تصمیم گیری، یادگیری، مدیریت دانش و تکنولوژی اطلاعات

صفحه 1:
بسم الله الرحمن الرحيم دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادى واداری گروه مديريت بازرگانی عنوان فصل ©0: تصمیم گیری» یادگیری» مدیریت دانش وتکنولوژی اطلاعا ت نام درس: نظریه ها وفرایند های تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی دانشجو: محبی پیز 90 

صفحه 2:
تصمیم گیری» یادگیری» مدیریت دانش وتکنولوژی اطلاعا ت 

صفحه 3:
در بايان اين فصل شما بايد قادر باشد كه : ‎a‏ Ss 0- تفاوت بین مدل های مختلف تصمیم گیری »که مدیران چگونه تصمیمات را می گيرند. ۱ ©- شرح ماهیت یادگیری سازمانی و سطوح مختلف که در آن یادگیری اتفاق می افتد. 0.- توضیح دهید که چگونه سازمان می تواند ازمدبریت دانش و فن آوری اطلاعات برای ترویج (توسعه) بادگیری سازمانی وبرای بهبود کیفیت تصمیم گیری خود استفاده کنید. <- شناسایی عوامل» همچون عملکرد خطا های شناختی» که باعث کاهش سطح یادگیری سازمانی می شودونتیجه تصمیم گیری را ضعیف می سازد. ‎-G‏ بحث کنید در مورد برخی از تکنیک های که مدیران می توانید برای غلبه بر این خطاهای شناختی استفاده کنند و بدین گونه فضای باز» یادگیری های جدید سازمان ترقی می کند. 

صفحه 4:
تصميم كيرى سازمانى 1- تصميم كيرى سازمانى فرآيند باسخ به يك مشكل به وسيله جستجو 0 201 براى انتخاب يك راه حل است. و يا روش عملى .كه براى ذينفعان سازمانى ارزش ايجاد خواهد كرد. كه آيا مشكل ابن است كه بهترين ورودى راءبراى تصميم كيرى با روش درست به منظور ارائه خدمات به مشتریان پیدا کنیم» و یا به صورت ظاهر شدن اين که چگونه با رفیب مهاجم مقابله کنپم» در هر صورت مدبران باید نصمیم بگیرند که چه باید انجام دهند.به طور کلی ‏ ازمدیران خواسته می شود(انتظار می رود) دو نوع تصمیم بگیرند» برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده 

صفحه 5:
تصمیم گیری برنامه ریزی شده : تکراری و روتین هستند. قوانین:. ‎coe bic‏ جاری » و روشهای عملیاتی استاندارد مى تواند در ‎١‏ | پیشبرد به وسیله آنها توسعه پابند. بسیاری از امور روزمره و روشها برای انتخاب راه حل مناسب در قوانین سازمان و روشهای عملباتی استاندارد شده و در ارزش ها و هنجارهای فرهنگ خود رسمیث می پابند. تصمیم گیری برنامه ریزی شده اجازه می دهد نا یک سازمان بهره وری خود را افزایش دهد و هزینه های ساخت کالا و خدمات خود را کاهش دهد. 

صفحه 6:
تصمیم گیری برنامه ریزی نشده : جدید و بدون ساختار است. بدون قوانین » بدون خط مشی جاری ؛ یا بدون روشهای عمليائى »نصميم گیری برنامه ریزی نشده می نواند در بيشبرد به وسیله آنها توسعه یابن. درتصمیم گیری برنامه ریزی نشده مدیران برای حل مشکلات سازمانی مجبورند روی قضاوت » بینش و شهرد. و خلافیت نکیه کنند. آلها نمی نوانند برای ارائه راه حل های برنامه ریزی نشده؛ به قوانین و روش های عملیاتی استاندارد تکیه کنند. تصمیم گیری برنامه ریزی نشده اجازه می دهد تا یک سازمان تغیپر کند وبا محیط خود سازگار شود به طوری که می تواند با حوادث غیر قابل پیش بینی مقابله کند. و روش های جدیدی از رفتاررا به وجود آورد. به طور موثر مزیتی از محیط خود به دست آورد. 

صفحه 7:
مدل های تصمیم گیری سازمانی مدل های اولیه تصمیم گیری ,تصمیم گیری را به عنوان یک فرایند عقلانی توصیف می کنند که در آن همه مدیدان کاردان تصمیماتی را اتخاذ می کنند که به سازمان ها اجازه ‎Geo‏ دهد با محیطی که در آن ‎culled‏ می کنند کاملا سازگار شوند. مدل های های جدید تر تصدیق می کنند(تشخیص می دهند) که تصمیم گیری ذاتا فرایندی نامشخص است که در آن مذيران. يراق راة خل قايى كه ممكن انست يا ممكن نيست منجر به نتايج مطلوب براى ذينفعان سازمانى شود. 

صفحه 8:
1-مدل عقلانی 2-مدل کارنگی 3- مدل تدریجی 4- مدل بدون ساختار 5- مدل سطل اشغال 

صفحه 9:
مدل عقلانی : با توجه به مدل عقلانی. تصمیم گیری درست. فرایند سه مرحله ای است . Fieure 12-1 The Rational Model of Decision Making. 1D ‏سب‌سایی می‎ مرحله 12 مدیران به صورت فردی یا به طور جمعی به دنبال طراحی و ایجاد یک لیست از راه حل های متناوب وروش اقدام(عمل) مشکلاتی هستند که آنها شناسایی کرده اند. مرحله 3:مدیران:پیاهدهای اجتمالن فيشتماد متناوب را مقایسه می کنند و تصمیم می گيرند که کدام روش انجام کار بهترین راه حل رابرای مشکل آنها در مرحله (1) شناسایی wo 

صفحه 10:
ذینفعان را بالا خواهد برد(حداکثر خواهد کرد)؟ وضعیت ایده آل اين است كه در آن هیچ ابهام(عدم اطمینان) وجود ندارد : مدیران می داند ‎plas‏ ‏مسیرهای اقدام برای آنها باز است. آنها می دانند اثرات دقیق همه پيشنهادات متناوب بر منافع ذینفعان است. آنها قادر به استفاده از همان مجموعه از معیارهای عینی برای ارزیابی هر انتخاب هستند. و آنها با استفاده از همان قوانین تصمیم هر یک از پيشنهادات متناوب را رتبه بندی می کنند و در نتیجه می تواند یکی از بهترین یا درست ترین تصمیم را بگيرند. که حداکثر عایدی (فایده)برای ذینفعان سازمانی خواهد داشت.آپا چنین شرایطی وجود دارد ؟ اين حالت ايده آل .وضعيت فرضى توسط مدل عقلانى تصميم گیری سازمانی است. 

صفحه 11:
مدل عقلانی ازابهام. عدم قطعیت ؛ و هرج و مرج چشم پوشی می کند ,که به طور نمونه . واقعى و یا ساده انگارانه سه مفروضات | اساسى مدل عقلانى را مورد انتقاد قرارمى ند ات مور ام ت مورد نیاز انها را دارند. (2 فرض ,تصمیم گیرندگان باهوش وزرنگ هستند. (3) فرض .تصمیم گیرندگان درباره نیاز هایی که باید انجام شود موافق هستند. 

صفحه 12:
اطلاعات و عدم اطمینان این فرض که مدیران از همه جریان های تناوبی عمل و عواقب غير واقعى أنها أكام هستئد براى اينكه اين فرض قابل اطمینان باشد. مدیران به دسترسى تمام اطلاعات لازم براى اتخاذ يى تصميم نياز دارند.آنها نياز دارند اطلاعاتى رادر مورد هر وضعيت ممکن که سازمان ممکن است با آن روبرو شود.جمع آوری کنند و نیازیه دانش دقیق در مورد احتمال کلی ازهر اتفاق افتادن وضعیت است. واضح است, جمع آوری تمام این اطلاعات بسیار گران و هزینه های اطلاعات , فرم هزینه های نقل وانتقال وابسته به این مدل گزاف خواهد بود. مدل منطقی این موضوع را که تصمیم گیری سازمانی هميشه در میان عدم قطعیت(اطمینان)قرار دارد نادیده می پندارد. , که هر دو یک فرصت و یک تهدید را برای سازمان مطرح می کند. 

صفحه 13:
در این مدل عقلانی فرض بر این است که مدیران توانایی فکری نه تنها برای ارزیابی همه گزینه های منناوب احنمالی ‘ بلكه براى انتخاب بهترین راه حل را دارند. در واقع. مدیران تنها یک توانایی محدودی ۰ برای پردازش اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری ۰ دارند, و بیشتر مواقع زمان برای عمل كردن مثل درخواست مدل منطقی راندارد . هوش(اطلاعات)مورد نیاز برای اتخاذ یک تصمیم با نوچه به مدل منطقی به هر یک ازتوانایی های ذهنی مدیر قدم فراتر می گذاردو اشتغال تعداد زیادی از مديران ضوورت است. مدل منطقى اين موضوع را كه سطح بالايى از هزینه های مدیرینی است نادیده می پندارد. 

صفحه 14:
*وتویب فده ‎murano‏ در این مدل عقلانی فرض بر این است که مدیران مختلف اولویت های و ارزشها یکسان دارند. که آنها از همان قوانین برای بهترین گزینه ها استفاده خواهند کرد. دراین مدل همچنین فرض می شود که مدیران در مورد ‎ul‏ چه که مهم ترین اهداف سازمانی هستند.توافق دارند. اين مفروضات توافق غیر واقعی هستند.در فصل 4, ما مورد بحث کردیم که چگونه مدیران وظایف( توایع )مختلف به احتمال زیاد به زیر واحد های مختلف را راهنمایی می کنند ‎Uno prio oS‏ شود آنها تصمیماتی را بگیرند که منافع خود شان بالاتر از وظایف دیگر . سایر ذینفعان» يا سازمان به عنوان یک کل باشد. به طور خلاصه . مدل منطقی تصمیم گیری, غیر واقعی است زیرا آن بر روی مفروضاتی تکیه دارد که از اطلاعات و مشگلات مدیریتی مرتبط با تصمیم گیری چشم پوشی می کند. 

صفحه 15:
تر. محققان در تثوری تصمیم گیری مجموعه جدیدی از مفروضات را مطرح کردند که مدل کارنگی نامیده می شود. مدل کارنگی اثرات (اطلاعات محدود شده تحقیقات ‎oly sl»‏ حل های پیشنهادی) (5۵11560109)؟؛عقلانیت محدود شده. وائتلاف سازمانی را = می دهد. 9 ور تلاش برای توضیح اين که چگونه سازمانهای از هزینه های به دست آمده ازاطلاعات اجتناب می کنند. مدل کارنگی نشان می دهد که مدیران دررضایت ساز(بخش) متعهد می شوند اطلاعات محدودشده برای شناسایی مشکلات وراه حل های متناوب را جستجو کنند. در عوض تحقیقات برای همه راه حل های ممکن جهت یک مشکل , به عنوان مدل منطقی پيشنهاد می شود.. مدیران رضایت سازی راکه برای تصمیم روی موضوع معین است طبقة بنذق می کتنة که ممکن است. برای ارزیابی,ازراختخل های قابل قبول,استفاده کنند. 

صفحه 16:
تفاوت بین و مدل های عقلانی و کارنگی تصمیم پری ine Decision makingis cost (¢, managerial costs information cos) Decision making i fected by te preferences and values of ‏مت‎ makers Alimited range of alternatives is generated Solution is chosen by compromise banning end accomort- ‘tion between organizational coalitions Solution chosen is satisfactory forthe organization Rational Model Information is avaiable Decision making is costess Decision making is “vale free” ‘The fl ange of posible alternatives is generated Solution is chosen by unanimous agreement Solution chosen i best forthe organaation 

صفحه 17:
مدل کارنگی تصمیم گیری به موقع درمحیط متفیر را است.آن:فنچنین تصمیماتن که توسط افراد با عقلانیت . معین گرفته شده, که منافع محدود شده خود را دنبال می کنند. به رسمیت می شناسد.مدل کارنگی, یک توصیف دقیق تری را ارائه می دهد که چگونه تصمیم يرى به موقع در سازمان نسبت به مدل عقلانی اتخاذ می شود. . با این وجود تصمیم گیری به سبک کارنگی منطقی است. زیرا مدیران عمدا برای پیدا کردن بهترین راه حل جهت رسیدن به هدف مورد نظر(مطلوب) خود. با وجود عدم مخالفت و عدم توافق بر اهداف عمل می کنند 

صفحه 18:
عقلانیت محدود در اين مدل عقلانى فرض بر اين است كه مدیران ظرفیت فکری(ذهنی) برای ارزیابی تمام گزینه های ممکن را دارند. ۱ - درمدل کارنگی فرض می شود که مدیران با عقلانیت محدود شده توسط عقلانیت معین یک ظرفیت ۱ محدودبرای پردازش اطلاعات را دارند .این امر که آنها 21 ظرفیت پردازش اطلاعات محدود دارند,به این معنا نیست که مدیران اولین راه حل قابل قبول پیشنهاد شده راخواهند پذیرفت .مدیران می توانند تصمیم گیری خود را با تند كردن مهارت هاى تجزيه و تحليلى شان بهبود بخشند.بنابراین عقلانیت معين شده به هيج وجه به عدم توانایی یا انگیزش اشاره(دلالت) نمی کند.مدل کارنگی تشخیص هن دهد که نضمیم گیری ذهتی است: وزوی تجربه قبلی , اعتقادات وبینش .شهود, مدیران تکیه می ‎US‏ 

صفحه 19:
ائتلاف: مدل کارنگی یک سازمان رابه عنوان یک ائتلاف(اتحاد, هدف مشترک) از منافع مختلف مى بیند, که در آن تصمیم گیری از طریق سازش (ثوافق):.جانه زنى و مذاكره بين مديرآن از وظايف و مناطق (بخش هاى)مختلف سازمان صورت می گیرد. هر گونه راه حل با تصویب ائتلاف غالب انتخاب ‎wo‏ شود. مجموعه ای ازمديران يا ذینفعان که اختیار وقدرت انتخاب یک راه حل,به کار بردن منابع برای اجرارا دارند. با گذشت زمان, به عنوان تغییر منافع , ترکیب تغییرات ‎SM‏ حاکم( غالب )و به همین ترتیب تصمیم گیری انجام می شود. 

صفحه 20:
(incrementalist)IL5 q52i ‏مدل‎ در مدل كارنكى, 531566109 و عقلانيت معین به طور موثرتعداد و بيجيدكى بيشنهاداتى كه نياز به تجزيه و تحليل دارند.كاهش مى يابد. با توجه به مدل تدريج كرا تصميم گیری سازمانی, مدیران روش های متناوب که فقط ‎Sl bai‏ يا به طور فزاینده , از این در(با) گذشته تفاوت دارد, استفاده می کنند بنابراین شانس شان از اشتباه کردن كاهش مى يابد اغلب تاميده مى شود علم " از طریق ‎Joe". muddling) )Uas5 wsojl‏ تدریج گرا دلالت دارد که مدیران بندرت تصمیمات عمده می گیرند که اساسا متفاوت از تصمیماتی است که آنها قبلا می گرفتند. درعوض , آنها اصلاح کردن پا اجتناب کردن ازاشتباهات از طریق تغییرات توسعه ای توالی(پیابی) که سرانجام ممکن است ‎prio‏ به روش غمل کاملا جدید گردد. 

صفحه 21:
در طی فرایند آزمون وخطا اهداف سازمانی وروش 7 عمل برای دستیابی ‎ile‏ ممکن است تغییر کند. اما آنها بسیار به آرامی تغییرمی کنند به طوری که اگر شروع چیز ها به خراب شدن باشد اقدامات اصلاحی را ‎ve‏ توان انجام داد. مدل تدریج گرا بسیار متفاوت از مدل عقلانی است. با توجه به مدل عقلانی,همه دانش تصمیم گیرنده .همه پیشنهاد انجام کار سنجیده می شود وبهترین راه حل انتخاب می گردد.برطبق مدل تدریج گرا مدیران باعدم اطلاعات وعدم پیش بینی(دور اندیشی)محدود می شوند. 

صفحه 22:
رویکرد تدریج گرا در یک محیط نسبتا پایدار موثر تر واقع می شود جایی که در آن مدیران می توانند با دقت حرکات وروند کار را پیش بینی کنند . در محیطی که تغییرات به طور ناگهانی و یا به تندی است, رویکرد تدریج : گرا ممکن است مانع مدیران از تفییر با سرعت کافی برای مطابقت با شرایط جدید گردد. در نتیجه اين باعث مى تب بت به تفای بو هذل :يدون ساختار تصميم كيرى سازمانى, توسعه يافته توسط هنرى مينتزيرك و همكارانش .توصيف مى كنند كه جكونه تصميم كيرى به موقع است زمانى كه عدم اطمينان بالاست. مدل بدون ساختارماهيت افزايشى از تصميم كيرى را به رسمیت می شناسد و چگونگی تصمیم گیری راکه در یک سری از گام های کوچک رخ می دهد وبه طورجمعی زیاد شده تا تصمیم عمده ای در طول زمان صورت گیرد.تصمیمات در داخل یک چارچوب تصمیم گیری کلی ساخته شده انتت که متشتکل از سنة مرحله تنتاسنانی»توسعه و انتقاب اسب 

صفحه 23:
ee ‏ی‎ ae ae hee ee ee ‏مدل توسعه اى تلاش مى كند تا توضيح دهيد كه نه‎ سازمانهای تصمیمات برنامه ریزی شده در طول زمان رابهبود می دهند. مدل ظرف اشغال (زباله) دید گاه تصمیم گیری به عنوان یک فرایند بدون ساختار در نهایت : (تصمیم گیری) مدل ظرف اشغال تصمیم گیری سازمانی را 2 پذیرفته است. اين مدل پیرامون فرایند تصمیم گیری را تغییر می دهد. و استدلال.می کند که سازمان ها به اجتمال زیاد بزای شروع تصمیم گیری از جهت راه حل مانند ازسمت مشکل است. تصمیم گیری ظرف اشغال تلاش می کند , به صورت روش زیر : سازمان مجموعه ای از راه حل, ويا مهارت هايى دارد که پا آن می تواند برخی مشکلاتی را حل کند برای مثال؛ چگونه من جدید بوجود آورد , هزینه های تولید را کاهش دهد , و یا چگونه نوآوری محصول ایجاد کند. با داشتن اين مهارت هاء سازمان به دنبال راه هایی برای استفاده از أنها اسث. بنابراين مديران مشكلات . يا فرصت تصميم كيرى را براى خود ايجاد مى كنند. 

صفحه 24:
ماهیت یادگیری سازمانی برای تصمیم گیری ‎Seal ngs‏ ون یمان توا باید توانایی خود را برای یادگیری رفتارهای جدید بهبود ‏ - بخشند و موارد کهنه وناکارآمد را از یاد ببرد. یادگیری سازمانی یکی از مهم ترین فرآیندهایی که کمک می ‎ _‏ ‏کند تا مدیران بهتر تصمیمات برنامه ریزی نشده بگیرند ‏ وخود را با تغییروفق دهند. و با تغییرمحیط شانس (فرصت) سازمان رابرای بقا افزایش دهند. یاد گیری سازمانی : 1- بهبود توانایی وتمایل اعضای سازمان برای درک محیط خود 2- فرایند حیاتی سازمان ها برای مدیریت 3- سرعت حرکت سریع برای تغییر موثر در هر سازمان 

صفحه 25:
مارس چیمز :دو نوع اصلی استراتژی های یادگیری سازمانی 1-اکتشاف ۱-2 ستفاده از موفقیت اکتشافی : شامل جستجو اعضای سازمان برای کسب تجریه با انواغ " جدید و یا فرم هایی از فعالیت های سازمانی وروشهایی که منجر به ۱ افزایش اثربخشی می شود 1- یافتن راه های جدید مدیریت محیط 2- ایجاد شبکه ستازمان: 3- اختراع انواع جدید ی از ساختارهای سازمانی مانند ساختار تیم محصول و تیم های کارکردی متقابل استفاده از موقعیت :شامل روش های یادگیری اعضای سازمان برای اصلاح و بهبود فعالیت های سازمانی موجود و روشهایی به منظور افزایش اثربخشی است. 1- اجرای برنامه مدیریت کیفیت جامع برای ترویج واصلاح مداوم روش های عملیاتی موجود 2- توسعه وبهبود مجموعه ای از قوانین برای انجام انواع خاصی از فعالیت های کارکردی موثرتر 

صفحه 26:
a a ee, | a ee 1- هدفمند طراحی می شود 2- ساختار , استراتژی وفرهنگی را ایجاد می کند که منجربه ارتقاء و آفرایش توانایی بالقوه جهت یادگیری سازماتن: شود (اکتشاف:وایستفاده از موقعیت) ۱ سطوح یادگیری سازمانی فردی , گروهی , سازمانی , و درون سازمانی 7 برخی از اصول برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده در هر سطح توسط پیتر 56۳9توسعه یافته است : فردی در سطح فردی, مدیران نیازدارند یادگیری را برای آنها که می توانند مهارت هاى جديد, هنجارها , و ارزش را انجام دهند «تسهیل کنند به طوری که افراد بتوانند مهارت های شخصی و توانایی های خود را افزایش دهند و در نتیجه به ایجاد تواناییها و ظرفیتهای هسته ای سازمان کمک کنند. اصل 1 : سنج معتقد است که برای اينکه یادگیری سازمانی به وجود آید(رخ دهد), هر فرد در سازمان نیاز به توسعه احساس تسلط شخصی دارد . هدف این است که به کارکنان فرصت برای توسعه قدردانی شدید برای کار خود را بوجود بیاورند که درون یک شایستگی متمایز برای سازمان روش های انجام وظیفه تفسیر می شود. 

صفحه 27:
گروه | در سطح گروه, مدپران نیاز دارند پادگیری را از طریق ترویج استفاده از انواع مختلف گروه, به عنوان گروه های رن ویا تیم : ‎sla‏ کارکردی متقابل تشویق کنند به طوری ۰ که افراد بتواتتد فهارتها و توانایی های تخود را برای حل مشکلات به اشتراک بگذارند با تقسیم کنند. اصل2: سنج اشاره می کند به اين نوع ياد كيرى به عنوان يادكيرى تيم و استدلال مى كند كه يادكيرى تيمى مهم تر از يادكيرى در سطح فرد درترویج یادگیری سازمانی است . 

صفحه 28:
نیج اکتا مدیران می توانند در سطح سازمانی, یادگیری سازمانى را از طريق روش كه آنها ساختار و فرهنگ سازمان را ايجاد مى كنند ترويج وتوسعه دهند. ساختار سازمان را می توان برای بازداشتن و " يا تتهيل ارتياظات ميان كروهى و حل مسظلة ور نظر كرفت كه اين رويكرد بر يادكيرى اعضاى تيم تاثير مى كذارد ESL ‏براق‎ ied desl gh Sivek, Bacal ‏سازمان یادگیرنده اهمیت ایجاد چشم انداز مشنرک.‎ که به معنای ساخت چارچوب مداوم منبع (مرجع)و یا مدل ذهنی است که همه اعضای سازمان برای کردن مشکلات و فرصت ها استفاده می کنند که آنها را به یک سازمان متصل می کند. 

صفحه 29:
مرو یی هبش ‎SO BM‏ کر ای تطبیقی و فرهنگ ساکن فرهنگ تطبیقی آنهایی که نوآوری ارزش و تشویق و پاداش دادن به تجربه و ریسک پذیری و مدیران سطح میانی وپایین هستند. فرهنگ ساکن کسانی که محتاط و محافظه کارهستند ازمدیران سطح میانی و پایین ارزش انجام اين چنین اقدام پذیرفته نیست. با توجه به کوتر وهزکت. یادگیری سازمانی در سازمان با فرهنگ تطبیقی بالاتر است چرا که مدیران به سرعت می تواند تغییراتی را در روش اداره كردن سازمان مطرح کنند که به سازمان اجازه می دهند با تغپیرات اتفاق افتاده در محیط سازگار شود. این درسازمان ها ی داری فرهنگ ساکن رخ نمی دهد. 

صفحه 30:
(Inrerorganizanonat) slejlo yle ‏ساختار و فرهنگ سازمانی‎ 1- برقراری چشم انداز مشترک 2- ایجاد چارچوبی از ‎rim‏ مشترک برای ‎Se Sok culo»‏ در درون ‎ie ee te ons -3‏ ۳] هی درون ‎ae‏ مهم است , زیرا سازمان ها می توانند اثربخشی خود را با کپی کردن وتقلید توانايي هاى متمايز يكديكر: بهبود بخشند. ‏در واقع. اصل 5 سنج یادگیری سازمانی, تفکرسیستمی, تاکید می کند که به منظور ایجاد یک سازمان پادگیرنده, مدیران باید اثرات یک سطح از یادگیری را بر دیگر سطوح تشخیص دهند. 

صفحه 31:
نکات موجود درایجاد تیم های سازمانی: 1- تسهیل یادگیری تیمی 2- دادن آزادی به کارکنان به منظور توسعه يك اسمایی تسا خی 3- تحت تاثیرقرار گرفتن یادگیری موجود در درون یک سازمان 

صفحه 32:
۲[قادن است رابطه ببازمانن انجاد کند که :مغانی:(هفاهیم) مومی برای یادگیری و تصمیم گیری سازمانی دارد. مدیریت دانش : به اشتراک گذاری و یکپارچگی تجربه و تخصص در داخل و بین وظایف و بخش ها از طریق زمان واقعی, در ارتباط تنگاتنگ ‎IT‏ ایجاد می شود. مدیریت دانش شامل دو رویکرد است:1-کد گذاری2- درونی سازی رویکرد کنگذاری 1- جمع آوری داده ها , تجزیه و تحلیل , و ذخیره آنهادر پایگاه داده برای دستیایی آسان کابران 2- مدیریت بهتر محیط سازمان رویکرد کدگذاری تنها مناسب زمانی است که محصول وخدمات در حال ارائه کاملا استاندارد باشد. به طوری که بهترین شیوه می تواند به طور پیوسته کشف شود و به سیستم مدیریت دانش برای استفاده در سازمان وارد شود. 

صفحه 33:
رویکرد درونی سازی 1- زمانی که یک سازمان به ارائه محصولات سفارشی و يا راه حلی برای مشتریان نیازدارد. زمانی که تکنولوژی به سرعت در حال تغیبر ست . 3- زمانی که کارکنان بيشتر بردانش (فنون)بینش وقضاوت تصمیم بق تكيه (اعنماد)امی کنند .دراین 90 سيستم هاى اطلاعاتى طراحى مى شوند برای نشان دادن به کارمندان که چگونه در سازمان ممکن است دانش آنها تصرف شود نیازشود يا چگونه ممکن است با یک مشکل مشابه در ذشته 

صفحه 34:
ی و و رقابتی ایفا مى كند و بستگی دارد با اين که آن می تواند به سرعت مشتریانی با تکنولوژی جدید , برای راه حل مشکلات خود فراهم کند. توانایی یک سازمان به ارائه سریع؛ راه حل های سفارشی, و تفسیرآن به سرعت به بهترین شیوه, اغلب بست به درجه تخصصی آن خواهد داشت . مدیریت دانش گران است.,افراد بایستی براى کمک کردن به تدوین دانش ومنتشرکردن آن ازطریق سازمان استخدام شوند.امروز,آنقدر اطلاعات برای مدیران از طریق سیستم هاي ۱۲ در دسترس است که یک سازمان می تواند در آن غرق شود وبرای فرایند کشف کردن بهترین روش ها وراه حل ها به مقدار زیادی جستجو وقضاوت در درستی شان نیازاست. 

صفحه 35:
در حالی که مدیریت دانش می تواند یادگیری سازمانی را تسهیل کند. یک مدل نشان می دهد که عوامل متعددی است که در واقع ممکن است سطح یادگیری در طول زمان راکاهش دهد. توسط 5۵۳۲۵۵ ۲۰ ۷۷۱۱۱۱۵۲۴۵ 600 ۱۱۷5۲۲۵۲ ۰ اناحظ. توسعه یافته است .اين مدل نشان می دهد که چگونه مشکلات ممکن است بوجود بيایند که مانع سازمان از یادگیری و تطبیق با محیط خود _. . شوند و ازاین رو باعث پدیدار شدن بحران سازمانی می گردند که .. به طور جدی بقای سازمان را تهدید می کند.وقتی سازمانها یاد می گیرند قوانین و دستورالعمل های عملیاتی استاندارد را توسعه دهند تصمیم گیری برنامه ریزی شده را تسهیل می کنند.آگر سازمان ‎٠‏ به موفقیت با استفاده ‎slo ag) jl‏ استاندارد خود دست یافت. ‏این موفقیت ممکن است منجر به خوشنودی مدیران شود ویا ‏مدیران را از جستجو و یادگیری از تجارب جدید باز دارد که منجر ‏به اینرسی سازمانی می گردد. اگر تصمیم گیری برنامه ریزی ‏شده, تصمیم گیری برنامه ریزی نشده بیرون کند. سطح یادگیری سازمانی افت می کند. کوری و انعطاف ناپذیری در تصمیم گیری سازمانی ممکن است پس ازآن در تتظیم شروع شود و منجر به ‏یک بحران کامل گردد. 

صفحه 36:
مدیران اغلب 1- هشدارهایی را که باعث کاهش مشکلات قریب الوقوع 2- بحران در حال توسعه 3- منبع مشکلات برای اختلالات موقتی در محیط 4- اجرا کردن آنچه ۱۱۷5۳۵۳۲ و 5۵۲۵۷6۷ " راهبردهای هوا طوفانی "مانند : به تعویق انداختن سرمایه گذاری. کوچک سازی نیروی کار, و یا تصمیم گیری متمرکز و کاهش استقلال افراد در سطوح پایین سازمان می نامند.‌درک نمی کنند. دلیل دیگرچرا بادگیری گذشته مانع از یادگیری جدید سازمانی مى شود. این است که ساختارذهنی مدیران و یا ساختار های شناختی ,ادراک و تفسیر شان را از مشکلات و راه حل ها شکل می دهند. 

صفحه 37:
یادگیری سازمانی و ساختار های شناختی ساختار شناختی سیستم باورها . ترجیحات , انتظارات و ارزش هایی که در طول زمان توسعه یافته اند و پاسخ های فرد و تفاسير شرايط را قبلا تعيين کردند. هنگامی که مدیر یک مشکل مواچه است. اوساختار شناختی را ازتفسیر اطلاعات در دسترس(دم دست) شکل می دهد . پژوهشگران عوامل متعددی را شناسایی کرده اند که مدیران را برای ایجاد یک ساختار شناختی راهنمایی می کند که باعث می شود آنها اشتباه ادراک کنند و اطلاعات را بد تفسیرکنند. اين عوامل كه خطاهای شناختی نامیده می شوند به طورسیستماتیک یادگیری سازمانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهند. 

صفحه 38:
انواع خطاهای شناختی: 1- ناهماهنگی شناختی 2- توهم کنترل 3- تناوب وعدم نمایندگی 4- فرا فکنی ودفاع خود پرستی 5- بالا بردن تعهد 

صفحه 39:
ناهماهنگی شناختی ناهماهنگی شناختی, حالت ناراحتی يا اضطراب است ‏ که فرد احساس می کند بین اعتقادات و اعمال خود (ناهماهنگی)تناقض وجود دارد. نظریه ناهماهنگی شناختی توضیح می دهد که چرا مدیران به بد تعبیر کردن تهدیدات واقعی که پیش روی سازمان است ‎sales‏ دارند و تلاش مى كنند به درهم و برهم كردن آن حتی زمانی که آن براى بسیاری از ناظران وأضج ‎cul‏ که سازمان در بحران به سر می برد. 

صفحه 40:
برخى از ‎aisle ola‏ کارآفرینان, به نظر می رسد قادر به تحمل سطح بالایی از عدم اطمینان هستندو . - بعضی دیگر امنیت در ارتباط با کاررا ترجیح می دهند. که در سازمان ها تثبیت شده است. ی بر ی ی قودلا مدیران نا چه حد نتایج عمل تحت کنترل شخصی شان را دست بالا بكيرند. و تا جه حد انها داراى مهارت ها و توانايى هاى مورد نياز براى مديريت عدم ت و پیچیدگی هستند. در شرایط نامشخص که در آن توانایی و شایستگی خود را واقعا آزمایش می كنند. مدیران ممکن است باورهای غیر منطقی در مورد توانابی شخصی خود را برای مدیریت عدم اطمینان توسعه دهند. 

صفحه 41:
أ ل ل ال د تناوب و عدم نمایندگی تمایلاتی هستند که اغلب منجر مى شود تا افراد اطلاعات را به غلط تفسیر کنند. تناوب یک خطای:شناختی استت که افرادرا جه خود:زاصی:بودن فزیب می دهد. خطاهای تناوب و عدم نمایندگی همچنین می توانند در راقتمابى متضاد به كاز ‎Big‏ فرافكنى و خود يرست دفاعى فرافكنى :يى خطاى شناختى كه اجازه مى دهد مديران تری ها و ارزشهای خودشان را با نسبت دادن آنها به دیگران هم ترازو تقویت کنند. بدیهی است ,وقتی فرافکنی شروع می شود تا انجام شود می تواند خود تقویت شود .هر کس دیگری را سرزنش می کند و فرهنگ سازمانی تباه می شود. خود پرست یک ‎sles‏ شناختی که منجر می شود تا مدیران اتفاقات را تفسیر کنفد در چنین روت که اقدامات خودشتان: زا دز مطلوت ترین سبک ظاهر کنند . 

صفحه 42:
سل یکی دیگر از علت های مهم دریادگیری ناقص و تصمیم گیری نادرست خطا ها در جهت بالا بردن تعهد است . مدیران ترجیح می دهند تصمیم گیری موجود خودشان را اصلاح کنند تا بهتر با شرایط جدید سازگار شوند و با محیط خودشان را منطبق و اصلاح کنند به جای اينکه راه حل های جدید را ایجاد کنند. نصمیمات ناقص می گيرند که نتیجه ای از این خطاهاست و توانایی سازمان رامختل می کند با مختل شدن یادگیری سازمانی , خطای تصمیم گیرنده ؛توانایی یک سازمان راتهدید می کند به جای اينکه رشد کند و زنده بماند. 

صفحه 43:
بهبود تصمیم گیری و یادگیری رکورد یا سکون سازمانی و خطا های شناختی مشکلی است که به جای اينکه یادگیری سازمانی و کیفیت ‎ee‏ میا رز ی بان چندین روش وجود دارد که یک سازمان بتواند برسکون وخطاهای شناختی غلبه کند : 1-استراتژی برای یادگیری سازمانی 2-استفاده از تثوری بازی 3- ماهیت تیم مدیریت عالی 4-روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی 5- ساختار سازمانی موازی 

صفحه 44:
مدیران مچبورند به طور مداوم ایده های قدیمی از یاد ببرند و دائماً مهارت های تصمیم گیری را با مواجه شدن اشتباهات در باور ها و ادراک . آزمون کنند . سه روش هست که آنها می توانند یاد بردن آیده های قدیمی ( یعنی چیزهای جدید یاد بگیرند ) راتحریک کنند با گوش دادن به مخالفان ‎٠‏ تبديل كردن اتفاقات به فرصت هاى يادكيرى و تجربه كردن . !+ كوش دادن به مخالفان بعبود كبفيث تصمیم ‎GE Glyn wre yak‏ می ‎SU Salas Seg‏ حورا با افرادی که متفاوت و اغلب نکات متضاد از دیدگاه را نگه می دارند احاطه کنند. آنها می توانند تلاش کنندتا اطلاعات جدید جمع آوری و تفسیرات جدیدرا ارزیابی و جایگزینی هایی با مخالفان ایجاد کنند . تتتبل کردن انفاقات به فرخت های پادگیزی بطورکلی قر سازمان نیاز دارد تا ساختار و فرهنگ خودش را با روش هایی که بحث تقد طراحی وقدیزیت کید جا اینگه مدیران تحرک شوند و باس يه موقعیت جدیدرا بيابند یا بهبود دهند. تجربه کردن 5 1- تشویق یادگیری اکتشافی . جایگزین های جدید فرآیند تولید و اعتبارآزمون های قدیمی 

صفحه 45:
2-استفاده از تثوری بازی در تعاملات بین سازمانها یک بازی رقابتی دیده می شود.اگر سازمانها ماهیت بازی رقابتی ونقش آن را درک کنند. اغلب . - بهتر می توانند تصمیم بگیرند که احتمال بدست آوردن منابعشان را افزایش می دهد. دو نوع اصلی از بازی وجود دارد: 1- بازی حرکت متوالی مثل شطرنح بازیکنان به طور گردشی حرکت می کنند و یک بازیکن می تواند یک بعد از تفکر درمورد انتخاب استراتژی رقبیش را انتخاب کند. 2 بازی حرکت همزمان بازیکن ها در یک زمان در بی خبری از اقدامات اخبر رقبایشان اقدام می کنند. در محیط. هردونوع بازی است چون مدیران برای منابع كمياب .رقابت می کنند . 

صفحه 46:
متفاوتی در پردازش اطلاعات, یادثیری سازمانی و کیفیت تصمیم ثیری دارند. زیرا جداگانه ای به مدیر عامل ,ر.ت سی مسته. 5 5 در شکل دایره ای مدیران ‎sag 7۳ “le‏ نی با همديكّر و با مدير عامل تعامل دارند. تحقيقات نشان داده كه شكل دايره اى تنها زمانى خوب كار مى كند كه مشكلات بيجيده است و نياز به همكارى در ميان اعضای گروه جهت حل مسائل وجود دارد. شکل دایره ای نسبت به شکل چرخشی شكلات را ب 

صفحه 47:
افراد با دیدگاه های مشترک» یکی از خواسته های فرد دیگر رابرای تفسیر رویدادها و اطلاعات در روش های مشابه تقویت می کنند. طراحی و اداره تیم مدیریت عالی برای ترویج ۱ پادگیری سازمانی یک وظیفه حیاتی برای مدیرعامل است, بعضی اوقات تنها راه ترویج یادگیری سازمانی .. تغيير مدیرعامل يا تیم مدیریت عالی است. اگرچه یک سازمان ممکن است مدیر عامل خاصی را که از باورها و ادراکات عمومی متفاوتی رادر نظر دارد حفظ کند ولی حذف مدیران عالی می تواند سریع ترين راه برای محو کردن حافظه سازمانی و تصمیم گیری های طراحی شده باشد, بنابرین سازمان ها می توانند روال کار جدیدی را توسعه دهند. 

صفحه 48:
4-روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی انتقاد مداوم و پرسش منطقی روش های غلبه بر خطای شناختی و ترویج پادگیری سازمانی می باشند. جدول 12-6 نشان می دهد که چطور این استراتژی ها با سایر روش ها و رویکردهای منطقی برای تصمیم تفاوت دارند. هدف هردوشان بهبود تصمیم گیری است, سازمانهایی که روش انتقد مداوم را استفاده می کنند مخالفت را با اختصاص یک مدیر یا تیم مدیریتی به نقش انتقاد کننده همیشگی نهادینه می کنند. انتقاد کننده ۱ مسكول اتعادات هداوم يادكيرى تازمانی است و جهت تتوال كردت دزباره ممروساي استكه :ميم مديريت عالى :در فزايتد تصميم استفاده مى كنند. راوها ‎Dialectica‏ وميه ‎ational Approach Dow's‏ ‎robiem “Problem Problem‏ ‎‘enna ‘ono ‘dented‏ ‎‘Solutions ‘Solutions ‘Solutions‏ ل الس سد | ‎Sotusons‏ ‎ieee meee‏ | مس ‎Soiwions sotaions‏ سبد ارده | ‎Sotuion satuton Sotuvon‏ ‎chosen chosen chosen‏ 

صفحه 49:
هت يي 7777ل .اب تسس مدیران در ساختار رسمی می دانند که تصمیماتشان توسط دیگران ارزیابی می شود و برای امتحان مفروضاتشان جهت امتحان و حل یک مسئله استفاده : می شود یک سازمان یک ساختار موازی را برای 4 بهبود یادگیری سازمانی جهت وضعیت های جدید تنظیم می کند. ساختار سازمانی موازی به سازمان ها اجازه می دهد که ظرفیتشان را برای تغییر در یک زمان مشابه حفظ کند که اين امر پایداری اش را حفظ می کند. استراتژی ها و ساختارها ابزارهایی هستند که سازمان ها از آ نها استفاده می کنند تا آینده شان را بسازند. 

صفحه 50:
با تشکر از توجه شما 

بسم هللا الرحمن الرحیم دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادی واداری گروه مدیریت بازرگانی عنوان فصل :12 تصمیم گیری ،یادگیری ،مدیریت دانش وتکنولوژی اطالعا ت نام درس: نظریه ها وفرایند های تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی دانشجو: محبی پائیز90 تصمیم گیری ،یادگیری ،مدیریت دانش وتکنولوژی اطالعا ت در پایان این فصل شما باید قادر باشد که : -1تفاوت بین مدل های مختلف تصمیم گیری ،که مدیران چگونه تصمیمات را می گیرند. -2شرح ماهیت یادگیری سازمانی و سطوح مختلف که در آن یادگیری اتفاق می افتد. -3توضیح دهید که چگونه سازمان می تواند ازمدیریت دانش و فن آوری اطالعات برای ترویج (توسعه) یادگیری سازمانی وبرای بهبود کیفیت تصمیم گیری خود استفاده کنید. -4شناسایی عوامل ،همچون عملکرد خطا های شناختی ،که باعث کاهش سطح یادگیری سازمانی می شودونتیجه تصمیم گیری را ضعیف می سازد. -5بحث کنید در مورد برخی از تکنیک های که مدیران می توانید برای غلبه بر این خطاهای شناختی استفاده کنند و بدین گونه فضای باز ،یادگیری های جدید سازمان ترقی می کند. تصمHیم گیری سازمانی تصمیم گیری سازمHانی فرآیند پاسخ به یک مشکل به وسیله جستجو برای انتخاب یک راه حل است .و یا روش عمHلی ،که برای ذینفعان سازمانی ارزش ایجاد خواهد کرد .که آیا مشکل این است که بهترین ورودی را،برای تصمیم گیری با روش درست به منظور ارائه خدمات به مشتریان پیدا کHنیم ،و یا به صورت ظاهر شدن این که چگونه با رقیب مهاجم مقابله کHنیم ،در هر صورت مدیران باید تصمیم بگیرند که چه باید انجام دهند.به طور کلی ،ازمدیران خواسته می شود(انتظار می رود) دو نوع تصمیم بگیرند ،برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده تصمیم گیری برنامه ریزی شده :تکراری و روتین هستند .قوانین، ،خط مشى جارى ،و روشهای عملیاتی استاندارد می تواند در پیشبرد به وسیله آنها توسعه یابند .بسیاری از امور روزمره و روشها برای انتخاب راه حل مناسب در قوانین سازمان و روشهای عملیاتی استاندارد شده و در ارزش ها و هنجارهای فرهنگ خود رسمیت می یابند .تصمیم گیری برنامه ریزی شده اجازه می دهد تا یک سازمان بهره وری خود را افزایش دهد و هزینه های ساخت کاال و خدمات خود را کاهش دهد. تصمیم گیری برنامه ریزی نشده :جدید و بدون ساختار است. بدون قوانین ،بدون خط مشى جارى ،یا بدون روشهای عملیاتی ،تصمیم گیری برنامه ریزی نشده می تواند در پیشبرد به وسیله آنها توسعه یابند .درتصمیم گیری برنامه ریزی نشده مدیران برای حل مشکالت سازمانی مجبورند روی قضاوت ،بینش و شهود ،و خالقیت تکیه کنند .آنها نمی توانند برای ارائه راه حل های برنامه ریزی نشده ،به قوانین و روش های عملیاتی استاندارد تکیه کنند .تصمیم گیری برنامه ریزی نشده اجازه می دهد تا یک سازمان تغییر کند وبا محیط خود سازگار شود به طوری که می تواند با حوادث غیر قابل پیش بینی مقابله کند .و روش های جدیدی از رفتاررا به وجود آورد .به طور موثر مزیتی از محیط خود به دست آورد. مدل های تصمیم گیری سازمانی مدل های اولیه تصمیم گیری ،تصمیم گیری را به عنوان یک فرایند عقالنی توصیف می کنند که در آن همه مدیر(ان کاردان تصمیماتی را اتخاذ می کنند که به سازمان ها اجازه می دهد با محیطی که در آن فعالیت می کنند کامال سازگار شوند .مدل های های جدید تر تصدیق می کنند(تشخیص می دهند) که تصمیم گیری ذاتا فرایندی نامشخص است که در آن مدیران برای راه حل هایی که ممکن است یا ممکن نیست منجر به نتایج مطلوب برای ذینفعان سازمانی شود. مدل های تصمیم گیری سازمانی: -1مدل عقالنی -2مدل کارنگی -3مدل تدریجی -4مدل بدون ساختار -5مدل سطل اشغال مدل عقالنی : با توجه به مدل عقالنی ،تصمیم گیری درست ،فرایند سه مرحله ای است . مرحله ،1مدیران مشکالتی را که نیازبه حل دارند.، شناسایی می کنند. مرحله ،2مدیران به صورت فردی یا به طور جمعی به دنبال طراحی و ایجاد یک لیست از راه حل های متناوب وروش اقدام(عمل)مشکالتی هستند که آنها شناسایی کرده اند. مرحله ،3مدیران پیامدهای احتمالی هرپیشنهاد متناوب را مقایسه می کنند و تصمیم می گیرند که کدام روش انجام کار بهترین راه حل رابرای مشکل آنها در مرحله ( )1شناسایی می کند. ذینفعان را باال خواهد برد(حداکثر خواهد کرد)؟ وضعیت ایده آل این است که در آن هیچ ابهام(عدم اطمینان) وجود ندارد :مدیران می داند تمام مسیرهای اقدام برای آنها باز است .آنها می دانند اثرات دقیق همه پیشنهادات متناوب بر​​منافع ذینفعان است .آنها قادر به استفاده از همان مجموعه از معیارهای عینی برای ارزیابی هر انتخاب هستند .و آنها با استفاده از همان قوانین تصمیم هر یک از پیشنهادات متناوب را رتبه بندی می کنند و در نتیجه می تواند یکی از بهترین یا درست ترین تصمیم را بگیرند .که حداکثر عایدی (فایده)برای ذینفعان سازمانی خواهد داشت.آیا چنین شرایطی وجود دارد ؟ این حالت ایده آل ،وضعیت فرضی توسط مدل عقالنی تصمیم گیری سازمانی است. مدل عقالنی ازابهام ،عدم قطعیت ،و هرج و مرج چشم پوشی می کند ،که به طور نمونه افت تصمیم گیری است .محققان به طورغیر واقعی و یا ساده انگارانه سه مفروضات اساسی مدل عقالنی را مورد انتقاد قرارمی دهند )1( :فرض ،تصمیم گیرندگان تمام اطالعات مورد نیاز آنها را دارند)2( . فرض ،تصمیم گیرندگان باهوش وزرنگ هستند )3( .فرض ،تصمیم گیرندگان درباره نیاز هایی که باید انجام شود موافق هستند. اطالعات و عدم اطمینان این فرض که مدیران از همه جریان های تناوبی عمل و عواقب غیر واقعی آنها آگاه هستند. برای اینکه این فرض قابل اطمینان باشد ،مدیران به دسترسی تمام اطالعات الزم برای اتخاذ یک تصمیم نیاز دارند.آنها نیاز دارند اطالعاتی رادر مورد هر وضعیت ممکن که سازمان ممکن است با آن روبرو شود،جمع آوری کنند و نیازبه دانش دقیق در مورد احتمال کلی ازهر اتفاق افتادن وضعیت است .واضح است ،جمع آوری تمام این اطالعات بسیار گران و هزینه های اطالعات ،فرم هزینه های نقل وانتقال وابسته به این مدل گزاف خواهد بود .مدل منطقی این موضوع را که تصمیم گیری سازمانی همیشه در میان عدم قطعیت(اطمینان)قرار دارد نادیده می پندارد ، .که هر دو یک فرصت و یک تهدید را برای سازمان مطرح می کند. توانمندی مدیریتی در این مدل عقالنی فرض بر این است که مدیران توانایی فکری نه تنها برای ارزیابی همه گزینه های متناوب احتمالی ،بلکه برای انتخاب بهترین راه حل را دارند .در واقع ،مدیران تنها یک توانایی محدودی برای پردازش اطالعات مورد نیاز برای تصمیم گیری دارند ،و بیشتر مواقع زمان برای عمل کردن مثل درخواست مدل منطقی راندارد . هوش(اطالعات)مورد نیاز برای اتخاذ یک تصمیم با توجه به مدل منطقی به هر یک ازتوانایی های ذهنی مدیر قدم فراتر می گذاردو اشتغال تعداد زیادی از مدیران ضر(ورت است .مدل منطقی این موضوع را که سطح باالیی از هزینه های مدیریتی است نادیده می پندارد. اولویت ها (مزیت ها)و ارزش ها در این مدل عقالنی فرض بر این است که مدیران مختلف اولویت های و ارزشها یکسان دارند .که آنها از همان قوانین برای بهترین گزینه ها استفاده خواهند کرد .دراین مدل همچنین فرض می شود که مدیران در مورد آن چه که مهم ترین اهداف سازمانی هستند،توافق دارند .این مفروضات توافق غیر واقعی هستند.در فصل ،4ما مورد بحث کردیم که چگونه مدیران وظایف( توابع )مختلف به احتمال زیاد به زیر واحد های مختلف را راهنمایی می کنند که منجر می شود آنها تصمیماتی را بگیرند که منافع خود شان باالتر از وظایف دیگر ،سایر ذینفعان ،یا سازمان به عنوان یک کل باشد .به طور خالصه ،مدل منطقی تصمیم گیری ،غیر واقعی است زیرا آن بر روی مفروضاتی تکیه دارد که از اطالعات و مشکالت مدیریتی مرتبط با تصمیم گیری چشم پوشی می کند. تر ،محققان در تئوری تصمیم گیری مجموعه جدیدی از مفروضات را مطرح کردند که مدل کارنگی نامیده می شود .مدل کارنگی اثرات (اطالعات محدود شده تحقیقات برای راه حل های پیشنهادی) ()satisficing؟،عقالنیت محدود شده ،وائتالف سازمانی را تشخیص می دهد. ‏Satisficingدر تالش برای توضیح این که چگونه سازمانهای از هزینه های به دست آمده ازاطالعات اجتناب می کنند ،مدل کارنگی نشان می دهد که مدیران دررضایت ساز(بخش) متعهد می شوند اطالعات محدودشده برای شناسایی مشکالت وراه حل های متناوب را جستجو کنند. در عوض تحقیقات برای همه راه حل های ممکن جهت یک مشکل ،به عنوان مدل منطقی پیشنهاد می شود ،.مدیران رضایت سازی راکه برای تصمیم روی موضوع معین است طبقه بندی می کنند که ممکن است برای ارزیابی ازراه حل های قابل قبول،استفاده کنند. تفاوت بین و مدل های عقالنی و کارنگی تصمیم گیری مدل کارنگی تصمیم گیری به موقع درمحیط متغیر را تشخیص می دهد جایی که اطالعات اغلب مبهم وپیچیده است.آن همچنین تصمیماتی که توسط افراد با عقالنیت معین گرفته شده ،که منافع محدود شده خود را دنبال می کنند ،به رسمیت می شناسد.مدل کارنگی ،یک توصیف دقیق تری را ارائه می دهد که چگونه تصمیم گیری به موقع در سازمان نسبت به مدل عقالنی اتخاذ می شود .با این وجود تصمیم گیری به سبک کارنگی منطقی است ،زیرا مدیران عمدا برای پیدا کردن بهترین راه حل جهت رسیدن به هدف مورد نظر(مطلوب) خود، با وجود عدم مخالفت و عدم توافق بر اهداف عمل می کنند عقالنیت محدود در این مدل عقالنی فرض بر این است که مدیران ظرفیت فکری(ذهنی) برای ارزیابی تمام گزینه های ممکن را دارند. درمدل کارنگی فرض می شود که مدیران با عقالنیت محدود شده توسط عقالنیت معین یک ظرفیت محدودبرای پردازش اطالعات را دارند .این امر که آنها ظرفیت پردازش اطالعات محدود دارند،به این معنا نیست که مدیران اولین راه حل قابل قبول پیشنهاد شده راخواهند پذیرفت .مدیران می توانند تصمیم گیری خود را با تند کردن مهارت های تجزیه و تحلیلی شان بهبود بخشند.بنابراین عقالنیت معین شده به هیچ وجه به عدم توانایی یا انگیزش اشاره(داللت) نمی کند.مدل کارنگی تشخیص می دهد که تصمیم گیری ذهنی است وروی تجربه قبلی ،اعتقادات وبينش ،شهود ،مدیران تکیه می کند. ائتالف: مدل کارنگی یک سازمان رابه عنوان یک ائتالف(اتحاد،هدف مشترک) از منافع مختلف می بیند ،که در آن تصمیم گیری از طریق سازش(توافق) ،چانه زنی و مذاکره بین مدیران از وظایف و مناطق (بخش های)مختلف سازمان صورت می گیرد .هر گونه راه حل با تصویب ائتالف غالب انتخاب می شود .مجموعه ای ازمدیران یا ذینفعان که اختیار وقدرت انتخاب یک راه حل،به کار بردن منابع برای اجرارا دارند .با گذشت زمان ،به عنوان تغییر منافع ،ترکیب تغییرات ائتالف حاکم( غالب )و به همین ترتیب تصمیم گیری انجام می شود. مدل تدریج گرا()incrementalist در مدل کارنگی satisficing ،و عقالنیت معین به طور موثرتعداد و پیچیدگی پیشنهاداتی که نیاز به تجزیه و تحلیل دارند،کاهش می یابد .با توجه به مدل تدریج گرا تصمیم گیری سازمانی ،مدیران روش های متناوب که فقط اندکی یا به طور فزاینده ،از این در(با) گذشته تفاوت دارد، استفاده می کنند بنابراین شانس شان از اشتباه کردن کاهش می یابد اغلب نامیده می شود علم " از طریق آزمون وخطا( ( "، muddlingمدل تدریج گرا داللت دارد که مدیران بندرت تصمیمات عمده می گیرند که اساسا متفاوت از تصمیماتی است که آنها قبال می گرفتند .درعوض ،آنها اصالح کردن یا اجتناب کردن ازاشتباهات از طریق تغییرات توسعه ای توالی(پیاپی) که سرانجام ممکن است منجر به روش عمل کامال جدید گردد. در طی فرایند آزمون وخطا اهداف سازمانی وروش های عمل برای دستیابی به آنها ممکن است تغییر کند ،اما آنها بسیار به آرامی تغییرمی کنند به طوری که اگر شروع چیز ها به خراب شدن باشد اقدامات اصالحی را می توان انجام داد. مدل تدریج گرا بسیار متفاوت از مدل عقالنی است .با توجه به مدل عقالنی،همه دانش تصمیم گیرنده ،همه پیشنهاد انجام کار سنجیده می شود وبهترین راه حل انتخاب می گردد.برطبق مدل تدریج گرا مدیران باعدم اطالعات وعدم پیش بینی(دور اندیشی)محدود می شوند. رویکرد تدریج گرا در یک محیط نسبتا پایدار موثر تر واقع می شود جایی که در آن مدیران می توانند با دقت حرکات وروند کار را پیش بینی کنند .در محیطی که تغییرات به طور ناگهانی و یا به تندی است ،رویکرد تدریج گرا ممکن است مانع مدیران از تغییر با سرعت کافی برای مطابقت با شرایط جدید گردد ،در نتیجه این باعث می شود سازمان رو به کاهش رود.مدل بدون ساختار تصمیم گیری سازمانی ،توسعه یافته توسط هنری مینتزبرگ و همکارانش ،توصیف می کنند که چگونه تصمیم گیری به موقع است زمانی که عدم اطمینان باالست. مدل بدون ساختارماهیت افزایشی از تصمیم گیری را به رسمیت می شناسد و چگونگی تصمیم گیری راکه در یک سری از گام های کوچک رخ می دهد وبه طورجمعی زیاد شده تا تصمیم عمده ای در طول زمان صورت گیرد.تصمیمات در داخل یک چارچوب تصمیم گیری کلی ساخته شده است که متشکل از سه مرحله شناسایی،توسعه و انتخاب است. سازمان ها تصمیم گیری های برنامه ریزی نشده می گیرند،و مدل توسعه ای تالش می کند تا توضیح دهید که چگونه سازمانهای تص(میمات برنامه ریزی شده در طول زمان رابهبود می دهند. مدل ظرف اشغال (زباله) دید گاه تصمیم گیری به عنوان یک فرایند بدون ساختار د(ر نهایت (تص(میم گیری) مدل ظرف اشغال تص(میم گیری سازمانی را پذیرفته است .این مدل پیرامون فرایند تص(میم گیری را تغییر می دهد .و استدالل می کند که سازمان ها به احتمال زیاد( برای شروع تصمیم گیری از جهت راه حل مانند ازسمت مشکل است .تص(میم گیری ظرف اشغال تالش می کند ،به صورت روش زیر :سازمان مجموعه ای از راه حل ،و یا مهارت هایی دارد( که با آن می تواند برخی مشکالتی را حل کند برای مثال، چگونه مشتریان جدید بوجود آورد ،هزینه های تولید را کاهش دهد ،و یا چگونه نوآوری محصول ایجاد کند. با داشتن این مهارت ها ،سازمان به دنبال راه هایی برای استفاد(ه از آنها است ،بنابراین مدیران مشکالت ،یا فرصت تص(میم گیری را برای خود ایجاد می کنند. ماهیت یادگیری سازمانی برای تصمیم گیری موفق آمیز در طول زمان ،سازمان باید توانایی خود را برای یادگیری رفتارهای جدید بهبود بخشند و موارد کهنه وناکارآمد را از یاد ببرد .یادگیری سازمانی یکی از مهم ترین فرآیندهایی که کمک می کند تا مدیران بهتر تصمیمات برنامه ریزی نشده بگیرند وخود را با تغییروفق دهند ،و با تغییرمحیط شانس (فرصت) سازمان رابرای بقا افزایش دهند. یاد گیری سازمانی : -1بهبود توانایی وتمایل اعضای سازمان برای درک محیط خود -2فرایند حیاتی سازمان ها برای مدیریت -3سرعت حرکت سریع برای تغییر موثر در هر سازمان مارس جیمز :دو نوع اصلی استراتژی های یادگیری سازمانی -1اکتشاف -2ا ستفاده از موفقيت اکتشافی :شامل جستجو اعضای سازمان برای کسب تجربه با انواع جدید و یا فرم هایی از فعالیت های سازمانی وروشهایی که منجر به افزایش اثربخشی می شود. -1یافتن راه های جدید مدیریت محیط -2ایجاد شبکه سازمان -3اختراع انواع جدید ی از ساختارهای سازمانی مانند ساختار تیم محصول و تیم های کارکردی متقابل استفاده از موقعیت :شامل روش های یادگیری اعضای سازمان برای اصالح و بهبود فعالیت های سازمانی موجود و روشهایی به منظور افزایش اثربخشی است. -1اجرای برنامه مدیریت کیفیت جامع برای ترویج واصالح مداوم روش های عملیاتی موجود -2توسعه وبهبود مجموعه ای از قوانین برای انجام انواع خاصی از فعالیت های کارکردی موثرتر سازمان یادگیرنده: -1هدفمند طراحی می شود -2ساختار ،استراتژی وفرهنگی را ایجاد می کند که منجربه ارتقاء و افزایش توانایی بالقوه جهت یادگیری سازمانی شود (اکتشاف واستفاده از موقعیت) سطوح یادگیری سازمانی فردی ،گروهی ،سازمانی ،و درون سازمانی برخی از اصول برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده در هر سطح توسط پیتر Senghتوسع(ه یافته است : فردی در سطح فردی ،مدیران نیازدارند یادگیری را برای آنها که می توانند مهارت های جدید ،هنجارها ،و ارزش را انجام دهند ،تسهیل کنند به طوری که افراد بتوانند مهارت های شخصی و توانایی های خود را افزایش دهند و در نتیجه به ایجاد تواناییها و ظرفیتهای هسته ای سازمان کمک کنند .اصل : 1سنج معتقد است که برای اینکه یادگیری سازمانی به وجود آید(رخ دهد) ،هر فرد در سازمان نیاز به توسعه احساس تسلط شخصی دارد ،هدف این است که به کارکنان فرصت برای توسعه قدردانی شدید برای کار خود را بوجود بیاورند که درون یک شایستگی متمایز برای سازمان روش های انجام وظیفه تفسیر می شود. گروه در سطح گروه ،مدیران نیاز دارند یادگیری را از طریق ترویج استفاده از انواع مختلف گروه ،به عنوان گروه های خودگردان و یا تیم های کارکردی متقابل تشویق کنند به طوری که افراد بتوانند مهارتها و توانایی های خود را برای حل مشکالت به اشتراک بگذارند یا تقسیم کنند. اصل :2سنج اشاره می کند به این نوع یاد گیری به عنوان یادگیری تیم و استدالل می کند که یادگیری تیمی مهم تر از یادگیری در سطح فرد درترویج یادگیری سازمانی است . سازمان مدیران می توانند در سطح سازمانی ،یادگیری سازمانی را از طریق روشی که آنها ساختار و فرهنگ سازمان را ایجاد می کنند ترویج وتوسعه دهند .ساختار سازمان را می توان برای بازداشتن و یا تسهیل ارتباطات میان گروهی و حل مسئله در نظر گرفت که این رویکرد بر یادگیری اعضای تیم تاثیر می گذارد. اصل :3یکی دیگر از اصول سنج برای طراحی یک سازمان یادگیرنده اهمیت ایجاد چشم انداز مشترک، که به معنای ساخت چارچوب مداوم منبع (مرجع)و یا مدل ذهنی است که همه اعضای سازمان برای طرح کر(دن مشکالت و فرصت ها استفاده می کنند که آنها را به یک سازمان متصل می کند. تمایزتوانایی تسهیل یادگیری میان فرهنگ تطبیقی​​و فرهنگ ساکن فرهنگ تطبیقی آنهایی که نوآوری ارزش و تشویق و پاداش دادن به تجربه و ریسک پذیری و مدیران سطح میانی وپایین هستند. فرهنگ ساکن کسانی که محتاط و محافظه کارهستند ازمدیران سطح میانی و پایین​ ارزش انجام این چنین اقدام پذیرفته نیست .با توجه به کوتر وهزکت ،یادگیری سازمانی در سازمان با فرهنگ تطبیقی​​باالتر است چرا که مدیران به سرعت می تواند تغییراتی را در روش اداره کردن سازمان مطرح کنند که به سازمان اجازه می دهند با تغییرات اتفاق افتاده در محیط سازگار شود .این درسازمان ها ی داری فرهنگ ساکن رخ نمی دهد. میان سازمانی()lnrerorganizanonat ساختار و فرهنگ سازمانی -1برقراری چشم انداز مشترک -2ایجاد چارچوبی از مفروضات مشترک برای هدایت یادگیری در درون سازمان -3تعیین چگونگی یادگیری در سطح میان سازمانی یادگیری درون سازمانی مهم است ،زیرا سازمان ها می توانند اثربخشی خود را با کپی کردن وتقلید توانایی های متمایز یکدیگر،بهبود بخشند. در واقع ،اصل 5سنج یادگیری سازمانی، تفکرسیستمی ،تاکید می کند که به منظور ایجاد یک سازمان یادگیرنده ،مدیران باید اثرات یک سطح از یادگیری را بر دیگر سطوح تشخیص دهند. نکات موجود درایجاد تیم های سازمانی: -1تسهیل یادگیری تیمی -2دادن آزادی به کارکنان به منظور توسعه یک احساس تسلط شخصی -3تحت تاثیرقرار گرفتن یادگیری موجود در درون یک سازمان مدیریت دانش ,تکنولوژی اطالعات ITقادر است رابطه سازمانی ایجاد کند که معانی (مفاهیم) مهمی برای یادگیری و تصمیم گیری سازمانی دارد. مدیریت دانش :به اشتراک گذاری و یکپارچگی تجربه و تخصص در داخل و بین وظایف و بخش ها از طریق زمان واقعی ،در ارتباط تنگاتنگ ITایجاد می شود. مدیریت دانش شامل دو رویکرد است-1:کد گذاری -2درونی سازی رویکرد کدگذاری - 1جمع آوری داده ها ،تجزیه و تحلیل ،و ذخیره آنهادر پایگاه داده برای دستیابی آسان کابران -2مدیریت بهتر محیط سازمان رویکرد کدگذاری تنها مناسب زمانی است که محصول وخدمات در حال ارائه کامال استاندارد باشد .به طوری که بهترین شیوه می تواند به طور پیوسته کشف شود و به سیستم مدیریت دانش برای استفاده در سازمان وارد شود. رویکرد درونی سازی -1زمانی که یک سازمان به ارائه محصوالت سفارشی و یا راه حلی برای مشتریان نیازدارد. -2زمانی که تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است . -3زمانی که کارکنان بیشتر( بردانش (فنون)بینش وقضاوت تصمیم گیری تکیه (اعتماد)می کنند .دراین مورد ،سیستم های اطالعاتی طراحی می شوند برای نشان دادن به کارمندان که چگونه در سازمان ممکن است دانش آنها تصرف شود ،نیازشود یا چگونه ممکن است با یک مشکل مشابه در گذشته مواجه شوند. برای موفقیت رقابتی ایفا می کند و بستگی دارد با این که آن می تواند به سرعت مشتریانی با تکنولوژی جدید ،برای راه حل مشکالت خود فراهم کند .توانایی یک سازمان به ارائه سریع ،راه حل های سفارشی ،و تفسیرآن به سرعت به بهترین شیوه ،اغلب بستگی به درجه تخصصی آن خواهد داشت . مدیریت دانش گران است،افراد بایستی برای کمک کردن به تدوین دانش ومنتشرکردن آن ازطریق سازمان استخدام شوند.امروز،آنقدر اطالعات برای مدیران از طریق سیستم های ITدر دسترس است که یک سازمان می تواند در آن غرق شود وبرای فرایند کشف کردن بهترین روش ها وراه حل ها به مقدار زیادی جستجو وقضاوت در درستی شان نیازاست. در حالی که مدیریت دانش می تواند یادگیری سازمانی را تسهیل کند ،یک مدل نشان می دهد که عوامل متعددی است که در واقع ممکن است سطح یادگیری در طول زمان راکاهش دهد ،توسط .Paul C. Nystrom and William H. Starbuckتوسعه یافته است .این مدل نشان می دهد که چگونه مشکالت ممکن است بوجود بیایند که مانع سازمان از یادگیری و تطبیق با محیط خود شوند و ازاین رو باعث پدیدار شدن بحران سازمانی می گردند که به طور جدی بقای سازمان را تهدید می کند.وقتی سازمانها یاد می گیرند قوانین و دستورالعمل های عملیاتی استاندارد را توسعه دهند تصمیم گیری برنامه ریزی شده را تسهیل می کنند .اگر سازمان ،به موفقیت با استفاده از رویه های استاندارد خود دست یافت، این موفقیت ممکن است منجر به خوشنودی مدیران شود ویا مدیران را از جستجو و یادگیری از تجارب جدید باز دارد که منجر به اینرسی سازمانی می گردد .اگر تصمیم گیری برنامه ریزی شده ،تصمیم گیری برنامه ریزی نشده بیرون کند ،سطح یادگیری سازمانی افت می کند .کوری و انعطاف ناپذیری در تصمیم گیری سازمانی ممکن است پس ازآن در تنظیم شروع شود و منجر به یک بحران کامل گردد. مدیران اغلب -1هشدارهایی را که باعث کاهش مشکالت قریب الوقوع -2بحران در حال توسعه -3منبع مشکالت برای اختالالت موقتی در محیط -4اجرا کردن آنچه Nystromو " Starbuckراهبردهای هوا طوفانی "مانند :به تعویق انداختن سرمایه گذاری، کوچک سازی نیروی کار ،و یا تصمیم گیری متمرکز و کاهش استقالل افراد در سطوح پایین سازمان می نامند،درک نمی کنند. دلیل دیگرچرا یادگیری گذشته مانع از یادگیری جدید سازمانی می شود ،این است که ساختارذهنی مدیران و یا ساختار های شناختی ،ادراک و تفسیر شان را از مشکالت و راه حل ها شکل می دهند. یادگیری سازمانی و ساختار های شناختی ساختار شناختی سیستم باورها ،ترجیحات ،انتظارات و ارزش هایی که در طول زمان توسعه یافته اند و پاسخ های فرد و تفاسیر شرایط را ،قبال تعيين کردند .هنگامی که مدیر یک مشکل مواجه است ،اوساختار شناختی را ازتفسیر اطالعات در دسترس(دم دست) شکل می دهد . پژوهشگران عوامل متعددی را شناسایی کرده اند که مدیران را برای ایجاد یک ساختار شناختی راهنمایی می کند که باعث می شود آنها اشتباه ادراک کنند و اطالعات را بد تفسیرکنند. این عوامل که خطاهای شناختی نامیده می شوند به طورسیستماتیک یادگیری سازمانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهند. انواع خطاهای شناختی: -1 -2 -3 -4 -5 ناهماهنگی شناختی توهم کنترل تناوب وعدم نمایندگی فرا فکنی ودفاع خود پرستی باال بردن تعهد ناهماهنگی شناختی ناهماهنگی شناختی ،حالت ناراحتی یا اضطراب است که فرد احساس می کند بین اعتقادات و اعمال خود (ناهماهنگی)تناقض وجود دارد .نظریه ناهماهنگی شناختی توضیح می دهد که چرا مدیران به بد تعبیر( کردن تهدیدات واقعی که پیش روی سازمان است تمایل دارند و تالش می کنند به درهم و برهم کردن آن حتی زمانی که آن برای بسیاری از ناظران واضح است که سازمان در بحران به سر می برد. برخی از افراد ،مانند کارآفرینان ،به نظر می رسد قادر به تحمل سطح باالیی از عدم اطمینان هستندو بعضی دیگر امنیت در ارتباط با کاررا ترجیح می دهند که در سازمان ها تثبیت شده است. توهم کنترل ،خطای شناختی است که باعث می شود مدیران تا چه حد نتایج عمل تحت کنترل شخصی شان را دست باال بگیرند .و تا چه حد آنها دارای مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای مدیریت عدم قطعیت و پیچیدگی هستند .در شرایط نامشخص که در آن توانایی و شایستگی خود را واقعا آزمایش می کنند ،مدیران ممکن است باورهای غیر منطقی در مورد توانایی شخصی خود را برای مدیریت عدم اطمینان توسعه دهند. تناوب و عدم نمایندگی تناوب و عدم نمایندگی تمایالتی هستند که اغلب منجر می شود تا افراد اطالعات را به غلط تفسیر کنند .تناوب یک خطای شناختی است که افراد را به خود راضی بودن فریب می دهد. خطاهای تناوب و عدم نمایندگی همچنین می توانند در راهنمایی متضاد به کار روند. فرافکنی و خود پرست دفاعی فرافکنی :یک خطای شناختی که اجازه می دهد مدیران برتری ها و ارزشهای خودشان را با نسبت دادن آنها به دیگران هم ترازو تقویت کنند. بدیهی است ،وقتی فرافکنی شروع می شود تا انجام شود می تواند خود تقویت شود .هر کس دیگری را سرزنش می کند و فرهنگ سازمانی تباه می شود .خود پرست یک خطای شناختی که منجر می شود تا مدیران اتفاقات را تفسیر کنند در چنین روشی که اقدامات خودشان را در مطلوب ترین سبک ظاهر کنند . باال بردن تعهد یکی دیگر از علت های مهم دریادگیری ناقص و تصمیم گیری نادرست خطا ها در جهت باال بردن تعهد است .مدیران ترجیح می دهند تصمیم گیری موجود خودشان را اصالح کنند تا بهتر با شرایط جدید سازگار شوند و با محیط خودشان را منطبق و اصالح کنند به جای اینکه راه حل های جدید را ایجاد کنند .تصمیمات ناقص می گیرند که نتیجه ای از این خطاهاست و توانایی سازمان رامختل می کند با مختل شدن یادگیری سازمانی ،خطای تصمیم گیرنده ،توانایی یک سازمان راتهدید می کند به جای اینکه رشد کند و زنده بماند. بهبود تصمیم گیری و یادگیری رکورد یا سکون سازمانی و خطا های شناختی مشکلی است که به جای اینکه یادگیری سازمانی و کیفیت تصمیم گیری را ارتقا دهد در طول زمان نگه می دارد . چندین روش وجود دارد که یک سازمان بتواند برسکون وخطاهای شناختی غلبه کند : -1استراتژی برای یادگیری سازمانی -2استفاده از تئوری بازی -3ماهیت تیم مدیریت عالی -4روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی -5ساختار سازمانی موازی مدیران مجبورند به طور مداوم ایده های قدیمی از یاد ببرند و دائما ً مهارت های تصمیم گیری را با مواجه شدن اشتباهات در باور ها و ادراک ،آزمون کنند .سه روش هست که آنها می توانند یاد بردن ایده های قدیمی ( یعنی چیزهای جدید یاد بگیرند ) راتحریک کنند با گوش دادن به مخالفان ،تبدیل ک(ردن اتفاقات به فرصت های یادگیری و تجربه کردن . گوش دادن به مخالفان بهبود کیفیت تصمیم گیری ،مدیران عالی می توانند سیاست های خود را با افرادی که متفاوت و اغلب نکات متضاد از دیدگاه را نگه می دارند احاطه کنند .آنها می توانند تالش کنندتا اطالعات جدید جمع آوری و تفسیرات جدیدرا ارزیابی و جایگزینی هایی با مخالفان ایجاد کنند . تبدیل کردن اتفاقات به فرصت های یادگیری بطورکلی هر سازمان نیاز دارد تا ساختار و فرهنگ خودش را با روش هایی که بحث شد طراحی و مدیریت کند تا اینکه مدیران تحریک شوند و پاسخ به موقعیت جدیدرا بیابند یا بهبود دهند. تجربه کردن -1تشویق یادگیری اکتشافی ،جایگزین های جدید فرآیند تولید و اعتبارآزمون های قدیمی -2استفاده از تئوری بازی در تعامالت بین سازمانها یک بازی رقابتی دیده می شود.اگر سازمانها ماهیت بازی رقابتی ونقش آن را درک کنند ،اغلب بهتر می توانند تصمیم بگیرند که احتمال بدست آوردن منابعشان را افزایش می دهد. دو نوع اصلی از بازی وجود دارد: -1بازی حرکت متوالی مثل شطرنج بازیکنان به طور گردشی حرکت می کنند و یک بازیکن می تواند یک بعد از تفکر درمورد انتخاب استراتژی رقبیش را انتخاب کند. -2بازی حرکت همزمان بازیکن ها در یک زمان در بی خبری از اقدامات اخیر رقبایشان اقدام می کنند. در محیط ،هردونوع بازی است چون مدیران برای منابع کمیاب ،رقابت می کنند . متفاوتی در پردازش اطالعات ،یادگیری سازمانی و کیفیت تصمیم گیری دارند. در شکل چرخشی یادگیری سازمانی کاهش می یابد زیرا مدیران از واحدهای وظیفه ای متفاوت گزارش های جداگانه ای به مدیر عامل ارائه می دهند؛ در شکل دایره ای مدیران عالی از واحدهای وظیفه ای مختلف با همدیگر و با مدیر عامل تعامل دارند، تحقیقات نشان داده که شکل دایره ای تنها زمانی خوب کار می کند که مشکالت پیچیده است و نیاز به همکاری در میان اعضای گروه جهت حل مسائل وجود دارد .شکل دایره ای نسبت به شکل چرخشی مشکالت را با سرعت بیشتری حل می کند. افراد با دیدگاه های مشترک ،یکی از خواسته های فرد دیگر رابرای تفسیر رویدادها و اطالعات در روش های مشابه تقویت می کنند. طراحی و اداره تیم مدیریت عالی برای ترویج یادگیری سازمانی یک وظیفه حیاتی برای مدیرعامل است ،بعضی اوقات تنها راه ترویج یادگیری سازمانی تغییر مدیرعامل یا تیم مدیریت عالی است ،اگرچه یک سازمان ممکن است مدیر عامل خاصی را که از باورها و ادراکات عمومی متفاوتی رادر نظر دارد حفظ کند ولی حذف مدیران عالی می تواند سریع ترین راه برای محو کردن حافظه سازمانی و تصمیم گیری های طراحی شده باشد ،بنابرین سازمان ها می توانند روال کار جدیدی را توسعه دهند. -4روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی انتقاد مداوم و پرسش منطقی روش های غلبه بر خطای شناختی و ترویج یادگیری سازمانی می باشند ،جدول 12-6نشان می دهد که چطور این استراتژی ها با سایر روش ها و رویکردهای منطقی برای تصمیم گیری تفاوت دارند .هدف هردوشان بهبود تصمیم گیری است ،سازمانهایی که روش انتقاد مداوم را استفاده می کنند مخالفت را با اختصاص یک مدیر یا تیم مدیریتی به نقش انتقاد کننده همیشگی نهادینه می کنند .انتقاد کننده مسئول انتقادات مداوم یادگیری سازمانی است و جهت سوال کردن درباره مفروضاتی است که تیم مدیریت عالی در فرایند تصمیم گیری استفاده می کنند. -5ساختار سازمانی موازی مدیران در ساختار رسمی می دانند که تصمیماتشان توسط دیگران ارزیابی می شود و برای امتحان مفروضاتشان جهت امتحان و حل یک مسئله استفاده می شود یک سازمان یک ساختار موازی را برای بهبود یادگیری سازمانی جهت وضعیت های جدید تنظیم می کند .ساختار سازمانی موازی به سازمان ها اجازه می دهد که ظرفیتشان را برای تغییر در یک زمان مشابه حفظ کند که این امر پایداری اش را حفظ می کند .استراتژی ها و ساختارها ابزارهایی هستند که سازمان ها از آ نها استفاده می کنند تا آینده شان را بسازند. با تشکر از توجه شما