رهبری

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
سورب مبارکه بقره ‎al:‏ الکرسی في السَّمَاوَاتِ وما فِي الأرضٍ مَن ذا الذي يَشْمَعْ عِنْدَهُ إلا بإِذْنهِ يَعْلَمُ ‎Spoil ob‏ وَمَا حَلّْقَهُمْ ‎Qo sini Dolan! Vs‏ عِلْمِهِ إلا يما شَاءَ وَسِع ‎S358 Vs Gos isladl uw 3S‏ حفْظَهْمَا وفو الْعَلِيٌ الْعَظِيمٌ (700)لا إِكْرَاة ‎LOH G87 35 oS Ga‏ من الق الْوْنّْقَى لا انْفِصَام لها وَاللّهُ سَمِيعٌ لیخ (-۲۵) 

صفحه 4:
معنای لغوی رهبری راهنمایی انسان ها و پیشگامی به سوی اهداف خاص که در عمل از طريق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آن ها در جهت 1 2 en ee ee 

صفحه 5:
be) هارولد کونتز و سیرل اودانل ‎(Leader) 12) eS‏ ‎(Follower) 9‏ ساير ‎sla prio‏ (Situational Variables) sijziog L=F(L,F,S) 

صفحه 6:
ِ چارچوب ادراکی » درک رهبری تمايلات در رابطه نقش ‎is‏ ویژگی ها و “قدرت موقعيت رهبرى "انگیزش پیروان *فن آوری *وضوح نقش بيروان ‎ais:‏ ‏“توانايى پیروان “ساختار سازمانى 

صفحه 7:
علایق يا زمینه های مدیران و رهبران مدیران 

صفحه 8:
علایق پا زمینه های مدیران و رهبران منظور مجموعيياي از ويزكيهاي سازماني است کها ابعادي یر تعکز , بيجيدكي و سميت سر و کر درد و برخي از نها در مدا سازمنينشانداده میشوند. 1 اصول تفسيم كار و تخصصي سازي و هوجنين هماهنكي؛ 2. ويزكيهاي برجسته نمودار سازماني إسازماندهي وظيفداي. متمركزيا غير متمركز و غيره): 3. نحوه ارتباط اقراد (رولبط مستقيم و غيرصستفيم)؛ 1 الكوهاي طبقدبندي و كنترل. كد عموماً جنين برسش هابي مطرح ميشود: سازمان متمركز است با غير متمركز؟ وظليف اصلي جيستند؟ ننش بين وظليف كليدي جيسست؟ ساختار غير رسمي «ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان. باندها و كروهها و كروءهاي غيررسمي تصميم كيري ) جكونه ا ديهاي متنوع را اخسذ و يسه خروجيهاي ‏ ‎oot is‏ ‎ot‏ ره ‎Fy Wg‏ .لوا فرين‌هاي سس وغیر رس سلزمان دراتجام نگ وتات ره نم صمیم وبا لالد ‎eS‏ ‎os‏ ند دوه موز رز یسم نوی و تبي ‎le stage og‏ چنینمکند؟! ۵ ویگی‌هی «استراتزي ‎١‏ | سیستمهاسه سيستههاي نقصیی منابع 6 سيسترهاي غير رسمي ‎ele athe an‏ سازمان كدامد؟ 7 نحوه بركزاري جلسات؛ 8 بروتكل هاي ‎ieee slau,‏ ارزشهاي: حل اختلافات و نهدیدهایسازمان و اصول تعریف شده سلزمان, 3 وسعت. 0 2 ‏سازمان:استرائؤي جهاني با ند عليتي وما ملي وبزكيهسا و تواتتد يهاي برجسسته بسسازمان وافواد آسن هر ‎fee fo |‏ رای ری ‎(iia SSS pe‏ .7 ويژگ‌هايمعایزسازمان جیست! ارشد سازمان»؟' . کارکنان اسازمان جه كاري وا يهتر از همه انجام مودهد!. 1 از بصد فرهنسک بسازماني! 1-1 ارزش‌هاو ۲ ۲ - چگون ويژگيهايمتمیز خود را حفظ ميکند! اعتفادات مسلط 2.1 تم‌هي توسعهیافته که 0 ‎as‏ "برمسي مها تهاي: ارنباطات و فناوري ‎ea‏ ‏و شن سكم ‎alfa,‏ علي و حسابداري خدمات يس ل فروش »ماري < د .میرن جه مي كويند وچنه عصل ميكنند؟ 2-2. مدير وقت خودرا | متخصصان ونيروهاي كوناكون مورد نياز سازمان . نظير مهندسان . حسابداران . فروشندكان و كارشناسان 1. جكينه مي كذرائد؟ 3-3 برروي جه موضوعات و مشخص اغغاي افراد سازمان از لحاظ (تحصسيلات. اص ول كاركردي. زميندهاي كاري] موارديتمرکزمي‌کند! 2 نعو مديريت متابح انساني ‏ 3 ودش شكلدهي ارزشهاي باد درجدب نبرو 4 سارهاي تخاب و ارت ‏كدامند؟ 5 مسيو شغلي و آبنده شقلي چگونهاست؟ 6. فرهنگ کر کنان چگونه است؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 9:
رز متغیر اصلی بر رهبری تأتیر گذار از تد 

صفحه 10:
سعی می کند تا رهبری 4 هوس ‎x‏ ‎ali‏ تلاش های یک رهبر موفق در جهت شکل دادن به رفتار , در راستای رسیدن به اه 

صفحه 11:
ينج دسته از پپروان (کلی1988) بحرانی 

صفحه 12:
ake - لشگر گوسقندان که توسط یک شیر فرماندهی می‌شود می‌تواند لشگر شیران راکه توسط گوسفند فرماندهی می‌شود شکست دهد. 

صفحه 13:
تسار منت مت 58 شایستگی هاى 9 0 0 (فعال) و مدیریتی پیروی موتر مختار wy 

صفحه 14:
پنج منبع اصلی قدرت رهبر (فرنج و راوین) 

صفحه 15:
رهنمودهای قرنج و رآوین در رابطه با کسب آنر قدرت پاداش چطور بدست می «مشخص کنید مردم ‎az‏ نیاز دارند و چه می خواهند. »کنترل بیشتری بر روی پاداش ها بعمل آورید. *سعى كنيد تا افراد بدانند شما اين قدرت را داريد. *“بيش از حد اختيار خود سخن *باداش ها را در رآه هاى نادرست به كار تبريد. *باداش ها را براف متفعت شخصى به كار تبريد. «رفتار غیر معقول را شناسايى كنيد. #اختيار در انخام تنبيهات را بدست أمزيد: *تند و بى ملاحظه تهديد نكنيد. *اجبار و فشار را از راه هاى نادرست به كار نبريد. فقط وقتی تنبیه کنید که مشروعیت آنرا دارید. «اجبار و فشار را برای منقعت شخصی به کار نبرید. چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود 7( باشد ”ياداش ها را اخلاقی و منصفانه پرداخت کنید. معیارها را برای بدست آوردن پاداش ها بیان کنید. ان کنید. "پاداش ها را همانگونه که تعهد کرده ‎Gil‏ ورذاكت كنيد “#باناش ها را به طور سملک سنوان تقويث كننده ى. رقتار دلخواه به كار ببرید . در مورد قوانین و مقررات اطلاعات لازم رأ بدهید. اعلام اخطار یا هشدار اولیه بنمایید . ۴ موقعبت را قبل از تتبیه درک کنید . آرام و موثر باشید . "برای اجتناب از تنبیه تشویق به بهبود نمایید . انطباق را در زندگی شخصی خود رعایت کنید. “مؤدبانة و واضخ در خوات. ۱۷ v 

صفحه 16:
رهنمودهای قرنج و رآوین در رابطه با کسب آنر نوع قدرت مرجعر تخصص إر ندست مى آيد چگوته می توان آنرازاثر رختت ل و ليت مثبت ا نشا 8 مقبوليت و تكرش مثيت خود را نشان دهية < ‎١‏ #نطر خواهى از مردم را در مواقع نياز يه أز احساس مردم براى برترى خود استفاده نكنيد از افرادی که به آنها علاقه دارید دز موافع ‎alts‏ کار نتزید قاع كنيد 8 مقنولبی قوذ را حقظ کنو . “درخواستهاى مهم از شخص خود را برای نشان دادن توجه و علاقه خود ‎2S WLLL‏ شیاسایی کنید : اشكال غير عمومی علم را به کار ببرید. “يك مثال از رفتار صحيح مهيا كنيد . دلایل خود را برای یک درخواست شرح دهید . ۰ سعی کنید تا دانش تخصصى بيشترى در ارتباط با وي زان | 0 مستئل بدست آورید. میزان اهمیت درخواست خود را بیان * در مورد موضوعات فنی اطلاعات بدهید. ‎a‏ ‏اطلاعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش ‎ne:‏ شواهدی از یک شخص موفق نشده * نمادهایی را به عنوان نمونه براى تخصص ارائه ‏ بيان كنيد . دهید . ۰ شایستگی خود را برای حل مسائل نشان دهید .۰ با دقت به اهداف توچه 

صفحه 17:
تفاوت رهبری زنان و مردان بيشتر به شيوه ‎ae‏ مردم بيشتر طرفدار شیوه ی سالارى(دموكراسى) توجه مى فرماندهى و دستور دهى و کنند. كنترل هستند. * همواره مشارکت اعضا را * همواره به اختیارات رسمی تشویق می = قدرت سازمانی تکیه می * قدرت و اطلاعاتی را که دارند کنند . با دیگران در میان می گذارند . * با استفاده از پایگاه در صدد * همواه مى كوشند زيردستان اعمال نفوذ در دیگران بر را تقويت كنند كه براى شخص مى آيند. خود ارزش قائل شوند . ترجيه مى دهند به ويزكى هاى خود , از نظر تحصص , برفرار کردن تماس با دیگران , سيت فره مند و مهارت رهبران زن ‎La‏ 3 رهبران مرد . 

صفحه 18:


صفحه 19:
۰ سیستم مدیریت دانشگاه اوهایو بار خصوصیت تحقبقات ‎Beso ares‏ دانشگاه ره هند میشیگان ها * شبکه مدیریت رک 7 مدیریت و اوهایو 

صفحه 20:


صفحه 21:
الف ) چهار خصوصیت شخصیتی بنع (2) چهار )4( لمجتماعيو 1 انسان گرايي ‎Say‏ بت (مردم داري) Ms ee 

صفحه 22:
(6) خصوصیات )2( اجتماعي مانند ۳ ارتباطات شسخصیت اجتماعي و ‎aw‏ سياسي عسوم برونكرا بودن (5) خصوصيات شغلي مانند پشتکار, تلاش. (4) زمينه فرهنگي مانند تحصیلات. تجربیات و.. 

صفحه 23:
ننوری رهبر ثره مند 1- درهدف ت دارند و درعزم خود راسح 2- مي توانند دیدگاه یا هدف موردنظر رابه ان خودا تفهیم کنند(سیستم ارتباطي ‎(S38‏ 5 ا و ل ان لعزش نشده و درراه هدف ثابت قدمند. 5 4- از تواناييهاي خود آگاهي دارند و در آنها سرمایه گذاريهاي کلان مي کنند. 1- اعتماد به نفس 2- تسلط بر خویش 3- اعتقاد راسخ به باورها و عقاید ۱- رهبران فره مند هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین ۲- نسبت به امین هدف شخصا متعهد هستند و از روشهای متعارف استفاده نمی ۳- قدرت بیان و اعتماد به نفس دارند. ‎fee‏ عنوان چمداران نهضت جدید که موجب تغییرات اساسی می شوند شناخته شده اند. 

صفحه 24:


صفحه 25:
پیوستار رقتار رهبری (رابرت تننبام و وارت اشمیت رهبر رهبر — رهبر رهبر رهبر 

صفحه 26:


صفحه 27:
2 دانشگاه اوها در سلسله تحقیقاتی که در آخرین ساله های ۴۰ در دانشگاه ایالتی اوهایو به اجرا در ‎٠‏ امد . پژوهشگران ابعاد مستقل رفتار رهبری را شناسایی کردند ابتکار عمل /ساخت دهی مراعات حال دیگران /ملاحظه گری * اقداملتی که در جهت سازماندهی کار , روابط کاری و هدف * به زیر دستان کمک می کند مسایل شخصی خود را حل ها صورت می گیرد. ‎nas‏ * رهبری که ابتکار عمل دارد. * کارهای مشخصی را برای اعضا تعیین می کند . * انتظار دارد کارکنان از استانداردها استفاده کنند . 0 ْ ار * بر ضرب الاجل ها تأکید می کند . روابط دوستانه بر قرار می کند لين جنين عمل كند موجب بالا رفتن ترخ يا ميزان * رعایت مساوات و برابری كاركنان . و كاهشٌ رضايت * اكر رهبر لين جنين عمل كند از نظر عملكرد نمى توائد جنان موفق * براى عقايد و نظرات زيردستان ارش قائل است . * احساسات را مورد توجه قرار می دهد . 

صفحه 28:
تئوری رهبری اوهایو (1945) + انسان محور ماندگار ملاحظه گری / مراعات بی لیاقت کار محور 

صفحه 29:
تحقیقات دانشگاه میشیگان کارمندگرا * بر روابط بین افراد تأکید دارند * به نیازهای شخصی زیر دستان توجه دارند . * می توانند . میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را بالا ببرند می خواست وی ژگی های رهبری رهبران را تعیین کند . به گونه .ای که بتوان اثربخشی عملکرد را سنجید با اندازه گیری کرد تولیدگرا * به جنبه های تخصصی و نی کار توجه می نمایند . * تمام توجه آنان معطوف به کارکنان می شود. * اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تأمین اهدافند. * میزان بازدهی , تولید و نیز رضایت شغلی کارگران را کاهش می دهد . 

صفحه 30:
تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان . دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد کار به ازیاد < استبدادی صدور دستور و .بخشنامه کارها بايد دقيق اجرا شود و افراد سازمان توعی وسیله برای انجام مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود .در سازمان.افراد روابط حسته شود و جو با شرایط صعینی منافع مشترک دارند و وابستكى با رویط متقابل آنهاموجب احترام متقابل می گردد. حساب می ایند 8 شبکه ‎2(Management Grid) Cw pido‏ رابرت بليك و جين موتا مدیریت باشگاهی توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد :تا و دوستانه بر سازمان حاکم گردد. ۵اه مدیریت انسانی و سازمانی همزمان . به عملکرد سازمان و و رضایت شغلی کارکنان توجه می کمترین قدرت اعمال شود مى شود و بدون هم تولید و هم میزان رضایت نظارت مدیریت : شفلی اعضای سازمان بالاست. رها نج مت شود 

صفحه 31:
1-9 يب تنورى رهبرى شبكه مديريت و3 

صفحه 32:


صفحه 33:
شیوه رهبری هدف این بوه تل4شخصوقو کر ارهیرفو انسهان توجه می ‎iS ir:‏ گاید و کا 11ت ‎Nee”‏ با لسرن ساختار نوع كار اعضا سار ان 

صفحه 34:
- تئورى مسير- هدف رابرت هوس = عبارت مسیر-هدف بر پایه ی این باور قرار دارد که رهبران اثر بخش راه را نشان می دهند و پیروان خود را ۰ یاری می کنند تا به هدف های مورد نظر دست یابند و آنان موانع و مشکلات را از میان بردارند تأمین اهداف و سازگار کردن : کارکنان . گروه . سازمان رفتارهاي رهبري از دید تثوري مسیر- هدف: © ا هي ارم را و زیردستان را هدایت مي کند. وهیر مايتي: باز دستان رایطه‌ای دوستانه دارد تبارهاي آهارا بر رف ی کند. * رهبرمشارکتي: بازیردستان مشورت مي کند وپیش از تصمیم گیریها ازنظرات و ديدگاههاي آنان آگاه مي شود. رهبرهدف گرا(درپي موفقیت): هدفهاي سخت و غیرقابل دسترس ت 8 شید مجه تام ۶ 

صفحه 35:
تئوری مسیر - هدف رابرت هوس عوامل اقتضایی معیط : *ساختار کار رفتار رهبر ؟رشادی ادستوری : "حمایتی : *مشارکتی : در پسی کسب موفقیت : عوامل اقتضایی زیردستان "کانون کنترل (درونی و خارجى) | ات ‎١ y‏ 

صفحه 36:
الگوی رهبری مشارکتی وبکتور رم و فیلیپ پتان(۱۹۷۳) بیان این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیر یکنواخت متفاوت است . معتقد .بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند تا منعکس کننده ساختار کاری باشد که باید انجام شود .این الگو حالت دستوری دارد به تازگی رم و آرتوریا الگوی مزبور را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دادند: ‎Get ene cual ©‏ * اهمیت تعهد کارکنان * میزان تضاد و تعارض بین کارکنان * وجود اطلاعات کافی تصمیم سازی برای رهبر * نوع ساختار مسائل وجود اطلاعات لازم تصمیم سازی برای زیردستان محدودیت های زمانی موجود. * میزان مشارکت کارکنان * قابل توجیه بودن هزینه های وسعت جغرافیایی اهمیت زمان برای تصمیم سازی * بهبود مهارت های زیردستان 

صفحه 37:
کرده و به کارکنان اجازه زيا ‎Ss augio‏ دآمادگی کم آمادگی زیر آمادگی بالای | ‎Poly SLI‏ منوا ‎ees‏ ‏تاتوان, بی علاقه و ناتوان ؛ ولی علاقه مندتوانا , ولی بی علاقه وا توناء علاقمتد و | زیا امطمنن ان 3 نامظمتن ۳ ‎bu eyes‏ قدرت صلاخیت آقدرت خبرگی :5 53586 و ریت ‎ales‏ ‏سرکوب و ارتباّك قانون و اطلاعا 787 ‏مشروعیت 2 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 38:


صفحه 39:
جایگزین هاي رهبری (لوتانر) ویژگی های سازمان ویژگی ها % تجزنه , توانایی و آموزنتن " نگرش حرفه ای ۲ بی تفاوتی در برابر پاداش های سازمان "وظایف ساختاری و روزمره "باز خوره در رابطه با ‎Ui‏ ‏“شغل فى نفسه ارضا كننده ” كروه هاى كار همبستكى ¥ اندک بودن قدرت منصب رهبری زوابط رهق اداززق ” عدم انعطاف يذيرى ” جدايى فيزيكى رهبر از زير دستان تأثیر بر رهبری * جانشین رهبری ابزاری ۰ جانشین رهبری ابزاری و حمایتی * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی + جانشین رهبری ابزاری * جانشین رهبری ابزاری ۰ جانشین رهبری حمایتی * جانشین رهبری ابزاری و حمایتی * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی * جانشین رهبری ابزاری * خنثی کننده رهبری ابزاری * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی 

صفحه 40:
نظریه اسنادي رهبری (رابینز) 

صفحه 41:
L + osha ‏و با‎ احترام قلبی و مبتنی بر اعتماد در نزد پیروان داشتن . الهام بخش: آرمان سازق 5 مقاصد نو را , مطرح ساختن . ش بخشی: موجب افزایش بصیرت پیروان می شوند . * طلاعظات اتسانی لور شخصی به مسائل رسیدگی می کند و به کارکنان توجه نشان می دهد و همانند یک مربی عمل می نماید . برداحتت باداش پراساس | قرارداد و عملکرد به آن مديريت بر ‎Pcs‏ (فعال) : : انجام کار طبق استاندارد و مقررات و در صورت انحراف ۰ انجام اقدامات اصلاحی 

صفحه 42:


صفحه 43:
وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچج 2 cana bnaealica lta Via Al nag social can 

صفحه 44:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر كرج رهبر بعنوان The Leader ‘as Expert 

صفحه 45:
تشويق و ‎Ps‏ The Leader as Reward’end Punishment ر_ 0 aR 1 ۳ aoe ۱ Arbitrator and ٠ ‏که‎ رهبر بعنوان نمونه The Leader as Example SS 

صفحه 46:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچ The Leader as Arbitrator and ١ ‏مس‎ 4 The 

صفحه 47:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچ Scapegoat SS ‏و‎ 

صفحه 48:


صفحه 49:
سبى هاى رهبرى > قدرت خود را از منابعی مثل مقام , دانش , زور یا و توانایی سرکوب , تشویق و تنبیه می گیرند و این ی قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام ‎ws‏ ‏امور بكار مى برند . 6 ay ‏پایه ی دستورات وی انحصاراً سیاست ها , روش ها و‎ . ‏دستورالعمل های سازمان است‎ . ‏برای انان رهبران مطلق می باشند‎ از روى شرح وظايف عمل مى كند . 

صفحه 50:
ی سبک های رهبری > ترجیه می دهد با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید . در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد . ) ‎colli crane‏ سک رازسی فروشی می نامندا ‎Poy?‏ ‏معمولا هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته ‎Bs‏ ی شخصی افراد ارتباط می دهد ۰ ی به افراد خود آزادی های محدودی می دهد . کی به ضورت باز مردم رابه شرکت در تصمیم گیری ها ۰ سیاست گزاری ها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدور يا كسترده دعوت تمايد ؟ > یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . رمه رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می کی( که بر سر تصمیم جمع , ایستاده است . کی با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت موثر ی بحث : مناظره و ارائه پنشتهاد دعوت می تماید . 

صفحه 51:
= سبى هاى رهبرى 6 آن را به اسبی تشبیه کرده اند که دهنش باز شده و به معنى كنار گذاردن هو نوع کنترل نیست . ۱ برای پیروان خود یک هدف را ,793 مشخص می کند و سپس آن ها را حور ‎i ies‏ ‎١ 5 | 5 2‏ ممکن است نقش رهبر حذف گردد 7 5 : ع ‎ 

صفحه 52:
Refrence 

صفحه 53:
Refrence | 

صفحه 54:


صفحه 55:
و آل محمد اللهم صل على محمد و آل محمد 

1 Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 سرفصل مطالب ‏Content /outline 2 .1مقدمه :رفتار سازمانی و ماهیت آن .8گروه ها و تیم ها .2احساسات :هوش عاطفی و چرخه زیستی .9مدیریت تعارض و مذاکره .3انگیزش :نظریه های انگیزشی .10مدیریت نگرش ها و ارزش ها .4شخصیت . 1 _4ادراک .11مدیریت خالقیت و نوآوری .5ارتباطات :توسعه مهارت برقراری ارتباط .12مدیریت فرهنگ سازمانی .6رهبری :توسعه مهارت رهبری .13مدیریت رفتار سیاسی (نفوذ ، قدرت) .7استرس :مدیریت فشار عصبی و تحلیل رفتگی .14مدیریت یادگیری در سازمان ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 3 سوره مبارکه بقره :آیه الکرسی ِبْس ِم الَّلِه الَّر ْح َمِن الَّر ِح يم الَّلُه ال ِإَلَه ِإال ُهَو اْلَح ُّي اْلَقُّيوُم ال َتْأُخ ُذُه ِسَنٌة َوال َنْوٌم َلُه َما ِفي الَّس َماَواِت َوَما ِفي األْر ِض َمْن َذا اَّلِذي َيْش َفُع ِع ْنَدُه ِإال ِبِإْذِنِه َيْعَلُم َما َبْيَن َأْيِديِهْم َوَما َخ ْلَفُهْم َوال ُيِح يُطوَن ِبَش ْي ٍء ِمْن ِع ْلِمِه ِإال ِبَما َش اَء َوِس َع ُكْر ِس ُّيُه الَّس َماَواِت َواألْر َض َوال َيُئوُدُه ِح ْفُظُهَما َوُهَو اْلَعِلُّي اْلَعِظيُم () ٢٥٥ال ِإْكَر اَه ِفي الِّديِن َقْد َتَبَّيَن الُّر ْش ُد ِمَن اْلَغِّي َفَمْن َيْكُفْر ِبالَّطاُغوِت َوُيْؤِمْن ِبالَّلِه َفَقِد اْس َتْمَس َك ِباْلُعْرَوِة اْلُوْثَقى ال اْنِفَصاَم َلَها َوالَّلُه َس ِميٌع َعِليٌم ()٢٥٦الَّلُه َو ِلُّي اَّلِذيَن آَم ُنوا ُيْخ ِر ُج ُه ْم َأ ِم َن الُّظُلَم اِت ِإَلى الُّنوِر َو اَّلِذيَن َكَف ُر وا ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 4 معنای لغوی رهبری یعنی رهیابی ،راهگشایی ، راهنمایی انسان ها و پیشگامی به سوی اهداف خاص که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آن ها در جهت مورد ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 5 معنای رهبری رهبری تأثیر گذاری بر افراد است تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند . هارولد کونتز و سیرل اودانل فراگرد رهبری تابعی از متغیرهای رهبر(، )Leader پیرو()Follower ، و سایر متغیرهای وضعیتی( )Situational Variablesاست . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 )L=F(L,F,S 6 چارچوب ادراکی ،درک رهبری تمایالت در رابطه با نتایج نهایی نقش ها و رفتار مدیریتی • نقش های • عملکرد متقابل واحد شخصی • سودآوری • نقش های • کسب هدف اطالعاتی • رضایت • نقش های شغلی تغییر • یادگیری • نقش های سازمان وضعیت تصمیم متغیرهای سطح فردی گیری •قدرت موقعیت رهبری •انگیزش پیروان •وضوح نقش پیروان •توانایی پیروان ویژگی ها و خصوصیات رهبری • نیاز به موفقیت • نیاز به قدرت • توانایی شناختی • مهارت های ارتباطی متقابل متغیرهای سطح سازمانی شخصی •کفایت منابع• اخالق •فن آوری •کار •ساختار سازمانی •محیط بیرونی ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 عالیق یا زمینه های مدیران و رهبران 7 • .1اداره ،کپی برداری • .2تمرکز روی سیستم ،ساختار ،استراتژی • .3حفظ وضع موجود ،کنترل • .4حال نگری در کوتاه مدت • .5به دنبال پاسخ چگونه و چه وقت • .6آغاز به کار و اجرا • .7پذیرش وضع موجود • .8انجام درست کارها (کارایی) • .9تحول سازمانی موفق 10تا 30درصد مربوط به مدیریت (جان کاتر) • .10عالیق به استراتژی ،ساختار و سیستم • .11نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی • .12سعی دارند ویژگی های غیر فعال و غیر شخصی را به سوی اهداف نیل دهند • .13به طور مداوم در صدد ایجاد هماهنگی هستند • .14حداقل سطح عاطفی را رعایت می کنند • .15خود را نگهبان و تنظیم کننده می دانند • .16براساس دیدگاه های مدیریتی عمل می نمایند • .17عمل می کنند • .1نوآوری ،ایجاد کننده • .2تمرکز روی کارکنان • .3توسعه ،ترغیب • .4آینده نگری در بلند مدت • .5به دنبال چیستی و چرایی • .6بنیادی اندیشیدن • .7چالش در وضع موجود • .8انجام کارهای درست(اثر بخش) • .9تحول سازمانی موفق 70تا 90درصد مدیون رهبری (جان کاتر) • .10عالیق به سبک ،کارکنان مهارت و ارزش های مشترک • .11نفوذ در دیگران جهت کسب هدف • .12عقاید شخصی و فعال را با اهداف وفق می دهند • .13در فرد یک دیدگاه ذهنی تحریک کننده به وجود می آورند • .14رعایت کامل اصول عاطفی • .15در جستجوی فرصت برای تغییر می باشند • .16برمبنای عوامل تحریک کننده (انگیزش ،پاداش،و همگرایی) عمل می نمایند. • .17انتقال می دهند مدیران رهبران ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 عالیق یا زمینه های مدیران و رهبران 8 منظpور مجموعهاي از ويژگيهpاي سpازماني اسpت كه بpا ابعpادي نظpير تمركز ،پيچيدگي و رسpميت سpر و كار دارنpد و بpرخي از آنهpا در نمودار سpازماني نشpان داده ميشpوند .1 .اصول تقسpيم كار و تخصصpي سpازي و هم‌چpنين هماهنگي؛ .2 ويژگي‌هpاي برجسpته نمودار سpازماني (سpازمان‌دهي وظيفه‌اي ،متمركز يpا غير متمركز و غيره)؛ .3نحpوه ارتبpاط افpراد (روابpط مسpتقيم و غيرمسpتقيم)؛ .4الگوهpاي طبقه‌بنpدي و كنpترل .5 .عمومًpا چpنين پرسpش‌هايي مطpرح مي‌شpود: سpازمان متمركز اسpت يpا غير متمركز؟ وظpايف اصلي چيسpتند؟ تنش بين وظpايف كليدي چيسpت؟ سpاختار غير رسpمي مدیران گروه‌هاي غيررسمي تصميم‌گيري) چگونه است؟ (ارتباطات مستقيم با رده باالي سازمان ،باندها و گروه‌ها و ت ‏S خ فراگردهpايي كه وروديهpاي متنpوع را اخpذ و ه س براي تحقpق اهpداف كالن سpازمان و بpر اي به خروجيهاي گوناگوني تبديل ميكنند. ي مبنpاي پيشبيني تحpوالت محيطي تنظيم ها .1رويه‌هppا و فراينppد‌هاي رسppمي و غير سخ ساختار ‏S ميشppود و بppر مبنppاي آن مسppئوليتها و ت رسpمي سpازمان در انجpام امpور و وظpايف تعهداتي براي سازمان ايجاد ميگردد. .2سيسpتم‌هاي رسpمي سpازمان چيسpتند؟ .1اسppتراتژي الگppو ،سياسppت ،برنامppه، سيستمها .3سيسpتم‌هاي ارزيpابي و برنpامه‌ريزي؛ .4 استراتژي اقpدام ،تصpميم و يpا تخصpيص منpابع اسpت سيسpppppppppتم تشpppppppppويق و تنبيه؛ كه تعريpف مي‌كنpد :سpازمان چيسpت؟ چpه ارزشهاي .5سيسpppppتم‌هاي تخصpppppيص منpppppابع .6 مي‌كنpppد؟ و چpppرا چpppنين مي‌كنpppد؟ .2 سيسpتم‌هاي غير رسpمي سpازمان كدامنpد؟ مشترک ويژگي‌هpppاي متمايز ،عوامpppل كليدي ‏pاي پروتكل‌ه س. برج 8 هايpات؛ برگpزاريديجلس ‏pوه .7نح ‏pازمان و ‏pته س ‏pا و توانمنp ويژگيه مpوفقيت ،نحpوه تفكpر سpازمان نسpبت بpه اختالفات و ... حل سبک مهارت مقايسه با رقبا افراد آن در خppود و محيط سppازمان ،نقppاط قppوت و ويژگي‌هاي متمايز سازمان چيست؟‌هاي و‌ها و تهديpد رفتppppاريت سpازمان ،فرص ضpعف سppppبكهاي الگوهppppاي سازمان چpه كاري را بهpتر از همه انجpامpازمان. س ‏pده ش ‏pف تعري اصول و ‏pازمان س رم مديريتي «مديران ارشد سازمان» کارکنان ‏S مي‌دهد؟ ين ‏pا ي ‏pاني ه ج ‏pتراتژي س ا ‏pازمان؛ س ‏pعت س و . ها .3از بعppد فرهنppگ سppازماني؛ .1-1 1 ي ها چگونpه ويژگي‌هpاي متمايز خpود را حفpظچند مليتي و يا ملي ن ر ‏S . 2 1 مسpلط اعتقpادات و ‌هpا ش ارز م مي‌كند؟ نرم‌هppاي توسppعه يافتppه كه جزو رهبران بررسpي مهارتهpاي( :ارتباطpات و فنpاوري ويژگي‌هppppاي مانppppدني زنppppدگي اطالعppات ،اجرايي ،مppالي و حسppابداري، سازماني شده‌اند. مهندسppان ،، سppازمان ، متخصصppان و نيروهppاي گونppاگون مppورد نياز نظppير بازاريppppابي فppppروش، خppppدمات پس از .2از بعppppد سppppبك مppppديريت؛ .1-2 محصول)ه‌هاي افpراد سpازمان از توسعه مشخصp حسpابداران ،فروشpندگان و كارشناسpان .1 مpديران چpه مي‌گوينpد و چpه عمل مي‌كننpد؟ .2-2مpدير وقت خpود را چگونppه مي‌گذرانppد؟ .3-2بpر روي چppه موضppوعات و مppواردي تمركز مي‌كند؟ لحpppppppاظ (تحصpppppppيالت ،اصول كاركردي ،زمينه‌هpppppppاي كاري) .2نحpوه مpديريت منpابع انسpاني .3روش شpكل‌دهي ارزش‌هpاي پايpه درجذب نpيرو .4معيار‌هpاي انتخpاب و ارتقpا كدامنpد؟ .5مسpير شpغلي و آينpده شpغلي چگونه است؟ .6فرهنگ كاركنان چگونه است؟ ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 چهار متغیر اصلی بر رهبری تأثیر گذار از نظر مک گریگور 9 ویژگی های شخص رهبر ویژگی های پیروان متغیر 4 اصلی تأثیرگذا ر محیط اجتماعی ،سیاسی و اقتصادی ماهیت سازمان ساختار (، هدف ، )وظیفه ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 شخص رهبر 10 رهبری کوشا رهبری موفق هنگامی است که هر شخصی در داخل گروه سعی می کند تا نفوذ خود را بر سایر افراد گروه به .کار گیرد هنگامی است که نفوذ پذیری در رفتار و نتایجی که مورد انتظار است از طریق شخص رهبر .انجام می پذیرد رهبری موثر هنگامی که نتایج تالش های یک رهبر موفق در جهت شکل دادن به رفتار ،در راستای رسیدن به اهداف گروه .می باشد ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 مستق ل پیروان بیگانه پیروان مؤثر تفکر بحرانی .مستقل ،منتقد ،بی هویت .خود انگیزی می کنند خودشان را از رهبران دور کرده با رهبران سازمان برای خلق ایده سازمانی و کسب اهداف و های .و از سازمان جدا می شوند وضع راضی به موجود .استراتژی ها شریک اند منف عل فعا ل 11 پنج دسته از پیروان (کلی)1988 محتاط ،مخاطره نا .پذیر بله قربان گو آدم های موفق را قرار می دهند .الگو گوسفند افرادی فعال ،وابسته ، .تفکر غیربحرانی .وابسته و غیر منتقد به تقویت دیدگاه رهبران می هرچه گفته می شود .پردازند انجام می دهند و انتقادهارا طوری مطرح می وابسته غیر کنند که تفکر درد سرزا برایشان بردگان رفتار همانند بحرانی ‏Advanced Organizational Behavior .نباشد .می کنند ‏Management ‏Dr.Varzeshkar برای سازمان و Ahmad.2010 رهبران 12 تأثیر فرماندهی پیروان :شایستگی های پیروی مؤثر (ویس )198،2001 13 شیاستگی و تمرکز چند مهارتی(قاب لیت تغییر داشتن) قادر به انجام شغل و وظیفه بودن مهارت های حل مشکل بحرانی درستی ، اعتبار و شرافت قابلیت عضویت در تیم تعهد سازمانی توانایی خود مدیریتی شایستگی های پیروی مؤثر جدی (فعال) و مختار ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 پنج منبع اصلی قدرت رهبر (فرنج و راوین) سازما نی ت قدر ش ادا پ در ق ت یه تنب ت قدر ی ون قان ت در ت ق عی رج م 14 بر مبنای ادراک زیر دستان از این موضوع که رهبر به دلیل نقش یا موقعیتی که در سازمان دارد ،دارای قدرت در اجرا .می باشد مبتنی بر هنجارهای اجنماعی است . ت در ص ق ص تخ بر مبنای ادراک زیردستان از این موضوع است که رهبر توانایی و منابع الزم را برای بدست آوردن و اعطا پاداش به کسانی که در مسیر او حرکت می .کنند را دارد بر مبنای ترسی است که زیردستان از رهبر دارند . براین اساس رهبر توانایی تنبیه و یا کنار گذاشتن آنها را ،از جمع کسانی که از او پیروی می .کنند ،دارد فرد ی زیر دستان درک کنند رهبر شخصی با دانش ها و تخصص های ویژه در محدوده آنها .می باشد بر مبنای اعتماد و شواهد واضح از دانش تخصصی .بدست می آید بر مبنای شناسایی زیردستان از رهبر شکل می گیرد .رهبر قدرت نفوذ دارد چرا که به نظر زیر دستان فردی جذاب با ویژگی ها یا محبوبیت خاص می .باشد Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 رهنمودهای فرنچ و راوین در رابطه با کسب اثر بخشی قدرت رهبری 15 نوع قدرت چطور بدست می آید چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود •مشخص کنید مردم چه نیاز دارند و چه می خواهند. •کنترل بیشتری بر روی پاداش ها بعمل آورید. •سعی کنید تا افراد بدانند شما این قدرت را دارید. پاداش •بیش از حد اختیار خود سخن نگویید. •پاداش ها را در راه های نادرست به کار نبرید. •پاداش ها را برای منفعت شخصی به کار نبرید. سعی کنید پاداش ها دلخواه افراد باشد . پاداش ها را اخالقی و منصفانه پرداخت کنید. معیارها را برای بدست آوردن پاداش ها بیان کنید. پاداش ها را همانگونه که تعهد کرده اید ، پرداخت کنید. پاداش ها را به طور سمبلیک بعنوان تقویت کننده ی رفتار دلخواه به کار ببرید . •رفتار غیر معقول را شناسایی کنید. •اختیار در انجام تنبیهات را بدست آورید. •تند و بی مالحظه تهدید نکنید. •اجبار و فشار را از راه های نادرست به کار نبرید. •فقط وقتی تنبیه کنید که مشروعیت آنرا دارید. •اجبار و فشار را برای منفعت شخصی به کار نبرید. در مورد قوانین و مقررات اطالعات الزم را بدهید. اعالم اخطار یا هشدار اولیه بنمایید . موقعیت را قبل از تنبیه درک کنید . آرام و مؤثر باشید . برای اجتناب از تنبیه تشویق به بهبود نمایید . ‏Advanced ‏Behavior رعایت ‏Organizationalخود زندگی شخصی انطباق را در ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 کنید. تنبیه رهنمودهای فرنچ و راوین در رابطه با کسب اثر بخشی قدرت رهبری 16 نوع قدرت چطور بدست می آید چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود نظر خواهی از مردم را در مواقع نیاز به • مقبولیت و نگرش مثبت خود را نشان دهید . • پشتیبان و مفید عمل کنید . کار ببرید. • از احساس مردم برای برتری خود استفاده نکنید . مرجعی • از افرادی که به آنها عالقه دارید در مواقع مناسب درخواستهای مهم از شخص خود را دفاع کنید ت • مقبولیت خود را حفظ کنید . • برای نشان دادن توجه و عالقه خود را قربانی کنید .شناسایی کنید . • اشکال غیر عمومی علم را به کار ببرید. یک مثال از رفتار صحیح مهیا کنید . دالیل خود را برای یک درخواست شرح • سعی کنید تا دانش تخصصی بیشتری در ارتباط با مستئل بدست آورید. دهید . میزان اهمیت درخواست خود را بیان • در مورد موضوعات فنی اطالعات بدهید. • اطالعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش ‏Advanced Organizational Behavior Managementنشده بیان شواهدی از یک شخص موفق دهید. ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نمادهایی را به عنوان نمونه برای تخصص ارائه دهید تخصص کنید . 17 تفاوت رهبری زنان و مردان • بیشتر به شیوه رهبری مردم ساالری(دموکراسی) توجه می کنند. • همواره مشارکت اعضا را تشویق می کنند . • قدرت و اطالعاتی را که دارند با دیگران در میان می گذارند . • همواه می کوشند زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند . • ترجیه می دهند به ویژگی های خود ،از نظر تخصص ،برقرار کردن تماس با دیگران ، شخصیت فره مند و مهارت های انسانی استفاده کنند . • به وسیله ی ابزار فوق بر دیگران اعمال نفوذ می کنند. رهبران زن • بیشتر طرفدار شیوه ی فرماندهی و دستور دهی و کنترل هستند. • همواره به اختیارات رسمی قدرت سازمانی تکیه می کنند . • با استفاده از پایگاه در صدد اعمال نفوذ در دیگران بر می آیند. رهبران مرد ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نظریه های Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 18 19 دسته بندی نظریه های رهبری • سیستم مدیریت • تحقیقات دانشگاه اوهایو • تحقیقات دانشگاه میشیگان • شبکه مدیریت • ترکیب شبکه مدیریت و اوهایو • الگوی فیدلر • تئوری مسیر – هدف • الگوی رهبری مشارکتی • نظریه رهبری وضعیتی تئوری های رفتاری تئورهای شخصیتی تئوری های اقتضایی دیدگاه های جدید رهبری • چهار خصوصیت شخصیتی • شش خصوصیت برون گرا بودن • رهبر فره مند • جایگزین های رهبری • نظریه اسنادی رهبری • رهبری تعاملی و تحولی ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نظریه های Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 20 21 الف ) چهار خصوصیت شخصیتی هوش )(1 بلوغ )(2 اجتماعي و وسعت ديد چهار خصوص يت ()4 انسان‌گرا يي (مردم داري) )(3 انگيزه‌ها ي توفيق طلبي و نيل به هدف ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 ب ) شش خصوصيت برون‌گرا بودن 22 هوش )(1 )(2 شخصيت )(3 خصوصيات ظاهري و فيزيکي مانند قد، ...سيماو شش خصوصي ت برون‌گرا بودن ( )4زمينه فرهنگي مانند تحصيالت، تجربيات و... ()6 خصوصيات اجتماعي مانند ارتباطات اجتماعي و سياسي ()5 خصوصيات شغلي مانند پشتکار، تالش ،ابداع و... ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 تئوری رهبر فره مند درهدف قاطعيت دارند و درعزم خود راسخ اند. 23 -1 -2مي توانند ديدگاه يا هدف موردنظر رابه پيروان خود تفهيم کنند(سيستم ارتباطي قوي) -3درمسيرخود هيچگاه دچار لغزش نشده و درراه هدف ثابت قدمند. -4از تواناييهاي خود آگاهي دارند و در آنها سرمايه گذاريهاي کالن مي کنند. وارن بنيس )Warren (Benis -1اعتماد به نفس -2تسلط بر خويش -3اعتقاد راسخ به باورها و عقايد رابرت هاوس شخصي -1رهبران فره مند هدفهاي آرمان گرايانه دارند که مي خواهند آنها را تامين کنند. -2نسبت به تامين هدف شخصا متعهد هستند و از روشهاي متعارف استفاده نمي کنند. -3قدرت بيان و اعتماد به نفس دارند. -4به عنوان پرچمداران نهضت جديد که موجب تغييرات اساسي مي شوند شناخته شده اند. کانگنر و کانن گو & )Conger (Kanungo ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نظریه های Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 24 پیوستار رفتار رهبری (رابرت تننبام و وارن اشمیت) وظیفه مدار-رییس مدار (آمرانه -مستبدانه) حدود اختیار (اقتدار) رهبر حدود آزادی زیر رهبر اجازه میدهد که زیردستان در چارچوب تعیین شده به تصمیم گیری و عمل .بپردازند منشأ اختیار رابطه مدار- مرئوس مداری (دموکراتیک -مشارکتی) ()Robert Tannenbaum and Warren Schmidt دستان رهبر حدود را تعریف و از گروه می خواهد تصمیم گیری .کند رهبر مشکل را مطرح ، یا پیشنهاده ا را دریافت و تصمیم را اتخاذ .میکند رهبر رهبر تصمیم موقتی که قابل تغییر است پیشنهاد .میکند نظرات خود را پیشنهاد و دعوت به اظهار نظر می .کند رهبر تصمیما ت را می .قبوالند رهبر تصمیما ت را اتخاذ و اعالم می .دارد ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 26 زیاد سیستم های مدیریت لیکرت اعتماد و اطمینان کم ‏SRPs زیاد )سبک مشاوره ای( )سبک مشارکتی( سیستم یک سیستم دو )سبک آمرانه( )سبک دلسوزانه( تصمیم گیری سیستم سوم سیستم چهار کم ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 تحقیقات دانشگاه اوهایو در سلسله تحقیقاتی که در آخرین ساله های 40در دانشگاه ایالتی اوهایو به اجرا در امد ،پژوهشگران ابعاد .مستقل رفتار رهبری را شناسایی کردند ابتکار عمل/ساخت دهی • اقpداماتی کpه در جهت سpازماندهی کpار ، روابط کاری و هدف ها صورت می گیرد . • رهبری که ابتکار عمل دارد. • کارهpای مشخصpی را بpرای اعضpا تعpیین می کند . • انتظppار دارد کارکنppان از اسppتانداردها استفاده کنند . • بر ضرب االجل ها تأکید می کند . • اگpر رهpبر این چpنین عمل کنpد مpوجب بpاال رفتن نpرخ یpا مpیزان شpکایت هpا ،غیبت ، جابجpایی کارکنpان ،و کpاهش رضpایت شغلی می شود . مراعات حال دیگران/مالحظه گری • به زیpر دسpتان کمک می کنpد مسpایل شخصی خود را حل کنند . • برای عقایpد و نظpرات زیردسpتان ارش قائل است . • احساسات را مورد توجه قرار می دهد . • روابط دوستانه بر قرار می کند . • رعایت مساوات و برابری • اگpر رهpبر این چpنین عمل کنpد از نظpر عملکرد نمی تواند چنان موفق باشد . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 28 حداکثر تئوری رهبری اوهایو ()1945 ساخت دهی /ابتکارعمل حداقل ‏SRPs انسان محور ماندگار بی لیاقت کار محور مالحظه گری /مراعات حداکث ر حداق ل ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 تحقیقات دانشگاه میشیگان می خواست وی ژگی های رهبری رهبران را تعیین کند ،به گونه ای که بتوان اثربخشی .عملکرد را سنجید یا اندازه گیری کرد کارمندگرا تولیدگرا • بر روابط بین افراد تأکید دارند • به نیازهای شخصی زیر دستان توجه دارند . • می توانند ،میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را باال ببرند • به جنبه های تخصصی و نی کار توجه می نمایند . • تمام توجه آنان معطوف به کارکنان می شود. • اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تأمین اهدافند. • میزان بازدهی ،تولید و نیز رضایت شغلی کارگران را کاهش می دهد . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 1/9 9/9 مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود .در سازمان ،افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل .می گردد استبدادی صدور دستور و .بخشنامه کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله 9/1انجام کار برای به حساب8می 9 .ایند زیاد 7 مدیریت باشگاهی توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد :تا روابط حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه بر .سازمان حاکم گردد 5/5 مدیریت انسانی و سازمانی همزمان ،به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه .می شود هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای سازمان باالست4 5 6. توجه به تولید 9 8 7 6 5 3 مدیریت نا محسوس کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت 1/1 مدیریت ، کارها 1 انجام 2 .می شود کم زیاد 4 3 توجه به کارکنان این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه شبکه مدیریت ( : )Management Gridرابرت بلیک و جین موتان 2 1 کم ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو 31 زیاد توجه به تولید 9-1 باشگاه( )ی زیاد 5-5 میانه( )روی وظیفه( )مدار 1-9 توجه به کارکنان 9-9 تیمی( ) کم ‏SRPs بی( )خاصیت کم 1-1 ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نظریه های Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 32 33 الگوی فیدلر فیدلر پرسشنامه ای تهیه کرد و آن را پرسشنامه ی ناخوشایندتری همکار ( )Least Preforred Coنامید .در آن فرض بر این بود که سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی کند . انسان توجه می کهرارهبر به مشخص شود سه تا هدف این بود معرفی نمود: موقعیتی شاخص میزان قدرت رهبر قدرت يا نفوذي که يک رهبر مي تواند برمتغيرهايي چون عزل و نصب کارکنان مقررات انضباطي ارتقا و افزايش حقوق آنان .اعمال کند کند یا به تولید و کار . ساختار نوع کار حدود يا ميزاني که وظايف يا کارهايي که بايد انجام شود براساس آن تنظيم شده است. رابطه رهبر با اعضا سازمان ميزان اعتماد اطمينان و احترامي که زيردستان براي رهبر خود قائلند. ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 34 تئوری مسیر – هدف رابرت هوس عبارت مسیر-هدف بر پایه ی این باور قرار دارد که رهبران اثر بخش راه را نشان می دهند و پیروان خود را یاری می کنند تا به هدف های مورد .نظر دست یابند و آنان موانع و مشکالت را از میان بردارند تأمین اهداف و سازگار کردن :کارکنان ،گروه ،سازمان رفتارهاي رهبري از ديد تئوري مسير -هدف: • رهبرمقرراتي (ارشادي) :برنامه تدوين مي کند ٬دستورالعملهاي الزم را مي دهد و زيردستان را هدايت مي کند. • رهبر حمايتي :بازيردستان رابطه اي دوستانه دارد نيازهاي آنهارا برطرف مي کند. • رهبرمشارکتي :بازيردستان مشورت مي کند وپيش از تصميم گيريها ازنظرات و ديدگاههاي آنان آگاه مي شود. • رهبرهدف گرا(درپي موفقيت) :هدفهاي سخت و غيرقابل دسترس تعيين مي کنند و از زيردستان مي خواهند تا آنها را به بهترين وجه تامين کنند. ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 هوسرهبر تئوری مسیر – هدف رابرت رفتار عوامل اقتضایی محیط : •ساختار کار •سیسpppتم رسpppمی اختیار •گروه کاری نتایج •عملکرد •رضpppppایت شغلی •کوششها •انگیزش (این عوامل خارج از کنترل رهبرند) ادراک های زیردستان •جاذبه •انتظار •ابزارگرایی عوامل اقتضایی زیردستان •کانون کنpترل (درونی و خارجی) •تجربه •توانایی •نیازها •ارشpppppppppادی/ دسpتوری :رهبر ج††دول و برنامه کارها را ارائ†ه می دهد . : •حمایتی رعایت ک†ردن حال دیگران. •مشpppارکتی : مشورت با زیردستان. •در پی کسppب : مppppوفقیت انتخ†اب هدف های چالشگر و انتظار Organizationalزی†††ر ک†††ارکردن ‏Advanced ‏Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar بهترین ‏Ahmad.2010به دستان الگوی رهبری مشارکتی ویکتور رم و فیلیپ پتان()1973 36 بیان این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیر یکنواخت متفاوت است .معتقد بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند تا .منعکس کننده ساختار کاری باشد که باید انجام شود .این الگو حالت دستوری دارد به تازگی رم و آرتوریا الگوی مزبور را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دادند: • اهمیت تصمیم گیری • میزان تضاد و تعارض بین کارکنان • اهمیت تعهد کارکنان • وجود اطالعات الزم تصمیم سازی • وجود اطالعات کافی تصمیم سازی برای رهبر برای زیردستان • نوع ساختار مسائل • محدودیت های زمانی موجود. • تأثیر خودکامگی رهبر • میزان مشارکت کارکنان • قابل توجیه بودن هزینه های وسعت جغرافیایی • اهمیت زمان برای تصمیم سازی • بهبود مهارت های زیردستان ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بالنچارد زیاد 37 رفتار کاری تفویضی سبک رهبری چهار زیا د آمادگی کم مشارکتی- حمایتی سبک رهبری سه متوسط د قدرت سرکوب و تنبیه سبک رهبری دو .1رهبر ضمن ارائه .4رهبر اختیار دستورالعمل های اجرا و اخذ تصمیم مشخصی بر عملکرد را به کارکنان افراد به طور دقیق تفویض می کند. متوس نظارت می کند . آمادگی زیر ط ناتوان ،بی عالقه و زیا نامطمئن تشویقی آمادگی باالی متوسط .2رهبر تصمیم را تشریح کرده و به کارکنان اجازه پرسش جهت رفع ابهام می دهد . دستوری سبک رهبری یک ‏s زیاد رفتار رابطه ای .3رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل مسئله را تسهیل می کند . کم ‏SRP کم ک آمادگی زیاد م ناتوان ،ولی عالقه مند توانا ،ولی بی عالقه و تونا ،عالقمند و مطمئن نامطمئن ک و مطمئن متوس پادا ش ارتباط طقدرت صالحیت قدرت خبرگی م و مهارت و مرجعیت اطالعا قانون و ‏Advanced Organizational Behavior ت مشروعیت ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 38 نظریه های جدید Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 39 قلمرو جایگزین های رهبری (لوتانر) ویژگی ها زیردستان تجربه ،توانایی و آموزش نگرش حرفه ای بی تفاوتی در برابر پاداش های سازمان وظیفه و شغل ‏وظایف ساختاری و روزمره ‏بازخورد در رابطه با شغل ‏شغل فی نفسه ارضا کننده ویژگی های سازمان گروه های کار همبستکی اندک بودن قدرت منصب رهبری روابط رسمی اداری عدم انعطاف پذیری جدایی فیزیکی رهبر از زیر دستان تأثیر بر رهبری • جانشین رهبری ابزاری • جانشین رهبری ابزاری و حمایتی • خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی • جانشین رهبری ابزاری • جانشین رهبری ابزاری • جانشین رهبری حمایتی • جانشین رهبری ابزاری و حمایتی • خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی • جانشین رهبری ابزاری • خنثی کننده رهبری ابزاری ‏OrganizationalوAdvanced • خنثی کنندهBehavior رهبری ابزاری ‏Management حمایتی ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 40 نظریه اسنادی رهبری (رابینز) نظریه اسنادی به افرادی مربوط می شود که تالش می کنند روابط علت و معلول بین رویدادها را دریابند. باهو ش کوشا باپشتک ار دریافتند که افراد با این ویژگی ها شایسته رهبری هستند . پرخاش گر با انگیزه جاه طلبی و برتری جویی دارای درک قوی ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 41 رهبری تحولی و تعاملی (رابینز) رهبری تعاملی رهبری تحولی • پاداش های مشروط: پرداخت پاداش براساس قرارداد و عملکرد به آن بر مبتنی • مدیریت استثناء (فعال) :انجام کار طبق استاندارد و مقررات و در صورت انحراف ،انجام اقدامات اصالحی بر مبتنی • مدیریت استثناء غیر فعال : دخالت فقط زمانی که استاندارد ها رعایت نشود. • بی قید و بند :نقش رهر به حد اقل رسیده و ملموس • فره مندی :تصویر با شکوه ،با احترام قلبی و مبتنی بر اعتماد در نزد پیروان داشتن . • الهام بخش :آرمان سازی و مقاصد نو را ،مطرح ساختن . • نگرش بخشی :موجب افزایش بصیرت پیروان می شوند . • مالحظات انسانی :بطور شخصی به مسائل رسیدگی می کند و به کارکنان توجه نشان می دهد و همانند یک مربی عمل می نماید . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 42 نظریه وظیفه ای Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 • درگیر شدن در طراحی هدف ها و سیاست گذاری های یک گروه یا سازمان و دخالت برای پیاده کردن آنها . • یکی از وظایف رهبر تصمیم سازی در مورد انتخاب روش ها و مسائل برای رسیدن به هدف ها است که جزو برنامه ریزی گروه می باشد . • مسppئولیت بppازبینی اجرای سیاسppت هppای سازمان را به عهده خواهد داشت. رهبر بعنوان سیاست گذار ‏The ‏Leader as ‏PolicyMaker ‏The Leader as ‏Planner رهبر بعنوان برنامه ریز ‏The Functional ‏or Group ‏Approach رهبر بعنوان مجری 43 نظریه وظایف رهبری 14 :وظیفه مختلف از نظر کرچ Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 • با توجه به میزان اشرافی که رهبر نسبت به جزئیات ساختمان گروه و روابط گروهی دارد می تواند نسبت به کنترل روابط داخلی گروه نقش مهم و سازنده ای داشته باشد . • رهبر معموًال بیشتر از سایر افراد از هدف ها و برنامه های گروه آگاه است و به نیازها و خواسته های آن آشنایی دارد بیش از هر کس صالحیت نمایندگی یا پاسخگویی گروه را در خارج از گروه یا سازمان خواهد داشت. • فردی کpه دانش و تخصصpی الزم در مسpائل مربpوط بpه آن گpروه را بیش از دیگpران داشpته باشد . ‏The Leader as ‏controller of ‏internal relations رهبر بعنوان کنترل کننده روابط داخلی ‏The Leader as ‏External group ‏representative رهبر بعنوان نماینده خارجی گروه ‏The Leader as ‏Expert رهبر بعنوان متخصص 44 نظریه وظایف رهبری 14 :وظیفه مختلف از نظر کرچ Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 • در بسیاری از گروه ها یا سازمان ها رهبر باید خود نمونه بارز رفتاری باشد که از افراد دیگر انتظار می رود. • رهبر می تواند دسته بندی های داخل گروه را کاهش دهد و یا تشدید نماید و برای قضاوت کردن بین افراد گروه و آشتی دادن آن ها بیش از دیگران توانایی دارد. • وسpیله ای اسpت کpه رهpبر توسpط آن می توانpد کنترل خود را بر سازمان اعمال نماید . ‏The Leader as ‏Example رهبر بعنوان نمونه ‏The Leader as ‏Arbitrator and ‏Mediator رهبر بعنوان واسطه یا داور ‏The Leader as ‏Purveyor Reward ‏and Punishment بعنوان مسئول تشویق و تنبیه 45 رهبر نظریه وظایف رهبری 14 :وظیفه مختلف از نظر کرچ Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 • مهمترین مسئولیت و وظیفه رهبر وقتی است که مسئولیت هدایت عقیدتی و ایدئولوژی گروه را بعهده دارد زیرا در این صورت او بعنوان منبع اعتقادات ارزش ها و معیارهای افراد داخل گروه یا مجموعه متجلی خواهد شد. • گاهی تصمیم گیری مربوط به یک فرد بوسیله رهبر انجام می گیرد تا فشار ناشی از عواقب آن به عهده او باشد . افراد نیز گاهی مایلند تصمیم گیری را به مدیر یارهبر واگذار نمایند تا از عوارض آن آسوده خاطر باشند . • رهpبر بpه عنpوان سpمبل یpا عالمpتی در شpناخت آن گpروه نقش پیpدا می کنpد .بخصpوص هنگpامی کpه رهpبر بpرای مpدتی طpوالنی در حیpات آن مجموعpه وجود داشpته باشpد و به شکل یک نهاد برای آن مجموعه در آید. ‏The Leader as ‏Ideologist رهبر بعنوان ایدئولوژی ست ‏The Leader as ‏Arbitrator and ‏Mediator رهبر بعنوان جانشین مسئولیت های فردی ‏The Leader as ‏Purveyor Reward ‏and Punishment رهبر بعنوان عالمت گروه 46 نظریه وظایف رهبری 14 :وظیفه مختلف از نظر کرچ Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 • می تواند در سطح همه گروه ها یا سازمان پناه گاه افراد بوده و از کاهش روحیه و احساس یأس در آنها جلوگیری نماید و با قبول مسئولیت یا شکست ها و ناکامی ها سپر بالیی برای افراد ،سازمان و گروه گردد . • رهpبر بpه عنpوان سpمبل یpا عالمpتی در شpناخت آن گpروه نقش پیpدا می کنpد .بخصpوص هنگpامی کpه رهpبر بpرای مpدتی طpوالنی در حیpات آن مجموعpه وجود داشpته باشpد و به شکل یک نهاد برای آن مجموعه در آید. ‏The Leader as ‏Scapegoat رهبر بعنوان سپر بال ‏The Leader as ‏Father Figre رهبر بعنوان شبه پدر 47 نظریه وظایف رهبری 14 :وظیفه مختلف از نظر کرچ 48 سبک های رهبری Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 49 سبک های رهبری قدرت خود را از منابعی مثل مقام ،دانش ،زور یا توانایی سرکوب ،تشویق و تنبیه می گیرند و این قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام امور بکار می برند . پایه ی دستورات وی انحصارًا سیاست ها ،روش ها و دستورالعمل های سازمان است . برای انان رهبران مطلق می باشند . دقیقا از روی شرح وظایف عمل می کند . کار او بیشتر شبیه یک قاضی می باشد . هیچ استثنایی را از قوانین قبول نمی کند به افراد اصال آزادی نمی دهد ر ه ب ر ا ق ‏n تد ا ‏e( ria ‏h ‏T rita ‏ho ‏t ‏u )A ر گرا ( cب ر و ه ‏i cratروک بر ر utoاتی eAک ‏h )T ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 50 سبک های رهبری ترجیه می دهد با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید . در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد . ر بعضی ها این سبک را سبک فروشی می نامند . سیا هبر س معموال هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته های ( icت م ‏e Th matدار شخصی افراد ارتباط می دهد . ‏o ‏l ‏ip به افراد خود آزادی های محدودی می دهد . ‏D ) به صورت باز مردم را به شرکت در تصمیم گیری ها ،سیاست گزاری ها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدود یا ر گسترده دعوت می نماید . ه ب ر م یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . ش رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می کند e( ticا ر ک ت ‏Th cra ی ‏o که بر سر تصمیم جمع ،ایستاده است . ‏m ‏e )D با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت مؤثر بحث ، مناظره و ارائه پیشنهاد دعوت می نماید . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 51 سبک های رهبری ‏re S ‏tyle ( ‏Fai و ب ند )A g ق ید ‏enu ر بی ه سیخت ine رهب ‏Lai گ ‏ss – ez جام -ل آن را به اسبی تشبیه کرده اند که دهنش باز شده و به معنی کنار گذاردن هر نوع کنترل نیست . برای پیروان خود یک هدف را مشخص می کند و سپس ان ها را رها می سازد. ممکن است نقش رهبر حذف گردد . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 52 مــنابــع ‏Refrence ‏مبانی رفتار سازمانی /استیفن پی .رابینز ؛ مترجمان علی پارسائیان ،محمد اعرابی _ .تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی . 1376 ، مدیریت رفتار سازمانی /علی رضاییان .تهران :مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران .1372 ، مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) /علی رضاییان _.تهران :سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) 1382 ، مدیریت رفتار های سیاسی در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) /علی رضاییان _.تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) 1383 ، مدیریت فشار روانی (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) /علی رضاییان _.تهران :سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) 1383 ، انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) /علی رضاییان _.تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) 1384 ، تیم سازی در قرن بیست و یکم (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) /علی رضاییان _.تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) 1386 ، ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 53 مــنابــع ‏Refrence مدیریت رفتار سازمانی /پاول هرسی _ کنت ایچ بالنچارد .تهران :انتشارات واحد فوق برنامه بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی .1368 ، ‏مبانی سازمان و مدیریت /علی رضاییان .تهران :سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ،مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی 1380 ، ‏سازمان و مدیریت (سیستم و رفتار سازمانی) /علی محمد اقتداری .تهران :چاپ عالمه طباطبایی .1365 . ‏مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی /احمد ورزشکار .تهران :مرکز مطاالت مدیریت 1388 . ‏تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی /احمد ورزشکار .1382 . ‏جزوه رفتار سازمانی پیشرفته /احمد ورزشکار .1373 . ‏جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی /آرین قلی پور 1389 . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 54 مــنابــع ‏Refrence ‏فرهنگ جامع مدیریت /شمس السادات زاهدی ،مهدی الوانی و ابوالحسن فقیهی _ تهران : دانشگاه عالمه طباطبایی .1376 ، ‏مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی)/آرین قلی پور _.تهران :سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ،مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی 1386 ، مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منابع انسانی/پال هرسی و کنت بالنچارد .ترجمه :علی عالقه بند_. تهران :مؤسسه انتشارات امیر کبیر1365 ، ‏مدیریت رفتار سازمانی/رضا سید جوادین _.تهران نگاه دانش 1383 ، ‏مدیریت رفتار سازمانی /زهرا برومند . ‏Advanced Organizational Behavior ‏Management ‏Dr.Varzeshkar Ahmad.2010 و صل الله علی محمد محمد آل و اللهم صل علی محمد و آل محمد