تغییر سازمانی: تولد، رشد، افول، مرگ

صفحه 1:
بسمه تعالی دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادی و اداری گروه مدیریت بازرگانی عنوان فصل ‎:1١‏ ‏تغییر سازمانی : تولد. رشد. افول: رگ نام در سويد نظریه و فرآیند تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی 

صفحه 2:
تولد, رشد» افول», مرگ 

صفحه 3:
:مقدمه سازمان هلیی که‌به طور موفقیت آمیز قسمتی خاص را در محیطشان انتخاب می کنندبرای اينکه منلبع راجذب کنند(مانند مشتریان) با مشکلات زبادی در تلاششان برای رشد و بقا روبرو می شوند. این فصل مشکلات تغییر و تحول سازمانی را در طول چرخه حیات یک سازمان بررسی می کند. مدیرلنی که عوامل منجر به تولد و رشد سازمان(که روی بلوغ لثر گذار است) و دلایل تنزل و مرگ را درک کرده لند قادرندکه استراتژی و ساختار سازمانشان را برای افزایش اثربخشی و شانس خودشان برای ‎Uy‏ تغییر دهند. 

صفحه 4:
: بعد از مطالعه اين فصل شما قادر خواهيد بود -مشكلات مربوط به زنده ماندن از خطرات تولد سازمانی را درک کنیدواینکه موسسان چگونه می توانند به سازمان جدید خودشان کمک کنند که باقی بمانند. - توصیف کنید مشکلاتی که وقتی سازمان رشدمی کند و به بلوغ می رسد و این که سازمان اگر می خواهد به حیات خود ادامه دهد و موفق باشد چطور باید -درمورد اینکه چرا تنزل سازمانی اتفاق می افتد بحث کنید . مراحل تنزل را و این که مدبران چطور می توانند سازمان هایشان را در جهت جلوگیری از شکست و مرگ احتمالی تغییر دهند. 

صفحه 5:
: چرخه حیات سازمانی چرا بعضی سازمان ها زنده می مانند و موفق می شوند هلی بعضی دیگر ننزل حی یابند و می میوند؟ چرا بعضی از سازمان ها قادیند که استراتژی ها. ساختار و فرهنگشان را برای دستیابی به منلبع محیطی مدیریت کنند در حالیکه دیگران در انجام این کار شکست می خورند؟ برای پاسخ‌به لین سوال ها ن بیان ی کنند .که ها نیاز است که بدانیم عواملی را که روی سازمان ها تاثیر می گذارد که لن هابا محیطشان یک تناسب رضایتبخش را دنبال کنند. لین مطلب ارلئه شده که سازمان ها مجموعه ای از مراحل قلبل پیش بیتی را تجربه می کنند : چرخه حیات سازمانی 

صفحه 6:
مدلی از چرخه خیات سازمانی: Organizational effectiveness Organizational Organizational Organizational Organizational birth growth dectine death Stage of life cycle 

صفحه 7:
چهار مرحله اصلی چرخه حیات سازمانی تولد. رشد. تنزل و مرگ ءمی باشند سازمان ها از اين مراحل با سرعت های مختلفی عبور می کنند و بعضی ها همه مراحل را تجربه نمی کنند. بعضی از سازمان ها مستقیما از مرحله تولد به مرحله مرگ می روند بدون ‎OM‏ بردن از هیچ گونه رشدی در صورتی که نتوانند جذب مشتری یا منبع کنند. .بعضی سازمان ها زمان زبادی را در مرحله رشد می گذرانند 

صفحه 8:
مرحله 1:تولد سازمان سازمان ها زمانی متولد می شوند که کارافرینان فرصت ها راتشخیص می دهند و از آن استفاده کنند تا با مهارت ها و توانهندی های خودشان ارزش ایجاد کنند. تاسیس یک سازمان مرحله پر خطری از چرخه حیات است. و همراه با بیشترین احتمال شکست می باشد, نرخ شکست بالاست زیرا سازمان ها ی نوپا مسئولیت جدید بودن را تجربه می کنند. 

صفحه 9:
لامسئولیت جدید بودن زیعنی این که خطراتی با سازمان نوپا همراه است و سازمان در یک محیط جدید است. این مسئولیت به چندین دلیل بسیار عظیم است کار آفرینی: فرایند پر خطری است زیرا کار لفرینان مخاطره هاى جدیدی را تقبل می کنند که هیچ راهی برای پیش بینی و یا تضمین آن وجود ندارد. کار آفرینان این عدم اطمينان را تحمل مى کنند به این دلیل که آنها منتظر ایستاده اند تا اگر کارشان بگیرد باز گشت(سود) عظیم بالقوه ای داشته باشند. اگرچه بیشتر اوقات ممکن است کار آفرینان در داوری يا برنامه ریزی اشتباه کنند که فتیجه اش مرگ سازمان است. 

صفحه 10:
‎Sing:‏ سازمان هادر مرحله تولد ‏ایک سازمان نوپا شکننده است زیرا فاقد یک ساختار رسمی است که فزایندهای ارزش آفرین و ثبات عملیات و اطمینانش را ارائه دهد.در ابتدا هرچیزی با خطا و اشتباه انجام می شود. ‏در ابتدا در یک سازمان نوپا ساختاری در ذهن موسسین است که به صورت یک چارت سازمانی یا مجموعه ای از نقش ها نیست. ‏لاساختار انعطاف پذیر به سازمان اجازه(می دهد که کارهای روزمره اش را در مواجهه با نیازهای محیطی اش تطبیق دهد و کامل کندویک مزیت باشد همچنین می تواند به عنوان یک ضرر نیز باشدچون یک ساختار رسمی پایداری و اطمینانی را با بکارگیری حافظه سازمانی فراهم کند. ‏دیگر این است که تولد سازمان مرحله پر خطری است به این دلیل که شرابط ن است دشمن سازمان نویا باشد. به طور مثال منابع ممکن است کمیاب یا دسترسی به آنها دشوار باشد زیرا سازمان های نوپا برای کسب آن با هم 

صفحه 11:
:برنامه كسب وكار يكى از روش هابى كه كار آفرينان مى توانند همه اين موضوعات رافهرست كنند از طريق ساختن يك برنامه اى است كه طرح مى كند كه چطور برای رقابت در محیط برنامه ریزی کنند. مراحل توسعه یک برنامه کسب و کار جدید به صورت زیر است: 

صفحه 12:
١-يك‏ کارآفرین به فرصت های موجود برای بهبود کالاها و خدمات فعلی یا جدید در سراسر بازار یا بازار خاصی توجه می کند ۲- قدم بعدی این است که امکان ایده جدید آزمون شود. کارافرین با یک تمرین برنامه یزی استراتژیک با استفاده از تحلیل های آماری 510۴ یعنی تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان و فرصت و تهدیدات محیط این کار را انجام می دهد ۳-در مورد عملی بودن فرصت کسب وکار تصمیم می گیرد. ۴-یک برنامه کسب کار باجزئیات آماده می کندکه شامل: ماموریت هاء اهداف..اهداف مالی سازمانی 

صفحه 13:
مدل بومی شناسی جمعیت تولد سازمانی : لانلوری بومی شناسی جمعیت: به دنبال توضیح عواملی است که بر سرعت تولد سازمان ها در جمعیت سازمان های موجود تاثیرگذار است. لاجمعیت سازمان ها: شامل سازمان هایی می شود که برای کسب شرایط يكسان منابع محیط در رقابت با هم هستند, مثال:همه رستوران های فست فود در ایستگاه دانشگاه تگزاس جمعیت رستوران هایی را تشکیل میدهند که برای کسب منابع محیطی در فرم دلارهایی که دانشجویان تمایل دارند برای غذا خرج کنند رقابت می کنند. ‎environment—‏ 016۵5 : مجموعه خاصیاز مظبع سازمان های مختلف در بین یک جمعیت ممکن است روی شرایط خاص محیطی با شرابط خاص منابع انتخاب یا تمرکز کنند. کامپیوتری دل انتخاب کرد که روی پستی به عنوان یک نکته محیط های کامپیوترهای شخصی تمر کز کند. ۱811 ای یک قسمت کسب و کار تمرکز کردند. ۵00۱6 روی قسمت آموزش ثمرکز کرد. 

صفحه 14:
تعداد نولدها: برطبق ۱ ‎GR‏ درون یک جمعیت و چگللی جمعیت(تعداد سازمانهابی که می توانند برای منلبع یکسان در یک محیط خاص مبارزه می کنند) را مشخص می کند. نظربه پردازان بوم شناسی جمعیت فرض کرده لند که رشد در تعداد تولدهای سازمان در یک محیط جدید سریعتر از تاسیس اولین سازمان نوپا است که برای کسب مزایای منلبع محیطی جدیید است مانند دلارهلیی که مردم تملیل دارند برای کامپیوترهای شخص شان خرج کنند مبارزه می کنند. 

صفحه 15:
:نرخ رشد تولد سازمانی در طول زمان ‘Number of Organizations Birth rate is rapidly increasing, 

صفحه 16:
دو عامل برای محاسبه نرخ رشد تولدسازمانی : * اولی این است که سازمان های نوپا که تاسیس می شوند مهارت ها و دانش موجود را در جهت بوجود آوردن سازمان های جدید مشابه افزايش می دهند. بسیاری از سازمان های جدید توسط کارافرینانی تاسیس می شوند که شرکت های موجود را ترک می کنند تا شرکت خودشان را راه اندازی کنند.مثل ‎IBM‏ "عامل دومی هم زمانی که یک نوع سازمان تاسیس می شود و زنده می ماند نقش یک مدل را فراهم می کند. موفقیت سازمان نوپا این امر را برای کارافرین میسر می سازد که سازمان های جدید مشابهی هیدا می کنند زیرا مشروعیت قانونی می بخشد و این امر موجب سهامداران می شود 

صفحه 17:
:هو عامل کاهش سرعت رشد ولد در سازمان ها را نان می,دهند "اول, تولد کم کم متوقف می شود به این دلیل که دسترسی به منابع محیطی برای داوطلبان اخیر کاهش می یابد, شرکت هایی که برای بار اول شروع به کار می کنند آن هم به دلیل مزایای پیشگام بودن.(حمایت مشتری, به رسمیت شناختن برند(نام تجاری). و بهترین محل ها جهت کسب و کار جدید مثل رستوران ها می باشد.) *عامل دوم که نرخ رشد را کاهش می دهدداین است که مبارزه با سازمان های موجود در جهت کسب منابع دشوار است. کارافرینان بالقوه در ورود به بعضی از صنایع و بازارها بی میل می باشنذ زیرا فهمیده اند که که تعداد زیادی از شرکتهای موجود برای کسب منابع مبارزه می کنند و اغلب منابع گران و سخت از محیط گرفته شده است. 

صفحه 18:
: استراتژی های بقا بوم شناسی جمعیت دو دسته از استراتژی هایی که سازمان ها می توانند برای این که به منابع دسترسی داشته باشند و فرصتهای زنده ماندنشان را افزایش می دهندرامعرفی می کنند: *#استراتژی ۲ در برابر استراتژی > *استراتژی خاص در برابر استراتژی ‎ple‏ 

صفحه 19:
لاستراتژی ۴ در برابر استراتژی > -سازمان هایی که استراتژی ۴ را دنبال می کنند زودتر در محیط جدید یافت می شوند یعنی زودتر وارد می شوند. سازمان هایی که استراتژی 1 را دنبال می کنند دیرتر در محیط یافت می شوندیعنی دیرتر وارد محیط می شوند. -مزیت استراتژی ۴ این است که سازمان ها مزابای شرکت های پیشگام را بدست می آورند و در کسب منابع محیط اولین هستثد.در نتیجه سازمان معمولا قادر است که به سرعت رشد کند و مهارت ها و روش های انجام کار را که شانس زنده ماندنش را افزایش می دهد توسعه دهد. -سازمان های که استراتژی ,وا( 3نبال می کنند معمولا در محیط های دیگر تاسیس می شوند و منتظردفی مانند تا زمانی که عدم اطمینان در محبط جدید کاهش می یابد وارد آن شوند و راه های درست مبارزه را آشکار کنند. سپس اين مان ها از مهارث هایی که در محیط دیگر کسب کرده اند استفاده می کنند تا سوثر انجام کارها را که به آنها اجازه مبارزه می دهد را توسعه دهند. 

صفحه 20:
سااستراتژی خاص در برابر استراتژی عام : -تفاوت میان استراتژی خاص و عام با وسعت مجموعه منابع طبیعی برای مبارزه یک سازمان تعریف شده است. سازمان های عام مهارتشان را برای رقابت برای طیف وسیعی از منابع گسترش می دهند. سازمان های خاص: مهارتشان را برای دنبال کردن یک دامنه ی محدودی از منابع یا تنها در یک منبع تمرکز می کنند.این سازمانها با تمرکز روی یک منبع: .سازمانهای عام را از دور خارج کنند به احتمال زیاد خدمات بهتری ارائه می دهند پا ممکن است محصولات برتر را توسعه دهند 

صفحه 21:
: فزاینه انتخاب: طبيعى فرآیندی که محیط مشخص می کند که سازمان در محیط باقی بماند یا خارج شود. دو نوع استراتژی خاص در برابر عام و ۴ در برابر 1 افزایش می یابد به ۴ استراتژی که سازمان ها می توانند دنبال ‎ans‏ ‎R specialist‏ ‎R generalist‏ ‎K specialist‏ ‎K generalist‏ Specialist Strategy Generalist Strategy (operates in one niche) (operates in several niches) Strategy (early entry into Specialist Generalist environment) K-Strategy (ate entry into K Specialist K Generalist envionment) 

صفحه 22:
:مرحله ۲:رشد سازمانی مرحله ای از چرخه حبات سازمانی است که سازمانهامهارت های خلق ارزش و شایستگی هایی که به آنها اجازه دهد منابع اضافی به دست آورند را توسعه می دهند. "رشد به سازمان اجازه می دهد تا تقسیم کارو تخصصی بودن خودرا افزایش دهند بنابراین یک مزیت رقابتی را توسعه میدهند. "سازمانی که قادر باشد منابع بدست آورد احتمالا منابع مازاد را به وجود می آورد که اجازه دهد بیشتر رشد کند. -رشد یک محصولی از توانایی آنها هست تا شایستگی درونی را برای بر کردن نیازهای سهامداران تا به منابع کمیاب دسترسی شرکت مایکروسافت 

صفحه 23:
نهادی رشد سازمانی: تئوری اگر سازمانی مرحله رشد را پشت سر بگذارد باید عواملی راپیدا کند که برای سازگاری با محیط موثرند. سازمان برای اینکه منایع کمیاب را کنترل کند و عدم اطمینان را کاهش دهد خودش را تغییر دهد همچنین سازمان برای افزایش کنترل منابع خود رشد می کند و بزرگتر می شود. 

صفحه 24:
:تلوری نهادی تئوری که بررسی می کند چگونه سازمانها می توانند قابلبت خودشان را افزایش دهند تا با راضی کردن ذینفعانشان در محیط رقابتی زشد کنند و زنده بمانند. نکته اول:سازمانهای جدید چون نمیتواند توانمندی های خودشان را توسعه دهندبیشتر می میرند ولی آنهانیاز دارند که مشتری جذب کنند و منابع کمیاب بدست آورند که این تثوری کمک می کند که سازمان ها چگونه مهارت های خود را در این زمینه توسعه دهند. نکته دوم:چون سازمانها با رشد کردن شانس زنده ماندنشان را افزایش می دهند باید بتوانند مسولیت و مشروعیت ذینفعانشان را بدست آورند و نیاز آنها را بر آورده کنند. این تئوری هم اشاره می کند که برای افزایش “سا زمانهاى جديد تعدادى از قوانين ومقررات را می پذپرند. 

صفحه 25:
‎bo‏ نهادی: ‏مجموعه ای از ارزش ها و هنجارها در یک محیط که رفتار یک جمعیتی از سازمانها را معین می کند. مثال:محیط نهادی صنعت ‎(Sil‏ ‏لاهمربختی سازمانی: ‏اظر سازمانی یعنی تشابه میان سازمانها در یک جامعه ‏وقتی که سازمان رشد میکند مک است استراتژی.ساختار و فرهنگ سازمان دیگر را تقلید مى کند و سعی می کندرفتار های خاصی رابپذیرد چون معتقد است شانس باقی:قآندن آن را خیلی افزایش می دهد كه اين كار به سه :صورت انجام مى كيرد ‎ ‎ 

صفحه 26:
#همریختی اجباری: -اين تقلید زمانی صورت می گیرد که سازمان مجبور شود هنجارهای خاصی را بیذیرد چون ر زیادی از طرف سازمانهای دیگر و جامعه به آن وارد می شود. -زمانی که وابستگی سازمان ها زیاد است -زمانی که سازمانها به پذیرش عدم تبعیض مجبور شوند *همریختی تقلیدی: زمانی صورت می گیرد که سازمان عمدا از دیگری تقلید و کپی می کند برای اینکه مشروعیت خود را افزایش دهد مثالنرستوران های مک دونالد #همریختی هنجارین: زمانی صورت میگیرد که سازمان خود را شبیه سازمان دیگر میکند.چون در طول زمان غیر فستقیم هنجارهای و ارزظلهای شازمان دیگر را ید برفتند که ار جندین را این هنجارها و زش ها منتقل میشود بحایی مدایران و کارکنان بین سازمانها غیر مستقیم از طریق صنعت .تجارت و انجمن های حرفه ای(ملاقات هاءانتشارات) 

صفحه 27:
آسایب فمویشتن ,ساژنماتی اگرچه به سازمان های در حال رشد و جدید کمک می کندپایداری و :مشروعیت خود را توسعه دهند اما معایبی هم دارد سازمان‌ها سعی‌می‌ک نند روش‌هلیی‌باد بسگیرند تا قدیمییفتار-1 کسنند کسه بساعنمی‌شود لثر بخشی سازمانی‌ط و امین بلشته atl. فشار به تقليد ممكيإستسطح نوآويودر محيطرا كاهشح 2 شهد 

صفحه 28:
:مدل رشد سازمانى كريئر بسیاری از نظریه پردازان چرخه حیات سازمانی معنقدند که اگر سازمان ها بخواهند رشد کنند و در محیط رقابتی باقی بمانند با یک سری مشکلات قابل پیش بینی مواجه می شوند که باید مدیریت کنند.یکی از بهترین مدل چرخه حیات رشد سازمانی مدل گرینر است که شامل پنج مرحله متوالی است که برای عبور از هر مرحله با یک بحران روبه رو می شوند که برای موفق شدن باید آن را حل کنند. 

صفحه 29:
اندازه سازمان 

صفحه 30:
*رشد از طریق خلاقیت -اين مرحله شامل تولد سازمان می شود. -کار آفربنان مهارتها و توانایی ها را برای ایجاد و معرفی محصول جدید در بازارجدید توسعه می دهند. -به علت اينکه کار آفربنان رویه های جدید را ایجاد و رویه های موجود را تعدیل می کنند بادگیری سازمانی گسترده ای اتفاق می افتد. -به خاطر اینکه صاحبان نسازمان ساعات طولانی کار می کنند تا محصولات جدید را توسعه دهند وبفروشند نوآوری و کار آفربنی د دارد. 

صفحه 31:
بحران رهبری: هنگامی سازمان شروع به رشد کند بایکسری از مشکلات روبه رو می شود چون صاحبان سازمان که افرادی خلاق و نوآور هستند بیشتر وقت خود را روی تولید محصول جدید و فروش آن می گذارند و به دنبال به دست آوردن مشتری هستند و برای مدیریت سازمان با مشکل روبه رو می شوند یعنی نمی دانند چگونه منابع سازمانی را به صورت کارا به کار گیرند تا به اهداف سازمان دست یابند. به خاطرهمین وقتی که کار آفرینان مدیریت سازمان را کنترل می کنند مشکلات عمده ای بوجود می آید که در نهایت منجر به بحران رهبری می شود :شرکت 010۳380 

صفحه 32:
براين مى توان كفت 03 اين مرحله. مرحله تولد است. -سازماء: ‎ay sb i!‏ ازمان از طریق خود موّسس ۱ ْ سس اداره می شود. = رد و .مؤسسنتولند آزرا به ۱ ۱ به صورتفیر سمی|دا ۱ 3 ند ايد كند ‎١‏ 

صفحه 33:
مرحله ۲نرشد از طریق هدایت بحران رهبری‌با استخدامیک تیم مدیریت عللی قویبه پایان می رسد وسازمان وارد مرحله بعدی یعنی رشداز طرییق هدلیت ی شود.در اين مرحله تیم مدیریت عالی مسولیت هدایت استراتژی سازمان را بر عهده می گیرد و مدیران سطوح ‎pi rl‏ مسولیتهای وظیفه ای کلیدی را تقبل عی کنند. پذیرش قوانین و رهیه های رسمی و استاندارد شده به هر واحد وظیفه ای سازمانی اجازه می دهد تا فعالیت های خودش را بهتر نظارت وکنترل کند. زملنی که سازمان به سرعت به رشد خود ادامه می دهدبه سمت اختیار متمرکز و تصمیم گیری رسمی حرکت می کند که منجر به بحران جدید می شود. 

صفحه 34:
:بحران خودمختاری وقتی مدیران حرفه ای سازمان را اداره کنند سازمان بحران جدید را تجربه می کند چون آنها بوروکراسی را افزایش می دهند افراد خلاق و نوآور واحد های مختلف با کمبود کنترل خودشان برای توسعه محصول جدید و نوآوری مواجه می شوند و اگر این بحران حل نشود موجب خروج این افراد از سازمان, کاهش نو آوری و ایجاد رقبای جدید می شود. 

صفحه 35:
‎poor‏ جدید اقدام به رسمی ساختن فعالیت ها می کند ‏ساختار سازمانی وظیفه ای تدوین می شود و مشاغل به تفصیل تشریح می «شوند. ‏ار تباطات کار کنان رسمی تر می شود و مدیر جدید اکثر تصمیمها را اخذ خواهد .كرد ‏بحران هنكامى رخ مى دهد كه مدير عامل كل قدرت را به دست كيرد و به ‏مديران و سريرستان سطح يابين تر سازمان فرصتى براى تصميم كيرى و برنامه «ربزی ندهد ‎ 

صفحه 36:
مرحله ۳: رشد از طریق تفویض اختیار بحران خودمختاری در مرحله قبل با تفویض اختیار به مدیران سطوح پا های مختلف حل می شود .رشد ازطریق تفوض به سازمان اجازه می دهد بین نیازهای مدیران حرفه ای برای بهبود کارایی فنی و نیازهای مدیران کار آفرین + کاهش هزینه يا بهبود محصولات تعادل ایجاد کند.بنابراین در اين مرحله اختیار و مسولیت به مدیران در تمام سطوح واحد ها داده(قی شود ساختار سازمان به سمت ساختار تیم بحصولیبا چند بخشی تغییر می کند چون این ساختار ها برای تفویض اختیار مناسب هستند و زمانی ورودمحصول به بازار را کاهش می دهند و استراتژی های تصمیم گیری را بهبود می دهند و مدیران بخشهای محصول را برمی انگیزند تا در بازارها نفوذ کنند و سریعتر به نیاز های مشتریان پاسخ ند. ولى بارشد سازمان مديران سازمان احساس می کنند که کنترل سازمان را در ت داده اند. 

صفحه 37:
بحران کنترل: لین بحران از رقلبت بین مدیران عللی-با مدیران وظیفه ای یا مدیران سطح سازمان با مدیران واحد ها برسر کنترل منلبع سازمانی به وجود می آید. وقتی که اختیار تفویض می شود مدیران سطوح پایین تر لین قدرت را دوست دایند چونبه اعتبار و دسترسی انها مربوط می شود.بنابراین نزاع قدرت بر کل منلبع سازمانی بين مدیران رخ می دهد که گاهی اوقات برای حل لین مشکل قدرت و کنترل را پس می گیرند . 

صفحه 38:
:بنابراين مى توان گفت مدبیلن‌سطح بللاز متلخله درلمور شرکندر سطح- در نسهلیتب حول نزمانی روی‌می‌دهد که مدبولن‌ش رکسه- جای‌هماهنگساخترطرح هء فر]ویوو بسودجه خود با سایر بخش‌های‌سازمان روش‌خود را بسکار می‌سندند 

صفحه 39:
مرحله4: رشد از طریق هماهنگي برای حل بحران مرحله قبل باید تعادل درستی بین کنترل متمرکز بالای سازمان و کنترل غیر متمرکز در سطح وظیفه ای و بخش ها ایجاد شود.و مدیران عالی نقش هماهنگ کننده ی واحد های مختلف و برانگیختن مدیران به گرفتن یک چشم انداز مشترک(مورد قبول همه)را ایفا می کنند. شرکت هاپی که به صورت بین المللی کار می کنثد بیشتر به هماهنگی بین واحد ها و کشور ها نیاز دارند. مدیران بايد ازمتخصصان برای نظارت و سر پرستی واحد های مختلف استفاده کنند تا مطمتّن شوند که از منابع به طور کارا استفاده می کنند.و باید هدف های مدیران و وسازمان را تنظیم کنن 9 ران جد يلاق رح دق دهت حله بولی‌هماهنگیاز قانونلستفاده می‌شود-. 

صفحه 40:
بحران نوار قرمز: دستیابی رشد از طریق هماهنگی یک فرآیند بسیار پیچیده است که باید مدیریت شده باشد.وقتی سازمان در مدیربت آن شکست بخورد وارد بحران نوار قرمز می شودکه در مرحله بوروکراسی بسیار زیاد است به خاطر قوانین ومقررات زیادی که در مرحله قبل برای هماهنگی وضع شده بود. 

صفحه 41:
:بنابراین می توان گفت ولحدهای‌غیر متمرکز بسا گسروم های‌تسولید کسه واحدهای‌تجایو را - .شک( می‌دهند ادغام می‌شوند مدير ايشد نقشىئبزوكو حائز لهميبيفا می‌کسند زیر تسمام روش‌ها- -ولمستاندارههاىكزايشكيرىتوسط مداثر أيشد هيكته موشود 

صفحه 42:
مرحله۵: رشد از طریق همکاری -اين رشد روشی است تا بحران نوار قرمز حل کند و سازمان را روی منحنی رشد قرار دهد. کنترل اجتماعی و خود منضبطی بر کنترل رسمی حاکم می شود. - در این مرحله از ساختار تیم محصولی و ساختار ماتربسی استفاده می شود چون باعث می شود قابلیت های خوشان را بهبود دهند تا به نیازهای مشتری پاسخ دهند و خیلی سریع مصولات جدید را معرفی کنند. -استراتژی تشریک مساعی یک سازمان را با استفاده زیاد از سازگاری دوطرفه و استفاده کمتر از استاندارد سازی .بیشتر ارگانیک می کند. وقتی که سازمان رشد می کند تغییر از ساختار مکانیک به ارگانیک یک کار ت پر از مشتکل است. و اگر این تغییر ساختار به موقح نباشد باعث افزایش ,کاهش محصول و اثربخشی می شود و شرکت را به ورشکستگی ‎oe‏ 

صفحه 43:
“بنابراين مى توان كفت -با وجود اين همه محدوديت. سازمان شبيه دايناسورى مى شود كه نسبت به تغييرات واكنشى كند و آهسته دارد. تمركز درونىسايمازاز طريقفعليسيروىكار ياكار كروهىحل — شود لیرلمر مستازم وجود گروه های‌ک وچکیاسنکه بسه منظورحل مشکلی‌خاصو با طواحوو ایتقای کم حصولبا خدمنویژم گرد هم 

صفحه 44:
:مرحله افول ومرگ سازمانی مدل رشد گرینرنشان می دهد سازمان ها به طور مداوم ازطریق همکاری رشد می کنند تا وقتی که آنها با برخی بحران ها ی جدید ونامشخص روبرو می شوند.اما این امکان وجود دارد که مسیر رشد سازمان ها به طرف پا بین هدایت شود(رشد برای بسیاری از سازمان ها.مرحله بعدی در چرخه زندگی,رشد مداوم ‎Come‏ اما ر کود(کاهش)سازمانی است مدل گرینر حاکی از آن است که سازمان در تمام مراحل رشد بامشکلات بحران هایی روبرو می شود که اگر یک سازمان استراتژی پا ساختارش را تغییر ندهد به ء رکود سازمانی منجر خواهد شد 9954 سازمانی زمرحله ای از چرخه عمر است. وقتی که سازمان وارد این مرحله می شود فشلا ۱ ‎SY aS eS ies‏ مدت انها را تهديد وكنندرا ‎(oo‏ تواند پیش بینی کند.تشخیص دهد.اجتناب کندوخنثی یا تعدیل 

صفحه 45:
:دلایل افول سازمان "مسولیت جدید بودن سازمان های جوان را تهدید می کندوعدم موفقیت در توسعه ساختار پایدار می تواند باعث افول شود. *به همین ترتیب. در مدل گربنر.عدم موفقیت برای سازگاری استراتژی وساختار جهت انطباق تغییردادن اوضاع می تواند ناشی از بحران ها وشکشت باشد. "زکاهش توانایی سازمان برای بدست آوردن متا از دينتعان حود حاصل می شود: یک شرکت ممکن است قادربه جذب منابع مالی ازبانک ها.مشتریان یا منابع انسانی نباشد.زیرا بهترین مدیران پا کارکنان کارکردن برای سازمان های : موفق تر را ترجیح می دهند. "رکود کاهی اوقات اتفاق می افتد چرا که سازمان ها بیش از اندازه رشد می کنند. کا م پک.ای بی ام وکرانسلر 

صفحه 46:
این شکل رابطه بین اندازه واثربخشی سازمانی را نشان می دهد. اثر بخشی سازمانی را نشان می دهد که بالاترین نقطه است. هرکجا که اثر بخشی 81 با اندازه سازمان مرتبط است.اگر یک سازمان رشد کند برای مثال .بعد از اين نقطه آثربخشی به۲ ] تنزل می کند.واین سازمان در نقطه 8 به پایان می رسد. مدل گریثر علت این کاهش اثربخشی رانیروها داخلی و خارجی می داد که باعث می شوند که سازمان نتواند رشد سازمان را کنترل کند. 

صفحه 47:
دو عامل كه باعث می شود یک سازمان بیش از حد رشد کند يا رشد در راه هایی که منجر به افول(کاهش) سازمانی می شود: ۱- اینرسی سازمانی:زیک سازمان ممکن نیست به آسانی با تغییرات محیطی خود را وفق دهد زیرا | سی سازمانى يعنى نیرو ها در درون سازمان باعت مقاومت ‎ae‏ ‏برابر تغيير مى شوند.ريسك كريزى .ميل به ياداش حداكثر وفرهنك بيش از حد ديوان سالارى ۲-تغییرات در محیط: تغییرات محیطی که برتوانلیی (شایستگی)سازمان برای به دست آوردن منابع کمیاب سازمان اثر می گذارد ممکن است منجر به رکود(افول)سازمانی شود.منلیع اصلی عدم اطمینان در محیط عبارتند از پیچیدگی تعدادى از عوامل مختلنف كه يك سازمان مجبور است كه مديرت كند. .يويايى.درجه.اى كه محيط درحال تغيير است .وتوانكرى ومقدار منابع د که در محیط قرار دارد. 

صفحه 48:
:مدل افول سازمانی ویت زل وجان سون افول سازمانی به وسیله 61]261 0۳0550۷[ رتبه بندی شده ودر ۵ مرحله رخ می دهددر هر مرحل به جز انحلال . اقدام مدبربت می تواند افول معکوس] 

صفحه 49:
مرحله :کور در مرحله کور.اولین مرحله کاهش توسط ۷/۵:۲2۵۱ و650[ شناسایی شده است که سازمان ها قادرنیستند مشکلات داخلی & خارجی را که بقای طولانی مدت شان را تهدید می کند شناساپی کنند. رایج ترین دلیل برای این کوری این است که سازمان ها در محل نظارت نداشته وبه سیستم های اطلاعاتی نیاز دارند که آنها اثربخشی سازمانی را اندازه گیری کنند ومنابع اینرسی سازمانی را شناسایی کنند : ‏داخلی که مشکلات بالقوه را نشان می دهد عبار تند از‎ pe 

صفحه 50:
ناقدام مناسب در این مرحله «دسترسی به اطلاعات خوب ویک تیم مدیربت ارشد اثر گذار می تواند مانع شروع افول شود.واجازه می دهد که سازمان به حفظ الگوی رشد دسترسی داشته باشد.برای جلوگیری از افول مدیران به نظارت بر عوامل داخلی وخارجی به طور مداوم نیاز دارند. به طوری که آنها برای اصلاح اطلاغات به موقع اقدام کنند.اقدام برای اصلاح مشکلات دز این مرحله. روندافول را معکوس می کند 

صفحه 51:
مرحله 2:سکون اگر یک سازمان یک مشکلی که درمرحله کور است را تشخیص ندهد افولش به مرحله سکون پیشروی می کند.در این مرحله با وجود نشانه های روشنی که از عملکرد روبه وخامت (با بدتر شدن عملکرد)ازجمله کاهش فروش با سود وجود دارد مدیربت ارشد اقدام کمی رابرای اصلاح کردن مشکلات اتخاذ می کند. این سکون ممکن است به خاطر: -سوء تعبیر مدیران از اطلاعات وباوری باشد که این موقعیت یک تغییر محیطی کوتاه مدتی را دراوضاع سازمان منعکس خواهد کرد. -مدیران به دنبال اهدافی هستند که سود آنها را در هزینه دیگر ذینفعان باشد. اینرسی سازمان همچنین. ممکن است پاسخ مدیران به شرایط را به تاخیر زد. ن است براى حل مشكلات از رويكرد هاى آزمون و خطابيروى وو نکر هایی که ممکن است بی جا (نامناسب) در موقعیت حاضر باشد. 

صفحه 52:
؛اقدام متاسب مدیران ممکن است گام هایی برای کوچک کردن از طریق کاهش دادن تعداد پرسنل بردارند آنها ممکن است همچنین ساختار سازمان را برای غلبه بر هر اینرسی سازمانی تغییر دهند که به عنوان یک نتیجه اندازه بزرگ پا عملیات پیچیده قرار گرفته ءاست 

صفحه 53:
#مرحله ۳ اقدام نادرست وقتی مدیران برای توقف کاهش در مرحله رکود شکست خوردند سازمان درون مرحله اقدام نادرست حرکت می کند.مشکلات زیاد «شده با وجود اقدام اصلاحی ادامه پیدا می کند مدیران ممکن است به خاطر تعارض در تیم مدبربت ارشد تصمیمات اشتباه گرفته اند یا آنها مسکن است خیلی کمی با خيلى زياد تغيير کرده باشند. زیرا آنها می ترسند از اینکه یک سازماندهی مجدد اساسی ممکن است آسیبش بیشتراز مفید بودن باشد.اغلب مدیران ازتغییر اساسی که ممکن است روش کار کردن سازمان وقراردادن سازمان در ریسک را تهدید کند .می ترسند 

صفحه 54:
مرحله 4 :بحران در زمانی که مرحله بحران آغاز می شود . فقط تغییرات اساسی برای استراتژی وساختاریک سازمان می تواند کاهش افول را متوقف کند وبه سازمان اجازه زنده ماندن دهد.به طوری که سازمان یک بحرانی را که به نقطه نهایی در تاریخ خود رسیده تجربه کرده است. وفقط شانس باز گشت (بهبود) یک سازماندهی مجدد اساسی است . اگر مدیران منتظر بمانند تا این که سازمان قبل ازاقدام به مرحله ۴ برسد تغییر برای رسیدن خیلی مشکل است وبایستی جدی باشد زیرا ذینفعان سازمانی به حل کردن با محدود کردن روابط شان با سازمان را شروع می فد. بهترین مدیران ممکن است قبل از این به دلیل نزاع درتیم مديريت زمان(| ترک کرده باشند.سرمایه گذاران ممکن است برای وام دادن به سازمان مشتاق نباشند. 

صفحه 55:
مرحله 5: انحلال وقتی یک سازمان.به مرحله انحلال می رسد نمی تولند بهبود یلبدیا افهلش برگشت ناپذیر است. در لین مرحله سازمان حملیت ذینفعلنش خود را از دست حی دهد.و3سترسی اش به منابع قطع می شود.به طوری که اعتبارو بازارش از بين می رود. اگر رهبران جدید انتخاب شده لند آنها به احتمال زیاد کمبوّد منلبع سازمانی دارند و برای موسسه یک برگشت موفق وتوسعه خط مشی جدیدی ندارند. به طوری که فرایند انحلال وقتی آغاز می شود که سازمان ارتباط خود را با ذینفعانش قطع می کند ومنابع خود را به سازمان دیگر انتقال می دهد. در واقع فرایند های رشد وکاهش مرتبط با یکدیگر هستند.علایم کاهش اغلب اخطاری است که یک مسیر جدید بایستی آورده شود که به سازمان اجازه دهد به طورموفق آمیز گند.به طوری که بسیاری از سازمان ها ی بزرگ راه حلی که برای مشکل شان ‎BL‏ ‏است کوچک سازی واندازه کم وتمرکز منابع شان روی یک دامنه محدودتری از بازار باشد. اگر بک سازمان نتواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند به با مرگ مواجه می شود. 

صفحه 56:
باتشکر از توجی 

بسمه تعالی دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادی و اداری گروه مدیریت بازرگانی عنوان فصل :11 تغییر سازمانی :تولد ،رشد ،افول ،مرگ نام درس: نظریه و فرآیند تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی دانشجو : حکیمه درویشی پاییز 90 تغییر سازمانی : تولد ،رشد ،افول ،مرگ :مقدمه سAازمان هایAی کAهبAه طور موفقیAت آمیAز قسمتی خاص را در محیطشان انتخاب مAی کنندبرای اینکAه منابAع راجذب کننAد(ماننAد مشتریان) با مشکالت زیادی در تالششان برای رشAد و بقAا روبرو مAی شوند .این فصAل مشکالت تغییAر و تحول سAازمانی را در طول چرخAه حیات یک سAازمان بررسAی مAی کند .مدیرانAی کAه عوامAل منجAر بAه تولAد و رشد سAازمان(کAه روی بلوغ اثAر گذار اسAت) و دالیل تنزل و مرگ را درک کرده انAد قادرندکAه اسAتراتژی و سAاختار سAازمانشان را برای افزایش اثربخشی و شانس خودشان برای بقا تغییر دهند.  :بعد از مطالعه این فصل شما قادر خواهید بود مشکالت مربوط به زنده ماندن از خطرات تولد سازمانی را درک کنیدواینکهموسسان چگونه می توانند به سازمان جدید خودشان کمک کنند که باقی بمانند. توصیف کنید مشکالتی که وقتی سازمان رشدمی کند و به بلوغ می رسد واین که سازمان اگر می خواهد به حیات خود ادامه دهد و موفق باشد چطور باید تغییر کند.. درمورد اینکه چرا تنزل سازمانی اتفاق می افتد بحث کنید ،مراحل تنزل را واین که مدیران چطور می توانند سازمان هایشان را در جهت جلوگیری از شکست و مرگ احتمالی تغییر دهند.  :چرخه حیات سازمانی چرا بعضAی سAازمان هAا زنده مAی ماننAد و موفAق مAی شونAد ولAی بعضAی دیگر تنزل مAی یابنAد و می میرنAد؟ چرا بعضAی از سAازمان ها قادرنAد کAه اسAتراتژی ها ،ساختار و فرهنگشان را برای دسAتیابی بAه منابAع محیطAی مدیریAت کننAد در حالیکه دیگران در انجام این کار شکست می خورند؟ برای پاسAخبAه ایAن سAوال هAا محققیAن بیان مAی کننAد کAه مAا نیاز اسAت کAه بدانیم عواملAی را کAه روی سAازمان هAا تاثیAر مAی گذارد کAه آAن هAا بAا محیطشان یک تناسAب رضایتبخAش را دنبال کنند .ایAن مطلAب ارائAه شده کAه سAازمان ها مجموعAه ای از مراحAل قابAل پیAش بینAی را تجربAه مAی کننAد :چرخه حیات سازمانی مدلی از چرخه حیات سازمانی: چهار مرحله اصلی چرخه حیات سازمانی تولد ،رشد ،تنزل و مرگ .می باشند سازمان ها از این مراحل با سرعت های مختلفی عبور می کنند و بعضی ها همه مراحل را تجربه نمی کنند .بعضی از سازمان ها مستقیما از مرحله تولد به مرحله مرگ می روند بدون لذت بردن از هیچ گونه رشدی در صورتی که نتوانند جذب مشتری یا منبع کنند. .بعضی سازمان ها زمان زیادی را در مرحله رشد می گذرانند مرحله :1تولد سازمان سازمان ها زمانی متولد می شوند که کارافرینان فرصت ها راتشخیص می دهند و از آن استفاده کنند تا با مهارت ها و توانمندی های خودشان ارزش ایجاد کنند. تاسیس یک سازمان مرحله پر خطری از چرخه حیات است ،و همراه با بیشترین احتمال شکست می باشد ،نرخ شکست باالست زیرا سازمان ها ی نوپا مسئولیت جدید بودن را تجربه می کنند.  مسئولیت جدید بودن :یعنی این که خطراتی با سازمان نوپا همراه است و سازمان در یک محیط جدید است ،این مسئولیت به چندین دلیل بسیار عظیم است ‏کار آفرینی :فرایند پر خطری است زیرا کار افAرینان مخاطره های جدیدی را تقبل می کنند که هیچ راهی برای پیش بینی و یا تضمین آن وجود ندارد ،کارآفرینان این عدم اطمینان را تحمل می کنند به این دلیل که آنها منتظر ایستاده اند تا اگر کارشان بگیرد بازگشت(سود) عظیم بالقوه ای داشته باشند .اگرچه بیشتر اوقات ممکن است کارآفAرینان در داوری یا برنامه ریزی اشتباه کنند که نتیجه اش مرگ سازمان است. :ویژگی سازمان هادر مرحله تولد ‏یک سازمان نوپا شکننده است زیرا فاقد یک ساختار رسمی است که فرایندهای ارزش آفرین و ثبات عملیات و اطمینانش را ارائه دهد.در ابتدا هرچیزی با خطا و اشتباه انجام می شود، ‏در ابتدا در یک سازمان نوپا ساختاری در ذهن موسسین است که به صورت یک چارت سازمانی یا مجموعه ای از نقش ها نیست. ‏ساختار انعطاف پذیر به سازمان اجازه می دهد که کارهای روزمره اش را در مواجهه با نیازهای محیطی اش تطبیق دهد و کامل کندویک مزیت باشد همچنین می تواند به عنوان یک ضرر نیز باشدچون یک ساختار رسمی پایداری و اطمینانی را با بکارگیری حافظه سازمانی فراهم کند. ‏نتیجه دیگر این است که تولد سازمان مرحله پر خطری است به این دلیل که شرایط محیطی ممکن است دشمن سازمان نوپا باشد ،به طور مثال منابع ممکن است کمیاب باشند یا دسترسی به آنها دشوار باشد زیرا سازمان های نوپا برای کسب آن با هم رقابت می کنند. :برنامه کسب وکار یکی از روش هایی که کارآفرینان می توانند همه این موضوعات رافهرست کنند از طریق ساختن یک برنامه ای است که طرح می کند که چطور برای رقابت در محیط برنامه ریزی کنند ،مراحل توسعه یک برنامه کسب و کار جدید به صورت زیر است: -1یک کارآفرین به فرصت های موجود برای بهبود کاالها و خدمات فعلی یا جدید در سراسر بازار یا بازار خاصی توجه می کند -2قدم بعدی این است که امکان ایده جدید آزمون شود ،کارافرین با یک تمرین برنامه ریزی استراتژیک با استفاده از تحلیل های آماری swotیعنی تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان و فرصت و تهدیدات محیط این کار را انجام می دهد -3در مورد عملی بودن فرصت کسب وکار تصمیم می گیرد. -4یک برنامه کسب کار باجزئیات آماده می کندکه شامل: بیان ماموریت ها ،اهداف ،اهداف مالی سازمانیاظهار اهداف استراتژیک سازمانیلیستی از منابع ضروری-جدول زمانی رویدادها مدل بومی شناسی جمعیت تولد سازمانی : ‏تئوری بومی شناسی جمعیت: به دنبال توضیح عواملی است که بر سرعت تولد سازمان ها در جمعیت سازمان های موجود تاثیرگذار است. ‏جمعیت سازمان ها :شامل سازمان هایی می شود که برای کسب شرایط یکسان منابع محیط در رقابت با هم هستند، مثال:همه رستوران های فست فود در ایستگاه دانشگاه تگزاس جمعیت رستوران هایی را تشکیل میدهند که برای کسب منابع محیطی در فرم دالرهایی که دانشجویان تمایل دارند برای غذا خرج کنند رقابت می کنند. : niches environmentمAجموعه خAاصAیاز مAنابAع سازمان های مختلف در بین یک جمعیت ممکن است روی شرایط خاص محیطی یا شرایط خاص منابع انتخاب یا تمرکز کنند ،کامپیوتری دل انتخاب کرد که روی سفارش پستی به عنوان یک نکته محیط های کامپیوترهای شخصی تمرکز کندIBM . در اصل روی یک قسمت کسب و کار تمرکز کردند apple ،روی قسمت آموزش عالی تمرکز کرد. تعداد تولدها: برطبAق تئوری بوم شناسAی جمعیAت دسAترسی بAه منابAع تعداد سازمان های درون یAک جمعیAت و چگالAی جمعیAت(تعداد سAازمانهایی کAه می تواننAد برای منابAع یکسAان در یAک محیAط خاص مبارزه مAی کنند) را مشخص می کند. نظریAه پردازان بوم شناسAی جمعیAت فرض کرده انAد کAه رشد در تعداد تولدهای سAازمان در یAک محیAط جدیAد سAریعتر از تاسAیس اولیAن سازمان نوپAا اسAت کAه برای کسAب مزایای منابAع محیطAی جدیAد اسAت مانند دالرهایAی کAه مردم تمایAل دارنAد برای کامپیوترهای شخص شان خرج کنند مبارزه می کنند. :نرخ رشد تولد سازمانی در طول زمان دو عامل برای محاسبه نرخ رشد تولدسازمانی : اولی این است که سازمان های نوپا که تاسیس می شوند مهارت ها و دانش موجود را در جهت بوجود آوردن سازمان های جدید مشابه افزایش می دهند .بسیاری از سازمان های جدید توسط کارافرینانی تاسیس می شوند که شرکت های موجود را ترک می کنند تا شرکت خودشان را راه اندازی کنند.مثل IBM ‏عامل دومی هم زمانی که یک نوع سازمان تاسیس می شود و زنده می ماند نقش یک مدل را فراهم می کند .موفقیت سازمان نوپا این امر را برای کارافرین میسر می سازد که سازمان های جدید مشابهی پیدا می کنند زیرا مشروعیت قانونی می بخشد و این امر موجب تهاجم سهامداران می شود :دو عامل کاهش سرعت رشد تولد در سازمان ها را نشان می دهند ‏اول ،تولد کم کم متوقف می شود به این دلیل که دسترسی به منابع محیطی برای داوطلبان اخیر کاهش می یابد ،شرکت هایی که برای بار اول شروع به کار می کنند آن هم به دلیل مزایای پیشگام بودن(.حمایت مشتری ،به رسمیت شناختن برند(نام تجاری) ،و بهترین محل ها جهت کسب و کار جدید مثل رستوران ها می باشد). ‏عامل دوم که نرخ رشد را کاهش می دهد این است که مبارزه با سازمان های موجود در جهت کسب منابع دشوار است ،کارافرینان بالقوه در ورود به بعضی از صنایع و بازارها بی میل می باشند زیرا فهمیده اند که که تعداد زیادی از شرکتهای موجود برای کسب منابع مبارزه می کنند و اغلب منابع گران و سخت از محیط گرفته شده است،  :استراتژی های بقا بوم شناسی جمعیت دو دسته از استراتژی هایی که سازمان ها می توانند برای این که به منابع دسترسی داشته باشند و فرصتهای زنده ماندنشان را افزایش می دهندرامعرفی می کنند: ‏استراتژی rدر برابر استراتژی k ‏استراتژی خاص در برابر استراتژی عام استراتژی rدر برابر استراتژی : k سازمان هایی که استراتژی rرا دنبال می کنند زودتر در محیط جدید یافت میشوند یعنی زودتر وارد می شوند ،سازمان هایی که استراتژی kرا دنبال می کنند دیرتر در محیط یافت می شوندیعنی دیرتر وارد محیط می شوند. مزیت استراتژی rاین است که سازمان ها مزایای شرکت های پیشگام رابدست می آورند و در کسب منابع محیط اولین هستند.در نتیجه سازمان معموال قادر است که به سرعت رشد کند و مهارت ها و روش های انجام کار را که شانس زنده ماندنش را افزایش می دهد توسعه دهد. سازمان های که استراتژی kرا دنبال می کنند معموال در محیط های دیگرتاسیس می شوند و منتظر می مانند تا زمانی که عدم اطمینان در محیط جدید کاهش می یابد وارد آن شوند و راه های درست مبارزه را آشکار کنند ،سپس این سازمان ها از مهارت هایی که در محیط دیگر کسب کرده اند استفاده می کنند تا روشهای موثر انجام کارها را که به آنها اجازه مبارزه می دهد را توسعه دهند، استراتژی خاص در برابر استراتژی عام : تفاوت میان استراتژی خاص و عام با وسعت مجموعه منابع طبیعیبرای مبارزه یک سازمان تعریف شده است. سازمان های عام :مهارتشان را برای رقابت برای طیف وسیعی از منابع گسترش می دهند. سازمان های خاص :مهارتشان را برای دنبال کردن یک دامنه ی محدودی از منابع یا تنها در یک منبع تمرکز می کنند.این سازمانها با تمرکز روی یک منبع: ،سازمانهای عام را از دور خارج کنند به احتمال زیاد خدمات بهتری ارائه می دهند یا ممکن است محصوالت برتر را توسعه دهند  :فرایند انتخاب طبیعی فرآیندی که محیط مشخص می کند که سازمان در محیط باقی بماند یا خارج شود. دو نوع استراتژی خاص در برابر عام و rدر برابر kافزایش می یابد به 4استراتژی که سازمان ها می توانند دنبال کنند. ‏R specialist ‏R generalist ‏K specialist ‏K generalist :مرحله :2رشد سازمانی مرحله ای از چرخه حیات سازمانی است که سازمانهامهارت های خلق ارزش و شایستگی هایی که به آنها اجازه دهد منابع اضافی به دست آورند را توسعه می دهند. ‏رشد به سازمان اجازه می دهد تا تقسیم کارو تخصصی بودن خودرا افزایش دهند بنابراین یک مزیت رقابتی را توسعه میدهند. ‏سازمانی که قادر باشد منابع بدست آورد احتماال منابع مازاد را به وجود می آورد که اجازه دهد بیشتر رشد کند. -رشد یک محصولی از توانایی آنها هست تا شایستگی درونی را برای بر آورده کردن نیازهای سهامداران تا به منابع کمیاب دسترسی پیداکنند.مثل شرکت مایکروسافت نهادی رشد سازمانی :تئوری اگر سازمانی مرحله رشد را پشت سر بگذارد باید عواملی راپیدا کند که برای سازگاری با محیط موثرند .سازمان برای اینکه منایع کمیاب را کنترل کند و عدم اطمینان را کاهش دهد خودش را تغییر دهد همچنین سازمان برای افزایش کنترل منابع خود رشد می کند و بزرگتر می شود. :تئوری نهادی تئوری که بررسی می کند چگونه سازمانها می توانند قابلبت خودشان را افزایش دهند تا با راضی کردن ذینفعانشان در محیط رقابتی رشد کنند و زنده بمانند. نکته اول:سازمانهای جدید چون نمیتواند توانمندی های خودشان را توسعه دهندبیشتر می میرند ولی آنهانیاز دارند که مشتری جذب کنند و منابع کمیاب بدست آورند که این تئوری کمک می کند که سازمان ها چگونه مهارت های خود را در این زمینه توسعه دهند. نکته دوم:چون سازمانها با رشد کردن شانس زنده ماندنشان را افزایش می دهند باید بتوانند مسولیت و مشروعیت ذینفعانشان را بدست آورند و نیاز های آتی آنها را بر آورده کنند .این تئوری هم اشاره می کند که برای افزایش شانس ،سازمانهای جدید تعدادی از قوانین ومقررات را می پذیرند. محیط نهادی: مجموعه ای از ارزش ها و هنجارها در یک محیط که رفتار یک جمعیتی از سازمانها را معین می کند. مثال:محیط نهادی صنعت بانک ‏همریختی سازمانی: تناظر سازمانی یعنی تشابه میان سازمانها در یک جامعه وقتی که سازمان رشد میکند ممکن است استراتژی،ساختار و فرهنگ سازمان دیگر را تقلید می کند و سعی می کندرفتار های خاصی رابپذیرد چون معتقد است شانس باقی ماندن آن را خیلی افزایش می دهد که این کار به سه :صورت انجام می گیرد همریختی اجباری: این تقلید زمانی صورت می گیرد که سازمان مجبور شود هنجارهای خاصی را بپذیرد چونفشار زیادی از طرف سازمانهای دیگر و جامعه به آن وارد می شود. زمانی که وابستگی سازمان ها زیاد استزمانی که سازمانها به پذیرش عدم تبعیض مجبور شوندهمریختی تقلیدی: زمانی صورت می گیرد که سازمان عمدا از دیگری تقلید و کپی می کند برای اینکه مشروعیت خود را افزایش دهد مثال:رستوران های مک دونالد ‏همریختی هنجارین: زمانی صورت میگیرد که سازمان خود را شبیه سازمان دیگر میکند،چون در طول زمان غیر مستقیم هنجارهای و ارزشهای سازمان دیگر را پذیرفتند که از چندین را این هنجارها و :ارزش ها منتقل میشود -1جابه جایی مدیران و کارکنان بین سازمانها - 2روشهای غیر مستقیم از طریق صنعت ،تجارت و انجمن های حرفه ای(مالقات ها،انتشارات) :معایب همریختی سازمانی اگرچه به سازمان های در حال رشد و جدید کمک می کندپایداری و :مشروعیت خود را توسعه دهند اما معایبی هم دارد سAازAمانها سAعیمAیکAAنند روAشهایAییAاد بAAگیرند تAAا قAدیAمیرAفAتار1- کAAنند کAAه بAAاعثمAیشAود اAثر بAAخشیسAازAمانAیطAوالنAینAداAشAته .بAAاشAند ‏AمکنAسAتسAطح نAوآورAیدر مAحیطرا کAAاهAش2- ا فAAشار بAAه تAAقلید م .دAهد :مدل رشد سازمانی گرینر بسیاری از نظریه پردازان چرخه حیات سازمانی معتقدند که اگر سازمان ها بخواهند رشد کنند و در محیط رقابتی باقی بمانند با یک سری مشکالت قابل پیش بینی مواجه می شوند که باید مدیریت کنند.یکی از بهترین مدل چرخه حیات رشد سازمانی مدل گرینر است که شامل پنج مرحله متوالی است که برای عبور از هر مرحله با یک بحران روبه رو می شوند که برای موفق شدن باید آن را حل کنند. پنج مرحله رIشد گرينر الري ايي .گرينر ( )Larry E. Greinerاين مدل را تنظيم کرده است. :رشد از طریق خالقیت این مرحله شامل تولد سازمان می شود.کارآفرینان مهارتها و توانایی ها را برای ایجاد و معرفی محصولجدید در بازارجدیدتوسعه می دهند. به علت اینکه کار آفرینان رویه های جدید را ایجاد و رویه هایموجود را تعدیل می کنند یادگیری سازمانی گسترده ای اتفاق می افتد. به خاطر اینکه صاحبان سازمان ساعات طوالنی کار می کنند تامحصوالت جدید را توسعه دهند وبفروشند نوآوری و کارآفرینی وجود دارد. بحران رهبری: هنگامی سازمان شروع به رشد کند بایکسری از مشکالت روبه رو می شود چون صاحبان سازمان که افرادی خالق و نوآور هستند بیشتر وقت خود را روی تولید محصول جدید و فروش آن می گذارند و به دنبال به دست آوردن مشتری هستند و برای مدیریت سازمان با مشکل روبه رو می شوند یعنی نمی دانند چگونه منابع سازمانی را به صورت کارا به کار گیرند تا به اهداف سازمان دست یابند .به خاطرهمین وقتی که کارآفرینان مدیریت سازمان را کنترل می کنند مشکالت عمده ای بوجود می آید که در نهایت منجر به بحران رهبری می شود مثال:شرکت Compaq :بنابراین می توان گفت اين مرحله ،مرحله تولد است.سازمان از طريق خود مؤسس اداره مي شود.Aيست يکAدير ن- A ‏Aما م ‏Aت يکAؤسAسيا مAخترعاAس ا م .اAينفAرد بAAحراAنزAمانAيروAيمAيدAهد کAAه رAشد شAرکAتبAAه حAديبAAاشد کAAه شAخص- ‏AسAAتواAند آنرا بAAه صAورAتغAير رAسAميادارAه AکAAند .مAؤس ن مرحله :2رشد از طریق هدایت بحران رهAبریبAا اسAتخدام یAک تیم مدیریAت عالAی قویبAه پایان می رسد وسAازمان وارد مرحلAه بعدی یعنAی رشداز طریAق هدایAت مAی شود.در این مرحله تیم مدیریت عالی مسولیت هدایت استراتژی سازمان را بر عهده مAی گیرد و مدیران سAطوح پاییAن تAر مسAولیتهای وظیفه ای کلیدی را تقبAل مAی کنند .پذیرش قوانیAن و رویAه های رسAمی و اسAتاندارد شده به هAر واحAد وظیفAه ای سAازمانی اجازه مAی دهAد تAا فعالیت های خودش را بهتAر نظارت وکنترل کند .زمانAی کAه سAازمان بAه سAرعت بAه رشد خود ادامAه مAی دهAد بAه سAمت اختیار متمرکAز و تصAمیم گیری رسAمی حرکت می کند که منجر به بحران جدید می شود. :بحران خودمختاری وقتی مدیران حرفه ای سازمان را اداره کنند سازمان بحران جدید را تجربه می کند چون آنها بوروکراسی را افزایش می دهند افراد خالق و نوآور واحد های مختلف با کمبود کنترل خودشان برای توسعه محصول جدید و نوآوری مواجه می شوند و اگر این بحران حل نشود موجب خروج این افراد از سازمان،کاهش نوآوری و ایجاد رقبای جدید می شود. :بنابراین می توان گفت .مدير جديد اقدام به رسمي ساختن فعاليت ها مي کند ساختار سازماني وظيفه اي تدوين مي شود و مشاغل به تفصيل تشريح مي .شوند ارتباطات کارکنان رسمي تر مي شود و مدير جديد اکثر تصميمها را اخذ خواهد .کرد بحران هنگامي رخ مي دهد که مدير عامل کل قدرت را به دست گيرد و به مديران و سرپرستان سطح پايين تر سازمان فرصتي براي تصميم گيري و برنامه .ريزي ندهد مرحله :3رشد از طريق تفويض اختيار بحران خودمختاری در مرحله قبل با تفویض اختیار به مدیران سطوح پایین تر در واحد های مختلف حل می شود .رشد ازطریق تفوض به سازمان اجازه می دهد بین نیازهای مدیران حرفه ای برای بهبود کارایی فنی و نیازهای مدیران کارآفرین برای نوآوری و کاهش هزینه یا بهبود محصوالت تعادل ایجاد کند.بنابراین در این مرحله اختیار و مسولیت به مدیران در تمام سطوح واحد ها داده می شود ساختار سازمان به سمت ساختار تیم محصولییا چند بخشی تغییر می کند چون این ساختار ها برای تفویض اختیار مناسب هستند و زمانی ورودمحصول به بازار را کاهش می دهند و استراتژی های تصمیم گیری را بهبود می دهند و مدیران بخشهای محصول را برمی انگیزند تا در بازارها نفوذ کنند و سریعتر به نیاز های مشتریان پاسخ دهند .ولی بارشد سازمان مدیران سازمان احساس می کنند که کنترل سازمان را در کل از دست داده اند. بحران کنترل: ایAن بحران از رقابAت بیAن مدیران عالAیبAا مدیران وظیفAه ای یا مدیران سAطح سAازمان بAا مدیران واحAد هAا برسAر کنترل منابAع سAازمانی به وجود مAی آید .وقتAی کAه اختیار تفویAض مAی شود مدیران سطوح پاییAن تAر ایAن قدرت را دوسAت دارنAد چونبAه اعتبار و دسAترسی آنها مربوط مAی شود.بنابرایAن نزاع قدرت بر کAل منابAع سAازمانی بین مدیران رخ مAی دهAد کAه گاهAی اوقات برای حAل ایAن مشکل قدرت و کنترل را پس می گیرند . :بنابراین می توان گفت ‏Aت .در اAينمAرحAله سAازAمانبAAه صAورAتغAير مAتمرکزاAس - مAديراAنسAطح بAAاAالاز مAداAخAله در اAمور شAرکAتدر سAطح- ‏AینAAر پAAرهAيز مAيکAAنند .پAAای ت ‏AهايتبAAحراAنزAمانAيروAيمAيدAهد کAAه مAديراAنشAرکAتبAAه- در ن، A جAايهAماهAنگسAاخAتنطAرح ها ،فAAنآورAيو بAAودAجAه خAود بAAا سAاير ‏AمانروAشخAود را بAAکار مAیبAAندند .بAAخشهايسAاز ، مرحله :4رشد از طريق هماهنگي برای حل بحران مرحله قبل باید تعادل درستی بین کنترل متمرکز باالی سازمان و کنترل غیر متمرکز در سطح وظیفه ای و بخش ها ایجاد شود.و مدیران عالی نقش هماهنگ کننده ی واحد های مختلف و برانگیختن مدیران به گرفتن یک چشم انداز مشترک(مورد قبول همه)را ایفا می کنند. شرکت هایی که به صورت بین المللی کار می کنند بیشتر به هماهنگی بین واحد ها و کشور ها نیاز دارند. مدیران باید ازمتخصصان برای نظارت و سر پرستی واحد های مختلف استفاده کنند تا مطمئن شوند که از منابع به طور کارا استفاده می کنند.و باید هدف های مدیران و .سازمان را تنظیم کنند وگرنه بحران جدیدی رخ می دهد قAانونAسAتفادAه AمAیشAود.- ا در اAیAنمAرحAله بAAراAیهAماهAنگیاز بحران نوار قرمز: دستیابی رشد از طریق هماهنگی یک فرآیند بسیار پیچیده است که باید مدیریت شده باشد.وقتی سازمان در مدیریت آن شکست بخورد وارد بحران نوار قرمز می شودکه در مرحله بوروکراسی بسیار زیاد است به خاطر قوانین ومقررات زیادی که در مرحله قبل برای هماهنگی وضع شده بود. . :بنابراین می توان گفت واAحدهايغAير مAتمرکز بAAا گAAروAه AهايتAAولAيد کAAه واAحدهايتAAجارAيرا- .شAکلمAيدAهAند ادAغام مAيشAوند ‏Aيفا مAيکAAند زAيرا تAAمام روAشها- ‏Aميت مAدير ارAشد نAAقشيبAAزرAگو حAائزاAه ا .و اAسAتانداردAهايگAAزارAشگAAيريتAAوسAطمAدير ارAشد دAيکته مAيشAود مرحله :5رشد از طريق همکاري این رشد روشی است تا بحران نوار قرمز حل کند و سازمان را روی منحنی رشدقرار دهد .کنترل اجتماعی و خود منضبطی بر کنترل رسمی حاکم می شود. در این مرحله از ساختار تیم محصولی و ساختار ماتریسی استفاده می شود چونباعث می شود قابلیت های خوشان را بهبود دهند تا به نیازهای مشتری پاسخ دهند و خیلی سریع مصوالت جدید را معرفی کنند. استراتژی تشریک مساعی یک سازمان را با استفاده زیاد از سازگاری دوطرفه واستفاده کمتر از استاندارد سازی ،بیشتر ارگانیک می کند. وقتی که سازمان رشد می کند تغییر از ساختار مکانیک به ارگانیک یک کارسخت پر از مشکل است .و اگر این تغییر ساختار به موقع نباشد باعث افزایش هزینه ها ،کاهش کیفیت محصول و اثربخشی می شود و شرکت را به ورشکستگی نزدیک می کند. :بنابراین می توان گفت با وجود اين همه محدوديت ،سازمان شبيه دايناسوري مي شود کهنسبت به تغييرات واکنشي کند و آهسته دارد. ‏Aل ‏AاAليتAAيروAيکAAار يا کAAار گAAروAهAيح - ن تAAمرکز دروAنAيسAازAماناز طAريقف Aع .مAيشAود ‏Aل ‏AکيAسAتکAAه بAAه مAنظورAح - ‏AينAمر مAستلزم وAجود گAAروAه AهايکAAوچ ا ا ا يکAحصوليا خAدمAتوAيژه AگAAرد هAم مAشکليخAاصو يا طAراAحAيو ارAتAقاي م .جAمع مAيشAوند . :مرحله افول ومرگ سازمانی مدل رشد گرینرنشان می دهد سازمان ها به طور مداوم ازطریق همکاری رشد می کنند تا وقتی که آنها با برخی بحران ها ی جدید ونامشخص روبرو می شوند.اما این امکان وجود دارد که مسیر رشد سازمان ها به طرف پا یین هدایت شود(رشد برای بسیاری از سازمان ها،مرحله بعدی در چرخه زندگی،رشد مداوم .نیست اما رکود(کاهش)سازمانی است مدل گرینر حاکی از آن است که سازمان در تمام مراحل رشد بامشکالت بحران هایی روبرو می شود که اگر یک سازمان استراتژی یا ساختارش را تغییر ندهد به .رکود سازمانی منجر خواهد شد ‏رکود سازمانی :مرحله ای از چرخه عمر است .وقتی که سازمان وارد این مرحله می شود فشار های داخلی وخارجی که بقای طوالنی مدت آنها را تهدید می کنندرا نمی تواند پیش بینی کند،تشخیص دهد،اجتناب کندوخنثی یا تعدیل کند. :دالیل افول سازمان ‏مسولیت جدید بودن سازمان های جوان را تهدید می کندوعدم موفقیت در توسعه ساختار پایدار می تواند باعث افول شود. ‏به همین ترتیب ،در مدل گرینر،عدم موفقیت برای سازگاری استراتژی وساختار جهت انطباق تغییردادن اوضاع می تواند ناشی از بحران ها وشکست باشد. ‏ازکاهش توانایی سازمان برای بدست آوردن منابع از ذینفعان خود حاصل می شود. یک شرکت ممکن است قادربه جذب منابع مالی ازبانک ها،مشتریان یا منابع انسانی نباشد،زیرا بهترین مدیران یا کارکنان کارکردن برای سازمان های موفق تر را ترجیح می دهند. ‏رکود کاهی اوقات اتفاق می افتد چرا که سازمان ها بیش از اندازه رشد می کنند. کا م پک،ای بی ام وکرایسلر این شکل رابطه بین اندازه واثربخشی سازمانی را نشان می دهد. اثر بخشی سازمانی را نشان می دهد که باالترین نقطه است .هرکجا که اثر بخشی E1با اندازه سازمان مرتبط است.اگر یک سازمان رشد کند برای مثال ،بعد از این نقطه اثربخشی به E 2تنزل می کند.واین سازمان در نقطه Bبه پایان می رسد. مدل گرینر علت این کاهش اثربخشی رانیروها داخلی و خارجی می داند که باعث می شوند که سازمان نتواند رشد سازمان را کنترل کند. دو عامل که باعث می شود یک سازمان بیش از حد رشد کند یا رشد در راه هایی که منجر به افول(کاهش) سازمانی می شود: -1اینرسی سازمانی:یک سازمان ممکن نیست به آسانی با تغییرات محیطی خود را وفق دهد زیرا اینرسی سازمانی یعنی نیرو ها در درون سازمان باعث مقاومت در برابر تغییر می شوند.ریسک گریزی ،میل به پاداش حداکثر وفرهنگ بیش از حد دیوان ساالری -2تغییرات در محیAط :تغییرات محیطAی کAه برتوانایAی (شایسAتگی)سAازمان برای به دسAت آوردن منابAع کمیاب سAازمان اثAر مAی گذارد ممکAن اسAت منجAر به رکود(افول)سAازمانی شود.منابAع اصAلی عدم اطمینان در محیAط عبارتنAد از پیچیدگی تعدادی از عوامAل مختلAف کAه یAک سAازمان مجبور اسAت که مدیرت کنAد، ،پویایAی،درجAه ای کAه محیAط درحال تغییAر اسAت ،وتوانگری ومقدار منابع موجود که در محیط قرار دارد. :مدل افول سازمانی ویت زل وجان سون افول سازمانی به وسیله weitzelو jonssonرتبه بندی شده ودر 5 مرحله رخ می دهددر هر مرحل به جز انحالل ،اقدام مدیریت می تواند افول معکوس کند. مرحله :1کور مرحله کاهش توسط WeitzelوJonsson در مرحله کور،اولین شناسایی شده است که سازمان ها قادرنیستند مشکالت داخلی یا خارجی را که بقای طوالنی مدت شان را تهدید می کند شناسایی کنند. رایج ترین دلیل برای این کوری این است که سازمان ها در محل نظارت نداشته وبه سیستم های اطالعاتی نیاز دارند که آنها اثربخشی سازمانی را اندازه گیری کنند ومنابع اینرسی سازمانی را شناسایی کنند عالیم داخلی که مشکالت بالقوه را نشان می دهد عبارتند از : تعداد بیش از حد پرسنل،کاهش سرعت در تصمیم گیری،افزایش تعارض بین واحد های وظیفه ای یا بخش ها وکاهش سود. :اقدام مناسب در این مرحله ،دسترسی به اطالعات خوب ویک تیم مدیریت ارشد اثر گذار می تواند مانع شروع افول شود.واجازه می دهد که سازمان به حفظ الگوی رشد دسترسی داشته باشد.برای جلوگیری از افول مدیران به نظارت بر عوامل داخلی وخارجی به طور مداوم نیاز دارند ،به طوری که آنها برای اصالح اطالعات به موقع اقدام کنند.اقدام برای اصالح مشکالت در این مرحله ،روندافول را معکوس می کند مرحله :2سکون اگر یک سازمان یک مشکلی که درمرحله کور است را تشخیص ندهد افولش به مرحله سکون پیشروی می کند.در این مرحله با وجود نشانه های روشنی که از عملکرد روبه وخامت (با بدتر شدن عملکرد)ازجمله کاهش فروش یا سود وجود دارد مدیریت ارشد اقدام کمی رابرای اصالح کردن مشکالت اتخاذ می کند. این سکون ممکن است به خاطر: سوء تعبیر مدیران از اطالعات وباوری باشد که این موقعیت یک تغییرمحیطی کوتاه مدتی را دراوضاع سازمان منعکس خواهد کرد. مدیران به دنبال اهدافی هستند که سود آنها را در هزینه دیگر ذینفعانباشد. ‏اینرسی سازمان همچنین ،ممکن است پاسخ مدیران به شرایط را به تاخیر اندازد. ‏مدیران ممکن است برای حل مشکالت از رویکرد های آزمون و خطاپیروی کنند رویکرد هایی که ممکن است بی جا (نامناسب)در موقعیت حاضر باشد. :اقدام مناسب مدیران ممکن است گام هایی برای کوچک کردن از طریق کاهش دادن تعداد پرسنل بردارند آنها ممکن است همچنین ساختار سازمان را برای غلبه بر هر اینرسی سازمانی تغییر دهند که به عنوان یک نتیجه اندازه بزرگ یا عملیات پیچیده قرار گرفته .است :مرحله 3اقدام نادرست وقتی مدیران برای توقف کاهش در مرحله رکود شکست خوردند سازمان درون مرحله اقدام نادرست حرکت می کند.مشکالت زیاد .شده با وجود اقدام اصالحی ادامه پیدا می کند مدیران ممکن است به خاطر تعارض در تیم مدیریت ارشد تصمیمات اشتباه گرفته اند یا آنها ممکن است خیلی کمی یا خیلی زیاد تغییر کرده باشند .زیرا آنها می ترسند از اینکه یک سازماندهی مجدد اساسی ممکن است آسیبش بیشتراز مفید بودن باشد.اغلب مدیران ازتغییر اساسی که ممکن است روش کار کردن سازمان وقراردادن سازمان در ریسک را تهدید کند ،می ترسند مرحله : 4بحران در زمانی که مرحله بحران آغاز می شود ،فقط تغییرات اساسی برای استراتژی وساختاریک سازمان می تواند کاهش افول را متوقف کند وبه سازمان اجازه زنده ماندن دهد.به طوری که سازمان یک بحرانی را که به نقطه نهایی در تاریخ خود رسیده تجربه کرده است .وفقط شانس بازگشت (بهبود)یک سازماندهی مجدد اساسی است . اگر مدیران منتظر بمانند تا این که سازمان قبل ازاقدام به مرحله 4برسد تغییر برای رسیدن خیلی مشکل است وبایستی جدی باشد زیرا ذینفعان سازمانی به حل کردن یا محدود کردن روابط شان با سازمان را شروع می کنند .بهترین مدیران ممکن است قبل از این به دلیل نزاع درتیم مدیریت ارشد سازمان را ترک کرده باشند.سرمایه گذاران ممکن است برای وام دادن پول شان به سازمان مشتاق نباشند. مرحله :5انحالل وقتAی یAک سAازمانبAه مرحAلAه انحالل مAی رسAد نمAی توانAد بهبود یابAد یAا افولAش برگشAت ناپذیر اسAت .در ایAن مرحلAه سAازمان حمایAت ذینفعانAش خود را از دسAت مAی دAهAد ودسAترسی اش به منابع قطع می شود،Aبه طوری که اعتبارو بازارش از بین می رود. اگAر رهAبران جدیAد انتخاب شده انAد آنهAا بAه احتمال زیاد Aکمبود منابAع سAازمانی دارند و برای موسسه یک برگشت موفق وتوسعه خط مشی جدیدی ندارند. به طوری که فرایند انحالل وقتی آغAاز می شود Aکه سازمان ارتباط خود را با ذینفعانش قطع می کند ومنابع خود را به سازمان Aدیگر انتقال می دهد. در واقع فرایند های رشد وکاهش مرتبط با یکدیگر هستند.عAالیم کاهش اغلب اخطاری است که یک مسیر جدید بایستی آوردAه شود که به سازمان AاجAازه دهد به طورموفق آمیز رشد کند.به طوری که بسیاری از سازمان Aها ی بزرگ راه حلی که برای مشکل شان یافته اند ممکن است کوچک سازی واندازه کم وتمرکز منابع شان روی یک دامنه محدودتری از محصوالت بازار باشد .اگر یک سازمان Aنتواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند به طور کلی با مرگ مواجه می شود. باتشکر از توجه شما