تعارض و تناقض در سازمان

صفحه 1:
تئوری سازمان فصل دهم : تعارض و تناقض در سازمان تهیه کنندگان: مهرناز آریا نژاد اهسان براری دانشجویان: رشته ‎OBO‏ ‏زمان ارایه : ترم دوم ۸۷-۸۸ استاد: جناب دکتر پرهیزکار 

صفحه 2:
تعارض و تناقض در سازمان نگاه سیاسی به سازمان ها که در فصل 9 مطرح شد, سازمان ها را به عنوان عرصه هایی به تصویر کشید که در آنها, منافع مختلف, 0 سیاسی پیوسته در حال تغییر و تحول با هم گره خورده ويك كاسه مى شوند. ‎eRe‏ ل ل ل ا ا ‏موضوعات بحث انكّيز و دغدغه هاى مختلف كروه ها ‏يكى از تبيين هاى تئوريك براى رفتار سياسى در ‏سازمان هاست. ‏تعارض سازمان می تواند منجر به حل مسئله, اقناع 

صفحه 3:
تعارض و تناقض در سازمان ‎Yljly aya‏ ا ا ‎souls .cawl sy9 Ho Ylejlw 59 SylSor oS‏ تعارض كه مى تواند همكارى را مخدوش سازد يديده ى بدى است. اين رويكرد جستجو براى حذف تعارضء اهداف جندكانه. ارزش هاى خرده فرهنكى و رفتار غير عقلايى ( نظير احساس و شهود ) را نادیده می گیرد. ‎[0 4 ۱ CM er repr ea prea a ‏آنها به نحله ی جامعه‎ SC ES See Rese Se aera ca) 

صفحه 4:
تعارض و تناقض در سازمان برای مثال, منابع کمیاب يا فرصت های محدود می 2 اشكار ايجاد كنند. 2000 ‏ا ا ل‎ ESB] CH شود. دانيل كتز و رابرت كان روانشناسان اجتماعى, ‎es Fake‏ 0 01 ل ال ل ا 0 ” آسيب | ‎st‏ ويزكى هاى طرف ديكر در برابر اين اعمال 

صفحه 5:
تعارض و تناقض در سازمان اين يزوهشكران به منظور تعديل جنبه هاى عمومى, رسمی و عقلایی مدیریت تعارض که در نگاه مدرنیست ا ا 0 رسمی و غیر عقلایی مدیریت تعارض را روشن می سازند. در این فصل به منافع به هم گره خورده و در عین حال لا ل 000 سپس تئوری تعارض بین واحدی در سازمان ها را که 1 ‎Spent S AS It eRe SIC eC SSPE 1S)‏ ا ‎SE Sy ON‏ ل ‎ST Tat Sere nets‏ ۳ 

صفحه 6:
تعارض به عنوان پدیده ای غیر سازنده : در ابتدا, بسیاری از نظریه پردازان تعارض, رابه طور كلى مخرب تصور مى كردند زيرا أن را أنتى تز همكارى مى ينداشتند. به طور كلى تعارض به عنوان اا 110 Oe ee ‏ام ا اام‎ Fd aT TCS CMC Y PCr CPT CS FP ce ert [7 MS (Ors ECS] Ts Tp) 

صفحه 7:
تعارض به عنوان يديده اى سازئده : 2 ‏ا ا ا ا‎ lO 000 ar ‏ا 0 برانكيزد.‎ A =o) ‏تواند‎ ‎00 eaprpers Fier gs ee PE 07 ONC ar TL inet] ‏تصور شود که‎ Sten تعارض از جهات زیر باعث سلامتی است [9 eeres | Peel Saeeee ete Pee ‏مشاركت -نشاط‎ ل ل ل ا 2 

صفحه 8:


صفحه 9:
ل ا وه ۱ 54> Goslsi yualS sla ol, ‎Coe re eee seer‏ اقدام توصیه شده اجتناب جدایی فیزیکی اجتناب افزایش منابع اجتناب ‎elubusl yale, s‏ 9 افکار همكارى تدوين اهداف متعالى يا فراكير ‎by cols » SL wsylw ell‏ ‎Sis ۳‏ ‎ ‎ 

صفحه 10:
۳ 5 3211 © تایید تعازضات:سزکوب شده ‎PST oar a ees ne ee‏ أشكار و واكنش هاى همكارى كونه تغيير كانال هاى ارتباطى تثبيت شده ا کردن اطلاعات رتباطات بیش از حد بین واحدی ‎ee‏ عمد ۱ 7 به چالش کشیدن ساختار موجود قدرت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 11:
oh ‏عمودی: از خطوط سلسله مراتب فرمانروایی تبعیت‎ -1 ‏(مديريت و نيروى كار)‎ پتانسیل تعارض افقي ‎eX gr rer AoC ge neal onl pipet freer et ane oe erase reer‏ ‎es‏ — 

صفحه 12:
تعارض در سازمان مدلى كه مأخذ احتمالى تعارض بين واحدى را نشان مى بستر تعارضشرايطمعلى تعارض شاخص هاى قبل مشاهده محيط ‎١‏ ويؤكى هاى كروه خصومت أشكار شدید ۳۳ 0 ‏ا اال‎ Sa فن أورى وابستگی وظیفه ای تحريف اطلاعات ا ااا ال 3 ‎eee)‏ منابع مشترك ‎Fi Peng)‏ ساختار فیزیکی‌تفاوت در جایگاه های 4 اجتتاب از تعامل اجتماعی سازمان 0 ‏ا‎ ‏موانع ارتباطى‎ Rr eters Pere acre 

صفحه 13:
تعارض در سازمان ‎SLL BL‏ ا لل ا 3ن 1- اجتناب ‏4 رت ‏3- مصالحه ‎| ‎۳ -5 ‎0070 mee SCC SiC meme Thi esr aul eg et) ‏صرفه جويى ناشى از مقياس‎ -1 ‏ا ا ا ا ‏3- كسترش مرزها براى شكار فرصتها - تعارض 9 می گیرد. 

صفحه 14:
تعارض در سازمان | jl wil 0955 yatlas Pease 0 me cee ee 0 =i TOIT en ee Pe (2 ‏تفار اهلكف‎ 000 dloal yo s)SjlLub ole jlu GS Slaal 9 sjiliwl -1 Aes mR morris 3- سطوح عملیاتی ( توازن بین اهداف مطرح است ) Pere cae Pee he fee rane ee Pee | | ‏طرح محصول مشتری پسند‎ 

صفحه 15:
تعارض در سازمان وابستكى وظيفه اى : ا ا ل ا ‎Pee Cre‏ ‎ne Evite‏ 0 200 0 ‏ا ا ا‎ Beier, dil aimuly am a dlaal gaat sly - (Worle 30 0 ‏ا‎ UE SUCCES eee CaN Perens] ‏الا م‎ وابستكى وظيفه اى : 1- مجموعه اى : اندىك قدرت ا ا ا 000 ‎tree]‏ ل ۱[ 

صفحه 16:
ae SIN ‏ل‎ 0 S ICP ame bh ‏زمانی که معیارها و پاداش های عملکرد بر عملکرد‎ ‏بارز واحدهای مجزا تأکید می کند, عملکرد ترکیبی‎ cea CC Perel Demet OM pie le plete 6y | ‏ل‎ ‎: ‏منابع مشترک‎ ‎dino j = cowl POPC HNC ta The metres‏ بالقوه یل 0 ا ‎ICSC Ce ROCRe‏ 

صفحه 17:
ae SIN ‏ل‎ عدم توازن در جایگاه های سازمانی : عدم تعادل جایگاه, تا مادامی که گروه ها ‎BIB)‏ م ال ‎rele SOP PCL‏ 5 تحت ‎Srl fen ec eenrra pa Tee ee DOT‏ ‎StisT me Pt‏ مام ‎CP ECCI ep‏ جايكاه ياب ل ا 1 داراى جايكاه بالا را متأثر سازند, آنگاه به احتمال زیاد تعارض رخ می دهد. ابهام در حوزه اختیارات قانونى : زمانى كه مرز روشنى بين مسئوليت ها وجود ندارد, 

صفحه 18:
منابع تعارض در سازمان زمانى كه واحد ها به زبان هاى مختلف سخن مى ‎rere eerie ae] ces eemercs‏ | مورد دقدقه طرفین به توافق خواهند رسید. 

صفحه 19:
منابع تعارض در سازمان تفاوت های فردی : ‎iI‏ لت 000000 بر انس كرود ‎VEECS‏ ا ا ل 20 است. محیط : سارمان ۳9 همسازى با ‎Sea) Cn Ve PCE TE Tey‏ ا ا ا 9 ‎Gaal‏ 01 تطبيق با شرايط 1 ظرفیت بیشتری برای ‎Sines‏ با عدم اطمینان- 

صفحه 20:
ae SIN ‏ل‎ از 1- رشد-افزايش در اندازه - افزايش تفكيئ درونى - بيجيدكّى و تغيير ساختار قدرت - تعارض 1 ‏ا ل‎ aCe rc Bia ‏تحریک برای تقسیم منابع - تعارض‎ فن آوری : تفاوت فن آوری - تخصيص: وظايف تك ‎ford RAH ly‏ واحدها 

صفحه 21:
ae SIN ‏ل‎ ۱ ‏تتمودى‎ mee Pe Serge er ante ساز و كارهاى هماهنكى و بخش هاى اضافى ‎Sins‏ 00000 خرده فرهنك ها ممكن است بر مبناى واكرايى از ارزش هاى ‎eos s ee ea‏ ا ا ‎Pr ne‏ ‎oS jus lis bu‏ + ‎IE RTO ROAC TEE SOUPS Mes ROSTIE‏ | برركيشيت يا سبى محيط هاى فيزيكى احساس برترى يا دون 008 

صفحه 22:
تعارض در سازمان 110110111 1117 ee RCs ‏ا ال ا‎ eee noe ae ۱ Ee) eee Ete Sly ‏شود.به اعتقاد ماركس تعارض طبقه اىء دليل انقلاب‎ Py Sor ced been Serie gee mes] etl ۱ ee eee ‏ل‎ oc Pa Cerra er re eee Berne Prepress ‏ارزش مبادله اى نيروى كار نهفته است.‎ اا ‎FO Parry Cc] Peer Pn Pee ie Cn‏ ‎eer een eo eed‏ و در حالی که ‎Pipe) ere Sv eee er erence ee‏ فروش كالاها يا خدمات توليدى با آن نيروى كار متجلى مى شود. در جاهايى كه ارزش مبادله اى از ارزش 

صفحه 23:
تعارض در سازمان 01| درنهایت منجربه جایگزینی شکلی از تحکم با دیگری می ا ۱ ‎ee Tre rea mee EN‏ 1۱ زدايي نيروى كارو تؤرى قشربندى كه اكنون به عنوان تحليل [۱ revere BSI Bet B10 Be PS ROs Cy ate 5C) ‏بح[‎ ‎57 Na ‏املاح ا ا‎ 7 ‏[+سازمان‎ ‏سناد شكر يل الشادى - مستلرع انلو‎ a Pe DT 

صفحه 24:
تعارض در سازمان هارى براورمن مدعى است كه : ‎OER Orem ee ren pee) manent‏ به طور نظام مند فعالیت های کاری را تفکیک ( پاره پاره ) می کنند . اين تفكيكه ثازرمانى است كيه كاركران به هيج ويه كارق را كه انجام. مق دهند ذرى تمي ‎gar Saeere mre cn Eo eemntrcs‏ ‎weer ero mor‏ 1 ‎RAP pE Or Crane tt Cay Se CLet PUD (See Sti‏ قدرت به نفع مالكان باعث شكل دهى اتحاديه هاى ‎er Po‏ ا ‎Pee‏ 

صفحه 25:
تعارض در سازمان تثورى قشربندى و تحليل بازار نيروى كار : 000 و مايكل ييور مدل بازار نيروى كار داخلى را مطرح کردند که بر اساس آن بازار نیروی کار مرکب از دو ‎Te‏ ا ل ا ل ل ‎YL lao joiws‏ ل ل ‎law ) sl awl DIS‏ ( در بخش اوليه فراهم مى شود در حالى كه مشخصه ى ‎Tea‏ 000 ا ا ا ا اك 2 ‎000 Po on Cpe eer Pras PSC 000 ‏ا‎ | ay PIRI FAT ‏هزینه نگهداری این نیروها از طریق پرداخت کمتر و شرایط‎ eye ‏ا‎ 

صفحه 26:
تعارض در سازمان تنوع سازمان : ‎re Maree pe Omer‏ ً تنوع در نیروی کار است. لك موانع شتر در سارمان هاء قابل بيش بينى است. ی ‎ee en a ae‏ ‎aU leD meet SC RC eT CnC] Fe erno) cy‏ ا نیروی کار متنوع تر از نظر فرهنگی, بسترهای فرهنگی غنی ترى با خود مى آورد كه قبلا هركز در سازمان ها نياز نبوده اضت .و مفاتى,وتفاثبير جديدق القا.مى كند كه متكي بة اا ا ا ال 12