تغییر سازمانی: تولد، رشد، افول، مرگ
اسلاید 1: بسمه تعالی دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادی و اداری گروه مدیریت بازرگانی عنوان فصل 11: تغییر سازمانی : تولد، رشد، افول، مرگ نام درس: نظریه و فرآیند تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی دانشجو : حکیمه درویشی پاییز 90
اسلاید 2: تغییر سازمانی : تولد، رشد، افول، مرگ
اسلاید 3: مقدمه:سازمان هایی که به طور موفقیت آمیز قسمتی خاص را در محیطشان انتخاب می کنندبرای اینکه منابع راجذب کنند(مانند مشتریان) با مشکلات زیادی در تلاششان برای رشد و بقا روبرو می شوند. این فصل مشکلات تغییر و تحول سازمانی را در طول چرخه حیات یک سازمان بررسی می کند. مدیرانی که عوامل منجر به تولد و رشد سازمان(که روی بلوغ اثر گذار است) و دلایل تنزل و مرگ را درک کرده اند قادرندکه استراتژی و ساختار سازمانشان را برای افزایش اثربخشی و شانس خودشان برای بقا تغییر دهند.
اسلاید 4: بعد از مطالعه این فصل شما قادر خواهید بود : -مشکلات مربوط به زنده ماندن از خطرات تولد سازمانی را درک کنیدواینکه موسسان چگونه می توانند به سازمان جدید خودشان کمک کنند که باقی بمانند.- توصیف کنید مشکلاتی که وقتی سازمان رشدمی کند و به بلوغ می رسد و این که سازمان اگر می خواهد به حیات خود ادامه دهد و موفق باشد چطور باید تغییر کند..-درمورد اینکه چرا تنزل سازمانی اتفاق می افتد بحث کنید ، مراحل تنزل را و این که مدیران چطور می توانند سازمان هایشان را در جهت جلوگیری از شکست و مرگ احتمالی تغییر دهند.
اسلاید 5: چرخه حیات سازمانی : چرا بعضی سازمان ها زنده می مانند و موفق می شوند ولی بعضی دیگر تنزل می یابند و می میرند؟ چرا بعضی از سازمان ها قادرند که استراتژی ها، ساختار و فرهنگشان را برای دستیابی به منابع محیطی مدیریت کنند در حالیکه دیگران در انجام این کار شکست می خورند؟ برای پاسخ به این سوال ها محققین بیان می کنند که ما نیاز است که بدانیم عواملی را که روی سازمان ها تاثیر می گذارد که آن ها با محیطشان یک تناسب رضایتبخش را دنبال کنند. این مطلب ارائه شده که سازمان ها مجموعه ای از مراحل قابل پیش بینی را تجربه می کنند : چرخه حیات سازمانی
اسلاید 6: مدلی از چرخه حیات سازمانی:
اسلاید 7: چهار مرحله اصلی چرخه حیات سازمانی تولد، رشد، تنزل و مرگ می باشند.سازمان ها از این مراحل با سرعت های مختلفی عبور می کنند و بعضی ها همه مراحل را تجربه نمی کنند. بعضی از سازمان ها مستقیما از مرحله تولد به مرحله مرگ می روند بدون لذت بردن از هیچ گونه رشدی در صورتی که نتوانند جذب مشتری یا منبع کنند. بعضی سازمان ها زمان زیادی را در مرحله رشد می گذرانند.
اسلاید 8: مرحله 1:تولد سازمانسازمان ها زمانی متولد می شوند که کارافرینان فرصت ها راتشخیص می دهند و از آن استفاده کنند تا با مهارت ها و توانمندی های خودشان ارزش ایجاد کنند.تاسیس یک سازمان مرحله پر خطری از چرخه حیات است، و همراه با بیشترین احتمال شکست می باشد، نرخ شکست بالاست زیرا سازمان ها ی نوپا مسئولیت جدید بودن را تجربه می کنند.
اسلاید 9: مسئولیت جدید بودن :یعنی این که خطراتی با سازمان نوپا همراه است و سازمان در یک محیط جدید است، این مسئولیت به چندین دلیل بسیار عظیم استکار آفرینی: فرایند پر خطری است زیرا کار افرینان مخاطره های جدیدی را تقبل می کنند که هیچ راهی برای پیش بینی و یا تضمین آن وجود ندارد، کارآفرینان این عدم اطمینان را تحمل می کنند به این دلیل که آنها منتظر ایستاده اند تا اگر کارشان بگیرد بازگشت(سود) عظیم بالقوه ای داشته باشند. اگرچه بیشتر اوقات ممکن است کارآفرینان در داوری یا برنامه ریزی اشتباه کنند که نتیجه اش مرگ سازمان است.
اسلاید 10: ویژگی سازمان هادر مرحله تولد:یک سازمان نوپا شکننده است زیرا فاقد یک ساختار رسمی است که فرایندهای ارزش آفرین و ثبات عملیات و اطمینانش را ارائه دهد.در ابتدا هرچیزی با خطا و اشتباه انجام می شود،در ابتدا در یک سازمان نوپا ساختاری در ذهن موسسین است که به صورت یک چارت سازمانی یا مجموعه ای از نقش ها نیست. ساختار انعطاف پذیر به سازمان اجازه می دهد که کارهای روزمره اش را در مواجهه با نیازهای محیطی اش تطبیق دهد و کامل کندویک مزیت باشد همچنین می تواند به عنوان یک ضرر نیز باشدچون یک ساختار رسمی پایداری و اطمینانی را با بکارگیری حافظه سازمانی فراهم کند.نتیجه دیگر این است که تولد سازمان مرحله پر خطری است به این دلیل که شرایط محیطی ممکن است دشمن سازمان نوپا باشد، به طور مثال منابع ممکن است کمیاب باشند یا دسترسی به آنها دشوار باشد زیرا سازمان های نوپا برای کسب آن با هم رقابت می کنند.
اسلاید 11: برنامه کسب وکار:یکی از روش هایی که کارآفرینان می توانند همه این موضوعات رافهرست کنند از طریق ساختن یک برنامه ای است که طرح می کند که چطور برای رقابت در محیط برنامه ریزی کنند، مراحل توسعه یک برنامه کسب و کار جدید به صورت زیر است:
اسلاید 12: 1-یک کارآفرین به فرصت های موجود برای بهبود کالاها و خدمات فعلی یا جدید در سراسر بازار یا بازار خاصی توجه می کند2- قدم بعدی این است که امکان ایده جدید آزمون شود، کارافرین با یک تمرین برنامه ریزی استراتژیک با استفاده از تحلیل های آماری swot یعنی تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان و فرصت و تهدیدات محیط این کار را انجام می دهد3-در مورد عملی بودن فرصت کسب وکار تصمیم می گیرد.4-یک برنامه کسب کار باجزئیات آماده می کندکه شامل:-بیان ماموریت ها، اهداف، اهداف مالی سازمانی-اظهار اهداف استراتژیک سازمانی-لیستی از منابع ضروری-جدول زمانی رویدادها
اسلاید 13: مدل بومی شناسی جمعیت تولد سازمانی : تئوری بومی شناسی جمعیت:به دنبال توضیح عواملی است که بر سرعت تولد سازمان ها در جمعیت سازمان های موجود تاثیرگذار است. جمعیت سازمان ها: شامل سازمان هایی می شود که برای کسب شرایط یکسان منابع محیط در رقابت با هم هستند، مثال:همه رستوران های فست فود در ایستگاه دانشگاه تگزاس جمعیت رستوران هایی را تشکیل میدهند که برای کسب منابع محیطی در فرم دلارهایی که دانشجویان تمایل دارند برای غذا خرج کنند رقابت می کنند.niches environment : مجموعه خاصی از منابع سازمان های مختلف در بین یک جمعیت ممکن است روی شرایط خاص محیطی یا شرایط خاص منابع انتخاب یا تمرکز کنند، کامپیوتری دل انتخاب کرد که روی سفارش پستی به عنوان یک نکته محیط های کامپیوترهای شخصی تمرکز کند. IBM در اصل روی یک قسمت کسب و کار تمرکز کردند، apple روی قسمت آموزش عالی تمرکز کرد.
اسلاید 14: تعداد تولدها: برطبق تئوری بوم شناسی جمعیت دسترسی به منابع تعداد سازمان های درون یک جمعیت و چگالی جمعیت(تعداد سازمانهایی که می توانند برای منابع یکسان در یک محیط خاص مبارزه می کنند) را مشخص می کند. نظریه پردازان بوم شناسی جمعیت فرض کرده اند که رشد در تعداد تولدهای سازمان در یک محیط جدید سریعتر از تاسیس اولین سازمان نوپا است که برای کسب مزایای منابع محیطی جدید است مانند دلارهایی که مردم تمایل دارند برای کامپیوترهای شخص شان خرج کنند مبارزه می کنند.
اسلاید 15: نرخ رشد تولد سازمانی در طول زمان:
اسلاید 16: دو عامل برای محاسبه نرخ رشد تولدسازمانی : اولی این است که سازمان های نوپا که تاسیس می شوند مهارت ها و دانش موجود را در جهت بوجود آوردن سازمان های جدید مشابه افزایش می دهند. بسیاری از سازمان های جدید توسط کارافرینانی تاسیس می شوند که شرکت های موجود را ترک می کنند تا شرکت خودشان را راه اندازی کنند.مثل IBMعامل دومی هم زمانی که یک نوع سازمان تاسیس می شود و زنده می ماند نقش یک مدل را فراهم می کند. موفقیت سازمان نوپا این امر را برای کارافرین میسر می سازد که سازمان های جدید مشابهی پیدا می کنند زیرا مشروعیت قانونی می بخشد و این امر موجب تهاجم سهامداران می شود
اسلاید 17: دو عامل کاهش سرعت رشد تولد در سازمان ها را نشان می دهند: اول، تولد کم کم متوقف می شود به این دلیل که دسترسی به منابع محیطی برای داوطلبان اخیر کاهش می یابد، شرکت هایی که برای بار اول شروع به کار می کنند آن هم به دلیل مزایای پیشگام بودن.(حمایت مشتری، به رسمیت شناختن برند(نام تجاری)، و بهترین محل ها جهت کسب و کار جدید مثل رستوران ها می باشد.)عامل دوم که نرخ رشد را کاهش می دهد این است که مبارزه با سازمان های موجود در جهت کسب منابع دشوار است، کارافرینان بالقوه در ورود به بعضی از صنایع و بازارها بی میل می باشند زیرا فهمیده اند که که تعداد زیادی از شرکتهای موجود برای کسب منابع مبارزه می کنند و اغلب منابع گران و سخت از محیط گرفته شده است،
اسلاید 18: استراتژی های بقا : بوم شناسی جمعیت دو دسته از استراتژی هایی که سازمان ها می توانند برای این که به منابع دسترسی داشته باشند و فرصتهای زنده ماندنشان را افزایش می دهندرامعرفی می کنند:استراتژی r در برابر استراتژی kاستراتژی خاص در برابر استراتژی عام
اسلاید 19: استراتژی r در برابر استراتژی k : -سازمان هایی که استراتژی r را دنبال می کنند زودتر در محیط جدید یافت می شوند یعنی زودتر وارد می شوند، سازمان هایی که استراتژی k را دنبال می کنند دیرتر در محیط یافت می شوندیعنی دیرتر وارد محیط می شوند.-مزیت استراتژی r این است که سازمان ها مزایای شرکت های پیشگام را بدست می آورند و در کسب منابع محیط اولین هستند.در نتیجه سازمان معمولا قادر است که به سرعت رشد کند و مهارت ها و روش های انجام کار را که شانس زنده ماندنش را افزایش می دهد توسعه دهد. -سازمان های که استراتژی k را دنبال می کنند معمولا در محیط های دیگر تاسیس می شوند و منتظر می مانند تا زمانی که عدم اطمینان در محیط جدید کاهش می یابد وارد آن شوند و راه های درست مبارزه را آشکار کنند، سپس این سازمان ها از مهارت هایی که در محیط دیگر کسب کرده اند استفاده می کنند تا روشهای موثر انجام کارها را که به آنها اجازه مبارزه می دهد را توسعه دهند،
اسلاید 20: استراتژی خاص در برابر استراتژی عام : -تفاوت میان استراتژی خاص و عام با وسعت مجموعه منابع طبیعی برای مبارزه یک سازمان تعریف شده است.سازمان های عام: مهارتشان را برای رقابت برای طیف وسیعی از منابع گسترش می دهند.سازمان های خاص: مهارتشان را برای دنبال کردن یک دامنه ی محدودی از منابع یا تنها در یک منبع تمرکز می کنند.این سازمانها با تمرکز روی یک منبع:سازمانهای عام را از دور خارج کنند، به احتمال زیاد خدمات بهتری ارائه می دهند یا ممکن است محصولات برتر را توسعه دهند
اسلاید 21: فرایند انتخاب طبیعی : فرآیندی که محیط مشخص می کند که سازمان در محیط باقی بماند یا خارج شود.دو نوع استراتژی خاص در برابر عام و r در برابر k افزایش می یابد به 4 استراتژی که سازمان ها می توانند دنبال کنند.R specialist R generalistK specialistK generalist
اسلاید 22: مرحله 2:رشد سازمانی:مرحله ای از چرخه حیات سازمانی است که سازمانهامهارت های خلق ارزش و شایستگی هایی که به آنها اجازه دهد منابع اضافی به دست آورند را توسعه می دهند.رشد به سازمان اجازه می دهد تا تقسیم کارو تخصصی بودن خودرا افزایش دهند بنابراین یک مزیت رقابتی را توسعه میدهند. سازمانی که قادر باشد منابع بدست آورد احتمالا منابع مازاد را به وجود می آورد که اجازه دهد بیشتر رشد کند.-رشد یک محصولی از توانایی آنها هست تا شایستگی درونی را برای بر آورده کردن نیازهای سهامداران تا به منابع کمیاب دسترسی پیداکنند.مثل شرکت مایکروسافت
اسلاید 23: نهادی رشد سازمانی: تئوری اگر سازمانی مرحله رشد را پشت سر بگذارد باید عواملی راپیدا کند که برای سازگاری با محیط موثرند. سازمان برای اینکه منایع کمیاب را کنترل کند و عدم اطمینان را کاهش دهد خودش را تغییر دهد همچنین سازمان برای افزایش کنترل منابع خود رشد می کند و بزرگتر می شود.
اسلاید 24: تئوری نهادی: تئوری که بررسی می کند چگونه سازمانها می توانند قابلبت خودشان را افزایش دهند تا با راضی کردن ذینفعانشان در محیط رقابتی رشد کنند و زنده بمانند.نکته اول:سازمانهای جدید چون نمیتواند توانمندی های خودشان را توسعه دهندبیشتر می میرند ولی آنهانیاز دارند که مشتری جذب کنند و منابع کمیاب بدست آورند که این تئوری کمک می کند که سازمان ها چگونه مهارت های خود را در این زمینه توسعه دهند.نکته دوم:چون سازمانها با رشد کردن شانس زنده ماندنشان را افزایش می دهند باید بتوانند مسولیت و مشروعیت ذینفعانشان را بدست آورند و نیاز های آتی آنها را بر آورده کنند. این تئوری هم اشاره می کند که برای افزایش شانس ،سازمانهای جدید تعدادی از قوانین ومقررات را می پذیرند.
اسلاید 25: محیط نهادی: مجموعه ای از ارزش ها و هنجارها در یک محیط که رفتار یک جمعیتی از سازمانها را معین می کند.مثال:محیط نهادی صنعت بانکهمریختی سازمانی:تناظر سازمانی یعنی تشابه میان سازمانها در یک جامعهوقتی که سازمان رشد میکند ممکن است استراتژی،ساختار و فرهنگ سازمان دیگر را تقلید می کند و سعی می کندرفتار های خاصی رابپذیرد چون معتقد است شانس باقی ماندن آن را خیلی افزایش می دهد که این کار به سه صورت انجام می گیرد:
اسلاید 26: همریختی اجباری:-این تقلید زمانی صورت می گیرد که سازمان مجبور شود هنجارهای خاصی را بپذیرد چون فشار زیادی از طرف سازمانهای دیگر و جامعه به آن وارد می شود.-زمانی که وابستگی سازمان ها زیاد است-زمانی که سازمانها به پذیرش عدم تبعیض مجبور شوندهمریختی تقلیدی:زمانی صورت می گیرد که سازمان عمدا از دیگری تقلید و کپی می کند برای اینکه مشروعیت خود را افزایش دهدمثال:رستوران های مک دونالدهمریختی هنجارین:زمانی صورت میگیرد که سازمان خود را شبیه سازمان دیگر میکند،چون در طول زمان غیر مستقیم هنجارهای و ارزشهای سازمان دیگر را پذیرفتند که از چندین را این هنجارها و ارزش ها منتقل میشود:1-جابه جایی مدیران و کارکنان بین سازمانها2-روشهای غیر مستقیم از طریق صنعت ،تجارت و انجمن های حرفه ای(ملاقات ها،انتشارات)
اسلاید 27: معایب همریختی سازمانی:اگرچه به سازمان های در حال رشد و جدید کمک می کندپایداری و مشروعیت خود را توسعه دهند اما معایبی هم دارد:1-سازمان ها سعی می کنند روش هایی یاد بگیرند تا قدیمی رفتار کنند که باعث می شود اثر بخشی سازمانی طولانی نداشته باشند.2-فشار به تقلید ممکن است سطح نوآوری در محیط را کاهش دهد.
اسلاید 28: مدل رشد سازمانی گرینر:بسیاری از نظریه پردازان چرخه حیات سازمانی معتقدند که اگر سازمان ها بخواهند رشد کنند و در محیط رقابتی باقی بمانند با یک سری مشکلات قابل پیش بینی مواجه می شوند که باید مدیریت کنند.یکی از بهترین مدل چرخه حیات رشد سازمانی مدل گرینر است که شامل پنج مرحله متوالی است که برای عبور از هر مرحله با یک بحران روبه رو می شوند که برای موفق شدن باید آن را حل کنند.
اسلاید 29: لاري ايي. گرينر (Larry E. Greiner) اين مدل را تنظيم کرده است.پنج مرحله رشد گرينر
اسلاید 30: رشد از طریق خلاقیت:-این مرحله شامل تولد سازمان می شود.-کارآفرینان مهارتها و توانایی ها را برای ایجاد و معرفی محصول جدید در بازارجدیدتوسعه می دهند.-به علت اینکه کار آفرینان رویه های جدید را ایجاد و رویه های موجود را تعدیل می کنند یادگیری سازمانی گسترده ای اتفاق می افتد.-به خاطر اینکه صاحبان سازمان ساعات طولانی کار می کنند تا محصولات جدید را توسعه دهند وبفروشند نوآوری و کارآفرینی وجود دارد.
اسلاید 31: بحران رهبری:هنگامی سازمان شروع به رشد کند بایکسری از مشکلات روبه رو می شود چون صاحبان سازمان که افرادی خلاق و نوآور هستند بیشتر وقت خود را روی تولید محصول جدید و فروش آن می گذارند و به دنبال به دست آوردن مشتری هستند و برای مدیریت سازمان با مشکل روبه رو می شوند یعنی نمی دانند چگونه منابع سازمانی را به صورت کارا به کار گیرند تا به اهداف سازمان دست یابند. به خاطرهمین وقتی که کارآفرینان مدیریت سازمان را کنترل می کنند مشکلات عمده ای بوجود می آید که در نهایت منجر به بحران رهبری می شودمثال:شرکت Compaq
اسلاید 32: بنابراین می توان گفت:-اين مرحله، مرحله تولد است.-سازمان از طريق خود مؤسس اداره مي شود.-اين فرد يک مؤسس يا مخترع است اما يک مدير نيست.-بحران زماني روي مي دهد که رشد شرکت به حدي باشد که شخص مؤسس نتواند آن را به صورت غير رسمي اداره کند.
اسلاید 33: مرحله 2:رشد از طریق هدایتبحران رهبری با استخدام یک تیم مدیریت عالی قوی به پایان می رسد وسازمان وارد مرحله بعدی یعنی رشداز طریق هدایت می شود.در این مرحله تیم مدیریت عالی مسولیت هدایت استراتژی سازمان را بر عهده می گیرد و مدیران سطوح پایین تر مسولیتهای وظیفه ای کلیدی را تقبل می کنند. پذیرش قوانین و رویه های رسمی و استاندارد شده به هر واحد وظیفه ای سازمانی اجازه می دهد تا فعالیت های خودش را بهتر نظارت وکنترل کند. زمانی که سازمان به سرعت به رشد خود ادامه می دهد به سمت اختیار متمرکز و تصمیم گیری رسمی حرکت می کند که منجر به بحران جدید می شود.
اسلاید 34: بحران خودمختاری:وقتی مدیران حرفه ای سازمان را اداره کنند سازمان بحران جدید را تجربه می کند چون آنها بوروکراسی را افزایش می دهند افراد خلاق و نوآور واحد های مختلف با کمبود کنترل خودشان برای توسعه محصول جدید و نوآوری مواجه می شوند و اگر این بحران حل نشود موجب خروج این افراد از سازمان،کاهش نوآوری و ایجاد رقبای جدید می شود.
اسلاید 35: بنابراین می توان گفت:مدير جديد اقدام به رسمي ساختن فعاليت ها مي کند.ساختار سازماني وظيفه اي تدوين مي شود و مشاغل به تفصيل تشريح مي شوند.ارتباطات کارکنان رسمي تر مي شود و مدير جديد اکثر تصميمها را اخذ خواهد کرد.بحران هنگامي رخ مي دهد که مدير عامل کل قدرت را به دست گيرد و به مديران و سرپرستان سطح پايين تر سازمان فرصتي براي تصميم گيري و برنامه ريزي ندهد.
اسلاید 36: مرحله3: رشد از طريق تفويض اختياربحران خودمختاری در مرحله قبل با تفویض اختیار به مدیران سطوح پایین تر در واحد های مختلف حل می شود .رشد ازطریق تفوض به سازمان اجازه می دهد بین نیازهای مدیران حرفه ای برای بهبود کارایی فنی و نیازهای مدیران کارآفرین برای نوآوری و کاهش هزینه یا بهبود محصولات تعادل ایجاد کند.بنابراین در این مرحله اختیار و مسولیت به مدیران در تمام سطوح واحد ها داده می شودساختار سازمان به سمت ساختار تیم محصولییا چند بخشی تغییر می کند چون این ساختار ها برای تفویض اختیار مناسب هستند و زمانی ورودمحصول به بازار را کاهش می دهند و استراتژی های تصمیم گیری را بهبود می دهند و مدیران بخشهای محصول را برمی انگیزند تا در بازارها نفوذ کنند و سریعتر به نیاز های مشتریان پاسخ دهند. ولی بارشد سازمان مدیران سازمان احساس می کنند که کنترل سازمان را در کل از دست داده اند.
اسلاید 37: بحران کنترل: این بحران از رقابت بین مدیران عالی با مدیران وظیفه ای یا مدیران سطح سازمان با مدیران واحد ها برسر کنترل منابع سازمانی به وجود می آید. وقتی که اختیار تفویض می شود مدیران سطوح پایین تر این قدرت را دوست دارند چون به اعتبار و دسترسی آنها مربوط می شود.بنابراین نزاع قدرت بر کل منابع سازمانی بین مدیران رخ می دهد که گاهی اوقات برای حل این مشکل قدرت و کنترل را پس می گیرند .
اسلاید 38: بنابراین می توان گفت:-در اين مرحله سازمان به صورت غير متمرکز است.-مديران سطح بالا از مداخله در امور شرکت در سطح پایین تر پرهيز مي کنند.-در نهايت، بحران زماني روي مي دهد که مديران شرکت به جاي هماهنگ ساختن طرح ها، فن آوري و بودجه خود با ساير بخش هاي سازمان، روش خود را بکار می بندند.
اسلاید 39: مرحله4: رشد از طريق هماهنگيبرای حل بحران مرحله قبل باید تعادل درستی بین کنترل متمرکز بالای سازمان و کنترل غیر متمرکز در سطح وظیفه ای و بخش ها ایجاد شود.و مدیران عالی نقش هماهنگ کننده ی واحد های مختلف و برانگیختن مدیران به گرفتن یک چشم انداز مشترک(مورد قبول همه)را ایفا می کنند.شرکت هایی که به صورت بین المللی کار می کنند بیشتر به هماهنگی بین واحد ها و کشور ها نیاز دارند. مدیران باید ازمتخصصان برای نظارت و سر پرستی واحد های مختلف استفاده کنند تا مطمئن شوند که از منابع به طور کارا استفاده می کنند.و باید هدف های مدیران و سازمان را تنظیم کنند وگرنه بحران جدیدی رخ می دهد..-در این مرحله برای هماهنگی از قانون استفاده می شود
اسلاید 40: بحران نوار قرمز: دستیابی رشد از طریق هماهنگی یک فرآیند بسیار پیچیده است که باید مدیریت شده باشد.وقتی سازمان در مدیریت آن شکست بخورد وارد بحران نوار قرمز می شودکه در مرحله بوروکراسی بسیار زیاد است به خاطر قوانین ومقررات زیادی که در مرحله قبل برای هماهنگی وضع شده بود..
اسلاید 41: بنابراین می توان گفت:-واحدهاي غير متمرکز با گروه هاي توليد که واحدهاي تجاري را شکل مي دهند ادغام مي شوند.-مدير ارشد نقشي بزرگ و حائز اهميت ايفا مي کند زيرا تمام روش ها و استانداردهاي گزارش گيري توسط مدير ارشد ديکته مي شود.
اسلاید 42: مرحله5: رشد از طريق همکاري-این رشد روشی است تا بحران نوار قرمز حل کند و سازمان را روی منحنی رشد قرار دهد. کنترل اجتماعی و خود منضبطی بر کنترل رسمی حاکم می شود.- در این مرحله از ساختار تیم محصولی و ساختار ماتریسی استفاده می شود چون باعث می شود قابلیت های خوشان را بهبود دهند تا به نیازهای مشتری پاسخ دهند و خیلی سریع مصولات جدید را معرفی کنند. -استراتژی تشریک مساعی یک سازمان را با استفاده زیاد از سازگاری دوطرفه و استفاده کمتر از استاندارد سازی ،بیشتر ارگانیک می کند.- وقتی که سازمان رشد می کند تغییر از ساختار مکانیک به ارگانیک یک کار سخت پر از مشکل است. و اگر این تغییر ساختار به موقع نباشد باعث افزایش هزینه ها ،کاهش کیفیت محصول و اثربخشی می شود و شرکت را به ورشکستگی نزدیک می کند.
اسلاید 43: بنابراین می توان گفت:-با وجود اين همه محدوديت، سازمان شبيه دايناسوري مي شود که نسبت به تغييرات واکنشي کند و آهسته دارد.-تمرکز دروني سازمان از طريق فعاليت نيروي کار يا کار گروهي حل مي شود.-اين امر مستلزم وجود گروه هاي کوچکي است که به منظورحل مشکلي خاص و يا طراحي و ارتقاي يک محصول يا خدمت ويژه گرد هم جمع مي شوند..
اسلاید 44: مرحله افول ومرگ سازمانی:مدل رشد گرینرنشان می دهد سازمان ها به طور مداوم ازطریق همکاری رشد می کنند تا وقتی که آنها با برخی بحران ها ی جدید ونامشخص روبرو می شوند.اما این امکان وجود دارد که مسیر رشد سازمان ها به طرف پا یین هدایت شود(رشد برای بسیاری از سازمان ها،مرحله بعدی در چرخه زندگی،رشد مداوم نیست اما رکود(کاهش)سازمانی است.مدل گرینر حاکی از آن است که سازمان در تمام مراحل رشد بامشکلات بحران هایی روبرو می شود که اگر یک سازمان استراتژی یا ساختارش را تغییر ندهد به رکود سازمانی منجر خواهد شد.رکود سازمانی :مرحله ای از چرخه عمر است. وقتی که سازمان وارد این مرحله می شود فشار های داخلی وخارجی که بقای طولانی مدت آنها را تهدید می کنندرا نمی تواند پیش بینی کند،تشخیص دهد،اجتناب کندوخنثی یا تعدیل کند.
اسلاید 45: دلایل افول سازمان:مسولیت جدید بودن سازمان های جوان را تهدید می کندوعدم موفقیت در توسعه ساختار پایدار می تواند باعث افول شود. به همین ترتیب، در مدل گرینر،عدم موفقیت برای سازگاری استراتژی وساختار جهت انطباق تغییردادن اوضاع می تواند ناشی از بحران ها وشکست باشد.ازکاهش توانایی سازمان برای بدست آوردن منابع از ذینفعان خود حاصل می شود.یک شرکت ممکن است قادربه جذب منابع مالی ازبانک ها،مشتریان یا منابع انسانی نباشد،زیرا بهترین مدیران یا کارکنان کارکردن برای سازمان های موفق تر را ترجیح می دهند.رکود کاهی اوقات اتفاق می افتد چرا که سازمان ها بیش از اندازه رشد می کنند.کا م پک،ای بی ام وکرایسلر
اسلاید 46: این شکل رابطه بین اندازه واثربخشی سازمانی را نشان می دهد.اثر بخشی سازمانی را نشان می دهد که بالاترین نقطه است. هرکجا که اثر بخشی E1 با اندازه سازمان مرتبط است.اگر یک سازمان رشد کند برای مثال ،بعد از این نقطه اثربخشی به2 E تنزل می کند.واین سازمان در نقطه B به پایان می رسد. مدل گرینر علت این کاهش اثربخشی رانیروها داخلی و خارجی می داند که باعث می شوند که سازمان نتواند رشد سازمان را کنترل کند.
اسلاید 47: دو عامل که باعث می شود یک سازمان بیش از حد رشد کند یا رشد در راه هایی که منجر به افول(کاهش) سازمانی می شود: 1- اینرسی سازمانی:یک سازمان ممکن نیست به آسانی با تغییرات محیطی خود را وفق دهد زیرا اینرسی سازمانی یعنی نیرو ها در درون سازمان باعث مقاومت در برابر تغییر می شوند.ریسک گریزی ،میل به پاداش حداکثر وفرهنگ بیش از حد دیوان سالاری2-تغییرات در محیط: تغییرات محیطی که برتوانایی (شایستگی)سازمان برای به دست آوردن منابع کمیاب سازمان اثر می گذارد ممکن است منجر به رکود(افول)سازمانی شود.منابع اصلی عدم اطمینان در محیط عبارتند از پیچیدگی تعدادی از عوامل مختلف که یک سازمان مجبور است که مدیرت کند، ،پویایی،درجه ای که محیط درحال تغییر است ،وتوانگری ومقدار منابع موجود که در محیط قرار دارد.
اسلاید 48: مدل افول سازمانی ویت زل وجان سون:افول سازمانی به وسیله weitzelوjonsson رتبه بندی شده ودر 5 مرحله رخ می دهددر هر مرحل به جز انحلال ، اقدام مدیریت می تواند افول معکوس کند.
اسلاید 49: مرحله 1:کوردر مرحله کور،اولین مرحله کاهش توسط Weitzel وJonsson شناسایی شده است که سازمان ها قادرنیستند مشکلات داخلی یا خارجی را که بقای طولانی مدت شان را تهدید می کند شناسایی کنند.رایج ترین دلیل برای این کوری این است که سازمان ها در محل نظارت نداشته وبه سیستم های اطلاعاتی نیاز دارند که آنها اثربخشی سازمانی را اندازه گیری کنند ومنابع اینرسی سازمانی را شناسایی کنندعلایم داخلی که مشکلات بالقوه را نشان می دهد عبارتند از :تعداد بیش از حد پرسنل،کاهش سرعت در تصمیم گیری،افزایش تعارض بین واحد های وظیفه ای یا بخش ها وکاهش سود.
اسلاید 50: اقدام مناسب:در این مرحله ،دسترسی به اطلاعات خوب ویک تیم مدیریت ارشد اثر گذار می تواند مانع شروع افول شود.واجازه می دهد که سازمان به حفظ الگوی رشد دسترسی داشته باشد.برای جلوگیری از افول مدیران به نظارت بر عوامل داخلی وخارجی به طور مداوم نیاز دارند، به طوری که آنها برای اصلاح اطلاعات به موقع اقدام کنند.اقدام برای اصلاح مشکلات در این مرحله، روندافول را معکوس می کند
اسلاید 51: مرحله 2:سکون اگر یک سازمان یک مشکلی که درمرحله کور است را تشخیص ندهد افولش به مرحله سکون پیشروی می کند.در این مرحله با وجود نشانه های روشنی که از عملکرد روبه وخامت (با بدتر شدن عملکرد)ازجمله کاهش فروش یا سود وجود دارد مدیریت ارشد اقدام کمی رابرای اصلاح کردن مشکلات اتخاذ می کند.این سکون ممکن است به خاطر: -سوء تعبیر مدیران از اطلاعات وباوری باشد که این موقعیت یک تغییر محیطی کوتاه مدتی را دراوضاع سازمان منعکس خواهد کرد. -مدیران به دنبال اهدافی هستند که سود آنها را در هزینه دیگر ذینفعان باشد.اینرسی سازمان همچنین، ممکن است پاسخ مدیران به شرایط را به تاخیر اندازد. مدیران ممکن است برای حل مشکلات از رویکرد های آزمون و خطاپیروی کنند رویکرد هایی که ممکن است بی جا (نامناسب)در موقعیت حاضر باشد.
اسلاید 52: اقدام مناسب:مدیران ممکن است گام هایی برای کوچک کردن از طریق کاهش دادن تعداد پرسنل بردارند آنها ممکن است همچنین ساختار سازمان را برای غلبه بر هر اینرسی سازمانی تغییر دهند که به عنوان یک نتیجه اندازه بزرگ یا عملیات پیچیده قرار گرفته است.
اسلاید 53: مرحله 3 اقدام نادرست: وقتی مدیران برای توقف کاهش در مرحله رکود شکست خوردند سازمان درون مرحله اقدام نادرست حرکت می کند.مشکلات زیاد شده با وجود اقدام اصلاحی ادامه پیدا می کند. مدیران ممکن است به خاطر تعارض در تیم مدیریت ارشد تصمیمات اشتباه گرفته اند یا آنها ممکن است خیلی کمی یا خیلی زیاد تغییر کرده باشند. زیرا آنها می ترسند از اینکه یک سازماندهی مجدد اساسی ممکن است آسیبش بیشتراز مفید بودن باشد.اغلب مدیران ازتغییر اساسی که ممکن است روش کار کردن سازمان وقراردادن سازمان در ریسک را تهدید کند ،می ترسند
اسلاید 54: مرحله 4 :بحران در زمانی که مرحله بحران آغاز می شود ، فقط تغییرات اساسی برای استراتژی وساختاریک سازمان می تواند کاهش افول را متوقف کند وبه سازمان اجازه زنده ماندن دهد.به طوری که سازمان یک بحرانی را که به نقطه نهایی در تاریخ خود رسیده تجربه کرده است. وفقط شانس بازگشت (بهبود)یک سازماندهی مجدد اساسی است .اگر مدیران منتظر بمانند تا این که سازمان قبل ازاقدام به مرحله 4 برسد تغییر برای رسیدن خیلی مشکل است وبایستی جدی باشد زیرا ذینفعان سازمانی به حل کردن یا محدود کردن روابط شان با سازمان را شروع می کنند. بهترین مدیران ممکن است قبل از این به دلیل نزاع درتیم مدیریت ارشد سازمان را ترک کرده باشند.سرمایه گذاران ممکن است برای وام دادن پول شان به سازمان مشتاق نباشند.
اسلاید 55: مرحله 5: انحلال وقتی یک سازمان به مرحله انحلال می رسد نمی تواند بهبود یابد یا افولش برگشت ناپذیر است. در این مرحله سازمان حمایت ذینفعانش خود را از دست می دهد ودسترسی اش به منابع قطع می شود،به طوری که اعتبارو بازارش از بین می رود. اگر رهبران جدید انتخاب شده اند آنها به احتمال زیاد کمبود منابع سازمانی دارند و برای موسسه یک برگشت موفق وتوسعه خط مشی جدیدی ندارند.به طوری که فرایند انحلال وقتی آغاز می شود که سازمان ارتباط خود را با ذینفعانش قطع می کند ومنابع خود را به سازمان دیگر انتقال می دهد.در واقع فرایند های رشد وکاهش مرتبط با یکدیگر هستند.علایم کاهش اغلب اخطاری است که یک مسیر جدید بایستی آورده شود که به سازمان اجازه دهد به طورموفق آمیز رشد کند.به طوری که بسیاری از سازمان ها ی بزرگ راه حلی که برای مشکل شان یافته اند ممکن است کوچک سازی واندازه کم وتمرکز منابع شان روی یک دامنه محدودتری از محصولات بازار باشد. اگر یک سازمان نتواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند به طور کلی با مرگ مواجه می شود.
اسلاید 56: باتشکر از توجه شما
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.