تغییر و بهسازی سازمان

تغییر و بهسازی سازمان

اسلاید 1: دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركز موضوع: تغییر و بهسازی سازمان استاد: دکتر نرجس شکری دانشجويان: اميني سید مسعود یدالهی

اسلاید 2: عوامل تغییر سازمانیپیش بینی تغییر شرایط اقتصادی ، الگو های مصرف مشتریان ، عوامل تکنو لوژیک و علمی و رقابت خارجی، مدیران عالی سازما ن را ناگزیر میسازد که سازمان خود را ارزیا بی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند .

اسلاید 3: فشارهایی که تغییر را باعث می شوند چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر ، فشار بیشتری وارد میکنند عبارتند از: اشخاص، تکنولوژی ، فرآیند پرورش اطلاعات ارتباطات و رقابت

اسلاید 4: فشارهایی که جهت تغییر بر سازمان وارد میشود ------------------------------------------------------------------------------------------- مثال گروه-------------------------------------------------------------------------------------------نسل قبلی ( از45 تا30 سال گذشته ) اشخاصنسل قبلی ( از 30سال گذشته تا کنون )نسلهای آینده ساخت در فضا ( تولیدات فضایی ) تکنولوژیروباتها (آدم مصنوعی )هوش مصنوعی پرورش اطلاعات و ارتباطاتکامپیوتر ، ماهواره ، ارتباطا ت کنفرانس وید ئویی بازار جهانی ظهور ملتها رقابت --------------------------------------------------------------------------------------------

اسلاید 5: اشخاص به طور تقریبی 56میلیون نفر بین سالهای 1945 تا 1960 در آمریکا متولد شده اند که با نسلهای گذ شته خود از نظر نوع آموزش، انتظارات و سیستمهای ارزشی تفاوت اساسی دارند . ویژگیهای این نسل در الگو های مصرف شخصی که بر نوآوری محصول و خدمت ، تغییرهای تکنولوژیک ، فعالیتهای بازاریابی و ارتقای سطح تولید اثر میگذارند ، منعکس می باشد و در مجموع مدیریت منابع انسانی نیز تحت تاثیر این ویژگیها قرار دارند .یکی دیگر از فشارهای مرتبط فشارهایی است که از طرف نسل مورد نظر یعنی تعداد رو به افزایش اشخاص مسن تر و کسانیکه بعد از سال 1960 متولد شده اند ،وارد می شود .

اسلاید 6: تکنولوژینه تنها تکنولوژی در حال تغییر است ، بلکه سرعت این تغییر رو به افزایش نیز می باشد. به عنوان مثال :در سال 1970 به طور تقریبی تمام دانشجویان مهندسی از خط کش محاسبه استفاده می کردند . در حدود سال 1976 خط کشهای محاسبه جای خود را به ماشین حسابها ی الکترونیکی دادند . در اواسط سالهای 1980 بعضی از دانشگاهها شروع به دادن میکرو کامپیوتر به دانشجویان خود کردند .در سالهای 1990 هیچ دانشجویی بدون داشتن کامپیوتر شخصی نمی توانست دانشگاه را به اتمام برساند .پیشرفت در تکنولوژی اطلاعات بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمانها ایجاد شده و گردش آن نیز سریعتربوده است . هوش مصنوعی یا کامپیوترها و نرم افزارهایی که می توانند تا حد زیادی مانند انسان فکر کنند و یاد بگیرند در کشفهای زمین شناسی به کار گرفته شده اند . بسیاری از کارخانه ها در حال ایجاد سیستمهایی هستند که بتوانند قطعات الکترونیکی و مواد شیمیایی را در فضا تولید کنند .

اسلاید 7: پرورش اطلاعات و ارتباطات :پرورش اطلاعات و ارتباطات به موا زات یکدیگر رشد کرده اند . نسل جدیدی از کامپیوترها در حال طراحی است . سیستمهای ماهواره ای نیز برای ارسال اطلاعات به کار گرفته شده اند امکان استفاده از کامپیوتر و بر قراری ارتباط و مبادله اطلاعات از طریق وسایل جدید ممکن شده است و در آینده اشخاص را از حضور در دفتر کار بی نیاز می کند .امروزه برگزاری جلسات تصویری (کنفرانس ویدئویی ) می تواند موجب صرفه جویی در هزینه ها نیز باشد .

اسلاید 8: رقابت:امروزه ابعاد جدیدی در رقابت مطرح شده است .به علت کاهش هزینه حمل و نقل و ارتباطات وافزایش گرایش به صادرات ، به زودی بیشتر بازار ها بین المللی خواهند شد شرکتهای کشو رهای در حال توسعه با استفاده از امکانات نیروی کار ارزان ، مواد خام فراوان و حمایت مالی دولت هایشان خواهند توانست کالا هایی متفاوت تر ، جدیدتر ، ارزانتر ، و با کیفیت بالا تری به بازار عرضه کنند .

اسلاید 9: روند اجتماعی: ده روند اجتماعی توسط نیس بیت ارائه شده است که نیس بیت این ده روند را باعث ایجاد تحول در کشورهای صنعتی میداند .

اسلاید 10: هر قدر تکنولوژی جدید بیشتر به مردم عرضه شود ، نیاز به تماس در انسانها بیشتر خواهد شد .سایر روندها با تغییرات جمعیتی مانند تمایل به داشتن تحصیلات بالا و آزادی و مشارکت ارتباط دارند .جوامع صنعتی در یک مرحله گذ ر قرار دارند . یعنی عبور از یک جامعه صنعتی و وارد شدن به یک جامعه اطلاعاتی که درآن قدرت مغز بر قدرت بدنی اولویت خواهد داشت .چنین تغییری ، شکلهای جدیدی از سازمان ، جابجایی و باز آموزی بیشتر کارکنان مشارکت بیشتر کارکنان در مدیریت سازمان ، تمایل به برنامه ریزی را اقتضا میکند . فشارهایی که ایجاد تغییر را باعث می شوند به یکدیگر وابسته هستند .به عنوان مثال رقابت ، تحت تاثیر ارتباطات و پرورش اطلاعات و همچنین پویایی های جمعیت قرار دارد.علاوه بر آن عوامل محیطی نیز بر مدیریت سازمانها اثر می گذارند .

اسلاید 11: ده روند دگرگونیهای اجتماعی ----------------------------------------------------------------------------------------------- از به---------------------------------------------------------------------------------------------- جامعه صنعتی جامعه اطلاعات تکنولوژی تحمیلی تکنولوژی بالا اقتصاد ملی اقتصاد بین المللی دوره ای کوتاه دوره ای بلند تمرکز عدم تمرکز کمک سازمانی خودیاری دموکراسی نمایندگی دموکراسی مشارکتی سلسه مراتب شبکه شمال جنوب هر / یا انتخاب چند گانه----------------------------------------------------------------------------------------------

اسلاید 12: فرآیندهای برنامه ریزی سازمان لازمه تغییر برنامه ریزی شده ، وجود یک فرایند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می باشددر بهترین شکل ممکن نه تنها سازمان در برابر تغییر واکنش نشان خواهد داد ، بلکه آنرا پیش بینی می کند و با انجام برنامه ریزی خود را آماده کرده و آن را در استراتژی سازمان می گنجاند .

اسلاید 13: مدلهای فرایندیسه نگرشی که بر فرایند تغییر تاکید دارند عبارتند از: فرایند تغییر سه مرحله ای کرت لوینمدل فرایندی گسترش یافته تحقیق کاربردی

اسلاید 14: مدل رایج برای بررسی تغییر فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین : بر طبق نظر لوین ، فرآیند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود ، ایجاد وضعیت جدید و انجماد وضعیت جدید برای دائمی شدن دارد.

اسلاید 15: حالت قدیمیذوب کردن ( فعال کردن )احساس نیاز به تغییرتغییر دادنحرکت از حالت قدیمی به حالت جدیدانجماد و تثبیتحصول اطمینان از تغییر دائمیحالت جدید

اسلاید 16: ذوب کردنفرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر آگاه می شوند .عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن به کارکنان درباره اهمیت تغییر و چگونگی اثر گذاری آن بر مشاغلشان می باشد .کارکنانی که بیش از دیگران در مسیر تغییر قرار می گیرند ، باید ضرورت آن را احساس کنند .

اسلاید 17: تغییر به معنی حرکت از یک مرحله به مرحله جدید می باشد تغییر ممکن است استقرار تجهیزات جدید ، تجدید ساختار سازمان ، اعمال یک سیستم ارزیابی عملکرد باشد .

اسلاید 18: انجماد یا تثبیترفتار جديد را تثبيت و در برابر تغييرات اينده مقاوم مي سازد . مرحله منجمد كردن از آن جهت ضروري است كه بدون آن ممكن است كه كاركنان دوباره به انجام كار گذشته بازگردند و روش جديد را فراموش كنند . به عنوان مثال ، بسياري از كاركناني كه در كلاسهاي آ موزشي حضور مي يا بند ،علاقه و عزم خود را در جهت ايجاد تغيير سازمان نشان ميدهند . هنگاميكه همين كاركنان به محل كار خود باز مي گردند ترجيح مي دهند بجاي به كار بستن آنچه كه فرا گرفته اند، خود را با روشهاي گذشته تطبيق دهند .

اسلاید 19: عامل تغییر: تحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل کننده دارد . افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می کنند و مسؤلیت مدیریت فرآیند تغییر وتحول را می پذیرند عامل یا عوامل تغییر نامیده می شوند . عامل تغییر می تواند مدیر ، کارمند یا افراد خارج از سازمان (که به عنوان یک مشاور در آن سازمان به کار مشغول هستند ) باشد.اگر عامل تغيير از داخل سازمان انتخاب شود با اعضاي سازمان،وظايف آشنايي دارد البته نزديك بودن زياد به يك موقعيت ،ممكن است مانع از مشاهده عيني مشكل شود .بطور كلي اگر يكي از اعضاي سازمان به عنوان عامل تغيير انتخاب شود بايد از شغل سازماني خود كناره گيري كند. از طرف ديگر ، عامل تغيير دعوت شده از خارج به دليل بي طرف بودنش بيشتر مورد قبول و پذيرش قرار مي گيرد . اگر عامل تغییر از مدیران عالی رتبه سازمان نباشد ،باید قدرتی خارج از سسله مراتب و قدرت قانونی به وی اعطا شود تا بتواند تغییر لازم را در سازمان اعمال کند .

اسلاید 20: مدل فرايند گسترش يافته : در اين مدل تغيير برنامه ريزي شده از ديد مديريت عالي مورد توجه قرار گرفته است . تئوري لوين در مرحله اعمال تغيير اين تئو ري گنجانده شده است . مديريت عالي سازمان اهداف خود را در قالب آنچه سازمان بايد بعد از تغيير به آن برسند بيان مي كند . راهكارهاي موجود در سر راه تغيير ايجاد مي شوند ،ارزيابي شده و سپس يكي از راههاي قابل قبول انتخاب ميشود در ابتداي فرايند ،نيازمند همكاري شخصي تحت عنوان عامل تغيير است .عامل تغيير ممكن است از اعضاي سازمان باشد يا عضوي از خارج سازمان به همكاري دعوت شود

اسلاید 21: مایکل بیر 5 منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به صورت زیر تشریح کرده است: 1-قایل شدن احترام زیاد از طرف سازمان با این ادراک که عامل تغییر در رفتار ، زبان ، ارزشها شبیه آنها می باشد .2-اعتماد به عامل تغییر بر حسب تداوم تحویل اطلاعات .3-داشتن تخصص در ایجاد تغییر سازمان . 4-اعتماد ناشی از تجربیات کسب شده ازسازمانها یا پروژه هایی که برای دیگر سازمانها اجرا کرده است . 5-عدم رضایت اداره کنندگان سازمان از وضع موجود که به عامل تغییر به عنوان بهترین فرصت برای تغییر سازمان در جهت تحقق اهدافشان مینگرند .

اسلاید 22: تغییر در سازمان تحت هدایت و مدیریت عامل تغییر از طریق فرایند ذوب کردن ، تغییر و منجمد کردن لوین،اعمال میگردد . عامل تغییر ومدیریت عالی سازمان در آخرین مرحله یعنی ارزیابی و کنترل ،درجه اثر گذاری تغییر را ارزیابی میکند و بنا به ضرورت تغییرات لازم را به وجود می آورد

اسلاید 23: تحقیق در عملیکی دیگر از نظریه های فرایند تغییر سازمان تحقیق در عمل است . در این روش تغییر سازمان بر اساس یک الگو ی تحقیق،تحقیقی که به بهبود اداره سازمان کمک میکند ، انجام میگیرد .دراین تحقیق معمولا محقق یا عامل تغییر ، شخصی خارج از سازمان است که در کل فرایند تغییر یعنی از شناخت تا ارزیابی دخالت دارد . فرایند تحقیق معمولا شامل جستجوی کامل، مطرح کردن سوالات ، مصاحبه با کارکنان وارزیابی سوابق می باشد .مصاحبه محققان با کارکنان می تواند به ارائه پیشنهادهای اجرایی برای سازمان منجر شود . محقق از داده هایی که در مراحل اولیه تغییر جمع آوری کرده است، به عنوان مبنای مقایسه داده هایی که در طی و بعد از تغییر جمع آوری می شوند ، استفاده می کند . بدین ترتیب محقق می تواند اثرات تغییر بر سازمان را ارزیابی کند .

اسلاید 24: مديريت انتقال عبارتست از فرايند اصولي برنامه ريزي ، سازمان دهي و اعمال تغيير از مرحله بر هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار درآيندههنگاميكه تغيير آغاز مي شود ، سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده. در حاليكه كار نيز بايد ادامه داشته باشد . مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه در هنگام انتقال نيز كار ادامه يابد .

اسلاید 25: بهسازي سازمانعبارت است از فرايند تغيير و توسعه برنامه ريزي شده سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاري3 نكته در اين تعريف به كار گيري آن را آسانتر كرده :1-بهسازي سازمان ابداعات خود به خود و تصادفي را شامل نمي شود . 2-قصد اصلي از بهينه سازي سازمان ، ترقي سازمانها ست و شامل تغييراتي كه صرفا از سازمانهاي ديگر تقليد شده باشند يا از طريق فشار هاي خارج از سازمان تحميل شده باشند و يا صرفا به خاطر اينكه تغيير انجام شده باشد به وجود آمده اند ، نمي شود . 3-بهسازي به جاي اينكه بر اساس ملا حظات مالي و فني باشد بايد مبتني بر علوم رفتاري صورت گيرد .جايگزين كردن سيستم دستي سوابق پرسنلي با يك سيستم كامپيوتري را نمي توان به عنوان موردي از بهسازي سازمان تلقي نمود زيرا يك دگرگوني ناشي از فشار تكنولوژيك است .تغييري كه بر اسا س مصوبات دولت در يك سيستم نگهداري سوابق پرسنلي به عمل آيد ، به دليل اينكه تغيير اجباري و حاصل يك فشار خارجي بوده ا ست ، جزئي از بهسازي ساز مان محسوب نمي شود .

اسلاید 26: ريچارد والتون برنامه هاي كيفيت زندگي كاري را به 8 گروه تقسيم كرده است . ********************************************************* 1- محيط كاري و ايمني سالم 2- مزاياي عادلانه و كافي ************************************************************** 3- رشد و ايمني 4- گسترش ظرفيتهاي انساني ************************************************************** 5- اعتقاد به اصول انساني 6- يكپارچگي اجتماعي ************************************************************** 7- ارتباط اجتماعي 8- فضاي كلي زندگي

اسلاید 27: سازمانهاي جنبييك سازمان جنبي در امتداد و كنار سازمان رسمي به وجود مي آيد .هدف از ايجاد آن حل مشكلاتي است كه از عهده سازمان رسمي بر نمي آيد . هنگاميكه مشكلاتي از قبيل تغيير غير منتظره خواسته مشتريان يا وارد شدن يك تكنولوژي جديد بروز مي كنند ، سازمان رسمي قابليت مقابله با آنها را نخواهد داشت . سازمان جنبي در اينگونه موارد امكاناتي را فراهم مي آورد كه مي توان با اينگونه مسايل بر خورد مناسب كرد .

اسلاید 28: تجدید نظر در وظایف شغلینظریه گریفین یک چهار چوب مرکب از 9 مرحله است :1- تشخیص نیاز به تغییر 2- انتخاب روش طراحی مجدد وظیفه 3- شناسایی سیستم و زمینه کار الف . شناسایی مشاغل جدید ب . شناسایی نیروی کار موجود پ .شناسایی تکنولوژی ت . شناسایی طرح سازمان ث . شناسایی رفتار رهبر ج . شناسایی فرایندهای گروهی واجتماعی 4- تجزیه و تحلیل هزینه تغییر پیشنهادی 5- تصمیم به اجرا یا عدم اجرا6- تنظیم استراتژی برای طراحی مجدد 7- اعمال تغیرات در وظیفه8- اعمال هرگونه تغییر تکمیلی 9- ارزیابی کوشش طراحی مجدد وظیفه

اسلاید 29: . تنظیم استراتژی یک فرایند 4 قسمتی است در قسمت اول سازمان باید تصمیم بگیرد چه کسی تغییر را طراحی کند . (فقط از مدیریت عالی ویا از کارکنان صف و سرپرستان تشکیل شده باشد ) در قسمت دوم گروه، طرح عملی تغییر را بر اساس تئوری طراحی شغل و نیازها، اهداف و اوضاع و احوال سازمان تهیه میکند .در قسمت سوم ، گروه در مورد زمان اعمال تغییر تصمیم میگیرد . در قسمت چهارم ، طراحان سازمان باید ضرورت انجام تصمیما ت و اعمال تغییرات تکمیلی در سایر بخشهای سازمان را مورد توجه قرار دهند .

اسلاید 30: آموزش برنامه های بهسازی مدیریت تیم سازی بررسی باز خورد 4 فن متداول اعمال تغییر عبارتند

اسلاید 31: آموزشآموزش به منظور رشد مهارت کارکنان طراحی می شود.یکی از انواع آموزش ،آموزش کارکنان برای انجام وظیفه در سایر کشورها می باشد . آموزش حین خدمت نیز نوع دیگر آموزش است که در آن آموزشهای لازم را از یک همکار با تجربه کسب میکنند .یکی از مشکلات عمده در آموزش ، انتقال آموخته های کارکنان به محیط کار است . کارکنان هنگام بازگشت به موقعیت کاری ، روشهای قدیمی انجام کار را ساده تر می یابند مرحله منجمد سازی یکی از مراحل حیاتی در فرایند تغییر است و باید حاصل کار برنامه های آموزشی دایمی و پا بر جا باشد .

اسلاید 32: برنامه های بهسازی مدیریتهدف پرورش مهارتها ، توانییها،و دیدگاههای مدیران است. اغلب مشاهده میشود زمانی که شخص با کیفیت فنی بسیار بالا به سمت مدیریت یک گروه گمارده می شود ، فاقد آموزش لازم برای رفتار با اشخاص است . برنامه های بهسازی مدیریت، نوعا به صورت سخنرانی و بحث اجرا می شوند اما به شدت به روشهای مشارکتی گرایش دارند .بعضی از سازمانها به موضوع بهسازی گروه مدیران بصورت بلند مدت نگریسته و از مدیران خود می خواهند به طور متناوب در دورههای باز آموزی شرکت کند از روشهای آموزش مدیران شرکت دادن آنها در تمرینهای شبیه سازی عملیات روزانه یک شرکت واقعی استدر بهسازی مدیریت اصول هدایت کننده خاصی به ظهور رسیده اند که عبارتند از :1-بهسازی مدیریت یک فرایند چند بعدی است که بلند مدت است .2-سازمانها باید برنامه های خود را به طور منظم مورد ارزیابی قرار دهند .3-اهداف بهسازی مدیریت باید با اهداف سازمان سازگاری داشته باشند . 4-کاربرد و ارزش بهسازی مدیریت بیشتر به صورت یک عقیده و نظر باقی می ماند تا یک هدف .

اسلاید 33: تیم سازی در تیم سازی بر اهمیت کار کردن کارکنان با یکدیگر و در یک فضای همکاری تاکید می شود . تیم سازی در جهت تحقق اهداف زیر به عمل می آید : 1-ایجاد اهداف و تعین اولویتهای آنها 2-تجزیه وتحلیل و انتخاب راه انجام کار 3- بررسی راه انجام کار توسط گروه 4- بررسی روابط موجود بین کسانی که مسئول انجام یک کار می باشند .نباید تصور کرد که تیم سازی اقدامی یکباره است ویاشاید امری بازگشت داده شده از محیط های کاری است ،بلکه تیم سازیفرایند ادامه دار است . ممکن است هفته ها ،ماهها و سالها طول بکشد .

اسلاید 34: بررسی - بازخور در فنون باز خور اطلاعات جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و خلاصه شده و سپس در اختیار کسانیکه در ایجاد آن مشارکت داشته اند قرار می گیرد تا آن را مورد بهره برداری قرار دهند.فرایند بررسی- بازخوربیشتر توسط مدیریت عالی سازمان و مشاور مدیریت به اجرا در می آید . مدیریت می تواند از طریق جمع آوری اطلاعات درباره باورها و طرز تلقیهای کارکنان ، مشکلات سازمان را شناخته و حل کند

اسلاید 35: فرایند 3 مرحله ای ----------------------------------------------------------------------- جمع آوری اطلاعات مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه بررسی ------------------------------------------- ملاقا تهاي بازخور گروهي بررسي نتايج حاصل از جمع آوري اطلا عات , تشخيص مشكلا ت -------------------------------------------- تجزيه وتحليل فرايند آزمايش فرايندهاي گروهي (مانند ارتباطات , تصميم گيري) تهيه طرحهاي پيشرفت----------------------------------------------------------------------------

اسلاید 36: جمع آوري اطلاعات در مرحله جمع آوري اطلاعات , عامل تغيير با كاركناني كه از سطوح مختلف انتخاب شده اند , مصاحبه مي كند تا موضوع هاي اصلي را شناسايي كند .از مصاحبه به عنوان مبناي تهيه پرسشنامه براي توزيع در بين اعضاي نمونه آماري استفاده ميشود . پرسشنامه ممكن است استاندارد بوده و يا بطور اختصاصي براي سازمان تهيه شده باشد ويا اينكه تركيبي از هر دو نوع باشد . اطلاعات پرسشنامه ها توسط گروه و يا اداره مربوط تجزيه و تحليل ميشوند . سپس عامل تغيير خلاصه اي از نتايج حاصله را براي ارائه در جلسات بازخور گروه تهيه ميكند .

اسلاید 37: بازخور :جلسات باز خور بطور معمول فقط با حضور مديران دو تا سه سطح بالا تشكيل مي شود . جلسات بيشتر بصورت دنباله دار و ابتدا با حضور گروه مديران عالي تشكيل و سپس با تشكيل جلسات با حضور كاركنان در سراسر سازمان ادامه پيدا ميكند .بازخور نشان دهنده طرز تلقي گروه نسبت به سازمان,كار,رهبري و ساير موضوعات پرسشنامه مي باشد

اسلاید 38: عواملی که موجب تسریع در گامهای تغییر می شونداطمینان از همکاری کامل تمامی منابع در کارهاتحت کنترل در آوردن عقایدو استعدادهای کارکناناختصاص بودجه جهت نوآوری و ابداعتسریع گامهایتغییرهماهنگی اهداف سازمان با برنامه تغییرتعیین معیارهای موفقیت و تعریف روشهای ارزیابی پیشرفت دریافت رهنمود و نظرات ارشادی و هدایتی

اسلاید 39: مشکلات عمده مديريت تغيير به عقيده «ديويد نادلر» مقاومت: مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است که معمولاً نتيجه سالها انجام کار به شيوه معيني مي‌باشد. قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قراردهند. کنترل: ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملکرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.كه نتيجه آن از دست دادن كنترل است تجديد نظر در وظائف: بديهي است که در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.

اسلاید 40: 5 رمز موفقيت مديريت بهسازي1) ديدگاه كل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي كل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم‌هاي فرعي سازمان به يكديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد. 2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است. اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است. 3) مشاركت را ترغيب كنيد: با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان‌، مي توان بر مشكلات ناشي از مقاومت،كنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند 4) ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد: كاركنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممكن است درصورت نبود اطلاعات ، شكاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبكه‌هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي‌شوند. 5) به كساني كه اشتراك مساعي كرده‌اند پاداش بدهيد: كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر كار و يا به ديگران كمك مي كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، و ... هستند.

اسلاید 41: مقاومت در برابر تغییرهمانطور که تغییر اجتناب ناپذیر است وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است و در این زمینه سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث مقاومت در برابر تغییر می شوند.

اسلاید 42: 3- رخوت گروهی4- احساس تهدید توسط متخصصين5- احساس تهدید توسط صاحبان قدرت2- محدودیت دامنه تغییر1- افراط در تعیین جزئیات6- تخصیص منابع1- عادت2- امنیت3-عوامل اقتصادی4- ترس از نا شناخته ها5- فقدان آگاهی6- عوامل اجتماعیمقاومتهاییکه منشأ سازمانیدارندمقاومتهاییکه منشأ فردیدارندانواع مقاومتها

اسلاید 43: روشهای برخورد با مقاومت در برابر تغییر