تعالی سازمانی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی

تعالی سازمانی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی

اسلاید 1: تعالی سازمانی با تمرکز برمديريت منابع انساني

اسلاید 2: ضرورت انسان سازي از نظر کنفیسیوساگر برنامه يکساله داريد،گندم بکاريداگر برنامه ده ساله داريد، درخت بکاريداگر برنامه صدساله داريد، انسان تربيت کنيد. If you are thinking a year ahead-Plant seedsIf you are thinking 10 years ahead-Plant a treeIf you thinking 100 years ahead-Educate the People.

اسلاید 3: اهمیت کارکنان (منابع انسانی)EFQM Bookletدارایی ارزشمندی که برای ما مزیت رقابتی ایجاد می کند، کارکنان ما هستند. (مدیرعامل کرایسلر. رابرت ایتون)امروزه کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می گردند و باور بر این است که هیچ سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را فراهم آورد مگر آنکه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (کارکنان) خود را تأمین نماید. مایکل آرمسترانگ

اسلاید 4: تعريف كاركنان / منابع انسانيكليه افرادي كه تحت عناوين مختلف شغلي در يك سازمان، به منظور دستيابي به اهداف و استراتژي هاي تعيين شده باهم همكاري مي نمايند. شعار منابع انساني در سازمان متعالي سازمان هاي متعالي غالباً تلاش دارند به وضعي دست يابند كه درآن شرایط پتانسيل كامل همه كاركنان در فرهنگي مملو از ديدگاه ها و ارزش هاي مشترك ، اعتماد و توانمند سازي كه بهبود مداوم جزئي از كار روزمره افراد است ، آزاد شود .

اسلاید 5: مديريت منابع انساني عمدتاً بر طراحي، تدوين و اجراي سياست‌ها و رويه‌هاي مؤثر بر كاركنان در همه سطوح تمركز دارد. از جمله اين سياستها و روش‌ها مي‌توان به برنامه‌ريزي، جذب و استخدام، آموزش وتوانمندسازی ، نگهداشت باجبران خدمت و مزاياو بهبودروابط كاری، توسعه با مديريت عملكردو ارتقای شغلی و جانشين پروری اشاره كرد(مك لين، 2001)تعريف اجمالي از مديريت منابع انساني

اسلاید 6: توسعه منابع انساني چيست؟حوزه مطالعه و اقدام در مورد ايجاد و تقويت بلندمدت ظرفيت يادگيري سازمانها در سطوح افراد، گروهها و كل سازمان است. اين كار از طريق آموزش، توسعه كارراهه شغلي، توسعه ساختارسازمان و ساير روش‌ها انجام مي‌شود.

اسلاید 7: توسعه منابع انساني نه تنها در توانمندسازي و افزايش دانش و مهارت ويژه دركاركنان نقش بسزائي دارد بلكه باعث مي‌شود كه افراد در ارتقاي سطح كارائي و اثربخشي سازمان سهيم شده و قادر باشند تا خود را با فشارهاي متغير محيطي وفق دهند.

اسلاید 8: برنامه‌ريزيتوسعه و آموزشنگهداريارزيابيجذبفرایند توسعه مدیریت منابع انسانی

اسلاید 9: مفهوم اثربخشي HRD توسعه منابع انساني در عصر كنوني به لحاظ شرايط خاص زماني، يكي از وظايف اجتناب ناپذير سازمانها و مؤسسات محسوب مي‌شود. اين مهم اصولاً در غالب برنامه‌هاي مدون‌كوتاه مدت يا دراز مدت به اجرا در مي‌آيد. مفهوم اثربخشي سازماني در قالب رويكردها يا روش هاي پنجگانه (شامل رويكردهاي نيل به اهداف، تأمين منابع، فرآيندهاي دروني، رضايت عوامل ذينفع و ارزش‌هاي رقابتي) مورد بحث و ارزشيابي قرار مي‌گيرد، بنابراين براي تبيين مفهوماثربخشي برنامه‌هاي HRD مي‌توان از اين رويكردها بهره جست.

اسلاید 10: مفهوم اثربخشي HRD بطور كلي مفهوم اثربخشي فرايند توسعه منابع انساني را مي توان ‌ميزان انطباق رفتار مديران و كاركنان با انتظارات، خواسته‌ها، اهداف، کارایی، ميزان مهارت، دانش و نگرش كسب شده در اثر فرايند توسعه منابع انساني تعريف كرد.

اسلاید 11: تعيين اثربخشي توسعه منابع انساني در پي پاسخ به دو سؤال‌ است: ‌عملكرد واحد منابع انساني تا چه اندازه مطلوب است؟عملكرد واحد منابع انساني کجا بايد بهتر شود تا مسیر تحقق اهداف سازمانی هموارتر شود؟

اسلاید 12: اگر فکر می کنید آموزش و تعلیم گران است ، جهالت را امتحان کنید.شرکت INLAN

اسلاید 13: نگرش سنتي به کارکنان• سرمايه اي مثل ساير تجهيزات يکي از عوامل توليدمنبعي براي بهره برداريعاملي براي پيشبرد اهداف سازمانمنشاء هزينه و مقاومتاز فاکتورهاي اصلي هزينهمصرف کننده دارايي ها

اسلاید 14: نگرش نوین به کارکنان ارزشمندترين سرمايه با بيشترين ارزش افزوده مهمترين عامل در بهبود عملكرد سازمانمحملي براي يادگيري سازماني عاملي براي پيشبرد اهداف مديريتموتور تغيير و بهبود با تفکر نواز ذينفعان اصلي سازماناساس دارايي هاي نامشهود

اسلاید 15: Baruch. Lev استاد دانشگاه نيويورك:دارايي هاي نامشهودDiscovery intangibles (حق اختراع، آرم تجاري، برنامه‌هاي R & D، نوآوري‌ها)Organizational intangibles (تكنولوژي، رضايت مشتري)HR intangibles (آموزش، فرهنگ، رهبري)

اسلاید 16: پژوهش مؤسسه تحقیقاتی Brookings حاكي از آن است كه سهم و اهميت دارايي‌هاي نامشهود سازمان‌ها در مقايسه با دارايي‌هاي مشهود آنها روبه افزايش است:سال198219922002دارايي‌هاي نامشهود (%)386285دارايي‌هاي مشهود (%)623815

اسلاید 17: Coca Colaاين Brand، 80 ميليارد دلار ارزش دارد، يعني 59% ارزش شركت كوكا كولا متعلق به اين Brand خوشنام، جذاب و مشهور است.

اسلاید 18: اگر شما مرغي داشته باشيد كه برايتان تخم طلا بگذارد، ترازنامه فقط مالكيت شما بر يك مرغ را نشان مي‌دهد و هيچ توجهي به تخم‌هاي طلايي كه در آينده نصيب شما مي‌شود نمي‌كند و به اين ترتيب از نشان دادن اين نكته مهم و اصلي عاجز است.ناتوانی رویکردهای مالی در ارزیابی دارایی نامشهود

اسلاید 19: جايگاه توسعه انساني ايران در رده‌بندي جهاني

اسلاید 20: تحليلي بر وضعيت مديريت منابع انساني پيش‌بيني نياز به نيروي انساني براي نخستين بار پس از جنگ جهاني دوم توجه دولت‌ها رابه خود معطوف كرد.هم‌اكنون نقش انسان از نيروي كار ساده به سرمايه انساني و مهمترين عامل توليد تبديل شده است. يكي از مشخصه‌هاي مديران در كلاس جهاني، توان برانگيختن، تفويض اختيار، مردم‌شناسي، مربي‌گري و توانمند‌سازي كاركنان و مهارت‌هاي ارتباطي خوب است.

اسلاید 21: تحليلي بر وضعيت مديريت منابع انساني در قرن بيست و يكم كه اهميت سرمايه‌هاي فكري در يك سازمان بسيار بيشتر از اهميت تراز مالي آن است، اين انسان‌ها هستند كه ارزش يك سازمان را تعيين مي‌كنند و براي صاحبان سهام سود مي‌آفرينند. در سازمان‌هاي ايراني انسانها جايگاهي به عنوان سرمايه براي شركت‌ها ندارند و جايي در ستون‌هاي ترازنامه براي آنها در نظر گرفته نشده است. این سازمان‌ها بايد بدانند كه انسان‌ها مهمترين سرمايه يك شركت هستند.

اسلاید 22: جهت گیریهای جدید به مديريت منابع انساني بررسي وضعيت منابع انساني در جهان حاكي از توجه به توانمندسازي در همه سطوح سازمان و در دو بعد فردي و اجتماعي دارد.تاكيد بر ايجاد واحد‌های توسعه منابع انساني با هدف تقویت موضوع و جهت‌دهي به سازمان‌ها .تأكيد بر مشاركت سطوح پايين سازمان و تأكيد بر خلاقيت و نوآوري به عنوان عنصر اصلي منابع انساني.جايگزيني دانشگران به‌جاي كارگران . اگر در گذشته به دنبال کارکنان متعهد بوديم و امروز به فكر كاركنان با كيفيت و فردا به افرادي نياز داريم كه بتوانند در سطح جهاني مطرح شوند.

اسلاید 23: تحليل مقايسه اي ديدگا ههاي موجود نسبت به منابع انسانيديدگاه نوين ديدگاه سنتيمنظرمنبع ارزش ( Source of Value )هزينهمخارج HRهمكار/ شريك استراتژيك سازمان پشتيباني و امور كاركنان كاركرد واحد HRتمركز بر نتايج توسط مديران ارشد تمركز برعامل هزينه و فعاليت توسط واحد HRاندازه گيري عملكرد HRبسيار با اهميت است . اهميت چنداني ندارد. تعيين ROI بر HRمطابق با نياز و حوزه كسب و كار سازمان بدون هماهنگي و تطابق با حوزه كسب و كار سازمان اجراي برنامه هاي HRتمركز بر دستاوردها ( Output )تمركزبرهزينه ( Input )رويكرد برنامه ها و پروژه هاي HRمنبع : كنفرانس MCE 2005ROI : Return on Investment

اسلاید 24: رتبه توسعه نیروی انساني ايران در جهان ازنگاه UNكشورهای نروژ- سوئد و آمریکا حائز رتبه های برتر و نيجریه دارنده بدترين وضعيت است.

اسلاید 25: كشورژاپنآلماناسپانياتركيهايرانثروت سرانه ملي565000 دلار399000 دلار268000 دلار34000 دلار38000 دلارسهم سرمايه طبيعي2%5%9%13%29%سهم سرمايه فيزيكي18%17%13%15%37%سهم سرمايه انساني80%78%78%72%34%ماخذ : UNDP نقش آفريني سرمايه انساني ( HUMAN CAPITAL ) در توسعه كشورها

اسلاید 26: رضايت شغلي عبارت است از حدي از احساسات و نگرشهاي مثبت كه افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتي يك شخص مي گويد داراي رضايت شغلي بالايي است، اين بدان مفهوم است كه او واقعا شغلش را دوست دارد، احساس خوبي درباره كارش دارد و براي شغلش ارزش زيادي قائل است. اغلب گفته مي شود كه كارمند خوشحال يك كارمند كاراست و يك كارمندخوشحال بايستي با شغلش ارضا شود. اهميت رضايت شغلي از آنجا ناشي مي شود كه بيشتر افراد تقريبا نيمي ا زساعات بيداري خود را در محيط كاري مي گذرانند. مفاهیم رایج در حوزه مدیریت منابع انسانی

اسلاید 27: عوامل مؤثر بر رضايت شغليعوامل سازماني (حقوق و دستمزد- ترفیعات- خطمشی و ...) عوامل محيطي (سبک رهبری – گروه کاری – شرایط محیطی و ...) ماهيت كار (نوع- تکراری بودن- کلاس کار-سختی کار و ...)عوامل فردي ( ویژگیهای شخصیتی و عادات و انتظارات و ...) پيامدهاي عدم رضايت شغليتشويش و استرسغيبت كاريترك خدمتتأخير در انجام امور محوله (عدم کارایی)اشتباه انجام دادن امور (عدم اثربخشی)بازنشستگي زودرس

اسلاید 28: اندازه‌گيري رضايت شغلياز ابزارهاي معتبر براي سنجش رضايت شغلي، روش توصيفي شغل JDI است. در مدل JDI پنج عامل عمده بعنوان ابعاد رضايت شغلي مطرحند كه عبارتند از: 1- پرداخت: ميزان حقوق دريافتي و انصاف و برابري در پرداخت. 2- شغل: وظايف شغلي، فرصتی براي آموزش و پذيرش مسئوليت ایجاد مي کند. 3- فرصتهاي ارتقاء: قابليت دسترسي به فرصتها براي پيشرفت وجود دارند. 4- سرپرست:توانايي هاي سرپرست براي نشان دادن علاقه و توجه به كاركنان. 5- همكاران: رفتار کلی همكاران، دوستانه، شايسته و حمايتي می باشد.

اسلاید 29: آموزش آموزش عبارت از انتقال مفاهیم، دانش و مهارت از فردی به فرد دیگر است. آموزشهای بلندمدت از طریق سازمانهای ویژه نظیر دبستان، دبیرستان، دانشگاه شکل می گیرد. آموزشهای کاربردی و کوتاه مدت از طریق برگزاری کارگاهها و آموزشهای ضمن خدمت. شایستگیشایستگی به توان و تعهد فرد در قبال وظایف واگذار شده اطلاق می شود. در صورتی می توان کارمندی را شایسته دانست که دانش و تحصیلات، آموزش ، تجربه و مهارت انجام وظیفه ای را بخوبی دارا باشد.

اسلاید 30: عملکرد میزان توانایی افراد در انجام وظایف و انتظارات موردنظر ارزیابی عملکرداستفاده از شاخصهایی مرتبط با فرایند (کارایی) و نتایج حاصله (اثربخشی) درخصوص کارکنان بمنظور اطمینان از تناسب و کفایت و انطباق عملکرد ایشان در مقایسه با توقعات و اهداف تعیین شده مورد انتظار.این ارزیابی یا بصورت مستقیم توسط سرپرست فرد صورت میپذیرد و یا بصورت 360 درجه ای توسط فرد + همکار + مسئول + زیردست انجام می شود.

اسلاید 31: مشارکت :به مفهوم تبادل افکار و آراء میان جمعی از کارکنان با هم انگیزش :نیروی درونی است که انسان را برای انجام عمل و بروز رفتار خاصی سوق می دهد. پاداش :نیروی خارجی است که انسان را به تکرار یک رفتار مطلوب سوق می دهد.

اسلاید 32: ارتباطاتعبارتست از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان با واسطه یا بلاواسطهتوسعه کارکنانآموزش و توسعه مفاهیم یکسانی ندارند. رشد و توسعه به مفهوم بهبود مهارتها از طریق عملی (Practical) است. روشهای مرسوم جهت رشد و توسعه کارکنان در سازمان عبارت است از :غنی سازی توسعه شغل چرخش شغل

اسلاید 33: غنی سازی شغل (Job Enrichment) :غنی سازی شغل به فعالیتهایی اطلاق می شود که منجر به « توسعه عمودی » شغل و انگیزاننده کارکنان می شود. توسعه عمودی به مفهوم اعطای اختیارات و مسئولیت های بیشتر به شغل و شاغل آن است. بعنوان مثال « کارمند اداری » که مسئول لیست برداری از متقاضیان استخدام و تشکیل پرونده بود، پس از غنی سازی مسئولیت مصاحبه با متقاضیان و اعلام نظر اولیه جهت استخدام را به عهده گیرد.توسعه شغل (Job Enlargement) :توسعه شغلی به مجموعه از فعالیتهایی اطلاق می شود که منجر به « توسعه افقی » شغل شود. توسعه افقی به مفهوم افزایش وظایف جدید و هم عرض با وظایف قبلی است. هدف از آن افزایش میزان تنوع شغلی است. در مثال قبلی اگر وظیفه « پیگیری صدور دفترچه درمانی » را به کارمند محول می کردند، توسعه شغلی اتفاق می افتاد.

اسلاید 34: چرخش شغل (Job Rotation) :چرخش شغلی به مفهوم جابجایی و انتقال مشاغل یک شغل به مشاغل هم ردیف است. هدف از چرخش شغلی افزایش مهارت کارشناسان در انجام وظایف جدید و دریافت تصویر کلی از سازمان و نیز پرورش مدیران است.یادگیری (Learning) :به معنای آموزش موثری که منجر به تغییر رفتار و یا بهبود عملکرد شود و در سه سطح یادگیری فردی و گروهی و سازمانی مورد استفاده جهت توسعه قرار می گیرد.

اسلاید 35: شرح شغل (Job description):شرح شغل دربرگیرنده مجموعه وظایف و فعالیتهایی است که در قالب شغل انجام می شود. شرح شغل شامل عنوان شغل، منظور از ایجاد شغل، شرح وظایف عمده و میزان اختیارات است.شرایط احراز شغل:شرایط احراز به میزان تخصص، دانش و مهارت شاغلین شغل اشاره دارد. هر شغلی با توجه به وظایف و اختیارات خود شرایطی را می طلبد. عوامل احراز شغل عبارتند از: دانش، آموزش ، مهارت، آمادگی ذهنی و استعداد...

اسلاید 36: درک جایگاه و ارتباط مدیریت منابع انسانی در مدلهای تعالی سازمانی

اسلاید 37: مديريت كيفيت جامع (TQM) را ميتوان بعنوان يك رویکرد جامع مديريتي كه بطور مداوم در حال تكامل است تعريف نمود. اين فرهنگ (TQM) شامل ارزشها (Values)، تكنيك‌ها (Techniques)يا متدولوژي‌ها (Methodologies) و ابزارهائي (Tools) است كه هدف از آنها سودآوری سازمان ازطریق مشارکت فراگیر آحاد کارکنان ، افزايش رضايت مشتريان داخلي و خارجي همراه با كاهش منابع مورد نياز است.تعريف مديريت كيفيت جامع (TQM)

اسلاید 38: The 8 Quality Management PrinciplesCustomer focusLeadershipInvolvement of peopleProcess approachSystem approach to managementContinual improvementFactual approach to decision makingMutually beneficial supplier relationships

اسلاید 39: مدل تعالی عبارت است از يك چارچوب عارضه یابی كه از طرف اشخاص، گروهها، موسسات، كشورها، براي ارزیابی ، مقايسه ، انتخاب و ارتقاي عملكرد سازمانها و شركت‌ها طراحي و تعميق مي يابد. Business Excellence Models

اسلاید 40: جايزه دمينگجايزه كيفيت اروپاجايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريجمشهورترين جوايز كيفيت

اسلاید 41: Deming Quality AwardPolicies Organization Information Standardization Human ResourcesQuality AssuranceMaintenance Improvement Effects Future plan

اسلاید 42: جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

اسلاید 43: جايـزه كيـفيت اروپـا EFQM

اسلاید 44: AUSTRALIAN BUSINESS EXCLLENCE MODEL

اسلاید 45: Building Partnershipsساختن مشارکتهاLeading with vision,Inspiration & integrityرهبری با دوراندیشی و الهام بخشی و درستیAchieving Balanced Resultsدستیابی به نتایج متوازنTaking Responsibility forA Sustainable Futureمسئولیت پذیری برای آینده پایدارSucceeding through Peopleموفقیت از طریق کارکنانNurturing Creativity & Innovationپرورش خلاقیت و نوآوریManaging by Processesمدیریت بوسیله فرایندهاAdding value for Customersارزش آفرینی برای مشتریانارزشها و مفاهيم بنيادين مدل: 2010 EFQM

اسلاید 46: رهبري10%كاركنان 10% استراتژي 10% شراكت‌ها و منابع 10% فرآيندهامحصولاتخدمات10%نتايج كاركنان 10% نتايج مشتري 15%نتايج جامعه 10% نتايج كليدي15%نتايج 50%يادگيري ، خلاقیت و نوآوريتوانمندسازها 50%مدل جايزه كيفيت اروپا : 2010 EFQM

اسلاید 47: رهبريكاركنانفرآيندهاخط‌مشي واستراتژيشراكت‌ها و منابعتوانمندسازهاتوانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتايج هستند.رهبري محرك ساير توانمندسازها مي‌باشد.توانمندسازها Enablers

اسلاید 48: تعریف کارکنانسازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.

اسلاید 49: کارکنان سازمان از نظر EFQMEFQM Bookletکارکنان تمام وقتکارکنان موقت و پاره وقتداوطلبینکارکنان پیمانکاریسازمان

اسلاید 50: کارکنان درمدل EFQMسازمان های متعالی کارکنانشان را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که تحقق اهداف فردی و سازمانی همراه با منافع متقابل را ممکن سازد. آنها به نحوی کارکنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می دهند که در کارکنان انگیزه و تعهد ایجاد کرده و آنها را قادر می سازد تا از مهارتها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.3a – برنامه های کارکنان از استراتژی سازمان پشتیبانی می کند.3b – دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد.3c – کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.3d – کارکنان در سراسر سازمان به طور اثر بخش گفتگو می کنند.3e – کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.

اسلاید 51: 3a- برنامه های کارکنان از استراتژی های سازمان پشتیبانی می کند.در عمل، سازمان های متعالی : برنامه های منابع انسانی را با استراتژی، ساختار سازمانی، روشهای نوین و فرآیندهای کلیدی همسو می کنند. سطوح عملکردی کارکنان که برای تحقق اهداف استراتژیک ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده اند. کارکنان و نمایندگان آنها را در تدوین و بازنگری استراتژی، خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند. استخدام، ایجاد کارراهه، گردش شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری را در راستای خط مشی ها طوری مدیریت می کنند که از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود. از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی ها، خط مشی ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند.

اسلاید 52: 3b- دانش و توانمندی های کارکنان توسعه می یابد.در عمل، سازمان های متعالی : مهارت ها و شایستگی های لازم برای تحقق چشم انداز، ماموریت و اهداف استراتژیک را درک می کنند. اطمینان می یابند که آموزش ها و برنامه های توسعه، به کارکنان در انطباق مهارت هایشان با قابلیت های آتی مورد نیاز سازمان کمک می نماید. اهداف فردی و تیمی را با اهداف سازمان همسو کرده و آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز آوری می نمایند . کارکنان را ارزیابی کرده و آنها را در بهبود عملکردشان کمک می کنند تا قابلیت های شغلی خود را بهبود داده و حفظ نمایند. اطمینان می یابند که کارکنانشان ابزار، شایستگی ، اطلاعات و توانمندی های لازم را برای حداکثر سازی مشارکت در اختیار دارند.

اسلاید 53: 3c- کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : اطمینان می یابند که کارکنان در سطوح فردی و تیمی کاملا با ماموریت، چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند. فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت ها، استعدادها و خلاقیت کارکنان درخدمت اهداف سازمانی توسعه یافته و ارج نهاده می شود. کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سفیر موفقیت ها ی مداوم سازمان باشند. اطمینان می یابند که کارکنان دارای اندیشه باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند، استفاده می کنند. فرهنگ کارآفرینی را برای ایجاد نوآوری در کلیه جنبه های سازمان ایجاد می کنند. کارکنان خود را به طور مستمر در بازنگری، بهبود و بهینه نمودن اثربخشی و کارایی فرآیندهای سازمان دخالت می دهند.

اسلاید 54: 3d- کارکنان در سراسر سازمان به طور اثربخش گفتگو می کنند.در عمل، سازمان های متعالی : نیازها و انتظارات ارتباطی کارکنان خود را شناسایی و درک می کنند. استراتژی، خط مشی، برنامه ها و کانال های ارتباطی را بر مبنای نیازها و انتظارات توسعه می دهند. جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را با کارکنان تبادل کرده تا اطمینان حاصل نمایند که کارکنان ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف را درک کرده اند.اطمینان می یابند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده و می توانند این نقش را اثبات نمایند. به اشتراک گذاشتن اطلاعات، دانش و بهترین تجارب را ممکن ساخته و ترغیب می نمایند تا به یک گفتمان در سراسر سازمان دست یابند.

اسلاید 55: 3e- کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.در عمل، سازمان های متعالی : پاداش ها، مزایا، آرایش مجدد نیروی کار، تعدیل ها و سایر امور استخدامی را با استراتژی و خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت و توانمند سازی کارکنان را تقویت و حفظ نمایند . رویکردهایی اتخاذ کرده تا از توازن مسئولانه بین کار و زندگی کارکنان اطمینان یابند.از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان حاصل می نمایند.کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت های اجتماعی تشویق می کنند. فرهنگی از پشتیبانی، قدردانی و توجه دوطرفه را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند. از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال می کنند .

اسلاید 56: نتايج كليديعملكردنتايج كاركناننتايج مشترينتايج جامعه نتايجنتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.نتايج كليدي عملكرد ، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.نتـايـج Results

اسلاید 57: معیار 7 : نتايج کارکنانa7- شاخصهای استنباطيb7- شاخصهاي عملكردی

اسلاید 58: 7a- شاخص هاي برداشتي  اين شاخص ها نمايانگر تصورات و استنباط هاي كاركنان نسبت به سازمان است كه از روش‌هايي نظير نظرسنجي از كاركنان ، گروه‌هاي متمركز(كانوني)، بررسي شكايتهاي بدست مي آيد.بسته به اين‌كه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي برداشتي كاركنان مي تواند شامل موارد زير باشد:

اسلاید 59: 7a- شاخص هاي برداشتي  انگيزش: توسعه ارتقاء شغلي ارتباطات سازماني توانمند سازي(تفويض اختيار) ايجاد فرصتهای يكسان در سازمان مشارکت رهبری فرصت‌های يادگيری و دستيابی به اهداف قدردانی تبيين اهداف و ارزيابي‌ها ارزشها، ماموريت، چشم انداز، خط مشی و استراتژي سازمان آموزش و توسعه نيروي انساني

اسلاید 60: 7a- شاخص هاي برداشتي  رضايت مندی: ميزان رضايت از فعاليت‌هاي اداري و كارگزيني در سازمان شرايط استخدامي تسهيلات و خدمات وضعيت ايمنی و بهداشتي امنيت شغلی حقوق و مزايا ارتباط همكاران مديريت تغيير و تحول سازماني خط مشی و اثرات زيست محيطی سازمان نقش سازمان در جامعه محلي و جامعه شرايط فيزيكي محيط کار

اسلاید 61: 7b- شاخص های عملکردي اين شاخص ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به كاركنان و پيش بيني تصورات آنها نسبت به سازمان استفاده مي كند. بسته به اينكه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي عملكردي منابع انساني مي تواند شامل موارد زير باشد:

اسلاید 62: 7b- شاخص های عملکردي  دست آوردها: شايستگي های مورد نياز در كاركنان(در قياس با شايستگي هاي موجود) بهره وری ميزان موفقيت در آموزشها و توسعه در راستاي نيل به اهداف جوايز و تقديرهاي بيروني انگيزش و مشارکت: مشارکت در تيم های بهبود مشارکت در نظام پيشنهادات سطوح آموزش و توسعه مزاياي قابل اندازه‌گيری کارهای تيمی قدردانی از اشخاص و گروه ها نرخ پاسخ گويی به نظر سنجی های كاركنان

اسلاید 63: رضايت‌مندی: ميزان غيبت و بيماری نرخ وقوع حوادث شكايات و نارضايتي ها روند استخدام نرخ گردش کارکنان(ترک كار و استخدام جديد) اعتصاب‌هاميزان استفاده از تسهيلات فراهم شده توسط سازمان (امكانات تفريحی و سرگرمي، مهد كودك و غيره) 7b- شاخص های عملکردي خدماتي كه برای كاركنان سازمان ارائه مي شود: دقت در ارايه خدمات اداري و كارگزيني به كاركنان اثر بخشی ارتباطات سازماني سرعت پاسخ‌گويی به درخواست‌ها و سوال‌هاي كاركنان ارزيابی آموزش به كاركنان

اسلاید 64: 1- برنامه ریزی خدمات و تأمین منابع انسانی 2- برنامه ریزی آموزش و پرورش3- برنامه ریزی نگهداری منابع انسانی4- برنامه ریزی کاربرد موثر منابع انسانی در روابط کاراستراتژی های منابع انسانیهدفهای استراتژیکملاحظات استراتژیکفرصت ها وتهدیداتپیش بینی منابع انسانی مورد تقاضانقاط ضعف و قوت منابع انسانی سازمانتجزیه و تحلیل اهداف و استراتژیهای سازمانتجزیه و تحلیل شرایط محیطجغرافیاییاقتصادیتکنولوژیکقانونیاجتماعی – فرهنگیبازار کارتجزیه و تحلیل وضع موجود منابع انسانیسطح خودشرایط سنی و زیستیسطح مهارتها کارایی و عملکردپتانسیل های موجودمیزان رضایت کارکنانتوانایی مدیرانسطح کلانجو روانی در سازمانساختار سازمان کیفیت زندگی کاریمدل نظری برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی

اسلاید 65: رویکردهای اصلي مديريت منابع انساني تجزيه و تحليل شغلیبرنامه‌ريزي منابع انساني گزينش و استخدامآموزش و توسعه كاركنانتوسعه مسیر شغليانگيزش كاركناننظرسنجی و بازخوردارزیابی عملکردارتقا و جانشین پروریانگیزش و پاداشخدمات خرسندسازمديريت ارتباطاتسلامتي و بهداشت و ایمنی تقویت فرهنگ سازمانیفرصتهای برابرتوسعه مشارکت و تیمسازیتوانمندسازیمدیریت دانش

اسلاید 66: رویکردهای اصلی مدیریت منابع انسانيجذب و استخداممديريت فرهنگ سازمانیارزیابی عملکردانگیزش و تشویق

اسلاید 67: معیار 8 : نتايج جامعهa8- شاخصهای استنباطيb8- شاخصهاي عملكرد

اسلاید 68: 8a- شاخص هاي برداشتي  اين شاخص‌ها نمايانگر تصورات و استنباط هاي جامعه نسبت به سازمان است كه از روشهايي نظير نظرسنجي و تحقيق ميداني، گزارشات، همايش هاي عمومي، سمينارهاي عمومي و مراجع دولتي بدست مي آيد. برخي از شاخص‌هايي كه در نكات راهنما براي شاخص‌هاي برداشتي ارائه شده است براي شاخص‌هاي عملكردي هم مي‌توانند مورد استفاده قرار گيرند و برعكس.بسته به اينكه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي جامعه مي تواند شامل موارد زير باشد:

اسلاید 69: 8a- شاخص هاي برداشتي  عملکرد بعنوان يک شهروند مسئول: انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه ايجاد موقعيت هاي برابر تاثير بر اقتصاد محلی و ملی و جهاني ارتباط با مسئولين و سازمانهای مرتبط رفتار اخلاقيهمكاري با انجمن‌ها و گروه های محلی: همكاري در آموزش هاي رسمي و آموزش هاي حين كار مشاركت دادن بخش هاي از جامعه در فعاليت‌هاي مرتبط پشتيباني از خدمات رفاهي و پزشكي پشتيباني از فعاليت‌های ورزشی و امور تفريحي تلاشهاي داوطلبانه و بشر دوستانه

اسلاید 70: 8a- شاخص هاي برداشتي  تلاش براي کاهش و جلوگيری از آسيب و صدمات ناشی از فعاليت هاي سازماني يا ناشي از محصولات سازمان در تمامي چرخه عمر محصول : خطرات مرتبط با سلامتی حوادث سر و صدا و بوي نامطبوع خطرات(ايمنی) آلودگی ها و گازهاي سمیتجزيه و تحليل زنجيره تامين ارزيابي عملكرد محيطي و ارزيابي چرخه عمر

اسلاید 71: 8a- شاخص هاي برداشتي  ارايه گزارش در مورد فعاليتهايي كه به نگهداري و پايداري منابع كمك مي‌كنند : انتخاب روش حمل و نقل تاثيرات زيست محيطی کاهش و حذف ضايعات و بسته بندی جايگزينی مواد اوليه و ساير ورودی ها استفاده مناسب از تسهيلاتي مانند گاز، آب و برق استفاده از مواد قابل بازيافت

اسلاید 72: 8b- شاخص های عملکردي  اين شاخص ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به جامعه و تصورات جامعه نسبت به سازمان استفاده مي كند.بسته به اين‌كه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي عملكردي جامعه مي تواند شامل موارد قيد شده در قسمت 8a و موارد زير باشد:

اسلاید 73: 8b- شاخص های عملکردي  كنترل تغييرات در سطح استخدامي مراودات با مسئولين و سازمان‌ها در خصوص : دريافت تاييديه يا گواهی نامه اخذ مجوزها واردات و صادرات برنامه ريزی ترخيص محصولات تقديرنامه ها و جوائز دريافتی تبادل اطلاعات مرتبط با تجارت موفق در زمينه مسئوليت‌هاي اجتماعي ، مميزي و گزارش به جامعه

اسلاید 74: در پايان بايد گفت نيروي انساني كارآمد، تنها عنصر بي رقيب و غيرقابل كپي در عصر رقابتی امروز است.