صفحه 1:
|۱۳ eS)
aes ك3
0 تغییر و انواع تغییر
بیان نیروهایی که تغییر را ضروری می سازند
از كجا بايد كرد؟
. منابع مقاومت افراد و سازمانها در برابر تغييرات
©. استراتزى هاى غلبه بر مقاومت
6 چه تغییراتی باید ایجاد کرد؟
1 توسعه (بالندگی) سازمانی
pu reer
صفحه 2:
ساحل افتاده گفت گرچه بسي
زیستم
هیچ نه معلوم شده آه که من
موج زخود رفته اي, تیز خرامید و
صر نعو سو رع سر حرو توه سم
صفحه 3:
ثروت آفرینی از مسیر عافیت
طلبی نمی گذرد.
صفحه 4:
تغییر سازمانی بعنوان مرحله گذر
صفحه 5:
صفحه 6:
دگرسازی
بنیادی
دگرسازی
اصلاحی
ساده سازی کار
بهبود تدریجی فرایند
[۳ Oy ore
صفحه 7:
بتیادی اصلاحی
Evolutionary) Revolutionary))
جایگزینی سیستم/فرایند/ساختار بهبود سیستم/فرایند/ساختار
زياد شذت تییر کم
Incremental change Fundamental Change
صفحه 8:
تغييرات در راهيردهاى
سازمانی» ساختار» فن آوری
ها محصولات و خدمات
که در پاسخ موثر به تغییرات
محیطی انجام می شود.
برنامه ریزی
نشده
تاثیر گسترش سریع فن آوری
eee eee a
تنوع نیروی کار» مقررات وضع
شده ی‌الغ و شده دولتی و
جابجایی مرزهای ملی و
ایدئولوژیها بر سازمانها
a
صفحه 9:
محيط )1001۳۵۲/۲۳
مسق 0ك
صفحه 10:
< کامپیوترهای سریعتر» ارزانتر و قابل حمل
+
لتقل راحت تر اطلاعات ۳-۳
< تسهیل ساختارهای جهانی :
< نیاز به شایستگیهای جدید
eae sy تسيل لرقاطات <
Ez اس
<< تاکید بر مدیریت دانش
<< رشد تجارت الکترونیک
صفحه 11:
Le
۶ رقابت جهانی
۶ تکنولوژی رقابت کردن را تسهیل کرده است
ظ ادغام ها و انتلاف ها
< جنگ عراق
<< فروپاشی شوروی
< گشوده شدن بازارهای چین
صفحه 12:
چرا تغییر؟
نیروی کار تحصیل کرده
۶ افزایش فردگرایی
۶ تعداد زیاد دواطلب فاقد مهارت کافی
سالخورده شدن جمعیت
۶ گوناگونی فرهنگ
> حضور خانم ها در محيط کار
صفحه 13:
eC eh ee kn ee rele
“©
نیروی انسانی با کیفیت و دانش مدار مهمترین مزیت رقابتی
سازمان و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروز است.
صفحه 14:
eC eh ee kn ee rele
0
مبنای ثروت آفرینی در اقتصاد امروز دانش و تخصص است.
صفحه 15:
سهم دارائيهاى مشهود و نامشهود
-©
ظرفیت یاد گیری سازمانی, نام تجاری خوشنام» تیم مدیریتی
قابل اعتماد. اعتماد درون سازمانی. اعتماد جامعه و در نهایت
استعدادهای انسانی
صفحه 16:
سهم دارائیهای مشهود و نامشهود
جدول ۱ - سهم دار ائیهای مشهود و ناه‌شهود
در زیرنویس ترازنامه اکثر شر کتها؛ جمله باارزش ترین
دارایی ماء کار کنان ما هستند به چشم می خورد
صفحه 17:
۶ نرخ بهره پائین تر
<< افول بازار سهام
> تغيير قيمت نفت
صفحه 18:
صفحه 19:
صفحه 20:
صفحه 21:
<آمارهایی حکایت از آلن دارد که چهارپنجم سازمانها و
واحدهای اقتصادی کوچکت حداكثر تا بنج سال اول بس از
تاسیس با شكست مواجه هى شوند.
<پژوهشهلیی که به تازگی صورت پذیرفته نثان میدهد که ميزان
ورشکستگی کسب و کارهای So در هشت سال اول در حدود
۸ است.
صفحه 22:
اخیر
تغییرا(سخن آخر)
ویژگی
رویکرد به کیفیت
دوره مهندسی مجدد
دوره شتاب
لزوم درک جديد مديران از مفاهيم مديريت سازمان
.مقاومتو مركددر سازمانهيىكه لصا لتها عدم تغيير يا حفظ وضع موجود لسشد)
.خويش
بذيرشو زندكئ پذیرشت حولاتو در خدمت‌قرار دادن‌آنب رلویاورها و ارزش‌هیو
هلیتو رهبری هلیتو رهبریت حولاتبا تدبیر ه‌شمندلنه و سازماندهیعفلایی آملام -6
,سازیلمور و منابع, سازمان‌ب رای‌مولجهه با تغییر
همه
موسر
صفحه 23:
صفحه 24:
پیاده سازی استرانژی از
Suse تغبير :
Sas
56
مريت عل لساري
_ نكنولوزي اطلاعات
صفحه 25:
كام
ما در چه بازاری هستیم؟
محصولات ما چیست!
مشتری ما چه کسی است!
يقباى محورى ما جه كسانى هستندة.
صفحه 26:
معجزه واقعى مديريت ثاينى توانايى Pere ere
00 nye Repern RU [Perea MES MO
صفحه 27:
" اگر توانستید كاري را تصور
كنيد 4
حتما مي توانيد آن را انجام
دهید »
صفحه 28:
دید گاه مشتر کك مدیران ارشد و اعضای یک سازمان پاسخی به سوال
زیر است :
What do we want to 8 isi: polos 0 de lo
? become
بنابراین بحث در شدن ۳600۳۲00 "است و نه در بودن
( 61۳06 ). درخاستن ( 1156 0 ) و نه فقط خواستن ) (to want
در قیام. شکوفایی. برتری. و تغییرپذیری است.
برای اينکه در بودن و خواستن شکوفاییی تحت تمایل clo فقط یک شعار
زیبا و بدون عمل باقی می ملند. ولی در خاستن؛ قیام کردن و حرکت و
تغییرپذیری, مسسئولیت پذیری و خود شکوفانسی مهمتریسن عناصسر
برانگیزانده ما هستند.
مهو
صفحه 29:
صفحه 30:
مسئولیت های سطح مدیران عالی
مسئولیت های سطح
مدیران بخش ها
مسئولیت های مدیران میانی
مسئولیت های مدیران واحدها
صفحه 31:
ل ا ل ا 0
یج سرنوشتي که سازمان باید بسوي آن
صفحه 32:
كار كردهاى جشم انداز
۱- تعهد ایجاد می کند و انرژی می دهد.
۲- به زند گی کار کنان معنی می بخشد.
۳- استاندارد برتر را شناسایی می کند.
4- حال و آينده را بهم پیوند می دهد.
صفحه 33:
ما نمادی از نقطه کمال در انسجام » مسئولیت پذبری و
پاسخگویی خواهیم بود که شایسته اعتماد عمومی باشد .
صفحه 34:
دانشگاه سانفرانسیسکو بعنوان اولين دانشگاه بین المللی .
با چشم اندازی جهانی . به آموزش افرادی می پردازه
که میتوانند دنیایی انسانی تر و عادلانه تر را بوجود
آورند.
صفحه 35:
ما تلاش می کنیم تا رویاهای مشتر بانمان تحقق
wb
صفحه 36:
Oi Gaer Ovioa
*6 مومسم va every desk odd ic every owe”
یک کامپیوتر بر روی هرميز ودر
صفحه 37:
آرمان دانشگاه کمبریج تاثیر گذاری در جامعه از طریق
تعقیب برنامه های آموزشی, با دگیری و تحقیقاتی در
جالاترین سطوح بین المللی است.
صفحه 38:
Geverd Ovtors
قصد داریم در محصولات و خدمات صنعت
حمل و نقل پیشتاز باشیم.
صفحه 39:
HONDA
با اجرای برنامه سالانه و توجه به آن, برتری خود را
بعنوان فراهم کننده محصولات با کیفیت برای
مشتریان متوسط. بالای متوسط و کلیدی حفظ کرده و
موقعیت خود را بهبود خواهیم بخشيد و از این رهگذر
جازار هدف خود را انتخاب میکنیم.
صفحه 40:
OGROK
: 1
| MERCK
۱
ما نخستین تولید کننده دارو با تحقیقات پیشرفته در
انواع بیماری ها خواهيم بود. تحقیقات ما مطابق با
دانش روز جهان خواهد بود. مرت" به رشد مداوم
خود و تولید محصولات ارزشمند ادامه خواهد داد.
صفحه 41:
ایجاد شر کت با بیشترین آگاهی برای ORE
دادن به لین تفکر در دنیا که اجناس ژاپنی
از کیفیت پایین برخورداراست
صفحه 42:
رسالت(ماموریت)
دليل حيات 7
سازمان
باز
* مشروعيت سازمان درجامعه
* سازمان با تعهدات اجتماعي
صفحه 43:
چشم انداز استراتژیک در برابر ماموریت استراتژیک
ماموریت استرا
* مامورییت استراتژیک بر فعالیت های
جاری سازمان تاکید دارد.
چه سازمانی هستیم؟
چه کارهایی انجام می دهیم؟
+ چه مخاطباتی پاسخ مي دمیم؟
چه نیازهلیی از مخاطبان را در حال حاضر
باسخ دهيم؟
*
چشم انداز استراتژیک بر مسیر
سازمانی آینده تاکید دارد.
به چه سازمانی می توانیم تبدیل شویم؟
چه کارهلیی را در آینده می توانیم انجام
دمم ؟
به چه مخاطبلنی در آینده می توانیم پاسخ
See
چه نیازهایی از مخاطبان را در آینده
مى توائي
صفحه 44:
اجزاى دهنده مأموريت سازمان
صفحه 45:
6 فلسفه: باورها؛ءارزش ها, آرزوها و اولویت
sla اخلاقي اصلي شرکت چیست ؟
7 ويزگي ممتاز: شرکت داراي چه مزیت
رقابتي یا شايستگي ممتاز است ؟
8 توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به
مس انل اما ی , امه و معط ی كن
مناسب نشان مي دهد ؟
9 توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان يك
... قلم دارايي ارزشمند براي شرکت به حساب مي
ee ee 9
c..7
صفحه 46:
دلنش و راه حل های ما برای کمک به خلق جهلنی بهتر
هستند. ما در قبال مجموعه ای گسترده تر مسئولیت
داریم و متعهد به حفظ محیط زیست میباشیم.
صفحه 47:
شركت الكترونيكي موريس سيستم هاي انرزي
الكتريكي را مورد مشورت قرار داده أن ها را
براي دولت و بازار محصولات الكتريكي تجاري
و صنعتي طراحي, توسعه, بازاريابي» نصب و
نگهداري مي نماید. این سیستم هاي الكتريکي
تمامي کاربرد هاي الكتريکي مشتریان از جمله
نيازهاي انرژي الكتريكکي, ارتباطي, کنترل
فترایند. و ارتباطات کابلي و کنولوني
صفحه 48:
Chapman Electrical
Contracting, lac.
اگر هنگام نیاز مشتریان» روز یا شب, آخر هفته
یا تعطیلات, در خدمتشان نباشیم؛ در واقع
کارمان را بدرستي انجام نمي دهیم.
تکنیسین هاي الكتريكکي ما 24 ساعته میتوانند
به فاصله يك ساعت خود را به شما رسانده
واحد شما را در حال فعالیت نگه دارند» از اینرو
زنقان گرانبهاي تلف شده ر به حداقلبرمتاسد:
صفحه 49:
‘MERCK
كار ما شاد كردن مردم است.
صفحه 50:
کمک به جهان در ساختن لبزاری است که
بتواند انسان را در فکر کردن» جهت
صفحه 51:
ما به چه چیز باور داریم؟
موسر
صفحه 52:
0
۱- احترام به شخصیت افرا۵.
۲- ارائه بهترین خدمات به مشتریان.
۳ برتری ش ر کت.
صفحه 53:
ارزشها
رشد شخصیت. مد یریت احترام. توسعه منابع انسانی
مهارتهاء کارایی, دانایی. مشاغل آینده
عدالت همه جانبه, فرهنگ سازمانی, کارکرد گروهی و مشارکت
رهبري, آ ینده نگري, موزش مستمره | سترا تژیک بود ن
خلاقیت و | بتکا ر عملي» تنوع محصولا ت و خدمات, تحقیق و
توسعه
| رزش افزوده. مدیریت تحولء خود گردانی» بیرون سپاري
تولید در کلا س جهانی» مزیتها ي رقابتي, متمایز سازي
موسر
صفحه 54:
ارزش هاى محورى بانك ]
01. Dexketzuton oP stdhehokler ude
C..Greetewe trouds quolty
وی سب ور 6
620 ممصو ر]. cad “kreovatior
S..Ockevewed trou وج
هب.9
صفحه 55:
ارزش های محوری SL
۱._بیشینه سازی منافع ذینفعان
۲ اعتماد
۳ نوآوری و یادگیری
4. كسب موفقيت از طريق كار تيمى
5. مشتريان براى تمام عمر
1. لزوم توجه به مشترى مدارى
۲ تعالى از طريق كيفيت
صفحه 56:
كار كاه آمو زشى
۱- چنانچه ماموریت و ارزشهای محورى ياكشو
مشخص است آن را نوشته و مورد نقد قرار دهید؟
۳- درصورتی که ماموریت و ارزشهای محوری پا کشو
تدوین نشده است. پيشنهاد خود را ارائه نمائید؟
صفحه 57:
۱- افکار: اجتناب از رو به رو شدن با حقیقت و ناکامی.
۲- خشم: پاسخی که فورا به دنبال عدم پذیرش می آید.
۳- افسر دگیی: پذیرش واقعیت نا کامی و در نتیجه اضطراب و افسردگی
۴- چانه زدن: تلاش روانشناختی برای به دست آوردن مجدد یا بازیابی وضعیت یا
هدف از دست رفته
۵- پذ برش: همراهی با شرایط با ناکامی و حرکت به سمت جلو
صفحه 58:
صفحه 59:
Desired
state 7/7
Restraining
forces
Status | | | ا
(11
Driving
forces
Time ———»>
صفحه 60:
م
مقاومتهاى سازمانى
صفحه 61:
- آشکار و فوری
۰ شکایت کردن» از کار دست کشیدن
7 تلویحی و مدت دار
۰ از دست دادن انگیزه و كاهش وفادارى؛ افزايش اشتباهات كارىء افزايش غيبت
صفحه 62:
مقاومت در برابر تغيير
مقاومت زياد مقاومت متوسط
مقاومت كم
م سف سس
صفحه 63:
ترس و نگرانی از ناشناخته ها
جو عدم اعتماد
55000
ene eae ere
ذغار همکاران
گسیختگی ستتهای فرهنگی و یا روابط گروهی
خوگرفتن به شرایط موجود
مقدس شدن تجربه های گذشته
اختلاف نظر با مدیریت تحول در رابطه با اجزای برنامه
۳ ee
صفحه 64:
9 Ob ene see)
0
1- تمركز و تاكيد كم بر تغيير
SP or rae
۶- زمانبندی ضعیف
00 منابع و امكانات كافى
20006
صفحه 65:
oan pa gla
eee.)
مذاکره
صفحه 66:
چند نکته برای غلبه بر تغییر
. اطلاعات و دلگرمیهای لازم را ارائه دهید
. روشها ویا اهداف را توضیح دهید.
. مسائل یا فرصتها را بیان کنید.
3 افراد مهم را در برنامه ریزی تغییرشر کت دهید.
٠ اطلاعات با ارزش را منتشر کنیدومشار کت گروهی را تسهیل نمائید
. تغییر را به تاخیر اندازید و مترصد فرصت باشید.منابع حمایتی را فراهم
آورید.
منابع مورد نیاز را فراهم سازید.
صفحه 67:
استراتژی:
- فعالانه به دنبال سرمایه گذاری جدید می باشند و از طریق
سازگاری با محیط به دنبال حفظ موقعیت می باشند .
نظارت مداوم محیطی :
- با ارزیلبیی مستمر محیط داخلی وخارجی بدنبال یافتن و
استفاده از فرصتهای جدید هستند و تلاش می کنند خود را در
مقلبل تهیدات محیطی ایمن نمایند. سازمان به صورتی آشکار به
آنچه در محیط رخ می دهد توجه می کند( چشمان خود را باز
نگاه می دارد).
ريسك :
- ريسك كليد رشد انطباق و بقا خواهد بود .
فرهنگ سازمانی :
- فرهنگ انطباق ونوآوری را تقویت می کند .
cee سس رت
صفحه 68:
ساختار وارتباطات :
- ساختارهای غیر رسمی و ارتباطات افقی در سازمان رواج دارد.
تصمیم گیری :
- مدیریت ارشد هدف را تعیین می کند و زیردستان را تشویق می
نماید تا با اطلاعاتی که دارند تصمیم گیری نمایند.
خلاقیت :
- چیزی که باید آن را تقویت و ترغیب کرد و آنرا توسعه داد. از نظر
این سازمانها کاری که در گذشته انجام شده, بدان معنی نیست که باید
همچنان استمرار یابد.
سا زگاری:
- یک سازمان موفق همواره آماده و قادر است تا خوذ را با محیط متغییر
خارج از سازمان تطبیق دهد.
[۳ Oy ore
صفحه 69:
كسب دانش:
- سازمان هاى موفق به آنجه كه نمى دانند, بيشتر از آنجه كه مى دانند
توجه دارند(مانند سرمايه كذارى در تحقيق و توسعه).
نكاه به آينده:
- آنها خودشان را نه با استانداردهای گذشته, بلکه با دید گاههای آینده
می سنجند و اجازه نمی دهند گذشته. آینده آنها را محدود کند.ایجاد
یک سازمان کار آفرین نیازمند توجه بیشتر به آینده است تا گذشته.
نگاه به 3
- از نظر این سازمانها تغییر یک فرصت است نه یک تهدید.
صفحه 70:
نگاه به کار کنان:
- در این سازمانها کارمندان زیر دست نیستند بلکه کلید ساز کاری و
تغییری موفق هستند, زیرا اطلاعات لازم برای تغییری کار آمد را در
اختبار دارند.
- مدیران تا حد زیادی به کارمندان کار آفرین خود آزادی عمل دهند
تا باخود آ گاهی و شناخت بهتر و اسان تر محیط بتوانند خود را با
محیط هماهنگ سازند.
عدم تم ر کز:
- تم کز در سازمان تا حد ممکن پائین است و با استفاده از یاددگیری
سازمانی سعی در توانمند ساختن کار کنان خود دارد. به غنی سازی
شغلی می پردازد.
- ساختار سازمان دارای رسمیت پائین بوده و از تیم های خود گردان
پیشتر استفاده می کند.
صفحه 71:
نگاه از بیرون به درون:
- بر محیط خارجی تا کید دارند و تحت تاثیر بازار حرکت می
- بر مشتری تم رکز دارند.
آرمانگرا:
- به سمت یک دید گاه مشار کتی ح ر کت می کنند.
- بر ایجاد ارزش در محصولات و خدمات تاکید دارند.
مسئولیت گرا:
- به سئولیتهای اخلاقی کامل نسبت به تمام طرفهای ذینفع
(مشتریان» کار کنان» عرضه کنندگان؛ جامعه) پایبند هستند.
- متعهد به سنجش پیشرفت در مقابل استانداردهای جهانی هستند.
ora
صفحه 72:
۱
مسائل امروز سازمانها با راه حلهای دیروز حل شدنی نیست.
بیش بينى آينده؛ مشکلات آتی را حل نمی کند بلکه باید برای آینده
سازی اقدام کرد.
تغیبرات روبنائی حبات و بقای بلند مدت سازمان را تضمین نمی کند.
خدانش بهبود سازمان در واقع برای پاسخ بدین نیازحیاتی مدیریت معاصر
شکل گرفته وتکامل یافته است.
همه مسق( ۵ سره
صفحه 73:
?
<هرعصر و زمانی سازمانهای ویژه ای دارد و در نتیجه اگر آن دوره دچار
تغییر و تحول گردد تغییر و تحول در ساختار سازمانی آنن نیز اجتناب ناپذیر
Cul
<تنها راه موثر ایجاد تحول در سازمان» ایجاد تغیبر در جو و فضای سازمان و
نحوه عملکرد آن است.
از آنجائی که خود آگاهی فرهنگی اجتماعی از ضروریات تغییر است لذا
خود آگاهی اجتماعی جدیدی درون افراد سازمان باید ایجاد شود تا سازمان
دستخوش تغیبر و تحول گردد.
همه مسق( ۵ سره