هر كس ايده خود را براحتي بيان كند و آنها در نموداري نوشته شوند . :همه به نوبت شركت كنند هر كس به نوبت صحبت كند و ايده اش را بيان نمايد .اگر كسي ايده اي نداشت بگويد “ .بعدي “ و نفر بعد ايده اش را بيان كند :روش كاغذ كوچك روشي كه هر كس ايده اش را روي كاغذ كوچك مي نويسد و به رهبر تيم ميدهد تا .روي نمودار ثبت شود 51 قواعد طوفاني ذهني -1همه مشاركت كنند . -2هيچگونه ارزيابي از ايده ها مجاز نيست . -3سوال كردن آزاد است ،فقط تا همان حدي كه ايده كامال مفهوم شود . -4اعضاي تيم ميتوانند نوبت خود را با گفتن “ بعدي “ به ديگري واگذار كنند . 52 گام چهارم ارزيابي و انتخاب راه حل ( ها ) ي مختلف راه حل ( ها ) بايد شامل راهكارهاي زيرين باشد ؛ كوتاه مدت ( حل فوري و مسكن ) ميان مدت ( واقعي ) بلند مدت ( ايده آل ) 53 ارزيابي راه حل ممكن است كمي و مقداري باشد ؛ مثل هزينه ها ، صرفه جويي ها و يا كيفي و غير مقداري باشد ؛ مثل انعطاف پذيري ،استمرار و… بهترين را انتخاب كنيد : 54 گام پنجم باجرا در آوردن بهترين راه حل بهترين راه حل ها ارزش چنداني ندارند وقتيكه بدرستي با جرا گذاشته نشوند . .هر آنچه را كه طراحي كرده ايد اجرا كنيد گام ششم ارزيابي نتايج حاصل از راه حل اجرا شده :نكات مهم با همان معيارهاييكه درجمع آوري اطالعات مرحله تجزيه و تحليل مسئله انجام داده 1- .بوديد وضعيت را بعد از اجراي حل مسئله ارزيابي و نتايج را مستند كنيد اگر به نتايج مورد نظر دست يافته ايد ،تمامي كساني كه د ر اين توفيق موثر بوده .اند مي بايستي مورد تقدير قرار گيرند 55 2-  -3اگر نتايج موفقيت آميز نبوده موارد زيرين را مميزي كنيد : * آيا مسئله بدرستي تعريف شده بود ؟ * آيا راه حل ( ها ) كافي و مناسب بودند ؟ * آيا راه حل انتخاب شده بدرستي اجرا شده بود ؟ :دو حالت ممكن است اتفاق بيفتد ( ويا ) الف :مسئله تازه اي مطرح شود . .ب :مجبور باشيد مسئله قبلي را از آغاز بازنگري كنيد و تمامي 6گام را از نو طي كنيد .حتما راه حل تازه را بعنوان استاندارد تازه مورد استفاده قرار مي دهيد 4- -5پيگيري و استمرار روش استاندارد شده جديد ؛ 56 * مكانيزم هاي كنترل مناسب برقرار كنيد . * نتايج را تصديق كنيد . * تنايج را استمرار كنيد . * ديگران را براي روش جديد آموزش دهيد . * نتايج را به ديگران كه داراي مشكل مشابه هستند اطالع دهيد . گام بعدي نبال مسئله تازه اي بگرديد = مسئله تازه يعني فرصتي تازه براي توفيق بيشتر 57 نمودار فرآیند حل مسئله )8D( : D0آماده سازی فرآیند D1تشکیل و استقرار تیم حل مسئله ‏D2تعریف مسئله ‏D3اقدامات محدود کننده ‏D4شناسایی و تصدیق علت ریشه ای ‏D5انتخاب و تصدیق اقدامات اصالحی ‏D6اجرای و صحه گذاری اقدامات اصالحی پایدار D7پیشگیری از وقوع مجدد D8تقدیر و تشکر ازاقدامات تیم 58 روشها و تكنيكهاي بهبود مستمر -1نمودار هاي كنترل -2طراحي آزمايشات ‏EXPERIMENTS ‏Bench Marking -3الگو برداري از بهترين ها -4تجزيه و تحليل حركت /ارگونومي ANALYSIS OF MOTION ‏ERGONOMICES ‏CONTROL CHART ‏DESIGN OF -5خطا ناپذيري فرآيند 59 ‏MISTAKE PROOFING  -1نمودار هاي كنترل ‏CONTROL CHART شكل زير نمونه اي از يك فرايند تحت كنترل ميباشد 60 هدف اصلي SPC يكي از اهداف اصلي كنترل فرآيندپي بردن سريع به وجود انحرافات با دليل يا تغييرات اكتسابي در فرآيند است تا قبل از اينكه تعداد زيادي محصول معيوب توليد شود ،علل ايجاد چنين انحرافاتي بررسي و اقدامات اصالحي انجام گيرد. اما بايد بخاطر داشت كه هدف اصلي كنترل فرآيند حذف تغيير پذيري فرآيند است. 61 ابزار هفتگانه كنترل كيفيت آماري ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 62 - هيستوگرام ( ) Histogram برگه كنترل ( ) Check sheet نمودار پارتو ( ) Pareto Chart نمودار علت و معلول() Cause and Effect Diagram نمودار تمركز نقص‌ها نمودار پراكندگي ( ) Scatter Diagram نمودار كنترل ( ) Control Chart تغييــــــــــرات فراينـــــــــــد تغييرات در ذات طبيعت هستند . فرايند هاي توليد استثنا نيستند . انواع عوامل: عوامل ذاتي داليل كوچك بسيار زيادي ميتواند باعث بوجود آمدن تغييرات ذاتي شود .آنها را نميتوان از ذات فرايند جدا كرد و شناسائي نمود . تاثير آنها بر فرايند اندك است . 63 عوامل اكتســــــابي بر اثر داليل قابل شناسائي و معدود بوجود مي آيند ‏ تاثيرشان بر محصول خروجي زياد است . منشاء تغييرات روش اپراتور مواد ماشين محيط بازرسي ها 64 كنترل : هدف اين است كه بتوانيم تغييرات ذاتي را از تغييراتي كه بر اثر داليل قابل شناسائي بوجود مي آيند جدا كنيم و علتــها ي بوجود آمدن تغييرات اكتسابي را رفع كنيم . فرايند تحت كنترل : زماني فرايند تحت كنترل است كه تنها تغييرات ذاتي بر فرايند اثر داشته باشند و تغييرات اكتسابي فرآيند حذف شده باشند. 65 ادوارد دمينگ : “حالت تحت كنترل بودن ،حالت طبيعي يك فرايند توليد نيست .بلكه اين حالت يك دستاورد است كه بايد با تالش و كوشش مستمر ،از طريق از بين بردن تك تك علتهاي متغيرهاي متعدد به آن دست يافت “. 66 LAN بستر سازي پروژه ‏P ‏CT ‏A توجيه مديريت و مديريان مياني -تشكيل تيم كاري و كميته راهبري تعيين فركانس اجراي SPCبراي -آموزش نيروي انساني در تمام سطوح نمونه برداري و فرايند بهبود يافته و اندازه نمونه توانــــــــــا تاكيد بر بهبود مستمر به عنوان قسمتي از شرح وظائف بر قراري سيستم تشويق منطقي و صحيح انتخاب يك فرايند پايلوتتثبيت تشخيص فرايند نيازمندو انتخاب پارامتر بحراني برنامه ريزي ثبت نتايج بصورت on line فرايند انتخاب و تدوين روشها ،تجهيزات و دستورالعملها براي اندازه گيري فرايند را تحت كنترل در آوريد و بدانيد كه تحت كنترل نيست فرايند بجاي بازرسي مشخصه فوق اجراي نهايي ‏D ‏O طراحي و تهيه نمودار كنترلي مبــــــــنا 67 جايگزين كردن كنترل تهيه دستورالعمهاي كنترل فرايند براي هر محصول اجراي آزمايشي ‏C ‏HECK بررسي اولـــيه وشناسائي علتها ارائه راه حلها و انتــــــــخاب بهترين روش تحت كنترل در آوردن فرايند در صورت لزوم انجام اقدام اصالحي كنترل تجزيه تحليل نمــــــودارهاي كنترلي محاسبه CPKفرايند بهبود فرايند و توانا سازي فراينـــــــد بهبود مستمر PLAN بستر سازي پروژه توجيه مديريت و مديريان مياني تشكيل تيم كاري و كميته راهبري آموزش نيروي انساني در تمام سطوح تاكيد بر بهبود مستمر به عنوان قسمتي از شرح وظائف بر قراري سيستم تشويق منطقي و صحيح انتخاب يك فرايند پايلوتتثبيت فرايند برنامه ريزي 68 تشخيص فرايند نيازمند و انتخاب پارامتر بحراني فرايند را تحت كنترل در آوريد و بدانيد كه تحت كنترل نيست انتخاب و تدوين روشها ،تجهيزات و دستورالعملها براي اندازه گيري مشخصه فوق O ‏D طراحي و تهيه نمودار كنترلي مبــــــــنا اجراي آزمايشي 69 بررسي اولـــيه وشناسائي علتها ارائه راه حلها و انتــــــــخاب بهترين روش تحت كنترل در آوردن فرايند در صورت لزوم انجام اقدام اصالحي 70 كنترل ‏HEC تجزيه تحليل نمــــــودارهاي كنترلي محاسبه CPKفرايند بهبود فرايند و توانا سازي فراينـــــــد ‏K ‏C CT تعيين فركانس نمونه برداري و اندازه نمونه جايگزين كردن كنترل فرايند بجاي بازرسي 71 اجراي نهايي اجراي SPCبراي فرايند بهبود يافته و توانــــــــــا ثبت نتايج بصورت on line تهيه دستورالعمهاي فرايند براي محصول كنترل هر ‏A  -2طراحي آزمايشات ‏EXPERIMENTS ‏DESIGN OF هدف DOE پيدا كردن اين عوامل تاثير گذار برفرايند ، طبقه بندي آنها و رتبه بندي آنهاست و سپس به تنظيم و تعيين حدود كنترلي براي هر يك از اين عوامل پرداخته تا بهترين كيفيت( ميانگين مناسب و انحراف معيار كوچك ) با كمترين هزينه ايجاد گردد . 72 Xn عوامل قابل كنترل ‏X1, ….. ‏IN ‏OUT ‏PROCESS ‏Yn 73 ‏Y1, ….. عوامل غير قابل كنترل يكي از اهداف DOEطبقه عوامل قابل كنترل بشرح ذيل ميباشد : • عواملي كه روي ميانگين تاثير گذاشته و ميانگين فرايند را تغيير مي دهند . ‏A2 ‏µ2 74 ‏A1 ‏µ1 • عواملي كه روي انحراف معيار ( تغيير پذيري ) فرايند تاثير مي گذارند و آنرا تغيير مي دهند 75 • عواملي كه روي انحراف معيار و ميانگين فرايند تاثير مي گذارند و آنرا تغيير مي دهند ‏C2 ‏µ 76 ‏C1 2 ‏µ 1 • عواملي كه بر هيچكدام تاثير نمي گذارند . 77 گامهاي تعريف و حل مسئله : DOE گام صفر :نمونه گيري از فرايند و وارد كردن اطالعات گام اول :رتبه بندي عوامل از لحاظ تاثير آنها در متغير پاسخ گام دوم :تعيين اعتبار محاسبات 78 گام سوم :تجزيه وتحليل اثرهاي متقابل عوامل گام چهارم :بدست آوردن رابطه رياضي بين عوامل موثر و متغير پاسخ گام پنجم :بهينه سازي دامنه تغييرات عوامل موثر 79  -3الگو برداري از بهترين ها Bench Marking اين تکنيک بر اين پايه استوار است که ضمن الگو برداري از بهترين هاي هر سازمان نسبت به هدفگذاري و برنامه ريزي جهت دستيابي به آنها همانند رکوردهاي جهاني هر ورزش اقدام مي نمايد .اين رکوردها جهت ارتقاء و بهبود در سازمانهاي پويا نيز بکار گرفته مي شود و تحت عنوان بهبود مستمر ديده مي شود . ‏Near-1 ‏Match-2 ‏Exceed-3 80 موارد نيازمند الگو برداري Product Bench -1 Marking Process Bench -2 Marking System Bench -3 81  -4تجزيه و تحليل حركت /ارگونومي ‏ANALYSIS OF MOTION / ‏ERGONOMICES اين بحث در مورد عوامل انساني يا ارگونومي مي پردازد .بعبارت ساده منظور از اصطالح عوامل انساني ،طراحي براي کاربري انساني است . عوامل انساني دو هدف مهم دارد .هدف اول افزايش کارائي و بازده انجام کار و فعاليت هاي ديگر است .افزايش سهولت کاربرد ،کاهش خطا و افزايش بهره وري در اين مقوله مي گنجد .هدف دوم تقويت بعضي ارزشهاي انساني مطلوب ،از جمله افزايش ايمني ،کاهش خستگي و تنش ،افزايش مقبوليت نزد کاربر ،افزايش ميزان رضايت شغلي و بهبود کيفيت زندگي است. اجرا و بکار گيري اين مقوله مستلزم تحقيق در باره عوامل انساني ،ورود اطالعات آماري ،کنترل و خروجي انساني ،طراحي محل کار ،شرايط محيطي و کار بردهاي آن و ...مي باشد. 82  -5خطا ناپذيري فرآيند ‏PROOFING ‏MISTAKE ميتوان از نتايج FMEAدر جهت خطا ناپذيري فرآيند استفاده نمود 83  FMEAچيست ؟ •يك روش سيستماتيك طرح سوال است ،كه باعث ميشود ما به بسياري از اطالعات زودتر دست پيدا كنيم ‌ لذا بطور تيمي انجام مي شود ،زيرا سواالت بيشتري مطرح مي‌شود. •يك روش سيستماتيك براي شناسايي ،اولويت‌ بندي و اتخاذ اقدام مقتضي در قبال حالت خرابي بالقوه ميباشد ،لذا رويكردي فعال و پيشگيرانه دارد. ‌ 84 ميكند ؟ FMEAچگونه كار ‌ در مورد هر آيتم (طراحي -فرآيند) به‌ترتيب زير عمل مي‌شود: ميشود :چه چيز ممكن است خراب شود؟ ابتدا سوال ‌ سپس مشخص مي‌شود: ميشود: سپس سوال ‌ سپس مشخص مي‌شود: حالت بالقوه شكست اين حالت شكست چه نتيجهاي دارد؟ ‌ اين حالت شكست چگونه اتفاق مي‌افتد؟ اثر بالقوه خرابي 85 علت بالقوه خرابي اثر بالقوه خرابي سپس مشخص مي‌شود: سپس سوال مي‌شود: اين اثر چقدر مي‌تواند اين علت چگونه تشخيص مهم باشد؟ سپس مشخص مي‌شود: حال محاسبه مي‌شود: 86 علت بالقوه خرابي داده مي شود؟ ( )Sشدت اتفاق مي‌افتد؟ تشخيص )(D ‏RPN = S * O * D اين علت چقدر وقوع )(O ‏Risk Priority ‏Number نقاط ضعف 87 ‏Weekness ماتريس SWOT نقاط قوت Strengths استراتژي WO استراتژي SO فرصتها Opportunties استراتژي WT استراتژي ST تهديدها Threats الزامات ISO 9001:2000و ISO/TS 16949 برای بهبود بند 8.5 88  ۱ -۵ - ۸بهبود مداوم بهبود ۸ – ۵ سازمان بايد به طور مداوم اثربخشی سيستم مديريت کيفيت خود را از طريق بهره گيری از: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ خط مشی کيفيت اهداف کيفيت نتايج مميزی تحليل داده ها اقدامات اصالحی و پيشگيرانه بازنگری مديريت بهبود بخشد. 89  8-5-1-1بهبود مداوم سازمان ‏ 90 سازمان می بایست فرآیندی برای بهبود مداوم تعریف کند( .مطابق ضمیمه ب استاندارد )ISO 9004:2000  8-5-1-1بهبود مداوم سازمان (راهنمائی) ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 91 می توان از این ابزارها استفاده کرد: مطالعه قابلیت فرآیند طراحی تجربه روش ارزیابی سیستم نمودارهای کنترل کیفیت تجزیه و تحلیل ریسک کنترل فرآیند آماری ارزیابی پیمانکاران ممیزی سیستم ،فرآیند و محصول/خدمت  8-5-1-1بهبود مداوم سازمان (راهنمائی) ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 92 تکنولوژی اندازه گیری و آزمون تئوری محدودیتها اثربخشی کلی ابزار قطعات در میلیون ( )PPMبرای دستیابی به خرابی صفر تجزیه و تحلیل ارزش الگوبرداری ()Benchmarking تجزیه و تحلیل حرکت /ارگونومی خطاناپذیری پايان 93