سازماندهی

صفحه 1:


صفحه 2:
مبلنى سيد رضلا سيد جوادين منلبع:مبلنى سازمان و مديريت 19 اه دلنشجویان‌تناصر عبلدی و عباس ترکمند ‎ETy‏ ل ا ‎wr‏ 92055 

صفحه 3:
برلعه نیل به هدف ها سازملندهی گامی ضروری است و به کمک لین فعللیت اس كه هدفه كلى و مأموريت اصلىّ سأزمان در قالب هدفهلى جزئى تر و وطلیف. ملحدظ شکسته و حکق آن میس 2 واخنبارات و مسئوليت هاف واحدها و پست ها مشخص ونجوه ق. هماینگی الط بر مق یف ار ی مت اف معسنمو ‎SAV petee PCa‏ ا و ل ‎eer CP ere‏ ا ا ۱ ‎PA‏ ‏ل ا ل ی را ار ۲ ا ۱ ‎Rete MTR net‏ ایا را ۱۳ را دا ‎Bree‏ .لین رام کارامد تر عمل کند 

صفحه 4:
مبانى سازماندهى براى سازماندهي مبانى مختلفى وجود دارند و انتخاب نوع © ساخت و مبانى آن ها بايد با توجه به عواملى جون نوع _ فعاليت سازمان محيط سازمان و خط مشى هاى كلى ان .صورت يذيرد | ‏ا ا‎ ls Ree 0 ‏از ا ا‎ 5 ‎ail a‏ استفاده مى شود ‏انواع ديكر مبانى سازماتى عبارتند از:سازمان بر مبناى © ‏نوع تولید یا عملیات سازمان بر مبنای منطقه عملیات و ‏سازمان بر مبناى ارباب رجوع يا مشترى ‎ ‎ 

صفحه 5:
۶ ‏در سازمان بر مبنای وظیفه واحد ها بر حسب وظیفه تقسیم‎ | b alive prt sl atibs SS ym9 or Ulojlu bel 42m 5 WS atby ub lio cyl py esprailojly | ‏.معقول ادامه یابد‎ تقسیم بندی وظیفه باید تا حدی انجام گیرد که وظیفه حاصله * ‎Bins OG es a ore)‏ باشد.جزئی کردن بیش از اندازه وظیفه به شغل لطمه وارد ‎ieee‏ ل ‎TERING oh‏ تقسيم وظيفه بايد شامل وظايفى باشند كه موجب ‎Mec aC TCG]‏ ا ۳ .توانایی های عادی برایند 

صفحه 6:


صفحه 7:


صفحه 8:
اما پست های مذکور از هم جدا هستند و همههنگی و * ارتباط لازم بين انها برقرار نيست.براى ايجاد ارتباط و هماهنگی ناگزیریمپست های لازم سرپرستی ایجاد | ‎7G alee ee‏ :نمونه ۶ ‎ied‏ ارو لل مات 

صفحه 9:


صفحه 10:
ب ...سا م ا ا ‎At eed Care P- mC ed mne]‏ هستند که مستقیما مجری هدف اصلی سازمان اند و واحدهاى ستاد كمك كننده ويارى دهنده واحدهاى صف در انجام وظايفشان هستند. بدين ترتيب ملاىك اساسى تشخيص واحدهاى صف از ستاد در هر سازمانى هدف .اصلى أن سازمان است ا ا 0 ا ا 000 سازمان با ساير سازمان هاى مشابه است.از ايت طريق ‎Penne‏ ا ا لل ۱ ‎alee‏ ا اك 

صفحه 11:
9۳ ن: بر مبنای وظیفه ل نمودار واحد سازمانى طراحى و جاب * | a ‏تست با‎ = PL. 

صفحه 12:
ات کر رد ات ری لا اب اختيارات هر يست و هر واحد را تعيين كنيم و ان ها را به .همراه نمودار تشكيلاتى سازمان ارائه دهيم به طور خلاصه درسازمان بر مبناى وظيفه هدف كلى © ا ا ا 0 02 ا ۱ مسئولیت ها و اختیارات پست ها و واحدها را مشخص می ‎aE PCAC moMrenod Een Tt ner eB]er‏ 0 ل مى سازيم كه كار هماهنكى و ونظارت و هدايت از طريق ا ا 0 ال ‎do dy‏ 

صفحه 13:
3 را ‎tyres esl mer Cha‏ ات و 2 در ‎Svatu] Py pS ne carmel Ser‏ ا 00 .وع سازمان بازدهی بالای آن در کارهای همیشکش وثابت است اما اكر محيظ شازمان و نيازهابى كه فعاليت سارمان معغطوف به رفع » آن هاست تغيير كتد اين نوع سازمان قاقد اتعطاف الارم شت و نمى ا ا ا ‎On 0 w‏ واحدها در اين ساخت جندان قوى نيست و هر واحد تنها به هدف خود مى انديشد و از همراهى و همكارى با ساير واحدها در اغلب اوقات غافل می ماند. مشکل دیگری که ممکن هست در این نوع سازمان بروز کند لوث شدن مسئولیت ها بین واحدها دشواری ارزیابی عملکرد 7 

صفحه 14:


صفحه 15:
در اين نوع سازمان مسئولیت ها و اختیارات مدیران عملیاتی * ا سا ا ا ۱ ۱۳ ا سا ل ل ‎RR‏ ‎Bey‏ ا ۱ اا ا ا 0 م لل ل 1 کاهش می يابد. زمانی که تعداد و انواع تولیدات موسسه در حدی ‎RTE‏ را ی و را ‎Pea‏ ‏ی ی ی يرآكنده شدن آن ها در واحد هاى مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنكى بين واحدهاى توليدى يا خدماتى در كل موسسه نيز کی اس در این توع ل ار 

صفحه 16:
Soro ‏قرار كيرد.سازمان برمبناى منطقه عمليات حاصل مى‎ ‏شود.زمانی که شرایط اقتضا کند که از نیازهای منطقه به‎ ‏خوبی آگاه باشیم و سازمان خود را برای رفع آها تجهیز‎ ‏.کنیم,سازمان منطقه ای بسیار مفید است‎ 

صفحه 17:
‎eee‏ ای را رس را نیازهای هرفنلی ورن ان تارهایت رت ایظی که ‎Peep) Deo] Crapcep cen turertre Mar W \ 09‏ 1 ‎POP) Cree] Fem y ce sr] mee] Ceeire a reov] Bev Fwy vee‏ ‎Rede hid) del caer ih hen oleae‏ ا ل ا ل ‎ed cece‏ ا پراکندکی ‎bea ry‏ ا | ‎a9) wr0og cl‏ 59 ۳ ‎sl ok 42 pol Gul 9 2jlbw SSino |b aol‏ ‎uso gla a Gl atbic ylojly sly wir92202)I190 "۳ 

صفحه 18:


صفحه 19:
BEC BET Boer e Ul Tee) oer nee koe S pe peoe en Rone Se aesc spect lal Sie Melee) ‏اساسى بقاى سازمان است,ساخت سازمان بر مبناى ارباب‎ ا م لل ا ‎BY‏ ۳ ‏ا‎ Ove] ‏تقسيم بندى واحدهای سازمانبر اساس ارباب رجوع موجب‎ ‏رضايت مشترى مى شوذءولى هزينه زيادى را به دوش سازمان‎ ‏می گذارد واز جهت اقتصادی مقرون به صرفه نیست.این نوع‎ ‏سازمان ها بايد براى هر كروه ازمشتريان خودهمواره آمادكى‎ 01 1 2 ‏ا ا‎ 0 2 7 UMC Breve a DIE YT) ‏ا ل ا‎ 

صفحه 20:
mth ere ‏ار و رن ی را‎ hae ‏می کنیم,در اغلب موارد ترکیبی از انواع سازمان های‎ ‏پیش گفته به کار می رود. گاهی اوغات نیز انواع سازمان‎ ‏ا ا م ا ل ل‎ ‏رجوع سازمان ]1 سا ار‎ کند. ساختار مبناعملیاتی و مبنامشتری در آن سازمان یکی .خواهند شد 

صفحه 21:
ا اد هت ۱ ‎CSR IRC T Int WrCT INT‏ | ل ار ‎BUR ene] 9] Fe‏ سازمانی نیز بوسیله صاحب نظران رشته سازمان ومديريت ارائه شده استكه از ان جمله مى توانيم به ل ار ‎us 6 Ll lelotoncls oe 5S L.‏ 

صفحه 22:
ستاختان زیر بای رز از 1 9 ‎Re SE ae |‏ pyrene oc Peay fee ne oye altel © ‏واحدهاىوسازمانئدر ليرساختمستقلنيستند و برالولنجام.2‎ ‏.منظم سسا خدر ليوا كد ها مشكلا تلك‎ | 0 ‏ا ا ا‎ ICD) 0 ‏ا ل‎ ria 0220 ‏م ل‎ 

صفحه 23:
در ساختار سنتىبرائهر وظيفه يكواحد لميجاد شده.4 © ا ا 02 ال 00530000000 ا ا اال ا ا ل ا 0 200 3001 ا ا 1 0 0000 ا از سوعدیگر مدیرلنو کارکنان‌در لین‌ساخت‌ها تنها در.5 * یک‌رشته خاص‌که مامورینو وظیفه واحد لنهاسنقجربه و آكاهمبيدا مىكنند و با ساير تخصصها ديكر بيكانه ا ا ا ل ‎Bee Vere) eel‏ سازمانو آمادکیآنان‌در قبول‌مشاغل‌در رده هاعبا لثر .است 

صفحه 24:
۰ aarp op central plead ear een به كندوواكنشنشازمىدهد.و بدينترتيبقوسعه ‎ee‏ ا ل ا ير ‎000 ‏9« به تدریج باعنمیشود که نوعی7 ۶ رهر وإحدلميجاد شود كه موجباز هم جدا ‏و 2945 ا شا اال 00 ‏به همكاركو رولبط نزديكميانواحدها بسيار زياد استدر ‏ساخاتر سنتی‌هر واحد ن قش‌خود را در سازمان‌جهندهنده و ‏ا ا 0 3202200 ‎2000 2 MEU Sen ew pe reve) ‏.فراموش‌می‌ش ود 

صفحه 25:
همچنان‌که لشاره شد م كان 5 ‎nary‏ 1 ضعیف عملک ند و بازدهیلازم را نشانن دهد لین اصن ‎mre oho) at‏ ۳ ا ا ا ار اث اش ا 7 ‎ven)‏ الل ا ا 0 00560 توجیه کند و بدین‌ترتیبجسابرسی‌مسئولین‌ها به 7 نباشد 

صفحه 26:


صفحه 27:
در سازمان هايى كه هدف و ماموريت هاى آنها را مى © 9557 2 ‏ا ا ا‎ Cy 0 ‏ا ا‎ auS Lol 000 ‏ا ا ل 2 ا ا‎ Esp reer] 2 0 ‏ا‎ واحدها داراى عوامل و امكانات لازم براى انجام يروزه ‎Tiger aly‏ م ا ا 0 00 ك0 ‏پروژه های خود را مستقلا به انجام رسانند.البته اين ‏ا ل ‏.باشد مثمر ثمر خواهد بود ‎See TS OE STP Pea elie Cp) moe ‏ا‎ Bop) ‏تقسيم مى شود.ءو به همين جهت مشكلات ناشى از ‏سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداق ممکن کاهش 

صفحه 28:


صفحه 29:


صفحه 30:
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتريسى رابه وجود مى أورند.در ساختار ماتريسى نيروهاى فعال سازمان ‎ty sCasy)‏ ا ل ل ا ا ا ‎Pa ele‏ ا ا ا 0ك نظر سازماندهى تقريبا نوعى سازمان برمبناى وظيفه اند.هركاه سازمانٍ ا ل ا 0000520 ‎Asie,‏ ا ‎in‏ ی ۳ ‎pe hot freee ae ign‏ ار ا ا ب 00 خزانه های تخصصی ال سازمان هستند,ولی به هنگام اجرای .پروژه ها دراختیار مدیر پروژه اند و ‎Rie Clete tics in lis epi Orn diy vies emcee‏ ا ‎Ee Bea eC OnE‏ ا ‎Pee Cee DS) ea OG‏ ‎al‏ ار 

صفحه 31:


صفحه 32:
در این ساختار اصول سنتی سازمان دگرگون شده و تغییرشکل یافته ۴ ‎Peer en pled Comey cuban Silo Ram‏ ‎eee‏ ی به کمک این ساختار می توانیم ارتباطی نزدیک تر و موثرتر بین اعضای ۴۶ سازمان قراهم نان واد هاف د قا 2 ناز وك ‎Ps (ee‏ [0 ‏و‎ ‏ی‎ cies ph Any is ‏ا‎ ‎Ber Cees ‏ا‎ Reve evar EOC re MO) ‏پ‎ ‎ES pe rye ‏ل‎ bye, open a Allert) 22 sila SEW Urn ese 1۱ Pe CEN g eroaee nvereur ses pees Ol ‏ی وا‎ 71 ol eT orp P eeu] tare] eS] OE ae ‏ا‎ leg ‏.ساختار نيز مصداق خواهند داشت‎ 

صفحه 33:
انتقادى كه ممكن است در مورد اين ساختار مطرح شود © احساس عدم ثبات كاركنان است.فردى كه اين ماه در اين ا ل ا 0000 ‎x95‏ 1 ساختار سنتى براى كاكنان مطرح است بى نصيب مى .ماند و ممكن است دجار مشكلات روحى شود Cig ‏دوگانه‎ fre) Pepi eye tr oat ‏دیگر‎ sow Jl ۳ ‏ار ا‎ erste gern SEs ‏ا‎ Dae Brevrey 

صفحه 34:
1 Sa 1s ccd ore) FSR ‏ا‎ cole Wc Ne ear oer er | ep ees Recipe ean | rate] prt ar BSE Lory FOr REA Teh creel PN chee pea Coe pete BS reer ‏ا‎ ES yars ol ate Coe SEC er ‏ا ل‎ eee ee Teg ee 1 pirate olson eee Sees ees nae ere reps ‏ا‎ oe ‏.و عمل قرار می گیرد‎ به طورخلاصه مزايايى كه در مورد روابط كروهى,تصميم كيرى هاى جمعى و تعلق © .كروهى در سازفان مطرع تيده اذ به وشيلة ابن ساختار قابل حصول خواهند شد بعضی بر این ساختار خرده گرفته اند که سازمان گروهی هیچ تغییر عمده ای در ۴ ساختار سنتى نداده جز أنكه خانة هاى معمزل ‎GET TO‏ ۱۳ محصور ساخته است.كروهى ديكر بر مشكلات ناشى از تصميم كيرى هاى كروهى .و كتدى هاف انالقى أل آن در اين ساختاز اشاره كرده انو 

صفحه 35:


صفحه 36:
ار را ۳ طوری که انجام ماموریت های سازمان با بهره گیری از فرآورده ها یا ۱ 7 ‏ل ل‎ seole eg 9 pee eres eno e merry ‏ل ا ل‎ ‏.مى كند‎ در این ساختار هریک از واجذها می گوشد مولد باشد و بتواند هزینه های ۰ ‎Pima ngs Stet revere rr) Wipe gy (roamed eres‏ در ساختارهای سنتی بین واحدهای صف و ستاد بوجود می آید و واحدهای ستادی مسئولیت واحدهای صنفی را مسئولیت خود نمی دانند,ءرفع می 57 0000 ‏ا ا ا ل‎ ey 5 2 ‏ا ل ا ا‎ 1100 gee 

صفحه 37:
این ساخت بسیار انعطاف پذیر است وشکلی خاص و ثابت به خود نمی گیرد,بلکه * براساس نیازها و تغییرات محیطی به سرعت و سهولت تغییر شکل می دهد و خود را با انتظارات موجوو هخاهگ می سازد در اس شاختار عدار ود مذیرت عالت ‎hy rippmer sre Pare ee ry‏ ا ا ا ‎Regt Pa he hos ei Se ee erg‏ كار حود ادافة ‏ا ا نه ‎010000 ROU M Sr rer ire] Pe. Pr sib eyirea rl Frey Pan eee ‎any‏ ا ال باو ب ۱ ۱7 ‎ae em ROC en Se)‏ ا ل 02 ‎fOr Pree ees erne | eeu Ere el Ceri verze Stee entre p) hed new) ۱ Reise Le eee Boe Recreate Neen esc meLe) ‎Beyer wre roles renee eenme ve rere || er nee perp pe rca ori peny ‏جهت تخفیف قیدوبند های سخت بوروکراسی ها و توجه به ارزش های انسان در .سازمان اند 

صفحه 38:
| ‏ا ل ا‎ Fed i Cnr) ‏ا‎ 2 ‏ا‎ grerrrter erty Fed 0tt Fre] Pa] Fe Pg SIC en roy) aria r enn) Fret | ‏مشاغل فردى نيستند بلكه كروهى اند.مشاغل كروهى مى‎ 0 2 ‏ا ا ال‎ CY] . شغلی, زضایت از کار,و ۳ 

صفحه 39:
در خاتمه بحث الگوهای جدید ساختار سازمانی به یکی از طبقه بندی های جدید که در زمیته ساختارهای سارمانی بقل افو اس ها وم شرددر این طبقه ‎Bee Pa Copier Fond ie are ey pareve int I veer OO‏ ‎oe ee‏ .سا ۲ ۱ .به تولید یا خدمانوا در سازمان‌لنجام میدهند ب ا سازمانی2 ‎ero pe Eg‏ ا ار 0 ۳ ل ل ل ل ان ‎a ae a‏ د CesT) tn ecm ree en ee ra ee ‏ا ا ۰ یرب خش‌هستند‎ ee Ree ene ۲ ۰۰ ‏تاو فا‎ sue 00 ‏ا ل‎ 

صفحه 40:
Camere careye reared er ira) hy Posey pen cane row acer any ‏ا‎ ‎operas ‏ل ا‎ ‏بدنه عملپاتی سازمان باشد تصمیماتبه طور غیر متمرکز اتخاذ می شوند و بورکراسی حرفه‎ 1۱ ewan worry Ta Neostyle | Cay tee or en ieee rae] = Fey gee rests cee Py veins ere peers rh tes MC PC pee ere irre ees eter eee te vam Fes PIP Ketan Peeve epee eles متخصصان ستاد فنى وتحليل كران آن بر سازمان تسلط يابند كنترل ها از طريق 1 ar een SSL EvLcory 20 ‏پشترای سس ال و مسلط پا کت کترل از‎ ects rep 0 ‏پاپ(‎ Seren tee Here. era sere ates Soca ‏ل ا ا‎ S TTY ‏داده آن را در شش بخش مطرح ساخته است.به زعم وی سازمان ها علاوه برپنج بخش که‎ ‏قبلا با آن ها آشنا شدید بخش ششمي نیز دارند که آن را ایدئولوژی یا فرهنگ می‎ ‏ناميم.ايدئولوزى در اين جا به معناى آن دسته از سنت هاءآداب.و باورهاى سازمان است كه‎ 17 ‏لم اما‎ eu) yl ee ee eel | ORCS Prey csrerase nate ie vera pA compa Dconiry fe vu ern iet] wore Pe py Wee ‏ا ل‎ es] En) 

صفحه 41:
اگرچه فرهنگ و ایدئولوژی بخشی از ساختار سازمان به * ‎re revere eval) Roserttenny Everte-agts‏ 00 شکلی درمی آورد که با آن هماهنگ و همسو باشند و آنچه ا مجاز نمى داند در هيج بخشى مورد عمل قرار 9 owl ‏م ا ا‎ 5 nai ‏كروه هاى خارج سازمان نيز ممكن است بر سازمان‎ ‏ا ل‎ 59 aS aul 5135551 ‏.شود‎ 

صفحه 42:


بسم الله الرحمن الرحیم سازماندهی مبانی سید رضا سید جوادین منابع:مبانی سازمان و مدیریت دکتر الوانی استاد:رمضانپور نرگسی دانشجویان:ناصر عبادی و عباس ترکمند بهار 92دانشکده مدیریت دانشگاه تهران سازماندهی پویا برای نیل به هدف ها سازماندهی گامی ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدفهای جزئی تر و وظایف واحدها شکسته و تحقق آن میسر وظایف مسئولیت های و واختیارات و میشود.در سازماندهی واحدها و پست ها مشخص ونحوه ی هماهنگی و ارتباط بین آنها معین میشود.سازماندهی فعالیتی مداوم ومستمر است که مدیر همواره با آن روبروست ومنحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمیشود.از این روست که بعضی از صاحب نظران سازمان و مدیریت این وظیفه مدیر .را سازماندهی مجدد یافرایند انتخاب دائم نام نهادهاند مدیران امروز باید دائما درصدد اصال ح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن باشند.پویایی مدیریت ایجاب میکند تا سازماندهی در پی سازگاری سازمان با محیط متغیر فناوری های جدید وسایر سازمان ها استمرار .داشته باشد ودر این راه کارامد تر عمل کند مبانی سازماندهی برای سازماندهی مبانی مختلفی وجود دارند و انتخاب نوع ساخت و مبانی آن ها باید با توجه به عواملی چون نوع فعالیت سازمان محیط سازمان و خط مشی های کلی آن .صورت پذیرد یکی از رایج ترین مبانی سازماندهی سازمان برمبنای وظیفه یا هدف است که در انواع دیگر نیز غالبا به نحوی .از آن استفاده می شود انواع دیگر مبانی سازمانی عبارتند از:سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیات سازمان بر مبنای منطقه عملیات و .سازمان بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) در سازمان بر مبنای وظیفه واحد ها بر حسب وظیفه تقسیم شده وهر یک وظیفه ای غیر مشابه با دیگری دارند.برای سازماندهی بر این مبنا باید وظفه کلی و هدف اصلی سازمان به وظایف جزئی تر تقسیم شود واین .تقسیم بندی تا حدی معقول ادامه یابد تقسیم بندی وظیفه باید تا حدی انجام گیرد که وظیفه حاصله برای یک شغل از جهت کمیت همگونی اجزا وکیفیت مناسب باشد.جزئی کردن بیش از اندازه وظیفه به شغل لطمه وارد می سازد وآن را اصطالحا فقیر و بی معنی می کند.مشاغل حاصل از تقسیم وظیفه باید شامل وظایفی باشند که موجب یکنواختی و بی معنی شدن .شغل نشوند واز عهده یک فرد با توانایی های عادی برایند سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) :نمونه چاپ و طراحی چاپ تهیه فیلم خطاطی تهیه زینک طراحی امور فنی و چاپ طراحی نقاشی سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) پس از تقسیم وظیفه باید ببینیم برای انجام وظایف و فعالیت  موردنظر چه تعدادی پست موردنیاز است.اطالع از استاندارد انجام کار ما را در تعیین .تعداد پست ها کمک می کند :نمونه  متصد ی فیلم متصد ی زینک متصد ی ماشین جاپ طرا ح نقا ش نقا ش خطا ط پست های الزم برای فعالیت طراحی و چاپ  .بر حسب استاندارد انجام کار ما نیاز به دو پست نقاش داریم  سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) اما پست های مذکور از هم جدا هستند و همههنگی و ارتباط الزم بین آنها برقرار نیست.برای ایجاد ارتباط و هماهنگی ناگزیریمپست های الزم سرپرستی ایجاد کنیم.برای انجام این کار باید پست های همگون وهم .خانواده را تعیین کنیم :نمونه نمودار سازمانی واحد طراحی و چاپ(صف) سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) رئیس واحد چاپ و طراحی مسئول امور طراحی مسئول امور چاپ متصدی فیلم متصد ی زینک متصد ی ماشین چاپ طراح نفا ش نقا ش خطا ط سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) اصوال هر سازمانی برای انجام وظایف خود به دو نوع واحد صف و ستاد نیاز دارد .واحدهای صف واحد هایی هستند که مستقیما مجری هدف اصلی سازمان اند و واحدهای ستاد کمک کننده ویاری دهنده واحدهای صف در انجام وظایفشان هستند .بدین ترتیب مالک اساسی تشخیص واحدهای صف از ستاد در هر سازمانی هدف .اصلی آن سازمان است یک راه ساده برای تعیین واحدهای ستادی مقایسه سازمان با سایر سازمان های مشابه است.از ایت طریق می توانیم دریابیم که در آن سازمان ها کدامواحدها نقش .ستادی را ایفا می کنند سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) نمودار واحد سازمانی طراحی و چاپ رئیس واحد طراحی و چاپ مسئول امور چاپ مسئول اداری و مالی مسئول امور طراحی حسابدا ر مامور خرید متصد ی دفتری سازمان بر مبنای وظیفه(هدف) برای تکمیل کار سازماندهی باید وظایف و مسئولیتها و اختیارات هر پست و هر واحد را تعیین کنیم و آن ها را به .همراه نمودار تشکیالتی سازمان ارائه دهیم به طور خالصه درسازمان بر مبنای وظیفه هدف کلی وماموریت اصلی سازمان را براساس تقسیمات وظیفه ای در قالب واحدها و پست ها می شکنیم و سپس مسئولیت ها و اختیارات پست ها و واحدها را مشخص می سازیم .سپس این پست ها و واحدها را چنان هم مرتبط می سازیم که کار هماهنگی و ونظارت و هدایت از طریق .سطوح مختلف مدیریت امکان پذیر شود مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای وظیفه یکی از مزایای سازمان بر مبنای وظیفه ایجاد حوزه هاز قوی  تخصصی در سازمان است .به علت تقسیم وظیفه گروه های تخصصی مشابه در قالب واحدهایی خاص در سازمان بوجود می آید .مزیت دبگر این وع سازمان بازدهی باالی آن در .کارهای همیشکش وثابت است اما اگر محیط سازمان و نیازهایی که فعالیت سازمان معطوف  به رفع آن هاست تغییر کند این نوع سازمان فاقد انعطاف الزم است و نمی تواند به سرعت خود را با تغییرات تطبیق دهد به عالوه همکاری بین واحدها در این ساخت چندان قوی نیست و هر واحد تنها به هدف خود می اندیشد و از همراهی و همکاری با سایر واحدها در اغلب اوقات غافل می ماند .مشکل دیگری که ممکن هست در این نوع سازمان بروز کند لوث شدن مسئولیت ها بین واحدها دشواری ارزیابی عملکرد کل سازمان .در ارتباط با فعلیت واحدهاست سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیات در سازمان بر مبنای نوع تولید واحدها بر اساس تولیدات یا نوع خدمات سازمان تقسیم می  .شوند :نمونه  مدیریت سازمان واحد تولید آبگرمکن واحد تولید بخاری واحد تولید یخچال سازمان بر مبنای پروژه یا برنامه نیز یک نوع سازمان برمبنای نوع عملیات به شمار می آید که یک .دوره عمر محدود دارد مزایا و محدویت های سازمان برمبنای نوع تولید در این نوع سازمان مسئولیت ها و اختیارات مدیران عملیاتی  روشن و مشخص است و استقالل نسبی آن ها در عملیات حفظ می شود .سهولت ارزیابی عملکرد سازمان ر اساس نوع تولید وخدمات و توجه به هدف تولید و اراوه خدمات به جای هدف های تخصصی مجزا از دیگر مزایای این نوع سازمان است .در سازمان برمبنای تولید همکاری در واحدها و توسعه و جدایی تخصصی کاهش می یابد .زمانی که تعداد و انواع تولیدات موسسه در حدی باال باشد سازمان مذکور ساختی .مناسب به شمار می آید محدودیت این ساخت تضعیف گروه های تخصصی به علت  پرآکنده شدن آن ها در واحد های مختلف است .به وجود آمدن ناهماهنگی بین واحدهای تولیدی یا خدماتی در کل موسسه نیز .ممکن است در این نوع سازمان مشکلی به شمار آید سازمان برمبنای منطقه عملیات هرگاه منطفه عملیات اساس تقسیم بندی های سازمان قرار گیرد،سازمان برمبنای منطقه عملیات حاصل می شود.زمانی که شرایط اقتضا کند که از نیازهای منطقه به خوبی آگاه باشیم و سازمان خود را برای رفع آها تجهیز .کنیم،سازمان منطقه ای بسیار مفید است :نمونه مدیر موسسه توزیعی  واحد مرکز واحد شمال واحد جنوب واحد شرق واحد غرب منطقه عملیات مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای مزیت اصلی این سازمان سرعت و سهولت شناختن نیازهای هرمنطقه ورفع آن نیازهاست .در شرایطی که مناطق مختلف با یکدیگر تفاوت دارند،این نوع سازمان بسیار مفید است و می تواند اسخکوی نیازهای متفاوت آنها باشد.اگر سازمان منطقه ای از استقالل کافی بهره مند باشد،می تواند به طور غیر متمرکز عمل کندساختاری .مناسب برای اعمال سیاست های عدم تمرکز باشد پرآکندگی واحدهای منطقه ای در این نوع ساخت ممکن است ومدت رویه در سطح کل سازمان و هماهنگی بین واحدها را مشکل سازد و این امر در پاره ای موارد،محدودیتی برای سازمان منطقه ای به شمار می .آید سازمان برمبنای ارباب رجوع یا مشتری در سازمان برمبنای ارباب رجوع،واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروهی متفاوت .از ارباب رجوع یا مشتریان سازمان می باشند نمونه:موسسه بازرگانی مدیریت سازمان امور فروش دولتی امور فروش خصوصی مزایا و محدودیت های سازمان برمبنای ارباب رجوع مزیت اصلی این نوع سازمان،پاسخگویی سریع وصریح به  مشتریان و رفع نیاز آنهاست.در جایی که رضایت مشتری شرط اساسی بقای سازمان است،ساخت سازمان بر مبنای .ارباب رجوع،ساختی مطلوب به شمار می آید شاید یکی از محدودیت های این نوع سازمان این باشد که  هرچند تقسیم بندی واحدهای سازمانبر اساس ارباب رجوع موجب رضایت مشتری می شود،ولی هزینه زیادی را به دوش سازمان می گذارد واز جهت اقتصادی مقرون به صرفه نیست.این نوع سازمان ها باید برای هر گروه ازمشتریان خودهمواره آمادگی ارائه خدمات را داشته باشد،در حالی که ممکن است این واحدها همواره مشتری نداشته باشند واز امکانات و نیروی انسانی اختصاص یافته به آنها استفاده کامل .به عمل نیاید ساختار ترکیبی در دنیای واقع و و سازمان هایی که اطراف خود مشاهده می کنیم،در اغلب موارد ترکیبی از انواع سازمان های پیش گفته به کار می رود .گاهی اوغات نیز انواع سازمان های مذکور بر یکدیگر منطبق می شوند .مثال اگر ارباب رجوع سازمانی از یک نوع خدمات خاص استفاده کند،ساختار مبناعملیاتی و مبنامشتری در آن سازمان یکی .خواهند شد نکته پایانی این چهار نوع سازمانی که از آن صحبت کردیم ساختارهای سنتی هستند در حالی که انواع دیگری از ساختارهای جدید سازمانی نیز بوسیله صاحب نظران رشته سازمان ومدیریت ارائه شده استکه از آن جمله می توانیم به ساختار سازمان ماتریسی یا خزانه ای و ساختار سازمان .با گروه های متداخل اشاره کنیم سازمان سنتی ساختارهای های محدودیت است و 1. ساختار سنتی براساس سلسله مراتب ایجاد شده ارتباط در آن کند و طوالنی و فاقد دقت الزم اند.مجاری ارتباطی در اغلب موارد عمودی اند امکان ارتباط افقی وجود .ندارد واحدهای سازمانی در این ساخت مستقل نیستند و برای 2. انجام هدف نهایی نبازمند یکدیگرند.به همین علت امکان .هماهنگی و منظم ساختن این واحدها مشکل است روابط در ساختار سنتی فردی اند و همواره شخصی به 3. عنوان رئیس وسرپرست و افرادی به عنوان مرئوس وزیردست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهی و جمعی .اثری نیست محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان در ساختار سنتی برای هر وظیفه یک واحد ایجاد شده4. است و تخصصها در خانه های سازمانی ثابت محبوس شده اند.در چنین وضعیتی جابجایی نیروهای تخصصی به سهولت امکان پذیر نیست و در بسیاری از زمانها این وضع منجر به هدر رفتن منابع و بیکاری مزمن نیروها .شود از سوی دیگر مدیران و کارکنان در این ساخت ها تنها5. در یک رشته خاص که ماموریت و وظیفه واحد آنهاست تجربه و آگاهی پیدا می کنند و با سایر تخصص ها دیگر بیگانه می مانند .این امر سدی در راه پرورش کارکنان و مدیران در سازمان و آمادکی آنان در قبول مشاغل در رده .های باالتر است محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان ساختار سنتی انعطاف پذیر نیست و در مقابل تغییرات6. محیط به کندی واکنش نشان می دهد.و بدین ترتیب توسعه و پیشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحوالت .محیطی دچار اشکال می مشود تخصصی بودن واحدها به تدریج باعث می شود که7. نوعی شیفتگی تخصصی در هر واحد ایجاد شود که موجب از هم جدا بودن آنها شود .در حالی که برای تحقق هدف سازمان نیاز به همکاری و روابط نزدیک میان واحدها بسیار زیاد است.در ساخاتر سنتی هر واحد نقش خود را در سازمان جهت دهنده و تعیین کننده می داند و آن چنان در هدف جویی خود مشغول ومستغرغ می شود که غالبا .هدف اصلی سازمان در این میان فراموش می شود محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان همچنان که اشاره شد برای تحقق سازمان همکاری8. واحدها با یکدیگر ضروری است و در این راه اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی الزم را نشان ندهد این نارسایی برکل سیستم سازمان و بازدهی آن تاثیر سو به .جا می نهد به علت وابستگی واحدها به هم اثر و زنجیره ای9. عملکرهای آنها بر یکدیگر هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در ارتباط با ضعف عملکرد واحدی دیگر توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسئولیت ها به سادگی مقدور .نباشد وهای جدید ساختارهای سازم سازمان برمبنای پروژه در سازمان هایی که هدف و ماموریت های آنها را می توانیم در قالب پروژه ها و برنامه هایی بالنسبه مستقل اجرا کنیم این ساختار سازمانی قابل استفاده و مفید است.در این ساخت به تعداد پروژه های موجود در سازمان می توانیم واحدهای مستقل ایجاد کنیم .این واحدها دارای عوامل و امکانات الزم برای انجام پروژه های مربوطه هستند و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر پروژه های خود را مستقال به انجام رسانند.البته این ساختار در زمانی که سازمان به حد کافی توسعه یافته .باشد مثمر ثمر خواهد بود در این ساخت سازمان به واحدهای پروژه ای و کوچکتر تقسیم می شود،و به همین جهت مشکالت ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداق ممکن کاهش سازمان برمبنای پروژه نمونه:موسسه تولیدی مدیر سازمان پروژه الف پروژه ب سازمان برمبنای پروژه نمونه:موسسه تولیدی پروزه الف برنامه ریزی تحقیقات قراردادها امور مهندسی امور تولید تدارکات .برای پروژه ب نیز به همین گونه عمل می کنیم کنترل کیفی سازمان ماتریسی یا خزانه ای سازمان برمبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی رابه وجود می آورند.در ساختار ماتریسی نیروهای فعال سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند .که به تبع نوع فعالیت ها و کستردگی سازمان تعیین می شوند،تحت نظر مدیر سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهی تقریبا نوعی سازمان برمبنای وظیفه اند.هرگاه سازمان برای انجام برنامه ای احساس نیاز کند،یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن از خزانه های تخصصی تامین می شوند و زمانی که برنامه خاتمه یافت،افراد مذکور به خانه های خود بازمی گردند .کارکنان در خزانه های تخصصی تحت نظر مدیر سازمان هستند،ولی به هنگام اجرای .پروژه ها دراختیار مدیر پروژه اند ساختار ماتریسی در سازمان هایی که برنامه موقت وکوتاه مدت دارند قابل استفاده است.سازمان ماتریسی نیازمند برنامه ریزی خوبی است ات بتواند بازدهی مطلوبی به دست دهد و به صرف داشتن چنین ساختاری نمی توانیم امیدوار باشیم که استفاده کامل از نیروی .انسانی و منابع به عمل آید سازمان ماتریسی با خزانه ای :نمونه خزانه تولید گروه تولید کروه تولید مدیر سازمان خزانه فنی ومهندسی گروه فنی ومهندسی گروه فنی و مهندسی خزانه قراردادها خزانه تحقیقات گروه قراردادها گروه تحقیقات مدیر پروژه الف گروه قراردادها گروه تحقیقات مدیر پروژه ب سازمان ماتریسی یا خزانه ای در این ساختار اصول سنتی سازمان دگرگون شده و تغییرشکل یافته  است.مثال از اصل سلسله مراتب و وحدت فرماندهی تخطی شده و .جدایی بین واحدهای صف و ستاد از بین رفته است به کمک این ساختار می توانیم ارتباطی نزدیک تر و موثرتر بین  اعضای سازمان فراهم سازیم.واحدهای صف و ستاد با نوعی همبستگی گروهی به کار خود ادامه می دهند.سازمان ماتریسی به نیازهای محیط متغیر سازمان به خوبی پاسخ می دهد و به سرعت .خود را با محیط هماهنگ می سازد ساحتار ماتریسی نوعی سازمان موقت به شمار می آید بدین معنی  که وقتی هدف وماموریت یک پروژه عملی شد،بالفاصله سازمان آن پروژه خاص منحل و پروژه ای دیگر که موردنیاز است جایگزین آن می شود ولی در ساختار سنتی اگر واحدی بوجود بیاید منحل کردن .آن بسیار مشکل است از آن جایی که ساختار ماتریسی ساخت پروژه ای را در داخل خود  دارد تمامی مزایایی که برمبنای پروژه به عنوان سازمان عنوان شدند .در این ساختار نیز مصداق خواهند داشت سازمان ماتریسی یا خزانه ای انتقادی که ممکن است در مورد این ساختار مطرح شود احساس عدم ثبات کارکنان است.فردی که این ماه در این پروژه کار می کند و ماه آینده مامور پروژه دیگری میشود خود را متعلق به جایی نمی داند و از ثبات و امنیتی که در ساختار سنتی برای کاکنان مطرح است بی نصیب می .ماند و ممکن است دچار مشکالت روحی شود از سوی دیگر به علت خطوط ارتباطی دوگانه گاهی اوقات مشکل ارتباطی در این نوع ساختار سازمانی بوجود می آید و تعارضاتی بین مدیران خزانه ها وپروژه ها ایجاد .میشود سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی در این ساختار رابطه گروه با گروه جایگزین رابطه فرد با فرد در  ساختارسنتی میشود این ساختار در قالب گروه هایی که به وسیله اعضای مشترک در ارتباط اند شکل می گیرد.به عنوان مثال مدیر یک واحد در واحد خود نقش مدیر و در واحد رده باالتر نقش عضو را دارد.وجود یک چنین ارتباطی گروه ها را به هم پیوند می دهد و روابط گروهی را جایگزین روابط .سلسله مراتبی میسازد انتقال اطالعات و برقراری ارتباطات به سادگی و با سرعت و سهولت بین  گروه ها انجام می پذیرد.تصمیمات متخذه در گروهباالتر به علت وجود عضو مشترک با نظرات گروه پایین تر هماهنگ می شوند و در نتیجه با تمایل .بیشتری مورد پذیرش و عمل قرار می گیرد به طورخالصه مزایایی که در مورد روابط گروهی،تصمیم گیری های جمعی  و تعلق گروهی در سازمان مطرح شده اند به وسیله این ساختار قابل .حصول خواهند شد بعضی بر این ساختار خرده گرفته اند که سازمان گروهی هیچ تغییر عمده  ای در ساختار سنتی نداده جز آنکه خانه های معمول سازمانی را در مثلث های گروهی محصور ساخته است.گروهی دیگر بر مشکالت ناشی از تصمیم .گیری های گروهی و کندی های ناشی از آن در این ساختار اشاره کرده اند سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی :نمونه گروه مدیریت فنی معاون مالی معاون اداری مدیر سازمان معاون سازمان با واحدهای مستقل در این نوع ساختار سازمان را در واحدهای مستقل سازماندهی می  کنیم به طوری که انجام ماموریت های سازمان با بهره گیری از فرآورده ها یا خدمات برخی یا تمامی این واحدها امکان پذیر می شود.فرضا یک سازمان تولیدی که کاالهای متنوع تولید می کنداز این ساختار برای تولید هر کاال از فرآورده ها یا خدمات چند واحد بهره .می گیرد و کاالی مورد نظر را تولید می کند در این ساختار هریک از واحدها می کوشد مولد باشد و بتواند هزینه  های خود را در مقابل تولید یا ارائه خدمت پوشش دهد.بدیت ترتیب مشکلی که در ساختارهای سنتی بین واحدهای صف و ستاد بوجود می آید و واحدهای ستادی مسئولیت واحدهای صنفی را مسئولیت .خود نمی دانند،رفع می شود ماموریت های سازمان باید برای طراحی ساختار آن با واحدهای  مستقل به دقت تعریف و روابط واحدها با یکدیگر برای تولید یا ارائه .خدمات نهایی درنظر گرفته شوند سازمان با ساختار آزاد این ساخت بسیار انعطاف پذیر است وشکلی خاص و ثابت به خود نمی  گیرد،بلکه براساس نیازها و تغییرات محیطی به سرعت و سهولت تغییر شکل می دهد و خود را با انتظارات موجود هماهنگ می سازد.در این ساختار بعد ار رده مدیریت عالی واحدهای مختلف در سازمان تشکیل می شوند که به صورت گروه های پروژه ای انجام وظیفه می کنند .این واحدها به صورت غیر متمرکز و با استقالل در تصمیم گیری به کار خود ادامه .می دهند و قدرت تطبیق پذیری بسیاری دارند .سازمان با ساختار آزاد با سازمان های ویژه موقت شباهت بسیاری دارد در این نوع سازمان افراد براساس توانایی های و قابلیت های خود صاحب  اختیار می شوند و تمامی اختیارات لزما از راس هرم سازمانی سرچشمه نمی گیرند.سازمان ویژه و موقت را می توانیم با خصوصیاتی چون گروه های کاری موقتی و غیر رسمی،اختیارات غیر متمرکز،تصمیم گیری های مستقل،انعطاف پذیری در مسئولیت های شغلی،کنترل های عمومی کمتر و کنترل بر نتیجه کار،و اجتناب از قوانین و ضوابط گسترده و غیرقابل انعطاف توصیف کنیم.این نوع سازمان ها کوششی در جهت تخفیف قیدوبند .های سخت بوروکراسی ها و توجه به ارزش های انسان در سازمان اند سازمان با ساختار آزاد نوعی دیگر از ساختار که شباهت هایی با سازمان فوق دارد سازمان با پست های گروهی است.در این نوع ساختار به جایپست های فردی از پست های گروهی استفاده شود.به عبارت دیگر در این ساختار سازمانی مشاغل فردی نیستند بلکه گروهی اند.مشاغل گروهی می توانند موجب با مفهوم شدن کار،توسعه وغنای .شغلی،زضایت از کار،و عملکرد موثرتر شوند الگوی پنج بخشی در خاتمه بحث الگوهای جدید ساختار سازمانی به یکی از طبقه بندی های جدید که در زمینه ساختارهای سازمانی به عمل آمده است اشاره می شود.در این طبقه بندی پنج بخش اساسی در هر سازمانی تشخیص داده :شده اند که عبارتند از بدنه اصلی عملیاتی:این بخش متشکل از کارکنانی است که وظایف1. .اصلی مربوط به تولید یا خدمات را در سازمان انجام می دهند بخش عالی سازمان:مدیران عالی رتبه که در قسمت فوقانی هرم2. سازمانی قرار داشته و مسئولیت تعیین خط مشی موسسه را برعهده .دارند اعضای این بخش را تشکیل می دهند بخش میانی :مدیران و مسئوالنی که مدیران بخش عالی را به کارکنان3. .بدنه عملیاتی مرتبط می سازند در این بخش قرار دارند بخش ستاد فنی:تحلیل گران و متخصصانی که مسئولیت تعیین4. .استانداردهای سازمان را به عهده دارند تشکیل دهنده این بخش هستند بخش ستاد پشتیبانی:افرادی که وظایف پشتیبانی و خدمات کمک5. .رسانی را در سازمان انجام می دهند در این بخش قرار گرفته اند الگوی پنج بخشی هریک از این پنج بخش ممکن است نقش غالب را در سازمان ایفا کنند و با توجه به  غلبه این نقش نوعی ترکیب و ساختار سازمانی بوجود می آید.اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنه عملیاتی سازمان باشد تصمیماتبه طور غیر متمرکز اتخاذ می شوند و بورکراسی حرفه ای بوجود می آید .هرگاه بخش عالی سازمان قدرت را به دست گیرد کنترل متمرکز ایجاد و نوعی ساختار ساده متمرکز ایجاد می شود.اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود واحدهایی تقریبا مستقل تشکیل و ساختار بخشی یا شعبه ای ایجاد می شود.زمانی که متخصصان ستاد فنی وتحلیل گران آن بر سازمان تسلط یابند کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق اعمال می شوند و بوروکراسی ماشینی بوجود می آید.سرانجام هرگاه ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط پیدا کنند کنترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان اعمال و .سازمان ویژه یا ادهوکراسی حاصل میشود هنری مینزبرگ که الگوی پیش گفته را ارائه کرده الگوی خود را در نظزیه ای جدید  توسعه داده آن را در شش بخش مطرح ساخته است.به زعم وی سازمان ها عالوه برپنج بخش که قبال با آن ها آشنا شدید بخش ششمی نیز دارند که آن را ایدئولوژی یا فرهنگ می نامیم.ایدئولوژی در این جا به معنای آن دسته از سنت ها،آداب،و باورهای سازمان است که آن را از سایر سازمان ها متمایز می سازد و به هویت خاص خودش را می دهد.بخش ششم همچون هاله ای پنج بخش دیگر را دربر میگیرد و بر همه آن ها اثر می گذارد و سازمان را سازمانی ایدئولوژیک و فرهنگی .می سازد الگوی پنج بخشی اگرچه فرهنگ و ایدئولوژی بخشی از ساختار سازمان به طور مستقل نیست اما تمامی بخش های دیگر را به شکلی درمی آورد که با آن هماهنگ و همسو باشند و آنچه ایدئولوژی مجاز نمی داند در هیچ بخشی مورد عمل قرار نمی گیرد.عالوه بر فرهنگ و ایدئولوژی،محیط سیاسی و گروه های خارج سازمان نیز ممکن است بر سازمان اثرگذار باشند که در الگوی شش بخشی باید به آنها توجه .شود ا ل ل ه آل م ص م ل ح م ع ل د ی و م ع ح ج م ل د ف و ر ج ه م