رهبری در پهنه فرهنگ ها

صفحه 1:
yee Ree ‏ا‎ S39 Wizs, 

صفحه 2:
(CEP D Te ee Ey ECL DCIS رهبر فرآیند نفوذ بر پیرو 1 CB OMT OCS Sy mors re om Ome] pele مختلف مي‌توانيم سبك رهبري متناسب با آن را به مدیران آموزش دهیم. به عبارت دیگر مفهوم رهبري در همه ل ا ‎SPN‏ 

صفحه 3:
۱ ‏ا ا‎ CI ‏حاصل فاصله قدرت بالا در استالیا‎ ۱ ۱ ae 2- مدیریت چهار گانه رنسیس لیکرت(اقتدار گرا پدرما بانه» مشاركتي و 5 7 ل ا ل ‎ee‏ اشتراك: مدیریت مشارکتي نتیجه بهتري مي‌دهد. فآضله قدرت متوسط به يايين در كشور آمريكا 

صفحه 4:
20000 aera ee a eee ‏ا‎ pry by 00 ‏بسيار مهم‎ ” رقبري در 0" رت برع شهنگ با فاصله قدرت يالا د فيذلر در مورد رهبري كمي به بار ‎Be)‏ ا ل ا ‎Grebe‏ و متفاوتند و اينكه شكاف 

صفحه 5:
م۵ - فاصله قدرت يايين - ريسك يذيري بالا(اجتناب از عدم اطمينان يايين) - مردسالاري بالا(توجه به عملکرد) BOWE eee ear an eee hd ۱ ce ad 

صفحه 6:
:از زاويه اي ديكر 000 | ‎Lo awe‏ الل ا 0 - افراد در گروه قرار مي كيرند. - افراد در گروه قرار مي كير ند. "- افراد در گروه ۲ قرار می‌گیرند. ۳ قرار مى كيرند. 

صفحه 7:
فناطق ۳ تصميم كبري تاکید بر ۱ و نيروهاي تولید Ree ee eee eee ee ee peer eed و ا تمایل به سبك ‎ae‏ ‏اختبار ویژه مدیر 5 فاصله روشن ۳ 9 تصميم كبري اجتماعي مراقبت از منافع ‎casas‏ eer 00 ابيشتر نظريه > آمرانه در شرق- مشاركتي در غوب 211015 ‎St eta‏ es ‏در هر کشور متفاوت‎ مایل به مافع مالکین در غرب- مايل به حزب در شرق كوتاه مدت ی مشارکت کارگران تس حزب 5 آفريقا ak ‏آمرانه‎ ‏مدیر تصمیم‎ ae yao gil ere مدیران حفظ وضع ۰ اكوتاه مدت or ۱۳5 ۳ On 

صفحه 8:
سبكهاي رهبري در كشورهاي خاورميانه تحت تاثبرسه عامل: 0 - جهاني شدن . صنعتي شدن و تكنولوزيهاي 1001000 ‎ee D iee‏ ‎fended Shey SE DCE eS Ros ace Pe nero‏ هستند(عتیه, 1993). ‎GUS Crom & 695 CLES slylo 0 ERS) Oe‏ ‎ROR Err bene See‏ ‎pc ci Fea Penge ee SCE NCG FUG‏ 00 ‎ene ee‏ ل ظهور کرده است؛ ۳ 01 Ret eek eee) 

صفحه 9:
“دادفر(1993) با بررسي دقيقتر تركيب اين سه سبك به 9 بعد دست یافت؛ مانند غربي- ‏ ا ا ا مديريت“انسان ايدهآل“ بود که ويژگي كليدي ن "وفاداري" است. سایر ویژگیها: افتخار به گذشته, ارزشهاي اسسلامی مبناي کار تلاش و بهره‌وري - توجه به دانش اما نظري(نظم و شعر) نه كاربردي و ‎LS Cy | es‏ - مبارك(1998): ناآگاهي نظریه‌پردازان غربي از مدیریت در ‎pyc‏ 0 غربي در خصوص انقلاب کشاورزي و نعم از نظرات دانشمندانى مثل ابنخلدون و غزالى كرفته شده است. ژش در میان مدیران عربي بیشتر از همتایان غربي بوده و نجاس:1990) 

صفحه 10:
ا ل 0 عربي خلفاي راشدین بویژه عمر هستند: - ديدارهاي عمومي. رفع مسائل به طور مستقیم. عدالت در بر خورد با خطاکاران حتي در بالاترین سطح و... OE OLAS IN Cee LOC Pre Renee reer Se) ee ac Dre RCO. aa ae - حل مسائل و مشکلات با مباحث چهره به چهره - شبکه هاي ارتباطات و ائتلافات شخصی 1 Perr eae E ee) Ca ‏م‎ Pes eee WEES eat eos b tee ee nec Ce 

صفحه 11:
زيك بررسي انتقادي(الرشید»1994) 0 منجر به: - فقدان سياستهاي مناسب توسعه منابع انساني ‎Cad ol col‏ - عدم برنامه ريزي - فقدان تفويض اختيار - رابطه بسيار شخصي كاركنان - روابط سازماني سلسله مراتبي قيممآبانه منجر به: ‎al‏ ای ‎Fe‏ ‎eee ST oli‏ كنت ۳ - ساختارهاي نامناسب 

صفحه 12:
۹ ا ا لل ‎ek ay cd‏ 0ه 5 - مدیریت به سبک شخصی و اهمیت دادن به تعهد - بر خلاف تصورات.ارزش قابل توجهی به زمان می‌دهند» 

صفحه 13:
‎te)‏ العلل ‏32211 ‏تقويت شخص كرابي و فر د كرابي ‎ ‎ ‎ ‏مدای وگن ‎om‏ ‎221 ‎an ‎on ‎erat ‏۳3 ‏ار ‎ees ‎2055 ‎ero ‎ ‎ ‎ ‎ ‎2-9 ‎7 ‎02 ‎7 ‎eae ‎err eee ee ‎\! ‎ea. ‎ ‎ ‏ان ‏ناکرا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
ويزكيهاي مديريت در ايران در تحقيق زيمرر و همكاران ۳ 0 ۳ "ارزشهای اخلاقی /معنوی *محدودیتهایی در وارد کردن تکنولوژی *ارزشهای تجاری “عدم كارايى ۳ و *عرف تجارى ا 0 *دانش مدیریتی 0 ‏ا ل‎ eae ee تجربه 171111 ress ‏*درجه رقابت پذیری داخلی‎ *درجه رقابت پذیری بین‌المللی 

صفحه 15:
TNs ‏م‎ aes mca od Organizational level, company size and age intluence attitudes toward leadership. Sera at col MUL RI Mee elect SMart elec leat (cee ond emcee eed Bee ‏ا‎ een rar ‏ا‎ ‎eva ete nots) * Company size tends to influence the degree of participative-autocratic ‏كييك‎ 4 BO aurea Chane Caer ‏ا‎ ‎۱ ta 

صفحه 16:
— (Russiccat (2۹ S| CO kG a ‏)مس‎ سس رم و ما۱ )]( NE RSA ce acl aT Oa EE ‏ما مه‎ oe och Cee os a Only those who depeod vo thewselves yet head ir 

صفحه 17:
NN ACN cio ok ODN ceed Ottudes: Pouvrard Leadership Be ‏ام‎ ek od 5 a AN ae a a ka ل 0 مس رم ی — تمس سرا SI Dc aN RAE nod ao aN DC EN CCAS CAT Ne a RN ea ar) 0 ‏ا‎ a a RL aR asd 

صفحه 18:
NN ANN coos ‏,ور‎ )( ۰ Vine aca oa 3 0.6. ‏دس میت‎ ۱ a hain ‏اس‎ ‏لاا ل‎ ‏وب سم عجر 00 فا بود‎ ‏ا هرن‎ ee ee ‏پب‎ ‎a ‏سب سم‎ Cee arene KO eer et nea One] (Cente ete eee) Ge 48 ae aca ‏سول‎ tS ca AS ca مت منت ee a) 1ف 

صفحه 19:
[۱ whose work udues dPRer Pro those of Poreer همست تسم مهم ۱۱ ‎ad‏ مهم سم تا 

صفحه 20:
Oy earn oom ROD Nc oe Cant ene Ovsteras Oucageweut ‏سیم(‎ BS recat as AS Cs ad Ovsters: ۳ Oe ea ‏0مك وه سم‎ ‏ا‎ 0 ee ‏وجوه‎ ‎eee ed ‏اس تس م۱‎ ‏رس ات‎ atl ‏مه ما سس سس متا‎ nal 000 000 es ‏اي لك‎ ‏مت در ما‎ ‏هم سس‎ 

صفحه 21:
۱۹ thoo ead) reseurck showed - CLEA AN ARN CACC NO AS CL cio cc ‏جه‎ ‎۱ clan eid ol RRM ea Dad ۱ a ool eR eR sites bevowe wore isyporiod. [ 

صفحه 22:
و مسا مم سوت ا ‎oe‏ ‏ه ۳9 1 ‎Ovst‏ 41 ب ‎ia‏ ل ‎Von ial‏ ‎Ne a‏ تام( ‎OTe Oar‏ 01 كا 6 oe vee ceed ۱ ‏لا‎ 

صفحه 23:
و 1 ۱ ۱ مرحله اول نوآورى و بحران: رهبرى مبدع Perr ess 53000000 تغيير و بحران رهبری مجری مرحله سوم ادامه وضع موجود: رت 

صفحه 24:
9 ۳ See eek ‏“فرستادن مامور براي آغاز كار يك شركت فرعي در خارج‎ ‏*فرستادن مامور براي آموزش افراد محلي‎ 5 ee nn, ۳ Fen ON ne mes pease ene Oe a Rete ‏ا‎ aul ۴ #اذير محلي براي غملي كردن راه حل نو مبدع 8 مكح 0001000000 ا مجري | مصلح 

رهبري در پهنه فرهنگها روح‌الله نوري رهبري فرآيند نفوذ بر پيروان(كاركنان) بنابر اين م ا ب ا ش ناخت ويژگيه اي كاركن ان در فرهنگه اي مختلف مي‌توانيم سبك رهبري متناسب ب ا آن را ب ه م ديران آم وزش دهيم .ب ه عب ارت ديگ ر مفه وم ره بري در هم ه فرهنگها با مفهوم پيرو كامل مي شود. 14-2 قديميترين تئوري رهبري: ماكياوليسم( :)1468-1527تكنيكهاي انحصار قدرت مثل فريبكاري ،نيرنگ و... حاصل فاصله قدرت باال در ايتاليا تئوريهاي جديد رهبري: -1تئوريXو Yداگالس مك گريگور -2مديريت چهارگانه رنسيس ليكرت(اقتدارگرا ،پدرمآبانه ،مشاركتي و تفويضي) -3شبكه مديريت رابرت بليك و جين موتون و غيره نقطه اشتراك :مديريت مشاركتي نتيجه بهتري مي‌دهد. حاصل فاصله قدرت متوسط به پايين در كشور آمريكا فرانسه :فاصله قدرت باال -عدم توجه به مديريت مشاركتي 14-3 فاصله قدرت بسيار پايين(سوئد ،نروژ ،آلمان و رژيم صهيونيستي) :اجتناب از عدم اطمينان پايين -رهبري از پايين به باال :دموكراسي صنعتي فاصله ق درت پ ايين +اجتن اب از ع دم اطمين ان ب اال(آلم ان) :دموكراس يصنعتي قانوني پس فاصله قدرت و درجه اجتناب از عدم اطمين ان در تع يين س بك ره بري بسيار مهم هستند. رهبري در كشورهاي با فاصله قدرت باال ساده‌تر است. توان رهبري فردي از فرهنگ با فاصله ق درت ب اال در كش وري ب ا فاص لهقدرت پايين ،پايين است :يك آمريكايي در كشورهاي اسكانديناوي تئوري في دلر در م ورد ره بري كمي ب ه ب ار ف رهنگي توج ه ك رده اس ت:سبكهاي رهبري در موقعيتهاي مش كل و آس ان متفاوتن د و اينك ه ش كاف فرهنگي يك موقعيت مشكل است ،اما نوع شكاف فرهنگي مشخص نش ده است. 14-4 MBO  فاصله قدرت پايين ريسك پذيري باال(اجتناب از عدم اطمينان پايين) مردساالري باال(توجه به عملكرد) ‏Performance-Maintenance توجه به عملكرد گروهي -----توجه به حفظ ثبات اجتماعي گروه 14-5 :از زاويه اي ديگر ‏ افراد در گروه Xقرار مي‌گيرند. افراد در گروه Yقرار مي‌گيرند. افراد در گروه Tقرار مي‌گيرند. -افراد در گروه +Tقرار مي‌گيرند. 14-6 آمريكاي شمالي ژاپن اروپا چين آفريقا آمريكاي التين مناطق ابعاد نظريه xو Y بيشتر نظريه x نظريه Y بيشتر نظريه x ---- نظريه x نظريه x سبك مديريت تمايل به سبك مشاركتي مشاركتي آمرانه در شرق- مشاركتي در غرب مشاركتي آمرانه آمرانه اختيار تصميم‌گيري اختيار ويژه مدير است تصميم‌گيري اجتماعي مشاركت كاركنان در شرق -همكاري در غرب مشاركت كارگران مدير تصميم مي‌گيرد نقشهاي مختلف در محل كار -مدير نقش برگزيده دارد تاكيد بر خردگرايي اجماع خردگرايي اجماع منافع مدير حداكثر كنترل فاصله ميان مدير و نيروهاي توليد فاصله روشن فاصله غير روشن در هر كشور متفاوت ---- فاصله روشن فاصله روشن تمايالت مديريت مايل به سمت مالكين مراقبت از منافع زيردست مايل به منافع مالكين در غرب -مايل به حزب در شرق منافع كارگران و حزب مديران حفظ وضع موجود مي كنند مديراان تمايل به روابط اجتماعي دارند. كوتاهي و بلندي افق زماني كوتاه مدت بلند مدت كوتاه مدت كوتاه مدت كوتاه مدت كوتاه مدت 14-7 سبكهاي رهبري در كشورهاي خاورميانه اسالم(البوري)1985، جهاني شدن ،صنعتي شدن و تكنولوژيهايمدرن(الرشيد)1994، زندگي صحرانشيني و عرب بدوي(البدوي)1980،مباني مذهبي و ايدئولوژيك شكل دهنده الگوهاي مديريتي خاصي در منطقههستند(عتيه.)1993، مديران در كشورهاي عربي داراي گرايشات قوي به سمت سبكهايهستند(عتيه.)1993، مشاركتي و علي( )1990مشاهده كرد بر اساس سه عامل قبيله گرايي ،اسالم وغرب‌گرايي سه شكل مديريت در كشورهاي عربي ظهور كرده است؛ غرب‌گرا ،عربي و اسالمي 14-8 دادفر( )1993با بررسي دقيق‌تر تركيب اين سه سبك به 9بعد دست ي افت؛مانند غربي -قبيله‌اي و مهمترين نوع مديريت انسان ايده‌آل بود ك ه وي ژگي كليدي آن وفاداري است .ساير ويژگيها :افتخار به گذشته ،ارزشهاي اسالمي ره‌وري ار ،تالش و به اي ك مبن توجه به دانش اما نظري(نظم و ش عر) ن ه ك اربردي و عملي(ص بري)1995، مب ارك( :)1998ناآگ اهي نظريه‌پ ردازان غ ربي از م ديريت در خاورميان هبسياري از نظريات غربي در خص وص انقالب كش اورزي و ص نعتي از نظ رات دانش منداني مث ل ابن‌خل دون و غ زالي گرفت ه ش ده اس ت. س طح آم وزش در مي ان م ديران ع ربي بيش تر از همتاي ان غ ربي ب ودهاست(الهاشمي و نجاس)1990، 14-9 اسطوره مديريت در كشورهاي عربي خلفاي راشدين بويژه عمر هستند: ديدارهاي عمومي ،رفع مسائل به طور مستقيم ،عدالت در بر خورد باخطاكاران حتي در باالترين سطح و... سياست درهاي باز ،مديريت همراه با قدم زدن و ...درغربفرهنگ مديريت شخصي و شفاهي؛ حاصل High Contextبودن: مالقات حضوري مهمتر از نامه رسمي حل مسائل و مشكالت با مباحث چهره به چهره شبكه هاي ارتباطات و ائتالفات شخصي مشكل بودن گفتن كلمه نه در ميان مديران لذا تالش در جهت حفظ روابطغيرشخصي مديريت به هر شكل باشد بايد به حفظ ارزشهاي خانواده و قبيله توجه داشته باشد. 14-10 :يك بررسي انتقادي(الرشيد)1994، منجر به: فقدان سياستهاي مناسب توسعه منابع انساني عدم توسعه مديريت عدم برنامه ريزي فقدان تفويض اختيار رابطه بسيار شخصي كاركنان روابط سازماني سلسله مراتبي قيم‌مآبانهمنجر به: فقدان اثربخشي آموزش كوتاه مدتنگر ساختارهاي نامناسب14-11 -و... 14-12 مدل پيامبري-خليفه اي بشير خادرا :بازخورد به جامعه تقويت شخص گرايي و فردگرايي مدلهاي دوگانه رهبري :جو رهبري حاالت دوگانه اصليتهاي اجتماعي انتظارات پيروان ،رهبران و معارضان •عشق شخصي گرايي •وابستگي مرد بزرگ شخصي گرايي •اطاعت داوطلبانه •وحدت در انتظار مرد بزرگ •ترس فردگرايي •انشعاب 14-13 فرد گرايي •اجبار •تضاد خالء رهبري فقدان نهادگرايي مرد عادي ويژگيهاي مديريت در ايران در تحقيق زيمرر و همكاران • • • • • • • ‌ • • • • • • • • 14-14 ‌ Attitudes of European Managers Toward Leadership  Organizational level, company size and age influence attitudes toward leadership.  Most European managers use more participative and democratic stylesbut not in every country  Higher-level managers tend to express more democratic values than lowerlevel managers in some countries  Company size tends to influence the degree of participative-autocratic attitudes  Younger managers were more likely to use democratic leadership and show initiative in sharing information and objectives 14-15 Russian Managers Russian Managerial Beliefs about Work Work can be made meaningful Work can be made interesting Increased leisure time is bad for society Only those who depend on themselves get ahead in life Russian Gender Differences: Women use more participative leadership, humanistic focus and positive leisure ethic than men. 14-16 Japanese Managers  Attitudes Toward Leadership – Paternalistic approach to leadership – Promote high safety and security needs – Possess high level of confidence in their subordinates – Express greater attitude for participation than other countries – Above average on their sharing of information and objectives and internal control – Place strong emphasis on ambiguous goals 14-17 Japanese vs. U.S. Leadership Styles Philosophical dimensions Japanese approach U.S. approach Employment Often for life; layoffs are rare Usually short-term; layoffs are common Evaluation and Promotion Very slow; big promos may take 10 years Very fast; those not promoted quit Career paths Very general; people become familiar with all areas Very specialized; people tend to stay in one area Decision making Group decision-making Individual Manager Control mechanism Very implicit & informal Very explicit Responsibility Shared collectively Assigned to individual Concern for employees Involves business and social life Involves work life only 14-18 Leadership in China Individualism Individualism Collectivism Collectivism Confucianism Confucianism New generation of Chinese leaders is emerging whose work values differ from those of former leaders New generation more committed to individualism, and less interested in collectivism and Confucianism 14-19 Differences in Middle Eastern and Western Management Management dimensions Middle Eastern Western Leadership Highly authoritarian Emphasis on leader’s style and performance Organizational structures Highly bureaucratic Highly deleatory Decision making Top-level decisions, risk averse Sophisticated planning techniques Performance evaluation and control Informal control mechanisms Advanced control with focus on cost reduction Personnel policies Heavy reliance on personal contacts Qualifications are basis for selection decisions Communication Social position present, rigid chain of command, binding friendships Stresses equality, friendships not binding 14-20 Leadership in Developing Countries  India – More participative than early research showed – Job satisfaction of Indian employees increases as the leadership style becomes more participative – As countries become more advanced, participative styles become more important. 14-21 Great Britain and IrelandPerformance FranceParticipative What’s Most Important for a Leader Around the World? Turkey and GreeceTeam Integrator Sweden and Denmark Integrity RussiaVisionary Italy and SpainTeam Integrator 14-22 چرخه رهبري اقتضايي()Carl Rodrigues,1988 14-23 استراتژي مديريتي و كاربرد انواع سه‌گانه رهبري()Carl Rodrigues,1988 نوع رهبري استراتژي مديريتي مبدع مجري مصلح * • فرستادن مامور براي ايجاد يك شركت فرعي در خارج •فرستادن مامور براي آغاز كار يك شركت فرعي در خارج * • محلي افراد آموزش براي مامور فرستادن * * •فرستادن مامور براي انتقKKال اسKKتقالل عمKKل بKKه مKKديران محلي * •انتصاب مدير دفاتر مركKKزي بKKراي نظKKارت بKKر فعاليتهKKاي شركت تابعه •اعزام مامور شركت مادر يا مدير محلي بKKراي حKKل بحKKران در شركت فرعي تابعه •اعزام مامور يا مدير محلي براي عملي كردن راه حل •انتصاب مKKدير محلي بKKراي انجKKام فعاليتهKKا تحت شKKرايط 14-24 بحران * * *