تغییر با رویکرد BSC

صفحه 1:
|۱۳ eS) ‎aes‏ ك3 ‏0 تغییر و انواع تغییر ‏بیان نیروهایی که تغییر را ضروری می سازند از كجا بايد كرد؟ ‏. منابع مقاومت افراد و سازمانها در برابر تغييرات ©. استراتزى هاى غلبه بر مقاومت ‏6 چه تغییراتی باید ایجاد کرد؟ ‏1 توسعه (بالندگی) سازمانی ‎pu reer ‎ 

صفحه 2:
ساحل افتاده گفت گرچه بسي زیستم هیچ نه معلوم شده آه که من موج زخود رفته اي, تیز خرامید و صر نعو سو رع سر حرو توه سم 

صفحه 3:
ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی گذرد. 

صفحه 4:
تغییر سازمانی بعنوان مرحله گذر 

صفحه 5:


صفحه 6:
دگرسازی بنیادی دگرسازی اصلاحی ساده سازی کار بهبود تدریجی فرایند [۳ Oy ore 

صفحه 7:
بتیادی اصلاحی ‎Evolutionary) Revolutionary))‏ جایگزینی سیستم/فرایند/ساختار بهبود سیستم/فرایند/ساختار زياد شذت تییر کم ‎Incremental change Fundamental Change‏ 

صفحه 8:
تغييرات در راهيردهاى سازمانی» ساختار» فن آوری ها محصولات و خدمات که در پاسخ موثر به تغییرات محیطی انجام می شود. برنامه ریزی نشده تاثیر گسترش سریع فن آوری ‎eee eee a‏ تنوع نیروی کار» مقررات وضع شده ی‌الغ و شده دولتی و جابجایی مرزهای ملی و ایدئولوژیها بر سازمانها ‎a‏ 

صفحه 9:
محيط )1001۳۵۲/۲۳ مسق 0ك 

صفحه 10:
< کامپیوترهای سریعتر» ارزانتر و قابل حمل + لتقل راحت تر اطلاعات ۳-۳ < تسهیل ساختارهای جهانی : < نیاز به شایستگیهای جدید eae sy ‏تسيل لرقاطات‎ < Ez ‏اس‎ << تاکید بر مدیریت دانش << رشد تجارت الکترونیک 

صفحه 11:
Le ۶ رقابت جهانی ۶ تکنولوژی رقابت کردن را تسهیل کرده است ظ ادغام ها و انتلاف ها < جنگ عراق << فروپاشی شوروی < گشوده شدن بازارهای چین 

صفحه 12:
چرا تغییر؟ نیروی کار تحصیل کرده ۶ افزایش فردگرایی ۶ تعداد زیاد دواطلب فاقد مهارت کافی سالخورده شدن جمعیت ۶ گوناگونی فرهنگ > حضور خانم ها در محيط کار 

صفحه 13:
eC eh ee kn ee rele “© نیروی انسانی با کیفیت و دانش مدار مهمترین مزیت رقابتی سازمان و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروز است. 

صفحه 14:
eC eh ee kn ee rele 0 مبنای ثروت آفرینی در اقتصاد امروز دانش و تخصص است. 

صفحه 15:
سهم دارائيهاى مشهود و نامشهود -© ظرفیت یاد گیری سازمانی, نام تجاری خوشنام» تیم مدیریتی قابل اعتماد. اعتماد درون سازمانی. اعتماد جامعه و در نهایت استعدادهای انسانی 

صفحه 16:
سهم دارائیهای مشهود و نامشهود جدول ۱ - سهم دار ائیهای مشهود و ناه‌شهود در زیرنویس ترازنامه اکثر شر کتها؛ جمله باارزش ترین دارایی ماء کار کنان ما هستند به چشم می خورد 

صفحه 17:
۶ نرخ بهره پائین تر << افول بازار سهام > تغيير قيمت نفت 

صفحه 18:


صفحه 19:


صفحه 20:


صفحه 21:
<آمارهایی حکایت از آلن دارد که چهارپنجم سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچکت حداكثر تا بنج سال اول بس از تاسیس با شكست مواجه هى شوند. <پژوهشهلیی که به تازگی صورت پذیرفته نثان میدهد که ميزان ورشکستگی کسب و کارهای ‎So‏ در هشت سال اول در حدود ۸ است. 

صفحه 22:
اخیر تغییرا(سخن آخر) ویژگی رویکرد به کیفیت دوره مهندسی مجدد دوره شتاب لزوم درک جديد مديران از مفاهيم مديريت سازمان .مقاومتو مركددر سازمانهيىكه لصا لتها عدم تغيير يا حفظ وضع موجود لسشد) .خويش بذيرشو زندكئ پذیرشت حولاتو در خدمت‌قرار دادن‌آنب رلویاورها و ارزش‌هیو هلیتو رهبری هلیتو رهبریت حولاتبا تدبیر ه‌شمندلنه و سازماندهیعفلایی آملام -6 ,سازیلمور و منابع, سازمان‌ب رای‌مولجهه با تغییر همه موسر 

صفحه 23:


صفحه 24:
پیاده سازی استرانژی از ‎Suse‏ تغبير : Sas 56 ‏مريت عل لساري‎ _ نكنولوزي اطلاعات 

صفحه 25:
كام ما در چه بازاری هستیم؟ محصولات ما چیست! مشتری ما چه کسی است! يقباى محورى ما جه كسانى هستندة. 

صفحه 26:
معجزه واقعى مديريت ثاينى توانايى ‎Pere ere‏ 00 nye Repern RU [Perea MES MO 

صفحه 27:
" اگر توانستید كاري را تصور كنيد 4 حتما مي توانيد آن را انجام دهید » 

صفحه 28:
دید گاه مشتر کك مدیران ارشد و اعضای یک سازمان پاسخی به سوال زیر است : What do we want to 8 isi: polos 0 de lo ? become بنابراین بحث در شدن ۳600۳۲00 "است و نه در بودن ( 61۳06 ). درخاستن ( 1156 0 ) و نه فقط خواستن ) ‎(to want‏ در قیام. شکوفایی. برتری. و تغییرپذیری است. برای اينکه در بودن و خواستن شکوفاییی تحت تمایل ‎clo‏ فقط یک شعار زیبا و بدون عمل باقی می ملند. ولی در خاستن؛ قیام کردن و حرکت و تغییرپذیری, مسسئولیت پذیری و خود شکوفانسی مهمتریسن عناصسر برانگیزانده ما هستند. مهو 

صفحه 29:


صفحه 30:
مسئولیت های سطح مدیران عالی مسئولیت های سطح مدیران بخش ها مسئولیت های مدیران میانی مسئولیت های مدیران واحدها 

صفحه 31:
ل ا ل ا 0 یج سرنوشتي که سازمان باید بسوي آن 

صفحه 32:
كار كردهاى جشم انداز ۱- تعهد ایجاد می کند و انرژی می دهد. ۲- به زند گی کار کنان معنی می بخشد. ۳- استاندارد برتر را شناسایی می کند. 4- حال و آينده را بهم پیوند می دهد. 

صفحه 33:
ما نمادی از نقطه کمال در انسجام » مسئولیت پذبری و پاسخگویی خواهیم بود که شایسته اعتماد عمومی باشد . 

صفحه 34:
دانشگاه سانفرانسیسکو بعنوان اولين دانشگاه بین المللی . با چشم اندازی جهانی . به آموزش افرادی می پردازه که میتوانند دنیایی انسانی تر و عادلانه تر را بوجود آورند. 

صفحه 35:
ما تلاش می کنیم تا رویاهای مشتر بانمان تحقق ‎wb‏ 

صفحه 36:
Oi Gaer Ovioa *6 ‏مومسم‎ va every desk odd ic every owe” یک کامپیوتر بر روی هرميز ودر 

صفحه 37:
آرمان دانشگاه کمبریج تاثیر گذاری در جامعه از طریق تعقیب برنامه های آموزشی, با دگیری و تحقیقاتی در جالاترین سطوح بین المللی است. 

صفحه 38:
Geverd Ovtors قصد داریم در محصولات و خدمات صنعت حمل و نقل پیشتاز باشیم. 

صفحه 39:
HONDA ‏با اجرای برنامه سالانه و توجه به آن, برتری خود را‎ ‏بعنوان فراهم کننده محصولات با کیفیت برای‎ ‏مشتریان متوسط. بالای متوسط و کلیدی حفظ کرده و‎ ‏موقعیت خود را بهبود خواهیم بخشيد و از این رهگذر‎ ‏جازار هدف خود را انتخاب میکنیم.‎ 

صفحه 40:
OGROK : 1 | MERCK ۱ ‏ما نخستین تولید کننده دارو با تحقیقات پیشرفته در‎ ‏انواع بیماری ها خواهيم بود. تحقیقات ما مطابق با‎ دانش روز جهان خواهد بود. مرت" به رشد مداوم خود و تولید محصولات ارزشمند ادامه خواهد داد. 

صفحه 41:
ایجاد شر کت با بیشترین آگاهی برای ‎ORE‏ ‏دادن به لین تفکر در دنیا که اجناس ژاپنی از کیفیت پایین برخورداراست 

صفحه 42:
رسالت(ماموریت) دليل حيات 7 سازمان باز * مشروعيت سازمان درجامعه * سازمان با تعهدات اجتماعي 

صفحه 43:
چشم انداز استراتژیک در برابر ماموریت استراتژیک ماموریت استرا * مامورییت استراتژیک بر فعالیت های جاری سازمان تاکید دارد. چه سازمانی هستیم؟ چه کارهایی انجام می دهیم؟ + چه مخاطباتی پاسخ مي دمیم؟ چه نیازهلیی از مخاطبان را در حال حاضر باسخ دهيم؟ * چشم انداز استراتژیک بر مسیر سازمانی آینده تاکید دارد. به چه سازمانی می توانیم تبدیل شویم؟ چه کارهلیی را در آینده می توانیم انجام دمم ؟ به چه مخاطبلنی در آینده می توانیم پاسخ ‎See‏ چه نیازهایی از مخاطبان را در آینده مى توائي 

صفحه 44:
اجزاى دهنده مأموريت سازمان 

صفحه 45:
6 فلسفه: باورها؛ءارزش ها, آرزوها و اولویت ‎sla‏ اخلاقي اصلي شرکت چیست ؟ 7 ويزگي ممتاز: شرکت داراي چه مزیت رقابتي یا شايستگي ممتاز است ؟ 8 توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مس انل اما ی , امه و معط ی كن مناسب نشان مي دهد ؟ 9 توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان يك ... قلم دارايي ارزشمند براي شرکت به حساب مي ee ee 9 c..7 

صفحه 46:
دلنش و راه حل های ما برای کمک به خلق جهلنی بهتر هستند. ما در قبال مجموعه ای گسترده تر مسئولیت داریم و متعهد به حفظ محیط زیست میباشیم. 

صفحه 47:
شركت الكترونيكي موريس سيستم هاي انرزي الكتريكي را مورد مشورت قرار داده أن ها را براي دولت و بازار محصولات الكتريكي تجاري و صنعتي طراحي, توسعه, بازاريابي» نصب و نگهداري مي نماید. این سیستم هاي الكتريکي تمامي کاربرد هاي الكتريکي مشتریان از جمله نيازهاي انرژي الكتريكکي, ارتباطي, کنترل فترایند. و ارتباطات کابلي و کنولوني 

صفحه 48:
Chapman Electrical Contracting, lac. اگر هنگام نیاز مشتریان» روز یا شب, آخر هفته یا تعطیلات, در خدمتشان نباشیم؛ در واقع کارمان را بدرستي انجام نمي دهیم. تکنیسین هاي الكتريكکي ما 24 ساعته میتوانند به فاصله يك ساعت خود را به شما رسانده واحد شما را در حال فعالیت نگه دارند» از اینرو زنقان گرانبهاي تلف شده ر به حداقلبرمتاسد: 

صفحه 49:
‘MERCK كار ما شاد كردن مردم است. 

صفحه 50:
کمک به جهان در ساختن لبزاری است که بتواند انسان را در فکر کردن» جهت 

صفحه 51:
ما به چه چیز باور داریم؟ موسر 

صفحه 52:
0 ۱- احترام به شخصیت افرا۵. ۲- ارائه بهترین خدمات به مشتریان. ۳ برتری ش ر کت. 

صفحه 53:
ارزشها رشد شخصیت. مد یریت احترام. توسعه منابع انسانی مهارتهاء کارایی, دانایی. مشاغل آینده عدالت همه جانبه, فرهنگ سازمانی, کارکرد گروهی و مشارکت رهبري, آ ینده نگري, ‏ موزش مستمره | سترا تژیک بود ن خلاقیت و | بتکا ر عملي» تنوع محصولا ت و خدمات, تحقیق و توسعه | رزش افزوده. مدیریت تحولء خود گردانی» بیرون سپاري تولید در کلا س جهانی» مزیتها ي رقابتي, متمایز سازي موسر 

صفحه 54:
ارزش هاى محورى بانك ] 01. Dexketzuton oP stdhehokler ude C..Greetewe trouds quolty وی سب ور 6 620 ‏ممصو ر].‎ cad “kreovatior S..Ockevewed trou ‏وج‎ ‏هب.9‎ 

صفحه 55:
ارزش های محوری ‎SL‏ ۱._بیشینه سازی منافع ذینفعان ۲ اعتماد ۳ نوآوری و یادگیری 4. كسب موفقيت از طريق كار تيمى 5. مشتريان براى تمام عمر 1. لزوم توجه به مشترى مدارى ۲ تعالى از طريق كيفيت 

صفحه 56:
كار كاه آمو زشى ۱- چنانچه ماموریت و ارزشهای محورى ياكشو مشخص است آن را نوشته و مورد نقد قرار دهید؟ ۳- درصورتی که ماموریت و ارزشهای محوری پا کشو تدوین نشده است. پيشنهاد خود را ارائه نمائید؟ 

صفحه 57:
۱- افکار: اجتناب از رو به رو شدن با حقیقت و ناکامی. ۲- خشم: پاسخی که فورا به دنبال عدم پذیرش می آید. ۳- افسر دگیی: پذیرش واقعیت نا کامی و در نتیجه اضطراب و افسردگی ۴- چانه زدن: تلاش روانشناختی برای به دست آوردن مجدد یا بازیابی وضعیت یا هدف از دست رفته ۵- پذ برش: همراهی با شرایط با ناکامی و حرکت به سمت جلو 

صفحه 58:


صفحه 59:
Desired state 7/7 Restraining forces Status | | | ‏ا‎ (11 Driving forces Time ———»> 

صفحه 60:
م مقاومتهاى سازمانى 

صفحه 61:
- آشکار و فوری ۰ شکایت کردن» از کار دست کشیدن 7 تلویحی و مدت دار ۰ از دست دادن انگیزه و كاهش وفادارى؛ افزايش اشتباهات كارىء افزايش غيبت 

صفحه 62:
مقاومت در برابر تغيير مقاومت زياد مقاومت متوسط مقاومت كم م سف سس 

صفحه 63:
ترس و نگرانی از ناشناخته ها جو عدم اعتماد 55000 ene eae ere ‏ذغار همکاران‎ گسیختگی ستتهای فرهنگی و یا روابط گروهی خوگرفتن به شرایط موجود مقدس شدن تجربه های گذشته اختلاف نظر با مدیریت تحول در رابطه با اجزای برنامه ۳ ee 

صفحه 64:
9 Ob ene see) 0 1- تمركز و تاكيد كم بر تغيير ‎SP or rae‏ ۶- زمانبندی ضعیف 00 منابع و امكانات كافى 20006 

صفحه 65:
oan pa gla eee.) مذاکره 

صفحه 66:
چند نکته برای غلبه بر تغییر . اطلاعات و دلگرمیهای لازم را ارائه دهید . روشها ویا اهداف را توضیح دهید. . مسائل یا فرصتها را بیان کنید. 3 افراد مهم را در برنامه ریزی تغییرشر کت دهید. ‎٠‏ اطلاعات با ارزش را منتشر کنیدومشار کت گروهی را تسهیل نمائید ‏. تغییر را به تاخیر اندازید و مترصد فرصت باشید.منابع حمایتی را فراهم آورید. ‏منابع مورد نیاز را فراهم سازید. ‎ 

صفحه 67:
استراتژی: - فعالانه به دنبال سرمایه گذاری جدید می باشند و از طریق سازگاری با محیط به دنبال حفظ موقعیت می باشند . نظارت مداوم محیطی : - با ارزیلبیی مستمر محیط داخلی وخارجی بدنبال یافتن و استفاده از فرصتهای جدید هستند و تلاش می کنند خود را در مقلبل تهیدات محیطی ایمن نمایند. سازمان به صورتی آشکار به آنچه در محیط رخ می دهد توجه می کند( چشمان خود را باز نگاه می دارد). ريسك : - ريسك كليد رشد انطباق و بقا خواهد بود . فرهنگ سازمانی : - فرهنگ انطباق ونوآوری را تقویت می کند . ‎cee‏ سس رت ‎ 

صفحه 68:
ساختار وارتباطات : - ساختارهای غیر رسمی و ارتباطات افقی در سازمان رواج دارد. تصمیم گیری : - مدیریت ارشد هدف را تعیین می کند و زیردستان را تشویق می نماید تا با اطلاعاتی که دارند تصمیم گیری نمایند. خلاقیت : - چیزی که باید آن را تقویت و ترغیب کرد و آنرا توسعه داد. از نظر این سازمانها کاری که در گذشته انجام شده, بدان معنی نیست که باید همچنان استمرار یابد. سا زگاری: - یک سازمان موفق همواره آماده و قادر است تا خوذ را با محیط متغییر خارج از سازمان تطبیق دهد. [۳ Oy ore 

صفحه 69:
كسب دانش: - سازمان هاى موفق به آنجه كه نمى دانند, بيشتر از آنجه كه مى دانند توجه دارند(مانند سرمايه كذارى در تحقيق و توسعه). نكاه به آينده: - آنها خودشان را نه با استانداردهای گذشته, بلکه با دید گاههای آینده می سنجند و اجازه نمی دهند گذشته. آینده آنها را محدود کند.ایجاد یک سازمان کار آفرین نیازمند توجه بیشتر به آینده است تا گذشته. نگاه به 3 - از نظر این سازمانها تغییر یک فرصت است نه یک تهدید. 

صفحه 70:
نگاه به کار کنان: - در این سازمانها کارمندان زیر دست نیستند بلکه کلید ساز کاری و تغییری موفق هستند, زیرا اطلاعات لازم برای تغییری کار آمد را در اختبار دارند. - مدیران تا حد زیادی به کارمندان کار آفرین خود آزادی عمل دهند تا باخود آ گاهی و شناخت بهتر و اسان تر محیط بتوانند خود را با محیط هماهنگ سازند. عدم تم ر کز: - تم کز در سازمان تا حد ممکن پائین است و با استفاده از یاددگیری سازمانی سعی در توانمند ساختن کار کنان خود دارد. به غنی سازی شغلی می پردازد. - ساختار سازمان دارای رسمیت پائین بوده و از تیم های خود گردان پیشتر استفاده می کند. 

صفحه 71:
نگاه از بیرون به درون: - بر محیط خارجی تا کید دارند و تحت تاثیر بازار حرکت می - بر مشتری تم رکز دارند. آرمانگرا: - به سمت یک دید گاه مشار کتی ح ر کت می کنند. - بر ایجاد ارزش در محصولات و خدمات تاکید دارند. مسئولیت گرا: - به سئولیتهای اخلاقی کامل نسبت به تمام طرفهای ذینفع (مشتریان» کار کنان» عرضه کنندگان؛ جامعه) پایبند هستند. - متعهد به سنجش پیشرفت در مقابل استانداردهای جهانی هستند. ora 

صفحه 72:
۱ مسائل امروز سازمانها با راه حلهای دیروز حل شدنی نیست. بیش بينى آينده؛ مشکلات آتی را حل نمی کند بلکه باید برای آینده سازی اقدام کرد. تغیبرات روبنائی حبات و بقای بلند مدت سازمان را تضمین نمی کند. خدانش بهبود سازمان در واقع برای پاسخ بدین نیازحیاتی مدیریت معاصر شکل گرفته وتکامل یافته است. همه مسق( ۵ سره 

صفحه 73:
? <هرعصر و زمانی سازمانهای ویژه ای دارد و در نتیجه اگر آن دوره دچار تغییر و تحول گردد تغییر و تحول در ساختار سازمانی آنن نیز اجتناب ناپذیر ‎Cul‏ ‏<تنها راه موثر ایجاد تحول در سازمان» ایجاد تغیبر در جو و فضای سازمان و نحوه عملکرد آن است. از آنجائی که خود آگاهی فرهنگی اجتماعی از ضروریات تغییر است لذا خود آگاهی اجتماعی جدیدی درون افراد سازمان باید ایجاد شود تا سازمان دستخوش تغیبر و تحول گردد. همه مسق( ۵ سره 

اهداف یادگیری .1تغییر و انواع تغییر .2بیان نیروهایی که تغییر را ضروری می سازند .3از کجا باید کرد؟ .4منابع مقاومت افراد و سازمانها در برابر تغییرات .5استراتژی های غلبه بر مقاومت .6چه تغییراتی باید ایجاد کرد؟ .7توسعه (بالندگی) سازمانی تغییر اهداف یادگیری تغییر با رویکرد BSC الهوري اقبال الهوري اقبال ساحل افتاده گفت گرچه بسي زيستم هيچ نه معلوم شد‌ ،آه كه من چيستم؟ موج زخود رفته اي ،تيز خراميد و گفت هستم اگر مي روم ،گر نروم نيستم عافيت مسير عافيت از مسير آفريني از ثروت آفريني ثروت ‌گذرد. ي‌گذرد. نمي طلبي نم طلبي 1–3 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر تغییر ساختن چیزهای متفاوت وضعيت فعلي مرحله گذر وضعيت آينده تغيير سازماني بعنوان مرحله گذر تغيير انواع تغيير انواع کنشیایافعال پیشکنش تغييرپیش تغيير فعال 1–5 واكنشىياياانفعالى تغييرواكنشى تغيير انفعالى ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییرمورد نياز انواعتغيير تعيين درجه انواع تغییر دگرسازى اصالحى اطفاى حريق بحران ساده سازى كار بهبود تدريجى فرايند تفوق انگيزه براى تغيير دگرسازى بنيادى باريك گسترده قلمرو تغيير 1–6 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر انواع تغییر انواع جايگزينى سيستم/فرايند/ساختار بهبود سيستم/فرايند/ساختار شدت تغيير كم زياد ‏Incremental change ‏Fundamental Change 1–7 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر انواع تغییر انواع 1–8 برنامه ریزی شده برنامه ریزی نشده راه بردهاي تغييراتدردرراه تغييرات بردهاي فنآوري ساختار،فن سازماني،ساختار، سازماني، آوري والتووخدمات محص والت هه ا،ا،محص خدمات موثربهبهتغييرات پاسخموثر كهدردرپاسخ كه تغييرات ميشود. انجاممي محيطيانجام محيطي شود. ريعففننآوري ترشسسريع گسترش تاثيرگس تاثير آوري مردمشناخت تغييرمردم جديد،تغيير جديد، شناخت ييوو مقرراتوض كار،مقررات نيرويكار، تنوعنيروي تنوع وضعع شدهدولت يالغلغ ووشده شدهيا شده دولت ييوو جابجاييمرزهاي جابجايي مرزهايململ ييوو ايدئولوژيهابربرسازمانها ايدئولوژيها سازمانها ‏m_keimasi1357@yahoo.com INTERNATIONAL ENVIRONMENT لمللیLLیناLLLب MACROENVIRONMENT النLLLک THE INDUSTRY نعتLLص THE MARKET ازارLLLب محيط طحLLمحيط س THE FIRM )LنگاهLLLت(بLرکLLش m_keimasi1357@yahoo.com 1–9 تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا کامپیوترهای سریعتر ،ارزانتر و قابل حمل تر انتقال راحت تر اطالعات تکنولوژی اطالعات تسهیل ساختارهای جهانی نیاز به شایستگیهای جدید جهانی شدن تسهیل ارتباطات دوربرد ارتباطات استخدامی جدید روندهای اجتماعی عوامل اقتصادی تاکید بر مدیریت دانش رشد تجارت الکترونیک رقابت تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا رقابت جهانی ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تکنولوژی رقابت کردن را تسهیل کرده است ادغام ها و ائتالف ها جنگ عراق فروپاشی شوروی گشوده شدن بازارهای چین تکنولوژی اطالعات جهانی شدن روندهای اجتماعی عوامل اقتصادی رقابت تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا نیروی کار تحصیل کرده ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ افزایش فردگرایی تعداد زیاد دواطلب فاقد مهارت کافی سالخورده شدن جمعیت گوناگونی فرهنگ حضور خانم ها در محیط کار تکنولوژی اطالعات جهانی شدن روندهای اجتماعی عوامل اقتصادی رقابت رقابت طاليي رقابت كليد طاليي كيفيت ؛؛ كليد انساني بابا كيفيت منابع انساني منابع مغزها ماهیچه ها نيروي انساني با كيفيت و دانش مدار مهمترين مزيت رقابتي سازمان و كمياب ترين منبع در اقتصاد دانش محور امروز است. 1–13 ‏m_keimasi1357@yahoo.com رقابت طاليي رقابت كليد طاليي كيفيت ؛؛ كليد انساني بابا كيفيت منابع انساني منابع دانش کار و سرمایه مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز ،دانش و تخصص است. 1–14 ‏m_keimasi1357@yahoo.com نامشهود مشهود وو نامشهود دارائیهای مشهود سهم دارائیهای سهم دارائیهای نامشهود دارائیهای مشهود ظرفيت يادگيري سازماني ،نام تجاري خوشنام ،تيم مديريتي قابل اعتماد ،اعتماد درون سازماني ،اعتماد جامعه و در نهايت استعدادهاي انساني 1–15 ‏m_keimasi1357@yahoo.com نامشهود مشهود وو نامشهود دارائیهای مشهود سهم دارائیهای سهم در زيرنويـس ترازنامه اكثر شركتها ،جمله باارزش ترين دارايي ما ،كاركنان ما هستند به چشم مي خورد 1–16 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا نرخ بهره پائین تر افول بازار سهام تغییر قیمت نفت تکنولوژی اطالعات جهانی شدن و رقابت روندهای اجتماعی عوامل اقتصادی رقابت 1404 ایران 1404 ایران افزایش نرخ رشداقتصادی از افزایش نرخ رشد درآمد سرانه از%بLLLه9/3% 6/8 L %بLLLه5/2% 2/7 L افزایش رشد سرمایه گذاری Lاز %بLLLه9/3% 9/10 L افزایش رشد بهره وری نیروی کار از %بLLLه5/1% 4/4 L دست آوردهای گزینه رشد سریع کاهش نرخ تورم از %بLLLه22% 5 L کاهش نرخ رشد نقدینگی از %بLLLه3/27% 16 L افزایش سرمایه گذاری خارجی از 1126به 6300 میلیون Lدالر کاهش نرخ افزایش نرخ رشد بیکاری از %بLLLه 5/17% 7 Lافزایش نرخ رشد صادرات صنعتی از %بLLLه6/5% 9/20 L صادرات غیرنفتی از %بLLLه6/5% 8/15 L 1–18 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا تکنولوژی اطالعات جهانی شدن رقبای بالقوه تهدید رقبای جدید روندهای اجتماعی رقبای صنعت خریدا را ن قدرت چانه زنی قدرت چانه زنی خریداران تأمین کنندگان رقابت در میان موسسات موجود تهدید محصوالت یا خدمات جایگزین جایگزین تأمین کنندگا ن عوامل اقتصادی رقابت تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا بقاء ادغام 1975 268 122 500 حذف 110 1955 تغییر؟ چرا تغییر؟ چرا ‏آمارهای ی حکای ت از آ ن دارد ک ه چهارپنج م سازمانها و واحدهای اقتص ادی کوچ ک حداکث ر ت ا پن ج س ال اول پس از تاسیس با شکست مواجه می شوند. ‏پژوهشهایی که به تازگی صورت پذیرفته نشان میدهد که میزان ورشکستگی کسب وکارهای کوچک در هشت سال اول در حدود %18است. آخر) تغییر؟(سخن آخر) چرا تغییر؟(سخن چرا دهه ویژگی 1980 رویکرد به کیفیت 1990 دوره مهندسی مجدد اخیر دوره شتاب لزوم درک جدید مدیران از مفاهیم مدیریت سازمان مرگ در سLLازمانهاییکLLLه LاLصاLLلتبLLLا عLدم LتLLLغییر یLLا حفظ وضع Lموجود اLست1- : .مقاومتو ی پLLLذیرشتLLLحوالتو در خLدمت قLLرار دادنآLنبLLLراLیبLLLاورها و ارزشهای2- پLLLذیرشو زندگ: L .خLویش ی آLماده3- L رهبری هداLیتو رهبریتLLLحوالتبLLLا تLLLدبیر هوشمنداLنه Lو سLLازماندهیعقالی ، : هداLیتو .سLLازیاLمور و منابع LسLLازمانبLLLراLیمواLجهه LبLLLا تLLLغییر 1–22 ‏m_keimasi1357@yahoo.com اگر تغییر ضروری است از کجا شروع کنیم؟ 1–23 ‏m_keimasi1357@yahoo.com راهبردی تغییر راهبردی برای تغییر ریزی برای برنامه ریزی برنامه بررسي محيط خارجي : شناخت عوامل استراتژيك : _ ملي _ فرصت ها _ جهاني _ تهديدها شناخت وضع موجود : -چشم انداز ‏SWOT _ چشم انداز _ ما5موريت _ ماموريت جديد _ اهداف جديد _ استراتژي _ اهداف _ استراتژي ها جديد تدوين استراتژي : _ استراتژي شركتي _ استراتژي تجاري _ استراتژي هاي وظيفه اي بررسي محيط داخلي : _ شايستگي هاي محوري _ هم افزايي _ ارزش سازي شنلخت عوامل استراتژيك : _ نقاط قوت -نقاط ضعف پياده سازي استراتژي از طريق تغيير : _ فرهنگ _ ساختار _ مديريت منابع انساني _ تكنولوژي اطالعات تغییر برای تغییر گام برای اولین گام اولین ما در چه بازاري هستيم؟ مشتری ما چه کسی است؟ * چشم انداز ما كي هستيم؟ چه خواهيم شد؟ * رسالت هدف راهبردي ما براي عمليات چيست؟ * ارزشها ما براساس چه اصول و اعتقاداتي كار مي كنيم؟ چه استانداردهايي مي تواند براي قضاوت درباره ما مورد استفاده قرارگير‌د؟ رقبای محوری ما چه کسانی هستند؟ محصوالت ما چیست؟ معجزه واقعی مديريت ژاپني توانايی آنان در ايجاد ،بيان ،و پياده سازی يک چشم اندازمشترک و مطلوب بود. دیسنی والت دیسنی والت ” اگر توانستيد كاري را تصور كنيد ، حتما مي توانيد آن را انجام دهيد“ مشترک انداز مشترک چشم انداز چشم ديدگاه مشترك مديران ارش د و اعضاي يك س ازمان پاس خي ب ه س ؤال زير است : م ا چ ه م ي خواهيم بشويم ؟ What do we want to ? become بنابراين بح ث در شدن ” ”becomingاس ت و ن ه در بودن ( ،) beingدرخاستن ( ) to riseو نه فقط خواستن ( ،) to want در قيام ،شكوفايي ،برتري ،و تغييرپذيري است. براي اينكه در بودن و خواستن شكوفايي تحت تمايل ما ،فقط يك شعار زيبا و بدون عمل باقي مي ماند ،ولي در خاستن؛ قيام كردن و حركت و تغييرپذيري ،مس ئوليت پذيري و خود شكوفائ ي مهمترين عناص ر برانگيزانده ما هستند. 1–28 ‏m_keimasi1357@yahoo.com خلق چشم انداز تبيين چشم انداز Creating a vision Communicating the vision رهبری تحول آفرينLeadership Transformational ايجاد تعهد نسبت به چشم انداز Building commitment to the vision الگوسازی چشم انداز Modeling the vision انداز چشم انداز استراتژيك چشم شبكه استراتژيك شبكه استراتژي اصلي اهداف كالن سازمان چشم انداز سازمان سازمان استراتژي هاي بخشي اهداف بخشي سازمان سازمان استراتژي وظيفه اي اهداف وظيفه اي استراتژي هاي اهداف عملياتي عملياتي چشم انداز و ماموريت بخشي سازمان ماموريت هاي وظيفه اي ماموريت هاي عملياتي مسئوليت هاي سطح مديران عالي مسئوليت هاي سطح مديران بخش ها مسئوليت هاي مديران مياني مسئوليت هاي مديران واحدها چشم انداز سازمان آينده واقع گرايانه ،قابل تحقق و جذاب براي سازمان ان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي آن حركت ك هنر ديدن ناديدني ها انداز چشم انداز کارکردهای چشم کارکردهای دهد. ميدهد. انرژيمي كندووانرژي ميكند ايجادمي تعهدايجاد --11تعهد بخشد. ميبخشد. معنيمي كاركنانمعني زندگيكاركنان --22بهبهزندگي كند. ميكند. شناساييمي برترراراشناسايي استانداردبرتر --33استاندارد دهد. ميدهد. پيوندمي بهمپيوند آيندهرارابهم حالووآينده --44حال Federal ‏Federal Reserve ‏Reserve Bank ‏Bank of ‏of Atlanta ‏Atlanta ما نمادي از نقطه كمال در انسجام ،مسئوليت پذيري و پاسخگويي خواهيم بودكه شايسته اعتماد عمومي باشد . University ‏University of ‏of San ‏San Francisco ‏Francisco دانشگاه سانفرانسيسكو بعنوان اولين دانشگاه بين المللي ، ب ا چش م اندازي جهان ي ،ب ه آموزش افرادي م ي پردازد كه ميتوانن د دنيايي انس اني ت ر و عادالن ه ت ر را بوجود آورند. Citibank ‏Citibank ما تالش مي كنيم تا روياهاي مشتريانمان تحقق يابد Bill Gates Vision “A computer on every desk and in every home” يک کامپيوتر بر روی هرميز ودر هر خانه University ‏University of ‏of Cambridge ‏Cambridge آرمان دانشگاه كمبريج تاثير گذاري در جامعه از طريق تعقيب برنام ه هاي آموزش ي ،يادگيري و تحقيقات ي در باالترين سطوح بين المللي است. General ‏General Motors ‏Motors قصد داريم در محصوالت و خدمات صنعت حمل و نقل پيشتاز باشيم. HONDA ‏HONDA با اجراي برنامه ساالنه و توجه به آن ،برتری خود را بعنوان فراه م كننده محص والت ب ا كيفيت براي مشتريان متوسط ،باالی متوسط و کليدی حفظ كرده و موقعيت خود را بهبود خواهيم بخشيد و از اين رهگذر بازار هدف خود را انتخاب ميکنيم. MERCK ‏MERCK م ا نخس تين توليد كننده دارو ب ا تحقيقات پيشرفته در انواع بيماري ه ا خواهيم بود .تحقيقات م ا مطاب ق با دان ش روز جهان خواه د بود“ .مرك” ب ه رشد مداوم خود و توليد محصوالت ارزشمند ادامه خواهد داد. 1950 دهه 1950 در دهه Sonyدر شركت Sony شركت ايجاد شركت با بيشترين آگاهي براي پايان دادن به اين تفكر در دنيا كه اجناس ژاپني از كيفيت پايين برخورداراست 1–41 ‏m_keimasi1357@yahoo.com رسالت(ماموریت) رسالت(ماموریت) دليل حيات سازمان سازمان محيط • مشروعيت سازمان درجامعه • سازمان با تعهدات اجتماعي 1–42 ‏m_keimasi1357@yahoo.com چشم انداز استراتژيك در برابر ماموريت استراتژيك ماموريت استراتژيك ‏ ماموري.ت اس.تراتژيك بر فعاليت هاي جاري سازمان تاكيد دارد. چه سازماني هستيم؟ چه كارهايي انجام مي دهيم؟ چشم انداز استراتژيك ‏ چش.م انداز اس.تراتژيك بر مسير سازماني آينده تاكيد دارد. به چه سازماني مي توانيم تبديل شويم؟ چ.ه كارهاي.ي را در آينده م.ي توانيم انجام دهيم ؟ به چه مخاطباني پاسخ مي دهيم؟ ب.ه چ.ه مخاطبان.ي در آينده م.ي تواني.م پاسخ چ.ه نيازهاي.ي از مخاطبان را در حال حاضر دهيم؟ پاسخ دهيم؟ چ.ه نيازهايي از مخاطبان را در آينده مي توانيم پاسخ دهيم؟ 1–43 ‏m_keimasi1357@yahoo.com سازمان مأموريت سازمان دهنده مأموريت تشكيل دهنده اجزاي تشكيل اجزاي .1مشتريان :مشتريان شرك55555ت چ55555ه كس55555اني هستند ؟ .2محص55والت ي55ا خدمات :محص555والت و خدمات عمده شركت چيست ؟ .3بازاره55ا :از نظ55ر جغرافياي55ي ،شرك55ت در كج55ا رقابت مي كند ؟ .4ف55ن آوري :آي55ا شرك55ت از پيشرفت55ه تري55ن ف55ن آوري ها استفاده مي كند ؟ 1–44 ‏m_keimasi1357@yahoo.com سازمان مأموريت سازمان دهنده مأموريت تشكيل دهنده اجزاي تشكيل اجزاي .6فلس5فه :باوره5ا،ارزش ه5ا ،آرزوه5ا و اولوي5ت هاي اخالقي اصلي شركت چيست ؟ .7ويژگ555ي ممتاز :شرك555ت داراي چ555ه مزي555ت رقابتي يا شايستگي ممتاز است ؟ .8توج5ه ب5ه تص5ور مردم :آي5ا شرك5ت نس5بت ب5ه مس55ائل اجتماع55ي ,جامع55ه و محيط55ي واكن55ش مناسب نشان مي دهد ؟ .9توج5ه ب5ه كاركنان :آي5ا كاركنان ب5ه عنوان ي5ك 1–45 قل5م داراي5ي ارزشمن5د براي شرك5ت ب5ه حس5اب م5ي ‏m_keimasi1357@yahoo.com Siemens ‏Siemens دانش و راه حل های ما برای کمک به خلق جهانی بهتر هس تند .م ا در قبال مجموع ه ای گس ترده ت ر مسئوليت داريم و متعهد به حفظ محيط زيست ميباشيم. 1–46 ‏m_keimasi1357@yahoo.com شرك5ت الكترونيك5ي موري5س س5يستم هاي انرژي الكتريك5ي را مورد مشورت قرار داده آ5ن ها را براي دول5ت و بازار محص5والت الكتريكي تجاري و ص5نعتي طراح5ي ‌،توس5عه ،بازارياب5ي ،نصب و نگهداري م5ي نمايد .اي5ن س5يستم هاي الكتريكي تمام5ي كاربرد هاي الكتريك5ي مشتريان از جمله نيازهاي انرژ55ي الكتريك55ي ،ارتباطي ،كنترل فراين55د ،و ارتباطات كابل55ي و تكنولوژي 1–47 ‏m_keimasi1357@yahoo.com اگ5ر هنگام نياز مشتريان ،روز ي5ا ش5ب ،آخ5ر هفته ي5ا تعطيالت ،در خدمتشان نباشي5م ،در واقع كارمان را بدرستي انجام نمي دهيم. تكنيس5ين هاي الكتريك5ي م5ا 24س5اعته ميتوانند ب5ه فاص5له ي5ك س5اعت خود را ب5ه شم5ا رسانده واح5د شم5ا را در حال فعالي5ت نگ5ه دارند ،از اينرو زمان گرانبهاي تلف شده ر به حداقل برسانند. 1–48 ‏m_keimasi1357@yahoo.com MERCK MERCK .کار ما شاد کردن مردم است m_keimasi1357@yahoo.com 1–49 Apple ‏Apple كمك به جهان در ساختن ابزاري است كه بتواند انسان را در فكر كردن ،جهت پيشرفت كمك كند. 1–50 ‏m_keimasi1357@yahoo.com محوری ارزشهای محوری ارزشهای ما به چه چیز باور داریم؟ 1–51 ‏m_keimasi1357@yahoo.com IBM حوری IBM هاي ممحوری ارزش هاي ارزش -1احترام به شخصيت افراد. -2ارائه بهترین خدمات به مشتريان. -3برتري شركت. 1–52 ‏m_keimasi1357@yahoo.com پارس اگن پارس حوری وواگن هاي ممحوری ارزش هاي ارزش عوامل كليدي موفقيت ارزشها کرامت انسان رشد شخصيت ،مد يريت احترام ،توسعه منابع انساني توانايي مهارتها ،کارايي ،دانايي ،مشاغل آينده رفع تبعيض عدالت همه جانبه ،فرهنگ سازماني ،کارکرد گروهي و مشارکت تعالي سازمان رهبري ،آ ينده نگري ،آ موزش مستمر ،ا سترا تژيک بود ن نوآ وري خالقي:ت و ا بتک:ا ر عمل:ي ،تنوع محص:وال ت و خدم:ا ت ،تحقيق و توسعه بهره وري ا رزش افزوده ،مديريت تحول ،خود گرداني ،بيرون سپاري کيفيت توليد در کال س جهاني ،مزيتها ي رقابتي ،متمايز سازي 1–53 ‏m_keimasi1357@yahoo.com ملت بانک ملت حوری بانک هاي ممحوری ارزش هاي ارزش 1. Maximization of stakeholder value 2.Excellence through quality 3.Life time customer 4.Learning and Innovation 5.Achievement through Teamwork 6.Trust m_keimasi1357@yahoo.com 1–54 ملت بانک ملت حوری بانک هاي ممحوری ارزش هاي ارزش .1بیشینه سازی منافع ذینفعان .2اعتماد .3نوآوری و یادگیری .4کسب موفقیت از طریق کار تیمی .5مشتریان برای تمام عمر .6لزوم توجه به مشتری مداری .7تعالی از طریق کیفیت 1–55 ‏m_keimasi1357@yahoo.com آموزشی کارگاه آموزشی کارگاه محوری پاکشو ارزشهای محوری ت وو ارزشهای ماموری ت چنانچ هه ماموری --11چنانچ پاکشو قرار دهید؟ نقد قرار مورد نقد نوشته وو مورد آن رارا نوشته است آن مشخص است مشخص دهید؟ محوری پاکشو ارزشهای محوری ماموریت وو ارزشهای که ماموریت درصورتی که --22درصورتی پاکشو ارائه نمائید؟ خود رارا ارائه پیشنهاد خود است ،پیشنهاد نشده است، تدوین نشده تدوین نمائید؟ 1–56 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغيير مقابل تغيير در مقابل فردي در واكنشهاي فردي مراحل واكنشهاي مراحل -1انكار :اجتناب از رو به رو شدن با حقيقت و ناكامي. -2خشم :پاسخي كه فورا ً به دنبال عدم پذيرش مي آيد. -3افسردگي :پذيرش واقعيت ناكامي و در نتيجه اضطراب و افسردگي -4چانه زدن :تالش روانشناختي براي به دست آوردن مجدد يا بازيابي وضعيت يا هدف از دست رفته -5پذيرش :همراهي با شرايط با ناكامي و حركت به سمت جلو 1–57 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر تغییر وضعيت موجود خروج از انجماد 1–58 " گذر وضعيت حركت وضعيت آينده تثبيت ‏m_keimasi1357@yahoo.com وضعیت ذوب وضعیت ذوب تغییر برابر تغییر در برابر مقاومت در مقاومت مقاومتهای فردی نیروهایی برای تغییر مقاومتهای سازمانی 1–60 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر درر Lبر مقاومت د ‏Lابر تغییر برابر اشکال مقاومت اشکال – آشکار و فوری • شکایت کردن ،از کار دست کشیدن – تلویحی و مدت دار • از دست دادن انگیزه و کاهش وفاداری ،افزایش اشتباهات کاری ،افزایش غیبت تغییر برابر تغییر در برابر مقاومت در مقاومت زياد مقاومت زياد مقاومت متوسط مقاومت متوسط مقاومت كم برخورد با فرهنگ كم زياد 1–62 ميزان تغيير كم ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییرLرL مقابل تغیی در مقابل فردی درL مقاومت فردی منابع مقاومت منابع .1 ترس و نگرانی از ناشناخته ها .2 جو عدم اعتماد .3 ترس از شكست .4 از دست دادن وجهه و اعتبار و يا امنيت شغلي .5 فشار همكاران .6 گسيختگي سنتهاي فرهنگي و يا روابط گروهي .7 خوگرفتن به شرايط موجود .8 مقدس شدن تجربه هاى گذشته .9 اختالف نظر با مديريت تحول در رابطه با اجزاى برنامه .10تفاوت برداشت از شرايط موجود 1–63 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر مقابل تغییرL سازمانی ددرLر Lمقابل مقاومت سازمانی منابع مقاومت منابع -1موانع ساختاری -2تمرکز و تاکید کم بر تغییر -3مقاومت گروهی -4زمانبندي ضعيف -5نبود منابع و امکانات کافی -6فراگیر نبودن تغییر 1–64 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر درر Lبر مقاومت د ‏Lابر تغییر برابر ‏Lی مقاومت ساززLی حداقل سا حداقل ارتباطات اجبار آموزش حداقل سازی مقاومت در برابر تغییرات مذاکره مشارکت کارکنان مدیریت استرس 1–65 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر غلبه بربر تغییر برای غلبه نکته برای چند نکته چند .1اطالعات و دلگرميهاي الزم را ارائه دهيد .2روشها ويا اهداف را توضيح دهيد. .3مسائل يا فرصتها را بيان كنيد. .4افراد مهم را در برنامه ريزي تغييرشركت دهيد. .5اطالعات با ارزش را منتشر كنيدومشاركت گروهي را تسهيل نمائيد .6تغيير را به تاخير اندازيد و مترصد فرصت باشيد.منابع حمايتي را فراهم آوريد. .7منابع مورد نياز را فراهم سازيد. 1–66 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر پذیرای تغییر سازمانهای پذیرای ویژگیهای سازمانهای ویژگیهای استراتژی: – فعاالنه به دنبال سرمایه گذاری جدید می باشند و از طریق سازگاری با محیط به دنبال حفظ موقعیت می باشند . نظارت مداوم محیطی : – ب ا ارزیاب ی مس تمر محی ط داخل ی وخارج ی بدنبال یافتن و استفاده از فرصتهای جدید هستند و تالش می کنند خود را در مقابل تهیدات محیطی ایمن نمایند .سازمان به صورتی آشکار به آنچه در محیط رخ می دهد توجه می کند( چشمان خود را باز نگاه می دارد). ریسک : – ریسک کلید رشد انطباق و بقا خواهد بود . فرهنگ سازمانی : – فرهنگ انطباق ونوآوری را تقویت می کند . 1–67 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر پذیرای تغییر سازمانهای پذیرای ویژگیهای سازمانهای ویژگیهای ساختار وارتباطات : – ساختارهای غیر رسمی و ارتباطات افقی در سازمان رواج دارد. تصمیم گیری : – مدیریت ارشد هدف را تعیین می کند و زیردستان را تشویق می نماید تا با اطالعاتی که دارند تصمیم گیری نمایند. خالقیت : – چیزی که باید آن را تقویت و ترغیب کرد و آنرا توسعه داد .از نظر این سازمانها کاری که در گذشته انجام شده ،بدان معنی نیست که باید همچنان استمرار یابد. سازگاری: – یک سازمان موفق همواره آماده و قادر است تا خود را با محیط متغییر خارج از سازمان تطبیق دهد. 1–68 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر پذیرای تغییر سازمانهای پذیرای ویژگیهای سازمانهای ویژگیهای کسب دانش: – سازمان های موفق به آنچه که نمی دانند ،بیشتر از آنچه که می دانند توجه دارند(مانند سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه). نگاه به آینده: – آنها خودشان را نه با استانداردهای گذشته ،بلکه با دیدگاههای آینده می سنجند و اجازه نمی دهند گذشته ،آینده آنها را محدود کند.ایجاد یک سازمان کارآفرین نیازمند توجه بیشتر به آینده است تا گذشته. نگاه به تغییر: – از نظر این سازمانها تغییر یک فرصت است نه یک تهدید. 1–69 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر پذیرای تغییر سازمانهای پذیرای ویژگیهای سازمانهای ویژگیهای نگاه به کارکنان: – در این سازمانها کارمندان زیر دست نیستند بلکه کلید سازگاری و تغییری موفق هستند ،زیرا اطالعات الزم برای تغییری کارآمد را در اختیار دارند. – مدیران تا حد زیادی به کارمندان کار آفرین خود آزادی عمل دهند تا باخود آگاهی و شناخت بهتر و اسان تر محیط بتوانند خود را با محیط هماهنگ سازند. عدم تمرکز: – تمرکز در سازمان تا حد ممکن پائین است و با استفاده از یادگیری سازمانی سعی در توانمند ساختن کارکنان خود دارد .به غنی سازی شغلی می پردازد. رسمیت: – ساختار سازمان دارای رسمیت پائین بوده و از تیم های خود گردان بیشتر استفاده می کند. 1–70 ‏m_keimasi1357@yahoo.com تغییر پذیرای تغییر سازمانهای پذیرای ویژگیهای سازمانهای ویژگیهای نگاه از بیرون به درون: – بر محيط خارجي تاكيد دارند و تحت تاثير بازار حركت مي كنند. – بر مشتري تمركز دارند. آرمانگرا: – به سمت يك ديدگاه مشاركتي حركت مي كنند. – بر ايجاد ارزش در محصوالت و خدمات تاكيد دارند. مسئولیت گرا: – به مسئوليتهاي اخالقي كامل نسبت به تمام طرفهاي ذينفع (مشتريان ،كاركنان ،عرضه كنندگان ،جامعه) پايبند هستند. – متعهد به سنجش پيشرفت در مقابل استانداردهاي جهاني هستند. 1–71 ‏m_keimasi1357@yahoo.com نکته چند نکته چند ‏مسائل امروز سازمانها با راه حلهای دیروز حل شدنی نیست. ‏پیش بینی آینده ،مشکالت آتی را حل نمی کند بلکه باید برای آینده سازی اقدام کرد. ‏تغییرات روبنائی حیات و بقای بلند مدت سازمان را تضمین نمی کند. ‏دانش بهبود سازمان در واقع برای پاسخ بدین نیازحیاتی مدیریت معاصر شکل گرفته وتکامل یافته است. 1–72 ‏m_keimasi1357@yahoo.com نکته چند نکته چند ‏هرعصر و زمانی سازمانهای ویژه ای دارد و در نتیجه اگر آن دوره دچار تغییر و تحول گردد تغییر و تحول در ساختار سازمانی آن نیز اجتناب ناپذیر است ‏تنها راه موثر ایجاد تحول در سازمان ،ایجاد تغییر در جو و فضای سازمان و نحوه عملکرد آن است. ‏از آنجائی که خود آگاهی فرهنگی اجتماعی از ضروریات تغییر است لذا خود آگاهی اجتماعی جدیدی درون افراد سازمان باید ایجاد شود تا سازمان دستخوش تغییر و تحول گردد. 1–73 ‏m_keimasi1357@yahoo.com