صفحه 1:
به نام قدا
خانهدارى صنعتسى
(55)
صفحه 2:
1
NARIMA
مجموعه اي از استانداردها و
فعاليتهايي که در قالب يك نظام
فرهنگي/ مديريتي بر ایجاد محيطي
9 إن باق مر eee
صفحه 3:
© له له لا
Ye
1
NARIMA
برگرفته از حروف اول ينه کلمه ژآپنی ۱
يك سیستم اولیه و مقدماتي براي بهبود بهره وريو کیفیت
بر اساس نظم و پرهیز از درهم ريختگي محیط کار و زندگي
عاملي براي الكوزتر 3 بهیود بهره وري 9 ايمني
از ابزارهاي کایزن یا بهبود مستمر 1
با نتايمي که فوراً قابل, مشاهده ۳ ۱
نیاز به سرمایه گذاري اولیه بسیار کم
صفحه 4:
1 ie
NARIMA محیط کار تبدیل به محیطی
ایمن شده و کار کردن در آن
راحتتر میشود.
عمر ماشین آلات و تجهیزات
طولانیتر شده و اثربخث
بخشی
آنها افزایش مبیابد.
خلاقیت افراد رشد کرده
و تفکرات سازمانی
بهبود مییابد.
استفاده از فضاهتای
موجود بهینه میگردد.
زمانهای جستجو و بطور
کلی زمانهای تلف شده
کاهش پیدا میکند.
مسافتهاى جابجايبى و حمل
ونقل كاهش مييابد.
صفحه 5:
1
NARIMA
لأقلاه ضروري از
(ساماندمی/ پاکسازی) غيرضروري و دوزریختن اقلام غيرضروري
رت 00 3
Seiton وح چیدمان درست ومناسب اقلام ضروري
ظم وترتیب)
=f 1 کنار گذاشتن کامل اقلام غيرضروري وتمیز
Seiso «نظافت) ۴ كردن محيط کار
4 ۲ ۱۲ \
=H 3 i etsu نكهداري و كنترل محيط كار در شبايط
5- 2
مناسب براي تداوم اجرا
Shitsuke وحم آموزش ساماندمي. نظم. نظافت و انظباط
(لوسعه فرهنگ مشارکت)" به گارگنان براي تقویت مشارکت در اجرا
3
صفحه 6:
3 i
1 4 3
> 4 [ x
3 3 | 3
2 > 3
x 4 1
; ٩ ۸ ۱
۳ ۸
i= =p"
Ss boas [ |
ایجاد محیط کاري تمیز. راحت. ایمن و ببرهور
صفحه 7:
55 در این موارد مي توانده شما کمك کند :
اننا
ne fall || I ols eis Lo. Ql #ورى اسل
[EW حمل و نقل اقلام مورد نياز » به مسافتهاى طولانى احثياج دارد.
HE مناطق (ایستگاههای) کاری و راهروهای عبور و مرور از هم چدا نشده اند.
الق دسلت عمده ای از فمالیتهای قخال انبم با روگ هند.
اشتباهات زیادی در انجام کارها رخ می دهد که باعث آفت بهره وری و کیفیت می گردند.
حجم دوباره کاریها زياد است.
cash po cS Glas eS PSL ate OMe. ooo Rl
صفحه 8:
5 در ليرموارد عوتولند به تما کملنکند.
(ادلمه) :
اننا
موجودی مواد له ».در جر 0 ساح ل محصول)ينهاتى خللل زياد الت .
8 تجهیزات دفتری (اداری) و ماشین آلات تولیدی وسایل کثیف هستند و درجه
خرابی آنها بالاست .
لترّ] سقفهاء دیوارهاء پنجره ها و چراغها کثیف هستند و اتاقهای کاری/ سالنهاق
تولیدی از نور کافی برخوردار نمی باشند.
Mi) محلهای کار ایمنی ندارند و حوادث و خسارتهای زیادی اتفاق میافتد که ناشی از
عدم/و جرد ان ادر محیظ کر ۱-۰.۱
8 وسایل (امکانات) عمومی از قبیل غذاخوریفا: قسَمَتَ کمدهایافراد حمامها وموارد
مشابه» غیر بهداشتی هستند؛
صفحه 9:
مفاهیم و تکنیکهای اجرانی آن ساده بوده
و برای همه قابسل فهم و درک است.
انسانهاء بطور ناخودآگاه تمیسزی,
> نظافت ایمنی و راحتی را دوست دارند. | >
صفحه 10:
انرات 55 بهره وري بالائي دارد ۳
1
NARIMA
5
سازماني که ی رابا
در تحويل دقيق است
بطور كلي اجراي موفقيت آميز 55 در همه مرافل ab 85 PQCDSM 5
صفحه 11:
MD متس
NARIMA
پاکسازی | ساماندهی_[
کنار گذاشتن اقلام غیر ضروری
شناسایی و جداکردن اقلام غیرلازم به منظور حذف آنها از محیط کار
مرتب کردن اشیاء بر اساس قواعد یا اصولی معین و از پیش تعیین شده
تشخیص ضروری از غیر ضروری و اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت
اولویت برای رهایی از غیر ضروربها است. L
صفحه 12:
hawt
a
شناسائي اقلام متعلق به دیگران و وارماتي آنها -1
شناسائي اقلا ضروري و غیر ضروري -2
طبقه بندي و وارهائی اقلام غیر ضروري -3
Gr
1
(۱۸۵
4- درمورد اقلام غیر ضروري . عمل مطابق ۲]0
صفحه 13:
2
برخی از اقلام غیر ضروری : ۱ AN)
۱۱۵۸۵
1- تجهیزات توليدي واداري. مواد اولیه. وسایل.
ابزارهاء لوازم برقي و مکانيکي, مواد بسته بندی و
لواژم التمریر شکسته. فرسوده و غیر قابل مصرف
2- مواد خارج (١ ردهء تاريخ مصرف كذشته
3- کتب و مدارت بي اززش: ویرایش منسوخ
ويا نسفه هاي اضافي
3
صفحه 14:
2
مراحل اجراپی 51311 ۱ با
NARIMA
صفحه 15:
NARIMA
تمیز و پاکیزه کردن کامل
ممیط کار و اجزاي آن
به نموي که هیچ چیز
صفحه 16:
NARIMA
۴
محیط کار و ارتقاء
ت . بهره وري و آيمني
صفحه 17:
۲
سه سطع در اجرزاى 56150 7 نت
2- نظافت جزء به جزء اجزاي محيط كار . اشياء
موجود در آنها و بررسي و كنترل آنها
صفحه 18:
2
۲ جستمو بري یافتن "
4 هرآنهه كه محتاج به
7 تميزي/نظافث استى ١
00
- ao
سا ار
- 9۹
۰ اولویت بندي ۶
Om اشیاء/ اقلام/ ١
endl /اماکن براي
x td 7
3 18
١ Te
72
۱ تعریف (ودرصورت امکان. "م
1 مستندسازي) استانداردهاي ۱
2 ۷ =
N
+ تیاو
in
1 ¢ ۰
اصلاح اقلام/ 7 ۰ ۱۱۵۸۸۱۲۸
٠ اشیاء/ اماکن ۱
1
3 7
لزوم oni» 4
۱
1
1
1
/
/
-
2
۲ مقایسه نتایج با ۶
۰ استانداردهاودرصورت
A لزوم.تکرر مراهلي ۱
1 مر _فوق
2
۳
انجام. cult تميزكاري مطابق ,
3 ۳ ۱
برنامه و درقالب كار كروهين 2 ,
7 (توجه به منشأً ایجاد کنندی۱
5 5 آلودکیها) 9
صفحه 19:
1
NARIMA
7 ۳
صفحه 20:
1
(۱۸۵
هففا میزان معيني از ساماندهي , نظم .
نظافت و استمرار آنها
حففا وضعیت. مطلوب و جلوگيري از بهم خوردن
نظم و نظافت محیط
انجام ساماندهي مطلوب و جلوگيري از بهم خوردن نظم و
نظافت محيط و حفظ سلامت آن بطور مستمر و دائمي
صفحه 21:
فعالیتهای مهم دراجرای ناعام5611 :
| ایجاد نگرشی در همع افراد |
| توسعة استانداردسازي و صدور دستورالعمل ها
| ایجاد فضايي دلیذیر در محیط کار
| رقابتي كردن اجرايك 5
| مميزي مديريتي ازامرایک5. ]
1
(۱۸۵
صفحه 22:
چه موقع از اصول نمایشی کردن کنترلها استفاده کنیم ؟
1
NARIMA.
وجود امکان اشتباه در بکا رگیرری تجهیزات و دستگاهها
وجود خطرات بالقوء و پالفعل
وجود امکان اشتباه در محل فا رگیری اشیاء
وجود ضرورت بررای ذکس موارد احتیاط و یا وریها
وجود ضرورت برا ذکس نکات خاص نگهداری/ مراقبت
وجود رورت بای رجوع به دستو رالعمل
صفحه 23:
a
: 1
آموزش پاكسازي: نظم وترتیب
9 نظافت بة افراد. براي اینکه تك
تك آنها مستمراً اين كارها را به
منظور خفظ سلامت محيط كار
انجام دهند
1
(۱۸۵
صفحه 24:
اجراي :Shitsuke
2- تیم سازي / تقویت رومية کار گروهي
3- استفاده از همق افراد در تدوین استانداردها لك
لیستهای اجرائی و کنتر
4- تشویق و تبلیغ «عایت مقررات توسعا همقک(کنان
1
(۱۸۵
صفحه 25:
نكتة مهم در اجراي hitsuke روما
| انكشت كذاشتن روى عيب وا نقصها بدون تلاش درجهت از بين بردن يا تصحيح علل أنهاء
کاری E08
| یک کارگروهی است ودرگروه. همةٌ أعضاء بايد باهم كار کنند.
باهم فکر کنند وباهم عمل کنند. کوچکترین اشتباه نیز می تواند به معنای شکست باشد.
| انسان برای جایگزین کردن روش آسان بجای روش درست ۰ بسیار مستعد است.
صفحه 26:
NARIMA
(۱)در انبارها راولین صادره از اولین وارده) 83170(ستفاده از روش
(۲) تعیین جاي مشخص براي اقلا
(۳) نشان گذاري اقلام و محل آنها با برچسب
(6) قراردادن اقلام درشرايطي که زمان جینتجو shy آنها حداقل باشد
(ره) قراردادن اقلام درشرايطي که دسترسي و استفاده از آنها ساده باشد
(ج) جداسازي اقلام عمومي و اغتصاصي
(۷) نكهداري اقلام پراستفاده در نزديکي محل استفاده
صفحه 27:
1
NARIMA
برخی از اقدامات مفید
در توسعه فرهنگ SS
)48485(
قود را در
موفقيت سازمان
سهیم بدانید
روحية كار
گروهي را در خود
تقويت كنيد
صفحه 28:
مهم در امرای 5٩5 |
(«) درث درست از فلسفة اجراي 5
ب 2
(۲) امراي کار عملي (تئوري محض کافي نیست)
7 ۱ دا يه G
حمایت مدیریت ارشد از کميتة امرائي 55 و برنامه هاي آن )۳(
تشويق آنهائي كه قوياً همكاري مي کنلد )4(
(رع) نکرش به 55 به عنوان يك برنامه ذائمي
عدم تقلید محض و کورکوزاثه از دیگران )(
() خراگیر کردن فرهنک 55 در کل سازمان به عنوان يك ارزش
صفحه 29:
- سوابق آموزش پرسنل را درقالكٍ «دپرونده هاي آموزش ی
جمع آوري و نگهداري کنیم.
1
NARIMA
2- سوابق مشارکت
کا رکنان را درقالب 4 نتایج را درقالب عكسهاي
برگه هاي حضور قبل و بعد از اجراء
و عكسهاي دسته جمعي ويا سطح کیقیت
جمع آوري و نگهداري ( محصولات/ خدمات)
کنیم. و درآمدهاي سازمان .
1 بندي , جمع آوري و
نگهداري کنیم.
2- سوابق هزینه هاي انجام شده را
درقالب اسناد و مدارك مالی
جم عآوري و نگهداري کنیم.
صفحه 30:
1
NARIMA.
- براي تعیین درجة اجراي HS سازمان و واحدهاي
آن, توسط گروه ممیزین ( زیر "گر کميتة X
انجام مي گیرد.
- در مميزي از يك چك ليست آماده شده از قبل
استفاده می گردد.
“لمستقل است.به اين مغيوم كه مميز نمي تواند
خود 5 (سازماني/ اجزابي) مميزي نمايك.
صفحه 31:
1
NARIMA.
صفحه 32:
NY)
NARIMA
صفحه 33:
جک لستهای
1
NARIMA.
_
- براي واحدهاي مختلف و کل سازمان » بطور مستقل تهبه ميشود . L
- براساس نیاز واحدها و نیز خواسته هاي 55
(مربوط به واخدها) » توسط گروه مميزي تهیه ميشود .
- در اختبار ممیزین و نیز واحد مميزي شونده قرار میگیرد .
- در قالب فرم جك ليست ثبت ميكردد . 1
- معیز» براساس این چك لیس بدنبال بافتن جواب براي سؤالات خود است .
- در فرم جك ليست ؛ محلي نيز براي ثبت مشاهدات مثبت و منفي مميزي در نظر كرفته ميشود .
صفحه 34:
1
NARIMA
- جواب دادن به سوّالات
چك لیست توسط ممیز,
از طریق مشاهده . بررسي,
کنترل سوابق و نیز سوّال و
جواب ۰ امکان +
صفحه 35:
نحوة امتيازدهكك به واحدها |
توجه : حداكثر امتياز قابل کسب توسط aly Ely دراد
1
(۱2۸۵
سؤالات مك ليست را با توجه به ميزان تأثير آنها در
5 بهره وري. کیفیت. هزینه هاء تمویل. ايمني و انگیزش
قدم اول : ۴ كاركنان. به سه دشقة خيلي مؤثرء مؤثر و كمتر مؤثر
4 تقسیم کنید.
قدم دوم : = la ais كس زان ادن تريب مساب كنيدء
( تعداد سوالات خیلی مزشر * ۳ 6+( تعداه سوالات مزش ۲۶ +( تعداد سوالات کمتر موش )< نمرة جك ليست
صفحه 36:
سک[ نحوة امتبازدهي به واحدها : ail
1
NARIMA
امتیاز هر سوال راب این ترتیب مساب كنيد :
100
۱ sss
100
Aw I= Te 2
100
Pb ge Ne امتياز * * ۳ 9 3
1 ۸ حال, سؤالات پاسخ مثبت را در يك لیست مشخص
قدم جهارم : 1
کرده,و یه این ترتیب به,آنها نمره دمید.مجموع
نمرات. نمرة واهد را نشان میدهد.
5
صفحه 37:
| مندرجات گزارش ممیزی : |
۰ 0 8 للب اك
6 ناه واحد مميزي شونده. مدیر مربوطه, تیم مميزي متاریغ مميزي
1
NARIMA
0©) امتياز كسب شده توسط واهد
© نکات مثبت ومنفي مشهود در مميزي
۵ توسیه هاي انمام گرفته توسط ممیز / تیم مميزي به امد
۷
() بر چسبهاي مورد استفاده در مميزي
60 پیشنهادتشويق فرد / گروه / کل افراد
صفحه 38:
KN() > : برچسبهای ممیزی <
NARIMA
دارد SEIRI به ۳ isl رت es Retin
در نیامده است.
۲- ببرچسب بررایالعباق در محلهایی که
110 5 در آنهابه طور کامل به i اینجا نیاز به ات درد
اجرا در نيامده است . 4
۳- بررچلب بای الصا 2۰ لياس Bas سم
[ ينها ۱ به 5۳8150 درد a gee
ری البق در مصلهایی
۱ اینما نمونه اي عالي
از امرای 55 است
ي 6
صفحه 39:
فصل دوم عوامل مؤثر در اجراقَ 55
۸۸ 1۹ BZ
عوامل متعددی بر اجرای سیستم 5 0 تآثیر هیگذارند. شدت Spe Bl از اين عوامل به حدی است که
اجرا یا عدم اجرای این سیستم. منوط به آنهاست. شدت این تأثیر وابسته به عوامل و شرایط و ماهست
خاص هر سازمانی است. بطور کلی میتوان این عوامل را در پنج دسته طبقهبندی نمود:
۱- عوامل برون سازمانی
۲- عوامل درون سازمانی
۳- عوامل فردی
5- عوامل كارى
۵- عوامل سیستمی
صفحه 40:
61
عوامل موثر در اجرای 35 ۱ AN
NARIMA
عوامل اثرگذار برون سازمانی: -۱
از جمله عوامل اثرگذار بر اجرای 05 عوامل برون سازمانی میباشند. مأهیت خاص این عوامل موجب میشود
كه تأثير آنها عموماً بصورت غير مستقيم باشد اما این امر از اهمیت آنها نمیکاهد زيرا كاهى تأثير و تعيين کنندگی
يك نيروى غير مستقيمء بيش از يك عاملئ آست كه تأثير مشتقيم دارد. عوامل اثركذار برو نيشاؤقانى شامل دو
Haske دسته عمده میباشند که اين دو دسته
۱1-۱- عوامل ده ١-١ عوامل نزديى
۱-۱- عوامل دور: عواملی میباشند که بسیار کلان و عمومی بوده,و فراگیری آنها عموماً در حد ملی یا فراتر از
آن میباشد. تأثیر اين عوامل عمدتا بصورت ناهوس با بااواسطه CHILE عوامل عبارتند ازد
صفحه 41:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
الف- فرهنگ ملی:
فرهنگ ملی در هر کشوری بیانگر باورهاه رفتارها و کارکردهایی است که جنبه عمومی دارند و در واقع این امور وجه
به علت ویژگی تکرارپذیری و یکسان بودن آن, در مواقع و .
گرهنگ ملی رل زملی) و کتوز محسوی نید
اهميت اين امر در اين است كه اين شخصيت ملى تا حدود زیادی جزو شخصیت فردی مردم آن کشور نیز میگردد
که تمام رفتار و باورآنان را تحت کنترل نسبی خود در میآورد. به همین دلیل اگر کار کردن و ارایه كار در بالاترين
سطح کیفی و اجرايي و همچنین پذیرش و ههراهی بابرات منبت؛ جزئی از فوهنگ ملی یک کشور باشد مسلماً
تمایز مردم یک کشور از مردم ساير كشورها ميباث
مکانهای مختلف برای یک مردم خاص»
پیادهسازی سیستم 2 که در بردارنده همین مفاهيم است.بسیار آمکان,پذیرتر و ماندگارتر است.
صفحه 42:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
ب- فرهنگ مذهبی:
فرهنگ مذهبی در هر کشوری بیانگر دستورالعملهای اخلاقی و عقایدی ات که برگرفته از دین یا ادیان موجود در
آن کشور میباشد.
تأثيركذارى اين عامل بستكى به جند عامل دارذ. أولاً ميزان cama gh مردم تا چه حدی است؟
باورها در رفتار فردی آنان تا چه میزان است؟
و ثالاً دیدگاه آن دین خاص راجع به کار کیفیت کار و رفتار اقتصادی آنان چگونه است؟
همسویی این باورهای دینی با واقعیات دنیای امروز و نیازمندیهای جامعه و سازمانهاء از عوامل مؤثر بر حسن عملکرد
سازمانها خواهد بود.
صفحه 43:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
ج- نظام اقتصادی:
نظام اقتصادی موجود در یک کشو و حتی له ای عمده موجود دنا از وامل موثر در ملکرد یک ساز
. بلوک بندیهای اقتصادی, و قدرت هر یک از اين بلوكها از دیگر عوامل ثأثیرگذار میباشد. پیمانهای
اقتصادى بينالمللى و منطقهاى» متناسب با
كشور را تعيين نمايند جه رسد به سرنوشت و نحوه عملكرد بنازمانهاى ملى يا فراملى موجود در اين كشورها.
ميباث
ان فراكيرى و محثولى اين ييمانها ميتوانند سرنوشيث اقتصاد Se
در بعد درون كشورى نیز نظام و قوانین اقتصادی مانند ميزا ناترخ بهره پانکهه میژان مالیات نحوه تخصیص اعتبارات.
قوانین صادرات و وارهات» میزان حمايتهاال ١ لتى؛ نحل نات دول در اقتصاد رخ تورم. میزان ارشد اقتصادی,
ماهیت اقتصاد ملی (کشاورزی با صنعتی یا ۰۰۰ بودن) و 7۰ از عواعلی انتانی و قدرتمند در نحوه عملکرد یک
صازمان میباشند.
۲
YA
صفحه 44:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
نظام سياس و وق
مبحت قدرت و حاکلیت دلأیک کشوز در و1 ام بل آن کشوو ین میشود ام سیاسی واقتصادی یک
كشور عموماً رابطه بسيار نزديك و تأثيركذارئ با همأدارند. جهتكيريهاى سياشى هم در بعد ملى و هم در سطح
بينالمللى علاوه پر انکه بانگرجهتگیریهای سای میبشند بيانكز موص كير مر كشورها و حوه ارتياط
سیاسی و همکاری اقتصادی آنان خواهد بود.
جایگاه مردم. حقوق آنان و حق مالکیت 7
علاوه بر حقوق داخلی و ملی» حقوق بینالمللی و جایگاه حقوق خارجیان در کشور نیز از جمله مسائل بسیار حیاتی
است که میتواند مشوق سرمایهگذاری و حضور خارجیان بوده یا مانع از جضور و ارتباط آنان گرد
۱-۲- عوامل نزدیک: عواملی میباشند کمتیسبت به عوامل دورا محدودتر و خاصتر بوده و فراگیری آنها
نیز کمتر بوده و محیط نزدیک سازمان را در بر میگیرند. ولی pt Lagat إين عوامل محسوستر و
امل دور میباشد. این عوامل عبارتند از:
صفحه 45:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
الف- خواست و حمایث مشتری:
انتظارات و حق انتخاب مشتری, از جمله قویترین عوأملی میباشند که سازمانها را بسوی استفاده از 59 سوق
ميدهند. مشترى نه تنها بطور عمدتً نا آگاهانه زمینه ساز گرایش سازمانها بسوی تغییر میگردد. بلكه جتى ميتواند
جهت. شدت و گاهی نوع تغییر را نیز بطور مستقیم یا غیر مستقیم برای سازمان تعیین نماید.
عوامل گوناگونی در چگونگی و شدت تأثیر مشتری» اثرگذار میباشند که میتوان به طور کلی نها را به دو دسته
تقسیم نمود.
۱- عوامل مربوط به مشتزی: ماننده وفادازی ولدلیستکی وتری که توجب ارائه | طلاعات و پیشنهادات گردد.
۲- عوامل مربوط به ازمان؛ مانند به کارگیری سیستمهای:نظرینجیوردریافت نظرات,ایدهها و خواستهیا
صفحه 46:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
ب- خواست و حمایت عرضه کنندگتان و تأمین کنندگنان:
همانند مشتریان که از دو بعد متفاوت بر عملکرد ساژمان تأثیر میگذارنده عرضه کنندگان و تأمین کنندگان نیز نقشی
دوگانه دارند و پا توجه به تغیبراتی که در ماهیت ارتباط و همکاری یک سازمان با عرضه کنندگان و تأّمین کنندگانش
پدید آمده هم سرنوشت و نحوه عملكرد عرضه کنندگان و تأمین کنندگان برای سازمان مهماشلاه و هم سرنوشت
و نحوه عملکرد یک سازمان برای عرضه کنندگان و تأمین کنندگان حائز اهمیت فراوان میباشد. زیرا سرنوشت و
نحوه عملك رد همه آنها بطو غير قبل الكارى به یکی ک ره اس 9 گونگی و شفت
همانند يتم مشتريان شامل دو بعد ميكردذ که یک بعدآن مربوط به خود سازسان و اهمیتی كه به دريافت نظرات
قم نيز
عرضه کنندگانش میدهده ميباشد و بعد ديكر أن مربَوظوبهرعرضهركنتدكان و تأمين كنندكان. و میزان اهمیتی
كه به انتقال دیدگاههایشان و بهسازی سازماد مروطه وشن است
۲۳
YA
صفحه 47:
عوامیل موثر در اجرای 55
ج- رقبا و رقابت:
افزایش رقابت وقباع شدن بساری از زرا ازج aS قابل :و27 وا Li, te ail cele تام
توان خويش راإبعار كرفتهاند ذا لاقل بوند وم زار خود | Oy Males Bis ورت امكان؛ سيهم لساير سازمانها
را کاهش دهند. در اينجنين محيط بر رقابتى/ لأزمانها بقاء خوو را در یافتن تنیوهها و استرتزیه وهای جدید
و مؤثرتر ميبينند. بسيارى از اوقات تأثیری که رقبا بر سازمان میگذارند تا بهاجبار پسوی تحول حرکت نماید بیش
از عوامل مثبت میباشد.
© 29
صفحه 48:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
عوامل انرگذار درون سازمانی: -۳
الف- پاور تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیأث مدیره:
پیادهسازی این سیستم با سایر سیستمها و روشها در درجه نخست منوط به باور مدیریت ارشد سازمان و هيأت مديرهء
راجع به ضرورت استفاده از این سیستم و ابراز حمایت کامل و واقعی از آن میباشد.
ب- باورء تعهد و حمایت مدیران میانی و سرپرستان:
باور و حمایت مدیر ارشد سازمان از بکارگیری 9٩ بسیار مهم است ولی اگر این پاور و حمایت در سطوح پیینتر که
اجرای عملی اين سیستم بر حهده آنان است وود نداشته پاشد. اجرای کامل آن پسیار مشکل خواهد شد.
ج- فرهنگ سازمانی:
فرهنگ و جو سازمانی و چگونگی ماهیت و جهتگیری آن در قبال پذیرش تحول نسبتاً گسترده و عمیق ناشی از
بادسازی 55 و آمادگی و قابلیت برای اجزاق [
0
vA
تأثیر مستقیم و قرتمندی دارد.
صفحه 49:
عؤامل مؤثر در اجرای 55
NARIMA
۳- عوامل اثرگذار
د- توان مالی:
بيادهسازى اين سيستم»
4 له
پیادهسازی ۵5 به دو صورت
مستقیم |مربوط به خود 55) ایر سیستمهای موجود) است.
ه سابقه و نتیجه پیا
نحوه تأثیرگذاری آنها بر ارکان مختلة
و- ترکیب نیروی افسانی: ۲
با توجه به اینکه پیادهسازی و بکارگیری این ب
a
شام حال هن كركان رهد بس و ادم دن سما
Ee
صفحه 50:
عوامل موثر در اجرای 55
۲- عوامل اثرگذار درون سازمانی: (دس) NARI
ز- رضایت شغلی:
رضایت شغلی کارکنان, هم به عنوان یک متغیر مستقل در پیادهسازی این سیستم موّثر است و هم به عنوان یک متفیر وابسته,
از نتايج پیادهسازی 5٩ متأثر میگردد. کارکنان بطوز طبیعی از کارکردن در یک محیط آیمن. زیبء تميز و مرتب. لذت ميبرند.
ح- تناسب شغلى:
تاسب شغلی افا با نازمندیهای واقمی سازمان و با علایق و قبیهای کارکنان
کارکنان در پیادهسازی این سیستم و تداوم کار کارکنان در سازمان دارد.
ت- مشارکت واقصی کازگنان:
با توجه به اینکه یکی از ابعاد اساسی 98 مربوط به کارکنان میباشد لازم آست که کار کنان دارای اختیارات و آزادی عملی وآقعی
تأثیر مستقیم در همکاری
و مناسبی باشند تا بتانند لس وآشتی خود را ایفا تج منار کت 5 و9[ از زوی میل و انگیزه کافی نباشد چندان تأئیری
ند
۳۷
صفحه 51:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
۲- عوامل اثرگذار درون سازمائشی: ۱«
ی- پشتکار, تسلط. مقبولست و اختیارات کافی مجری اصلی سیستم:
مجری اصلی این سیستم که میتواند یکی از مدیران ارشد سازمان یا فردی برون سازمانی باشد. از این جهت که
سکاندار امور اجرایی میباشد» لازم است که توانمندیهای فردی و سازمانی بسیار بالایی داشته باشند.
ک- وجود و تخصیص امکانات لازم برای اجراء و تیاوم:
علاوه بر توان مالی, لازم است که سازمان» قابليتهاى ثرمافزارى و اسختافزارى طناسبى را نيز دارا باشد و اين
توانمنديها را نيز در جهت پیادهسازی 35 بکار گیرد:
3
صفحه 52:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
۳- عوامل انرگذار فردی:
الف- شملختگی Sed pd Ly
دارا بودن ویژگیهای فردی که همراستا با ویژگیها و نیازمندیهای این سیستم باشذ يك امتياز مثبت و مؤثر
میباشد. از جمله ویژگیها؛ برخورتاری از نظم #ولی ات Mei AS إن ذا لك ريا
ب- تنبلى يا فعال بودن
داشتن روحيهاى فعال» موجب انجام بهتر و مناسبتر gyal کاری و امور مربوط به الجراى اين سيستم ميكردد ولى
خصیصه تنبلی مانع انجام هر کار مثبتی میگردد.
صفحه 53:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
(ais عوامل انرگذار فردی: -۳
ج- بدبیضی یا خوشبینی
نگرش افراد نیز در چگونگی کارکرد آنان نقش مهمی دارد زیرامبنای انجام عمل, نگرش است. بدبینی موجب ,رز
امتناع افراد از مشارکت مناسب میگردد.
8
د- ریسکپذیری يا ريسككريزى vq 2
پیادهسازی 5٩ در واقع دارای مقداری ریسک/ نیز میباشد زیرا عدم اجرای مناسب آن. کارها را ممکن است
بدتر از وضعیت اول نماید. پس روحیه ریسکپذیری مدیران و کازکنان عامل موّثری است.
صفحه 54:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
۳- عوامل انرگذار فردی: (ais
ه- مسئولیتپذیری یا مسئولیتگریسزی
خصیصه مسئولیتپذیری نیز در پیادهسازی اين سیستم که مسئولیت پیادهسازی خود را بر عهده تمامی کارکنان
قرار میدهد امری لازم است.
و- روحيه عدم مشاركت يا روحيه كاركروهى
با توجه به اينکه اجرای اين سیستم مستلزم مشارکت همه جانبه و واقعى تمامى كاركنان در قالب تيمها و كروهها
میباشده پس دارا بودن روحيه كار كروهى؛ از ضؤوريات أست.
ز- كاركريزى يا تعهد و وجدان كسار
dle به انجام كار و انجام درست کار از در ویژگیهای مورد نیز و موز میبشد.
1
صفحه 55:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
۳- عوامل انرگذار فردی: اه
ح- أرامش يسا مششكل خانوادگی
کارکنانی که مشکل خانوادگی درنده تمرکزه توچه و آنگیزه کافی پرای دكار و انجام درست کارهاندرند.
آرامش خانوادگی کارکنان نیز از عوامل مثبت مؤثر بر نحوه عملكرد
ت- سلامت یا بیماری جسمی و روانی
سلامت و تعادل جسمی و روانی؛ عاملی مهم در همکاری موّثر و آگاهانه کارکنان» در پیادهسازی هر سیستم و
روشی است.
ی- گرفتاریهای شخصی (مشکلات مالی و .۰
هر عاملى که ذهن کارمند را منشوش نماید. تأثیرمتفی بر عملکرد مناسب و کارای او خواهد داشت.
۳۳
YA
صفحه 56:
عوامل مزثر در اجرای SS
۳- عوامل اشرگذار فسردی:
ک- تسوان علمبی
قابليت علمى؛ بسلحآموختهها و داتش کارکنن از عومل تیین کندهمیباش کی سح بالای علمي کارکنان
نسبت به مجری و راهبر این سیستم. موجب غرور اين کارکنان و امتنای آنان از همکاری میشود.
ل- توان تجربسى
سابقه کار و اندوختههای حاصل از کار عملی متناسب با نع آن تجزلة الأثيركذار انت. جلب همكاريل كاركنان
با سابقهای که به نله نادرست انجام کاره علاكٍ کردهان. چندان دیاده نیست.
صفحه 57:
عوامل موثر در اجرای 55
NARIMA
۳- عواصل انرگذاز فردی: ان
م- تسوان خلاقیست و نسوآوری
علاوه بر توان علمی و تجربی کارکنان» عاملی که هم اکنون از اهمیتی حتی بیش از آن دو عامل برخوردار است.
قابلیت آنان برای ارائه و استفاده از ایدهها و روشهای ابتکاری میباشد. این امر هم بر غنای این سسیستتم و هر
سیستم دیگری میافزاید و هم موجب خودجوشی در پیادهسازی, اصلاح و تکامل این سیستم میگردد.
صفحه 58:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
> عوامل اثرگذاری کاری:
نوع كار و فعاليتى که در یک سازمان انجام میشود در نوع و عمق 55 ی که پیاده میشود اثرگذار است. نوع
کار را میتوان بطور کلی به دوازده طریق دستهبندی نمود:
الف- تولیدی یا خدماتی بودن کار
ب- تکنولوژیک یا غیر تکنولوژیک بودن کار
ج- ماهیت تمیز یا آلوده کار
د- ماهیت مشارکتی یا انشیادی کار
هب فرآیندی یا واحدی بودن كار
و- بویا یا نابت بودن کار
es
صفحه 59:
غوامل موثر در اجرای 55
جرج
>- عوامل انرگذاری کاری: {ais
ز- سطح تخصص و تحصیلات مورد نیاز برای انجام کار
ح- نظم یابی نظمی ذاتی
ت- میزان انعطافیذیسری
ی- خطرناک یا ایمن بودن كار
ک- ورودیهای کار
ل- خروجیهای کار
تس
صفحه 60:
عوامل مزثر در اجرای 55
NARIMA
۵- عوامل انرگذار سیستمی:
ویژگیهای سیستم و برنامهای که قرار است دز یک شاژمان اجرا شود در نع و عمتی گ۵ی که پیده میشود
اثرگذار است. نوع سیستم را میتوان بطور کلی به پانزده طریق دستهبندی نمود:
الف- ماهیت سیستم (مدیریتی يا فنی)
ب- انگیزانند گی
ج- نیازمندیهای اجرا و نگهداری (میزان نفر- ساعت مورد نیاز, تخصصها و سطح تحصیلات
مورد نیاز, امکانات مورد نياز و. ..)
د- طول مدت پیادهسازی و اجوا
هب فراگیری یا محدودیت سیستم
و- نتایج مرتبط با کارکنان
و
se
صفحه 61:
عوامل موّثر در اجرای 55
NARIMA
عوامل انرگذار سیستمی: (دس) -۵
ز- نتایج مرتبط با مدیران
ح- نتایج مرتبط با سازمان
ت- سرعت دستیابی به نتایج
ی- هزینه پیادهسازی
ک- هزینه نگهداری
ل- همخوانی با فرهنگ سازمانی
م- نیازهای آموزشی
ن- جایگاه این سیستم نزد مدیریت ارشد
جایگاه این سیستم در استراتزیها و برنامههای سازمان 0
hs