تعارض و تناقض در سازمان

تعارض و تناقض در سازمان

اسلاید 1: تئوری سازمانفصل دهم : تعارض و تناقض در سازمان تهیه کنندگان: مهرناز آريا نژاد احسان براريدانشجویان: رشته MBAزمان ارايه : ترم دوم 88 – 87استاد: جناب دکتر پرهیزکار

اسلاید 2: تعارض و تناقض در سازماننگاه سياسی به سازمان ها که در فصل 9 مطرح شد، سازمان ها را به عنوان عرصه هايی به تصوير کشيد که در آنها، منافع مختلف، درون فرآيندهای سياسی پيوسته در حال تغيير و تحول با هم گره خورده و يک کاسه می شوند.بدين ترتيب، تعارض منبعث از ارزش های مختلف، موضوعات بحث انگيز و دغدغه های مختلف گروه ها يکی از تبيين های تئوريک برای رفتار سياسی در سازمان هاست.تعارض سازمان می تواند منجر به حل مسئله، اقناع يک طرف يا طرفين و چانه زنی و همين طور سياست ( شگردهای سياسی ) شود.

اسلاید 3: تعارض و تناقض در سازماننظريه پردازان مديريت کلاسيک بر اين ديدگاه بودند که همکاری در سازمان ضروری است. بنابراين، تعارض که می تواند همکاری را مخدوش سازد پديده ی بدی است. اين رويکرد جستجو برای حذف تعارض، اهداف چندگانه، ارزش های خرده فرهنگی و رفتار غير عقلايی ( نظير احساس و شهود ) را ناديده می گيرد.تئوری های مبتنی بر تعارض، نوعا ريشه ی تاريخی آنها به نحله ی جامعه شناسانه تئوری کلاسيک ( خصوصا به مارکس ) بر می گردد و عمدتا در حوزه ی روابط صنعتی شکل گرفته اند.تعارض سازمانی غالبا به عنوان نوعی تنازع آشکار بين دو يا چند گروه در يک سازمان يا بين دو يا چند سازمان تعريف شده است.

اسلاید 4: تعارض و تناقض در سازمانبرای مثال، منابع کمياب يا فرصت های محدود می توانند درون يا بين گروه ها و سازمان ها نوعی تنازع آشکار ايجاد کنند.تعارض همواره در قالب مداخله و معارضه تبيين می شود.دانيل کتز و رابرت کان روانشناسان اجتماعی، تعارض را به عنوان نوع خاصی از تعامل تعريف می کنند که ” مانع شدن“ ، ” مجبور کردن“ يا ” آسيب زدن“،ويژگی های يک طرف و مقاومت و انتقام گيری ويژگی های طرف ديگر در برابر اين اعمال است.يکی از پژوهش های اخير در باب تعارض سازمانی با استفاده از شيوه های مشاهده قوم نگارانه در محيط های سازمانی، اين نگاه مدرنيستی را که تعارض پديده آشکاری است، به چالش می کشد.

اسلاید 5: تعارض و تناقض در سازماناين پژوهشگران به منظور تعديل جنبه های عمومی، رسمی و عقلايی مديريت تعارض که در نگاه مدرنيست مورد تاکيد قرار می گيرد، جنبه های خصوصی، غير رسمی و غير عقلايی مديريت تعارض را روشن می سازند.در اين فصل به منافع به هم گره خورده و در عين حال متضاد درون سازمان ها، نگاهی دقيق تر می کنيم.سپس تئوری تعارض بين واحدی در سازمان ها را که تجلی ابعاد افقی تعارض اند، بررسی خواهيم کرد و آنگاه مدل های تعارض متاثر از مارکسيسم را که در بعد عمودی تعارض تاکيد می کند مورد بررسی قرار می دهيم. با بحثی از تناقضات سازمانی و بازنمايی آنها در زبان مورد استفاده اعضای سازمان بازی ساخت سازمانهايشان فصل را به پايان می بريم.

اسلاید 6: تعارض به عنوان پديده اي غير سازنده : در ابتدا، بسياری از نظريه پردازان تعارض، را به طور کلی مخرب تصور می کردند زيرا آن را آنتی تز همکاری می پنداشتند. به طور کلی تعارض به عنوان نشانه ای از ساختار اجتماعی ناقص يا نا کامل تفسير می شود که واکنش مناسب، ايجاد سازوکاری ساختاری مثل کميته ها، گروه های کاری، نقش های رابط و بسياری از شکل های ديگر هماهنگی است.

اسلاید 7: تعارض به عنوان پديده اي سازنده : تعارض می تواند برای سازمان مفيد باشد، زيرا می تواند انطباق پذيری و نوآوری را برانگيزد. به علاوه، تعارض بايد از لحاظ روانشناختی و جامعه شناختی، پديدهای تصور شود که نشانه ی سلامتی است.تعارض از جهات زير باعث سلامتی است 1- روانشناختی: رهايی از سر خوردگی – حس مشارکت -نشاط 2- اجتماعی: ابتکار عمل باری تغيير اجتماعی

اسلاید 8: مدل اقتضايي تعارض : بالاحوزه 1حوزه 2حوزه 3تحريکتعارضکاهشتعارضبهينهتعارض واحدهای کاریسطوح عملکرد حالت های زير را دارند تمرکز ضعيفمنسجم عدم رفتار همکاری گونه بی انگيزهمولدآشفته نايکپارچه همکاری با واحدهای ديگرسياست زده گروه انديشی - رکود متخاصم با واحدهای ديگر تصميم گيری ضعيف پايينسطح تعارضبالا

اسلاید 9: راه های کاهش تعارض در سازمان

اسلاید 10: راههاي تحريك تعارض راه های تحريک تعارض تأييد تعارضات سرکوب شده مدل سازی تعارض بين واحدی از طريق مخالفت باز و آشکار و واکنش های همکاری گونه تغيير کانال های ارتباطی تثبيت شده مخفی کردن اطلاعات ارتباطات بيش از حد بين واحدی ارسال پيام های مبهم به صورت حساب شده و از روی عمد متمايز کردن فعاليت ها يا دستاوردهای زير دستان به چالش کشيدن ساختار موجود قدرت

اسلاید 11: انواع تعارضتعارض 1- عمودی: از خطوط سلسله مراتب فرمانروايی تبعيت (مديريت و نيروی کار) 2- افقی: سلسله مراتب فرمانروايی را قطع می کند. پتانسيل تعارض عمودي پتانسيل تعارض افقينمونه هايی از تعارض عمودی و افقی در رابطه ی شرکت مادر و شرکت های تابعه

اسلاید 12: تعارض در سازمانمدلی که مآخذ احتمالی تعارض بين واحدی را نشان می دهد. بستر تعارضشرايط محلی تعارضشاخص های قابل مشاهده محيطويژگی های گروهخصومت آشکار شديد استراتژیناسازگاری در هدفعدم صداقت / بی احترامی فن آوریوابستگی وظيفه ایتحريف اطلاعات ساختار اجتماعیپاداش ها و معيارهای عملکردبيان ” ما – آنها “ فرهنگمنابع مشترکفقدان هماهنگی ساختار فيزيکیتفاوت در جايگاه های اجتناب از تعامل اجتماعی سازمان ضعيف ابهام در قلمرو اختيار قانون موانع ارتباطی تفاوت های فردی والتون و دالتون طيف تعارض

اسلاید 13: تعارض در سازمانسازوکارهای دفاعی انسان در برابر تعارض :1- اجتناب2- آرام سازی3- مصالحه4- حل مسئله5- ارجاع سلسله مراتبیسازمان در واکنش به فشارهای خارجی و داخلی شروع به تفکيک فعاليتها :1- صرفه جويی ناشی از مقياس2- ايمن سازی هسته ی فنی سازمان از تهديدات3- گسترش مرزها برای شکار فرصتها= تعارض شکل می گيرد.

اسلاید 14: تعارض در سازمانخصائص گروه ناشی از تفکيک درون سازمانی :فشارهای تقکيک دپارتمان ها و بخشها انجام وظايف متفاوت ايجاد خرده فرهنگ سازمانی زمينه بالقوه تعارض هماهنگی دشوارناسازگاری در اهداف عملياتی : 1- استراتژی و اهداف کلی سازمان 2- پست های سازمانی 3- سطوح عملياتی ( توازن بين اهداف مطرح است ) 1-3- توليد : کارايی توليد – استاندارد سازی – توليد انبوه 2-3- فروش : حساس به تقاضای مشتری – تحويل سريع – طرح محصول مشتری پسند

اسلاید 15: تعارض در سازمانوابستگی وظيفه ای : 1- مجموعه ای : تعامل اندک – هر واحد اهداف خاص و مستقل – فرصت اندک برای تعارض 2- بده بستانی : تعامل مستمر(ايجاد فرصت نا محدود تعارض) - برای تحقق اهداف به هم وابسته اند 3- متوالی : واحد مستقل انگيزه اندکی برای عکس العمل ( تعارض مزمن )وابستگی وظيفه ای : 1- مجموعه ای : اندک قدرت 2- بده بستانی : متعادل قدرت – چون هيچکدام بدون ديگری نمی تواند انجام وظيفه کند. 3- متوالی : قدرت نا متقارن – تعارض مکنون

اسلاید 16: منابع تعارض در سازمانپاداش و معيارهای عملکرد : زمانی که معيارها و پاداش های عملکرد بر عملکرد بارز واحدهای مجزا تأکيد می کند، عملکرد ترکيبی کليت سازمان را کاهش می دهند و واحد ها به ناديده گرفتن ارزش همکاری رهنمون می شوند.منابع مشترک : کسب منابع تجلی قدرت است = زمينه بالقوه تعارض وابستگی يا اتکا به مجموعه ی مشترکی از منابع کمياب غالبا تعارض را تحريک خواهد کرد.

اسلاید 17: منابع تعارض در سازمانعدم توازن در جايگاه های سازمانی : عدم تعادل جايگاه، تا مادامی که گروه ها دارای جايگاه بالاتر، گروه های دارای جايگاه پايين را تحت تأثير قرار می دهند مسأله زا نيست، ولی اگر ابتکار عمل در برخی فعاليت ها در دست گروه های دارای جايگاه پايين باشد يا به طور مستقيم گروه های دارای جايگاه بالا را متأثر سازند، آنگاه به احتمال زياد تعارض رخ می دهد.ابهام در حوزه اختيارات قانونی : زمانی که مرز روشنی بين مسئوليت ها وجود ندارد، ابهام در حوزه اختيارات قانونی رخ می دهد.

اسلاید 18: منابع تعارض در سازمانموانع ارتباطی : زمانی که واحد ها به زبان های مختلف سخن می گويند، به احتمال کمتر بر سر موضوعات بحث انگيز مورد دقدقه طرفين به توافق خواهند رسيد.

اسلاید 19: منابع تعارض در سازمانتفاوت های فردی : اکثريت تعارضات به تفاوتهای فردی بر نمی گردد بلکه به سطح تحليل گروهی يا سازمانی مرتبط است.محيط : سازمان برای همسازی با پيچيدگی محيط تلاش-تفکيک درونی-پيچيدگی عمودی و افقی ساختار-تطبيق با شرايط در حال تغيير-عدم اطمينان درونی-برخی گروهها ظرفيت بيشتری برای همسازی با عدم اطمينان-تغييرات قدرت ( تعارض )

اسلاید 20: منابع تعارض در سازماناستراتژی : 1- رشد-افزايش در اندازه - افزايش تفکيک درونی - پيچيدگی و تغيير ساختار قدرت - تعارض 2- کوچک سازی – ايجاد تصور کم کردن منابع – تحريک برای تقسيم منابع – تعارضفن آوری : تفاوت فن آوری – تخصيص وظايف و حجم و نوع وابستگی بين واحدها

اسلاید 21: منابع تعارض در سازمانساختار اجتماعی : 1- سلسله مراتب اختيار : تعارض عمودی 2- تقسيم کار : تعارض افقی ساز و کارهای هماهنگی و بخش های اضافیفرهنگ سازمانی : خرده فرهنگ ها ممکن است بر مبنای واگرايی از ارزش های غالب در سازمان باعث تعارض می شود.ساختار فيزيکی : مجاورت فيزيکی زمانی + تفکيک گروه ها از طريق تفاوت در کيفيت يا سبک محيط های فيزيکی احساس برتری يا دون پايگی.

اسلاید 22: تعارض در سازماننظريه های مارکسيستی تعارض سازمانی : به علت نقش محوری تعارض در تئوری سرمايه ی مارکس، وی به عنوان پدر تئوری تعارض شناخته می شود.به اعتقاد مارکس تعارض طبقه ای، دليل انقلاب های تاريخی است که بردگی را به فئوداليزم و فئوداليزم را به سرمايه داری تبديل کرد. تناقض، در تفاوت بين ارزش استفاده از نيروی کار و ارزش مبادله ای نيروی کار نهفته است. ارزش استفاده از نيروی کار اشاره به آنچه مالکان بايد برای کسب نيروی کاری کارگران بپردازند، در حالی که ارزش مبادله ای نيروی کار در درآمدهای دريافتی از فروش کالاها يا خدمات توليدی با آن نيروی کار متجلی می شود. در جاهايی که ارزش مبادله ای از ارزش استفاده از نيروی کار بالاتر است، نوعی ارزش مازاد يا سود وجود دارد. چون ارزش افزوده بر اساس تفاوت بين ارزش استفاده و مبادله نيروی کار تعريف می شود منافع کارگران و مالکان هميشه در تعارض اند.ارزش افزوده = ارزش استفاده – ارزش مبادله

اسلاید 23: تعارض در سازمانتناقضات درون سيستم اجتماعی نيرويی برای تغييرند که درنهايت منجربه جايگزينی شکلی از تحکم با ديگری می شودواين نيروها تعارض را شکل می دهند.دو کاربرد انديشهء مارکسيسم برای سازمانها را مدنظر قرارخواهيم داد:مهارت زدايي نيروی کارو تؤری قشربندی که اکنون به عنوان تحليل بازارنيروی کارداخلی شناخته می شود.فرضيه مهارت زدايی :برخی نظريه پردازان ظهور تعارض عمودی را عامل تبديل شيوه صنعتنگرانه سنتی به شيوه مدرن می دانند.1- سازمان صنعتنگرانه سنتی: سلسله مراتب اختيار پيوسته تا رأس – شاگرد – استاد شگردی – استادی – مستلزم دانش و تبحر بيشتر است . پيشرفت مستمر2- سازمان مدرن : تخريب پيوستگی – يا مدير يا کارگر – سلسله مراتب گسسته

اسلاید 24: تعارض در سازمانهاری براورمن مدعی است که :فرضيه مهارت زدايی : مالکان ابزار توليد ( سرمايه داران ) به طور نظام مند فعاليت های کاری را تفکيک ( پاره پاره ) می کنند . اين تفکيک تا زمانی است که کارگران به هيچ وجه کاری را که انجام می دهند درک نمی کنند جايگزينی کارگر آسان قدرت چانه زنی کارگر پايين قيمت نيروی کار پايين می آيد از خود بيگانگی* برخی کارگران ماهر باقی می مانند تفاوت درونی قدرت به نفع مالکان باعث شکل دهی اتحاديه های جداگانه تأثير گذاری جمعی آنها در برابر تحکم کمتر

اسلاید 25: تعارض در سازمانتئوری قشربندی و تحليل بازار نيروی کار :پيتر دوارينگر و مايکل پيور مدل بازار نيروی کار داخلی را مطرح کردند که بر اساس آن بازار نيروی کار مرکب از دو بخش متفاوت است: اوليه و ثانويه. آنها مشاهده کردند که دستمزدهای بالا و فرصت های خوب کار راهه ای ( شغلی ) در بخش اوليه فراهم می شود در حالی که مشخصه ی بخش ثانويه، دستمزدهای پايين تر و شرايط ضعيف اشتغال است.کار فرمايان برای حفظ رقابت از مهارت کارگران ماهر استفاده و تحصيلات مطلوب به آنها اعطا می کنند. از طرفی هزينه نگهداری اين نيروها از طريق پرداخت کمتر و شرايط کاری ضعيف کارگران غير ماهر تأمين ميشود.

اسلاید 26: تعارض در سازمانتنوع سازمان :يکی از اميد بخش ترين مأخذ نوآوری پيش بينی شده برای آينده، رشد تنوع در نيروی کار است. به موازات کاهش موانع ملی و تجاری، افزايش تحرک ( جا به جايی ) و شکل گيری سازمان های چند مليتی بيشتر، ايجاد آميخته ی نژادی و اقليتی بيشتر در سارمان ها، قابل پيش بينی است.تنوع غالبا با تفاوت های فرهنگی پيوند داده می شود، می توان بر مبنای تئوری فرهنگ سازمان پيش بينی کرد که نيروی کار متنوع تر از نظر فرهنگی، بسترهای فرهنگی غنی تری با خود می آورد که قبلا هرگز در سازمان ها نياز نبوده است و معانی و تفاسير جديدی القا می کند که منجر به خلاقيت بيشتر و همين طور سطوح بالاتر تعارض می شود.