تغییر و بهسازی سازمان

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
فقشارهايى كه تغيير را باعث مى شونة چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر , فشار بيشترى وارد میکنند عبارتند از: ا 0 525200 

صفحه 4:


صفحه 5:
pore) ‏د‎ ee ‏ا‎ 

صفحه 6:
تکنولوژيا eon ake a ee ۱ ‏خرس‎ ‎ee eee es‏ حسابها ى الكترونيكى | ا ‎ee eee ae‏ ۳ 6000 هیچ دنشجوبی بدون داشتن کامپیتر شخصی نمی توانست دانشگاه را به ‏ی اطلاعات ‏ بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمانها لیجاد شده و ال 2 ا ا بگیرند ,مين شناسى ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
: ‏پرورش اطلاعات و ارتباطات‎ | cc ECD EC es) ee ۳9 ee rae fans ae موجپ,صرفه جویی در ‎ce‏ انيز باشد 

صفحه 8:
ارقابت: ۱ ee IOTEe En ire EN Tae eo g ars) ie ۳ ل و لت ملم ده . 0 

صفحه 9:
روند اجتماعى: ده روند اجتماعى : ا نيس بيت ارائه شده است كه نيس ب ۳ ده روند را باعث ايجاد تحول در کشورهای صنعتی میداند . 

صفحه 10:
‎ere.‏ به مردم عرضه شود » نیاز به تماس در انسانها. ‎ ‎ ‎ee ‏باعث‎ eee ‏ا ا‎ BIOS ed Beene B ULC rere ‏های جمعیت علاوه بر آن ع)ل محیطی نیز بر بت ا 

صفحه 11:


صفحه 12:
فرآيندهاى برنامه ريزى سازمان لازمه تغییر برنامه ریزی شده » وجود يك فرايند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می باشد ‎Ean eae‏ برایر ‎eee‏ ‏نشان خواهد داد » بلکه آنرا ‎١‏ ‎ene‏ در ‎re‏ ۵« 

صفحه 13:


صفحه 14:
مدل رایج برای بررسی تغییر 1 "بر طبق نظر لوبن , فرایند تغییر موفقیت امیز 00۳ به ذوب شدن وضع موجود , ايجاد دائمی شدن دارد. 

صفحه 15:
0 5 5200 حركت از حالت قديمى به حالت جديد ۱ حصول اطمینان از تغییر دائمی 

صفحه 16:
ذوب کردن فرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر آگاه می شوند . عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن ‎Po TEST eee ieee BIS SEN‏ آن بر مشاغلشان می باشد . کارگتی که بیش از دیگرن در سیر یر قار می گپرند » باید ضرورت آن را احساس کنند 

صفحه 17:


صفحه 18:
‎a ۳‏ * محل کار باز مي گردند. ترجیح مي دهند. بجاي به کار بستن آنچه که فر كرفته اند 0 

صفحه 19:


صفحه 20:
۱ ‏ها‎ rs 0 ر برنامه ريزي شده ۳ ‎wile‏ مورد ‎sacs oe‏ اه گنجانده شده اهداف. 1 و سم باید. تا ‎oe er‏ = 0 

صفحه 21:
مایکل بیر 6 منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به صورت زیر اتشريج کرده است: 9 « PEA A وا گر سم ‎ewes‏ ©-عدم رضايا 0 موجود که به عامل تغيير به عنوان بهترين فرصت براى تغيير سازمان در جهت تحقق ۱9 

صفحه 22:
Bsn ety ee et eee Ce ete) / ‏از طريق‎ ‏لوین»اعمال میگردد‎ 0 ‏عامل تغيير ومديريت عالى سازمان در‎ ae 

صفحه 23:
فحقیق بر عمل ‎ee‏ م عمل است . در این روش ‎on oer ee seen rors‏ ‎Nas ۱‏ باعل تفر شخمیخارج از سزمان ات که در ‎on 1 ae‏ ‎ ‏عنوان مبناى مة 1 طی و بعد از ‎a F ie‏ 

صفحه 24:
مديريت انتقال ‎ae ee a.‏ 2 0 0 حم 

صفحه 25:
بهسازيق سارمان. با 2 را 3 تكته ۰ اب ۲ شوه 0 ار 

صفحه 26:
ree eRe mete eer a yo) 

صفحه 27:
شسازمانهاي جنبي ‎eee‏ .و كنار سازمان رسمي به وجود مي ‎a ae A‏ 

صفحه 28:
| We ae tere Ty eed lg ig 

صفحه 29:
. تنظيم استراتزى يك فرايتد 4 قسمتى است. ‎th “Sel‏ , کسی : !1 es 0 oe ی ان هداف و اوضاع ‎or‏ شمان تیه 

صفحه 30:
آموزش ی تیم سازی بررسی باز خورد 

صفحه 31:
ces : ۱ oe ae ۲ . ‏سب باشد‎ ce 

صفحه 32:
5-0 ۱ ار ایب ی رده ده 

صفحه 33:
ری با اس 000 ۱ 

صفحه 34:
2 operon 200-38 oe ‏در ایجاد.‎ ae ee ‏'صه‎ ‏مشارکت داشته ۳9 کر ان ار ره‎ راید - بازخو ربيشتر توسط ای ‎ere.‏ اه ‎Aries i 5 Pee Roe ee‏ 8 مهار سر تمد کرت ۲ را 

صفحه 35:
فرانند 3 مرحله ای ele sy9l aor ‏مشاهده؛ مصاحبةء برسشنامة بررسي‎ | بررسي نتایج حاصل از جمع آوري اطلا عات , مشکلا ت ۳ تجزيه وتحليل فرايند 0۳[ (مانند ارتباطات , تصمیم گيري) تهیه طرحهاي پیشرفت 

صفحه 36:
‎tl.‏ ار تا 1 

صفحه 37:
2 8 ل ا 5 ae 50 0000 ‏دهم‎ 00 

صفحه 38:
70 Ee Seer nee rem apt ‎es‏ معیارهای موفقیتٌ ‎| SESS ae 

صفحه 39:
۱ gente reer et Cas) ۱ IOOE CE Ey ‏ميباشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز »فرهنك سازماني است‎ | ‏م ا ل‎ ney ا ل ا ل 0 ‎Tae Teel‏ ا ‎Cie Eom renee Ee‏ شرايط كاركنان نسبت به جايكاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت ‎Sede]‏ ا ا ا ل ا ل ‎PSD‏ ‎CCR B 9‏ ا 9 ‎Te Oe ES eer eee Se ese‏ ۱9| ‎ARR ray caren EDD Peery Penner ONO een Ia)‏ پاداش و سایر فرايندهاي سازماني را از اهمیت و تناسب و اثربخشي بیندازد.که نتیجه آن از دست دادن كنترل است ‏تجدید تظر. در وظائف: بديهي است که در فرایند ایجاد تغییرات سازماني,به علت وجود تعامل بينَاتمامي اجزاي سيستم »مشاغل نيز تحت تأثير قرار ميكيرند.بنابراين» ا اا لال ا اا ا 0 جكونكي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
© رهز موفقيت مديريت بهسازي ) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بايستي با ديدگاهي کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان ‎ot‏ سب به ایجاد تغییر را به خطر مي اندازد. ا ا ا ‎POs Wee reON‏ ۱5 حمايت مديريت عالي از آن است. اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است. ‎tet Sel aed.)‏ ا 0 ‎eS ele DICE eee eee Ie ae eee cee Ree ee‏ ا ‎ee DTS) aes Ble Ben ene Mn CR Ee Tene‏ بر سرنوشت خود برخوردارند ۳ Fo rrr See Yee Sev Oe rer APF Ve Leos Pe edge Cee ee UD Coe CrP I(t ‏را تشخیص داده.در جست جوي اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن‎ 1۳ arpa tv cite Un Demy ree Ew rer Cecamer oT PTC Rep TC ‎Se Caley nt Sk eS ee od‏ ل ل ‏مجاري رسمي منتشر مي‌شوند. ۱ ‎eyo)‏ ۱ نمونه کاركناني که به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جدید مي روند؛ در دوره انتقال سختتر کار ‎2*2 131010 1011001 10 tet hip Try) 00 ‏ویژه‌مانند اعطاي مقام و‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 41:
همانطور كه , اجتناب نايذير است وجود مقاومت در برابر آن نيز حتمى است و در اين زمينه سازمانها 

صفحه 42:


صفحه 43:
an ۳ 

دانشگاه آزاد اسالمي واحد تهران مركز موضوع: تغییر و بهسازی سازمان استاد: دکتر نرجس شکری دانشجويان: اميني سید مسعود یدالهی عوامل تغییر سازمانی پیش بینی تغییر شرایط اقتصادی ،الگو های مصرف مشتریان ،عوامل تکنو لوژیک و علمی و رقابت خارجی ،مدیران عالی سازما ن را ناگزیر میسازد که سازمان خود را ارزیا بی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند . فشارهایی که تغییر را باعث می شوند چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر ،فشار بیشتری وارد میکنند عبارتند از: اشخاص ،تکنولوژی ،فرآیند پرورش اطالعات ارتباطات و رقابت فشارهایی که جهت تغییر بر سازمان وارد میشود ------------------------------------------------------------------------------------------گروه مثال ------------------------------------------------------------------------------------------اشخاص نسل قبلی ( از 45تا 30سال گذشته ) نسل قبلی ( از 30سال گذشته تا کنون ) نسل8های آینده تکنولوژی ساخت در فضا ( تولیدات فضایی ) روباتها (آدم مصنوعی ) پرورش اطالعات و ارتباطات هوش مصنوعی کامپیوتر ،ماهواره ،ارتباطا ت کنفرانس وید ئویی بازار جهانی رقابت ظهور ملتها -------------------------------------------------------------------------------------------- اشخاص به طور تقریبی 56میلیون نفر بین سالهای 1945تا 1960در آمریکا متولد شده اند که با نسلهای گذ شته خود از نظر نوع آموزش، انتظارات و سیستمهای ارزشی تفاوت اساسی دارند . ویژگیهای این نسل در الگو های مصرف شخصی که بر نوآوری محصول و خدمت ،تغییرهای تکنولوژیک ،فعالیتهای بازاریابی و ارتقای سطح تولید اثر میگذارند ،منعکس می باشد و در مجموع مدیریت منابع انسانی نیز تحت تاثیر این ویژگیها قرار دارند . یکی دیگر از فشارهای مرتبط فشارهایی است که از طرف نسل مورد نظر یعنی تعداد رو به افزایش اشخاص مسن تر و کسانیکه بعد از سال 1960متولد شده اند ،وارد می شود . تکنولوژی نه تنها تکنولوژی در حال تغییر است ،بلکه سرعت این تغییر رو به افزایش نیز می باشد. به عنوان مثال : ‏در سال 1970به طور تقریبی تمام دانشجویان مهندسی از خط کش محاسبه استفاده می کردند . در حدود سال 1976خط کشهای محاسبه جای خود را به ماشین حسابها ی الکترونیکی دادند . در اواسط سالهای 1980بعضی از دانشگاهها شروع به دادن میکرو کامپیوتر به دا8نشجویان خود کردند . ‏در سالهای 1990هیچ دانشجویی بدون داشتن کامپیوتر شخصی نمی توانست دانشگاه را به اتمام برساند . پیشرفت در تکنولوژی اطالعات بدان معنی است که اطالعات بیشتری در سازمانها ا8یجاد شده و گردش آن نیز سریعتربوده ا8ست .هوش مصنوعی یا کامپیوترها و نرم افزارهایی که می توانند تا حد زیادی مانند انسان فکر کنند و یاد بگیرند در کشفهای زمین شناسی به کار گرفته شده اند .بسیاری از کارخانه ها در حال ایجاد سیستمهایی هستند که بتوا8نند قطعات ا8لکترونیکی و مواد شیمیایی را در فضا تولید کنند . پرورش اطالعات و ارتباطات : پرورش اطالعات و ارتباطات به موا زات یکدیگر رشد کرده اند . نسل جدیدی از کامپیوترها در حال طراحی است . سیستمهای ماهواره ای نیز برای ارسال اطالعات به کار گرفته شده اند امکان استفاده از کامپیوتر و بر قراری ارتباط و مبادله اطالعات از طریق وسایل جدید ممکن شده است و در آینده اشخاص را از حضور در دفتر کار بی نیاز می کند . امروزه برگزاری جلسات تصویری (کنفرانس ویدئویی ) می تواند موجب صرفه جویی در هزینه ها نیز باشد . رقابت: امر8وزه ابعاد جدیدی در 8ر8قابت مطرح شده است . به علت کاهش هز8ینه حمل و نقل و ارتباطات وافزایش گرایش به صادرات ،به زودی بیشتر باز8ار 8ها بین المللی خواهند شد شرکتهای کشو رهای در حال توسعه با استفاده از امکانات نیروی کار ارزان ،مواد خام فراوان و حمایت مالی دولت هایشان خواهند توانست کاال هایی متفاوت تر ،جدیدتر ، ارزانتر ،و با کیفیت باال تری به بازار عر8ضه کنند . روند اجتماعی: ده روند اجتماعی توسط نیس بیت ارائه شده است که نیس بیت این ده روند را باعث ایجاد تحول در کشورهای صنعتی میداند . هر قدر تکنولوژی جدید بیشتر به مردم عرضه شود ،نیاز به تماس در انسانها بیشتر خواهد شد . سایر روندها با تغییرات جمعیتی مانند تمایل به داشتن تحصیالت باال و آزادی و مشارکت ارتباط دارند . جوامع صنعتی در یک مرحله گذ ر قرار دارند .یعنی عبور از یک جامعه صنعتی و وارد شدن به یک جامعه اطالعاتی که درآن قدرت مغز بر قدرت بدنی اولویت خواهد داشت . چنین تغییری ،شکلهای جدیدی از سازمان ،جابجایی و باز آموزی بیشتر کارکنان مشارکت بیشتر کارکنان در مدیریت سازمان ،تمایل به برنامه ریزی را اقتضا میکند . فشارهایی که ایجاد تغییر را باعث می شوند به یکدیگر وابسته هستند . به عنوان مثال رقابت ،تحت تاثیر ارتباطات و پرورش اطالعات و همچنین پویایی های جمعیت قرار دارد. عالوه بر آن عوامل محیطی نیز بر مدیریت سازمانها اثر می گذارند . ده روند دگرگونیهای اجتماعی ----------------------------------------------------------------------------------------------از به ---------------------------------------------------------------------------------------------جامعه صنعتی جامعه اطالعات تکنولوژی تحمیلی تکنولوژی باال اقتصاد ملی اقتصاد بین المللی دوره ای کوتاه دوره ای بلند تمرکز عدم تمرکز کمک سازمانی دموکراسی نمایندگی سلسه مراتب خودیاری دموکراسی مشارکتی شبکه شمال جنوب هر /یا انتخاب چند گانه ---------------------------------------------------------------------------------------------- فرآیندهای برنامه ریزی سازمان الزمه تغییر برنامه ریز8ی شده ،وجود یک فرایند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می باشد در بهترین شکل ممکن نه تنها سازمان در برابر تغییر 8واکنش نشان خواهد داد ،بلکه آنرا پیش بینی می کند و با انجام برنامه ریزی خود را آماده کرده و آن ر8ا در 8استراتژی سازمان می گنجاند . مدلهای فرایندی سه نگرشی که بر فرایند تغییر تاکید دارند عبارتند از: ‏فرایند تغییر سه مرحله ای کرت لوین ‏مدل فرایندی گسترش یافته تحقیق کاربردی مدل رایج برای بررسی تغییر فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین : بر طبق نظر لوین ،فرآیند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود ،ایجاد وضعیت جدید و انجماد وضعیت جدید برای دائمی شدن دارد. حالت قدیمی ذوب کردن ( فعال کردن ) احساس نیاز به تغییر تغییر دادن حرکت از حالت قدیمی به حالت جدید انجماد و تثبیت حصول اطمینان از تغییر دائمی حالت جدید ذوب کردن فرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر آگاه می شوند . عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن به کارکنان درباره اهمیت تغییر و چگونگی اثر گذاری آن بر مشاغلشان می باشد . کارکنانی که بیش از دیگران در مسیر تغییر قرار می گیرند ،باید ضرورت آن را احساس کنند . تغییر به معنی حرکت از یک مرحله به مرحله جدید می باشد تغییر ممکن است استقرار تجهیزات جدید ،تجدید ساختار سازمان ،اعمال یک سیستم ارزیابی عملکرد باشد . انجماد یا تثبیت رفتار جديد را تثبيت و در برابر تغييرات اينده مقاوم مي سازد . مرحله منجمد كردن از آن جهت ضروري است كه بدون آن ممكن است كه كاركنان دوباره به انجام كار گذشته بازگردند و روش جديد را فراموش كنند . به عنوان مثال ،بسياري از كاركناني كه در كالسهاي آ موزشي حضور مي يا بند ،عالقه و عزم خود را در جهت ايجاد تغيير سازمان نشان ميدهند .هنگاميكه همين كاركنان به محل كار خود باز مي گردند ترجيح مي دهند بجاي به كار بستن آنچه كه فرا گرفته اند ،خود را با روشهاي گذشته تطبيق دهند . عامل تغییر: تحوالت در یک سازمان نیاز به یک تسهیل کننده دارد .افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می کنند و مسؤلیت مدیریت فرآیند تغییر وتحول را می پذیرند عامل یا عوامل تغییر نامیده می شوند . عامل تغییر می تواند مدیر ،کارمند یا افراد خارج از سازمان (که به عنوان یک مشاور در آن سازمان به کار مشغول هستند ) باشد. اگر عامل تغيير از داخل سازمان انتخاب شود با اعضWاي سازمان،وظايف آشنايي دارد البته نزديك بودن زياد به يك موقعWيت ،ممكن است مانع از مشاهده عيني مشكل شود . بطور كلي اگر يكي از اعضاي سازمان به عنوان عامل تغيير انتخاب شود بايد از شغل سازماني خود كناره گيري كند. از طرف ديگر ،عامل تغيير دعوت شده از خارج به دليل بي طرف بودنش بيشتر مورد قبول و پذيرش قرار مي گيرد . اگر عامل تغییر از مدیران عالی رتبه سازمان نباشد ،باید قدرتی خارج از سسله مراتب و قدرت قانونی به وی اعطا شود تا بتواند تغییر الزم را در سازمان اعمال کند . مدل فرايند گسترش يافته : در اين مدل تغيير برنامه ريزي شده از ديد مديريت عالي مورد توجه قرار گرفته است . تئوري لوين در مرحله اعمال تغيير اين تئو ري گنجانده شده است . مديريت عالي سازمان اهداف خود را در قالب آنچه سازمان بايد بعد از تغيير به آن برسند بيان مي كند . راهكارهاي موجود در سر راه تغيير ايجاد مي شوند ،ارزيابي شده و سپس يكي از راههاي قابل قبول انتخاب ميشود در ابتداي فرايند ،نيازمند همكاري شخصي تحت عنوان عامل تغيير است . عامل تغيير ممكن است از اعضاي سازمان باشد يا عضوي از خارج سازمان به همكاري دعوت شود مایکل بیر 5منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به صورت زیر تشریح کرده است: -1قایل شدن احترام زیاد از طرف سازمان با این ادراک که عامل تغییر در رفتار ،زبان ،ارزشها شبیه آنها می باشد . -2اعتماد به عامل تغییر بر حسب تداوم تحویل اطالعات . -3داشتن تخصص در ایجاد تغییر سازمان . -4اعتماد ناشی از تجربیات کسب شده ازسازمانها یا پروژه هایی که برای دیگر سازمانها اجرا کرده است . -5عدم رضایت اداره کنندگان سازمان از وضع موجود که به عامل تغییر به عنوان بهترین فرصت برای تغییر سازمان در جهت تحقق اهدافشان مینگرند . تغییر در سازمان تحت هدایت و مدیریت عامل تغییر از طریق فرایند ذوب کردن ،تغییر و منجمد کردن لوین،اعمال میگردد . عامل تغییر ومدیریت عالی سازمان در آخرین مرحله یعنی ارزیابی و کنترل ،درجه اثر گذاری تغییر را ارزیابی میکند و بنا به ضرورت تغییرات الزم را به وجود می آورد تحقیق در عمل یکی دیگر از نظریه های فرایند تغییر سازمان تحقیق در عمل است .در این روش تغییر سازمان بر اساس یک الگو ی تحقیق،تحقیقی که به بهبود اداره سازمان کمک میکند ،انجام میگیرد . دراین تحقیق معموال محقق یا عامل تغییر ،شخصی خارج از سازمان است که در کل فرایند تغییر یعنی از شناخت تا ارزیابی دخالت دارد . فرایند تحقیق معموال شامل جستجوی کامل ،مطرح کردن سواالت ،مصاحبه با کارکنان وارزیابی سوابق می باشد . مصاحبه محققان با کارکنان می تواند به ارائه پیشنهادهای اجرایی برای سازمان منجر شود .محقق از داده هایی که در مراحل اولیه تغییر جمع آوری کرده است، به عنوان مبنای مقایسه داده هایی که در طی و بعد از تغییر جمع آوری می شوند ، استفاده می کند .بدین ترتیب محقق می تواند اثرات تغییر بر سازمان را ارزیابی کند . مديريت انتقال عبارتست از فرايند اصولي برنامه ريزي ،سازمان دهي و اعمال تغيير از مرحله بر هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كامال آماده به كار درآينده هنگاميكه تغيير آغاز مي شود ،سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده .در حاليكه كار نيز بايد ادامه داشته باشد .مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه در هنگام انتقال نيز كار ادامه يابد . بهسازي سازمان عبارت است از فرايند تغWيير و توسعه برنامه ريزي شده سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاري 3نكته در اين تعريف به كWار گيري آن را آسانتر كرده : -1بهسازي سازمان ابداعات خود به خود و تصادفي را شامل نمي شود . -2قصد اصلي از بهينه سازي سازمان ،ترقي سازمانها ست و شامل تغييراتي كه صرفا از سازمانهاي ديگر تقليد شده باشند يا از طريق فشار هاي خارج از سازمان تحميل شده باشند و يا صرفا به خاطر اينكه تغيير انجام شده باشد به وجود آمده اند ،نمي شود . -3بهسازي به جاي اينكه بر اساس مال حظات مالي و فني باشد بايد مبتني بر علوم رفتاري صورت گيرد . جايگزين كردن سيستم دستي سوابق پرسنلي با يك سيستم كامپيوتري را نمي توان به عنوان موردي از بهسازي سازمان تلقي نمود زيرا يك دگرگوني ناشي از فشار تكنولوژيك است . تغييري كWه بر اسا س مصوبات دولت در يك سيستم نگهداري سوابق پرسنلي به عمل آيد ،به دليل اينكه تغيير اجباري و حاصل يك فشار خارجي بوده ا ست ،جزئي از بهسازي ساز مان محسوب نمي شود . ريچارد والتون برنامه هاي كيفيت زندگي كاري را به 8گروه تقسيم كرده است . ********************************************************* -2مزاياي عادالنه و كافي -1محيط كاري و ايمني سالم ************************************************************** -4گسترش ظرفيتهاي -3رشد و ايمني انساني ************************************************************** -6يكپارچگي اجتماعي -5اعتقاد به اصول انساني ************************************************************** -8فضاي كلي زندگي -7ارتباط اجتماعي سازمانهاي جنبي يك سازمان جنبي در امتداد و كنار سازمان رسمي به وجود مي آيد . هدف از ايجاد آن حل مشكالتي است كه از عهده سازمان رسمي بر نمي آيد . هنگاميكه مشكالتي از قبيل تغيير غير منتظره خواسته مشتريان يا وارد شدن يك تكنولوژي جديد بروز مي كنند ،سازمان رسمي قابليت مقابله با آنها را نخواهد داشت . سازمان جنبي در اينگونه موارد امكاناتي را فراهم مي آورد كه مي توان با اينگونه مسايل بر خورد مناسب كرد . تجدید نظر در وظایف شغلی نظریه گریفین یک چهار چوب مرکب از 9مرحله است : -2انتخاب روش طراحی مجدد -1تشخیص نیاز به تغییر وظیفه -3شناسایی سیستم و زمینه کار الف .شناسایی مشاغل جدید ب .شناسایی نیروی کار موجود -4 -5 -6 -7 -8 -9 پ .شناسایی تکنولوژی ت .شناسایی طرح سازمان ث .شناسایی رفتار رهبر ج .شناسایی فرایندهای گروهی واجتماعی تجزیه و تحلیل هزینه تغییر پیشنهادی تصمیم به اجرا یا عدم اجرا تنظیم استراتژی برای طراحی مجدد اعمال تغیرات در وظیفه اعمال هرگونه تغییر تکمیلی ارزیابی کوشش طراحی مجدد وظیفه  .تنظیم استراتژی یک فرایند 4قسمتی است در قسمت اول سازمان باید تصمیم بگیرد چه کسی تغییر را طراحی کند ( .فقط از مدیریت عالی ویا از کارکنان صف و سرپرستان تشکیل شده باشد ) در قسمت دوم گروه ،طرح عملی تغییر را بر اساس تئوری طراحی شغل و نیازها ،اهداف و اوضاع و احوال سازمان تهیه میکند . در قسمت سوم ،گروه در مورد زمان اعمال تغییر تصمیم میگیرد .در قسمت چهارم ،طراحان سازمان باید ضرورت انجام تصمیما ت و اعمال تغییرات تکمیلی در سایر بخشهای سازمان را مورد توجه قرار دهند .  4فن متداول اعمال تغییر عبارتند آموزش آموزش به منظور رشد مهارت کارکنان طراحی می شود. یکی از انواع آموزش ،آموزش کارکنان برای انجام وظیفه در سایر کشورها می باشد . آموزش حین خدمت نیز نوع دیگر آموزش است که در آن آموزشهای الزم را از یک همکار با تجربه کسب میکنند . یکی از مشکالت عمده در آموزش ،انتقال آموخته های کارکنان به محیط کار است .کارکنان هنگام بازگشت به موقعیت کاری ، روشهای قدیمی انجام کار را ساده تر می یابند مرحله منجمد سازی یکی از مراحل حیاتی در فرایند تغییر است و باید حاصل کار برنامه های آموزشی دایمی و پا بر جا باشد . برنامه های بهسازی مدیریت هدف پرورش مهارتها ،توانییها،و دیدگاههای مدیران است .اغلب مشاهده میشود زمانی که شخص با کیفیت فنی بسیار باال به سمت مدیریت یک گروه گمارده می شود ،فاقد آموزش الزم برای رفتار با اشخاص است . برنامه های بهسازی مدیریت ،نوعا به صورت سخنرانی و بحث اجرا می شوند اما به شدت به روشهای مشارکتی گWرایش دارند . بعضی از سازمانها به موضوع بهسازی گروه مدیران بصورت بلند مدت نگریسته و از مدیران خود می خواهند به طور متناوب در دورههای باز آموزی شرکت کند از روشهای آموزش مدیران شرکت دادن آنها در تمرینهای شبیه سازی عملیات روزانه یک شرکت واقعی است در بهسازی مدیریت اصول هدایت کننده خاصی به ظهور رسیده اند که عبارتند از : -1بهسازی مدیریت یک فرایند چند بعدی است که بلند مدت است . -2سازمانها باید برنامه های خود را به طور منظم مورد ارزیابی قرار دهند . -3اهداف بهسازی مدیریت باید با اهداف سازمان سازگاری داشته باشند . -4کاربرد و ارزش بهسازی مدیریت بیشتر به صورت یک عقیده و نظر باقی می ماند تا یک هدف . تیم سازی در تیم سازی بر اهمیت کار کردن کارکنان با یکدیگر و در یک فضای همکاری تاکید می شود . تیم سازی در جهت تحقق اهداف زیر به عمل می آید : -1ایجاد اهداف و تعین اولویتهای آنها -2تجزیه وتحلیل و انتخاب راه انجام کار -3بررسی راه انجام کار توسط گروه -4بررسی روابط موجود بین کسانی که مسئول انجام یک کار می باشند . نباید تصور کرد که تیم سازی اقدامی یکباره است ویاشاید امری بازگشت داده شده از محیط های کاری است ،بلکه تیم سازی فرایند ادامه دار است .ممکن است هفته ها ،ماهها و سالها طول بکشد . بررسی -بازخور در فنون باز خور اطالعات جمع آوری ،تجزیه و تحلیل و خالصه شده و سپس در اختیار کسانیکه در ایجاد آن مشارکت داشته اند قرار می گیرد تا آن را مورد بهره برداری قرار دهند. فرایند بررسی -بازخوربیشتر توسط مدیریت عالی سازمان و مشاور مدیریت به اجرا در می آید . مدیریت می تواند از طریق جمع آوری اطالعات درباره باورها و طرز تلقیهای کارکنان ،مشکالت سازمان را شناخته و حل کند فرایند 3مرحله ای ----------------------------------------------------------------------جمع آوری اطالعات مشاهده ،مصاحبه ،پرسشنامه بررسی ------------------------------------------مالقا تهاي بازخور گروهي بررسي نتايج حاصل از جمع آوري اطال عات , تشخيص مشكال ت -------------------------------------------تجزيه وتحليل فرايند آزمايش فرايندهاي گروهي (مانند ارتباطات ,تصميم گيري) تهيه طرحهاي پيشرفت ---------------------------------------------------------------------------- جمع آوري اطالعات در مرحله جمع آوري اطالعات ,عامل تغيير با كاركناني كه از سطوح مختلف انتخاب شده اند ,مصاحبه مي كند تا موضوع هاي اصلي را شناسايي كند . از مصاحبه به عنوان مبناي تهيه پرسشنامه براي توزيع در بين اعضاي نمونه آماري استفاده ميشود . پرسشنامه ممكن است استاندارد بوده و يا بطور اختصاصي براي سازمان تهيه شده باشد ويا اينكه تركيبي از هر دو نوع باشد . اطالعات پرسشنامه ها توسط گروه و يا اداره مربوط تجزيه و تحليل ميشوند .سپس عامل تغيير خالصه اي از نتايج حاصله را براي ارائه در جلسات بازخور گروه تهيه ميكند . بازخور : جلسات باز خور بطور معمول فقط با حضور مديران دو تا سه سطح باال تشكيل مي شود . جلسات بيشتر بصورت دنباله دار و ابتدا با حضور گروه مديران عالي تشكيل و سپس با تشكيل جلسات با حضور كاركنان در سراسر سازمان ادامه پيدا ميكند . بازخور نشان دهنده طرز تلقي گروه نسبت به سازمان,كار,رهبري و ساير موضوعات پرسشنامه مي باشد عواملی که موجب تسریع در گامهای تغییر می شوند ردن در آو نان ارک کنترل ی ک دها تحت تعدا اس و هما ه ن گ با ی ب ا ر نامه ت هدا ف غی س ی ا ر ز مان تعیین معیارهای موفقیت و تعریف روشهای ارزیابی پیشرفت رات نظ ود و م فت رهن ایتی و هد یا در شادی ار عقای تسریع گامهای تغییر اطمینان از همکاری کامل تمامی منابع در کارها اخت ص ا نوآور ص بود ج ه ی و ابداع جهت مشکالت عمده مديريت تغيير به عقيده «ديويد نادلر» مقاومت :مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است که معموالً نتيجه سالها انجام کار به شيوه معيني مي‌باشد. قدرت :در فرايند تغيير ،مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود ،مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قراردهند. کنترل :ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطالعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات‌ ،سيستم ارزيابي عملکرد ،ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.كه نتيجه آن از دست دادن كنترل است تجديد نظر در وظائف :بديهي است که در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و عالوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.  5رمز موفقيت مديريت بهسازي )1ديدگاه كل نگر داشته باشيد :مديران بايستي با ديدگاهي كل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم‌هاي فرعي سازمان به يكديگر ،وجود ديدگاه محدود ،اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد. )2از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد :شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است .اين حمايت براي برخورد با مشكالت مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است. )3مشاركت را ترغيب كنيد :با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان‌ ،مي توان بر مشكالت ناشي از مقاومت،كنترل و قدرت ،پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق را8ي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل الزم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند )4ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد :كاركنان نوعا ً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطالعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممكن است درصورت نبود اطالعات ،شكاف ايجاد شده ،توسط اطالعات نامناسب و نادرست پرشده ،فرايند ت درست ،از طريق تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبكه‌هاي غيررسمي سريعتر از اطالعا ِ مجاري رسمي منتشر مي‌شوند. )5به كساني كه اشتراك مساعي كرده‌اند پاداش بدهيد :كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي روند ،در دوره انتقال سختتر كار و يا به ديگران كمك مي كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا ،و ...هستند. همانطور که تغییر اجتناب ناپذیر است وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است و در این زمینه سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث مقاومت در برابر تغییر می شوند. اWفراWط در تWWWعیینجWزئWیات1- مقاومتهایی که منشأ سازمانی دارند مWحدودWیWتداWمWنه تWWWغییر 2- رWخوتگWWروWهی3- اWحWساستWWWهWدید تWWWوسWط مWتخصصين اtحساستtttهtدید تttوسtط صttاحبانقtدرtت تWWWخصیصمWنابWع6- W انواع مقاومتها عادWت1- مقاومتهایی که منشأ فردی دارند اWمWنیت2- 3عواWمWلاWقWتصادWی تWWWرساز نWWا شWWناخWته ها 4- فWWقداWنآWگاهی5- عواWمWلاWجWتماعی6- روشهای برخورد با مقاومت در برابر تغییر -1آموزش و ارتباطات -6استفاده از زور -2مشارکت و مداخله روشهای برخورد با مقاومت در برابر تغییر -5ترغیب و جلب همکاری مخالفان -3حمایت و پشتیبانی -4مذاکره و توافق