سازمان در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی

سازمان در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی

اسلاید 1: سازمان در عصر صنعت، اطلاعات و دانايي دکتر عباس منوريان عضو هيئت علمي دانشگاه تهران

اسلاید 2: كدام رويكرد درست‌تر است؟ انسان‌ها در سازمان‌ها بسيار اهميت دارند و از اين روست كه از آن‌ها با عنوان «سرمايه انساني» ياد مي‌شوند؛ ولي كافي نيستند. لذا سازمان‌هايي موفق خواهند بود كه بتوانند سرمايه‌هاي انساني خود را به شكلي منطقي سازماندهي كنند.

اسلاید 3: به شكل سنتي، معمولاً طراحي سازماني معادل ساختار سازماني تلقي مي‌شود. امروزه اين رويكرد تغيير يافته و مجموعه ساختار، فرايندهاي مديريت، نظام‌هاي اطلاعاتي، نظام‌هاي پاداش‌دهي، افراد و ديگر جنبه‌‌هاي سازمان، به عنوان طرح سازماني قلمداد مي‌شوند .

اسلاید 4: کدام بهتر است؟ سازمان‌هاي ماتريسي شركت‌هاي كوچك: «كوچك زيباست» گفته مي‌شود كه عصر حاضر عصر كارآفرينان است و اصل صرفه‌جويي ناشي از مقياس ديگر مصداق ندارد. برخي نيز معتقدند كه هم اصل صرفه‌جويي ناشي از مقياس كاربرد دارد و هم آنكه در هر صنعتي الزاماً شركت‌هاي كوچك موفق نيستند. كداميك درست مي‌گويند؟ تصميم‌گيري در مورد طرح سازماني بايد تصميمي اقتضايي باشد؛ همانطور كه مسايل پيچيده‌تر مي‌شوند، تصميم‌گيري در مورد ساختار سازماني نيز پيچيده‌تر و بغرنج‌تر مي‌شود.

اسلاید 5: طي حدود ده سال گذشته به منظور ارائه عكس العمل مناسب به تغییرات، در كنار ساير رخدادهاي مديريتي، با اشكال مختلف سازمان مواجه بوده‌ايم كه از آن جمله مي‌توان به موارد زير اشاره كرد: سازمان مجازي (Davido and Malone, 1992)؛ سازمان‌هاي افقي منعطف (Galbraith, 1994)، غول پيكران رقصان (Kanter, 1989)، سازمان‌هاي افقي (Ostroff and Smith , 1992)؛ سازمان‌هاي غيركاغذي (يا كامپيوتري) (Nonaka and Takeuchi, 1995)، سازمان‌ها به عنوان انواع مختلف شبكه‌ها (Miles and Snow, 1986, Thorelli , 1986, Nohria and Eccles, 1992, Hakansson and Snehota, 1995)، سازمان يادگيرنده (Senge , 1990, Pedler et al., 1991, Garvin, 1993, Argyris and Schon, 1996،) شركت‌هاي شادي (Peters, 1992)، سازمان‌هاي شبدري (سه وجهي) (Handy, 1989)، سازمان به عنوان مغز (Morgan, 1989) و سازمان‌هاي خود ـ طراح (Eccles and Crane, 1988).

اسلاید 6: فرض بنيادين در همة اين سازمان‌ها آن است كه براي بقا در محيط‌هاي پرتلاطم، سازمان‌ها بايد: تخت تر، منعطف تر، كوچك تر، غير متمركزتر، نوآورتر، مشتري مدارتر و هوشمندتر باشند. اين ارزش‌ها با هنجارهاي متداول در عصر صنعتي، يعني ثبات، صرفه جويي ناشي از مقياس، تمركز و كارآيي تفاوت دارند براي رسيدن به موقعيت رقابتي، اغلب بر سرمايه انساني و شايستگي‌ها و يا بر توسعه سيستم‌ها و امور جاري سازماني تأكيد مي‌شود. بر اين اساس، معتقديم كه سازمان‌هاي آينده انسان محور، اطلاعات محور و نهايتاً دانش محور خواهند بود.

اسلاید 7: با وجود اهميت اطلاعات در عصر اطلاعات و اهميت دانش در عصر دانايي، نظريه‌ها و ساختارهاي سازماني كه در عصر صنعتي پديد آمدند، هنوز مورد توجه بوده و از آنها استفاده مي‌شود. به تعبير ديگر رشد سازمانهاي متناسب با عصر اطلاعات و عصر دانايي به معناي كنار گذاردن سازمانهاي صنعتي نيست

اسلاید 8: تعريف و مفهوم سازمان به اعتقاد اتزيوني(1964) «سازمان يك واحد اجتماعي (گروههايي از انسان‌ها) است كه به صورتي آگاهانه طرح ‌ريزي مي‌شود و براي دستيابي به هدفهاي ويژه تجديد ساختار مي‌شود». اسكات (1964) با افزودن نكاتي به اين تعريف مي‌گويد: «سازمان‌ها را در قالب فعاليت‌هاي گروهي تعريف كرده‌اند ... و گفته‌اند كه مقصود از تشكيل آن‌ها دستيابي به هدف هاي تقريباً خاصي است كه به صورت مستمر در پي كسب آن‌ها برمي‌آيند. ادامه....

اسلاید 9: هيكس و گولت (منوريان 4:1378) با تأكيد بر افراد درون و بيرون، سازمان را چنين تعريف كرده‌اند: «سازمان يك فرايند ساختاري است، كه در آن افراد براي دستيابي به اهداف خود، بر هم تأثير متقابل دارند. اين افراد بر فرايند تصميم‌گيري در سازمان نيز تأثير مي‌گذارند». در اين تعريف منظور از «افراد» تنها مديران و كاركنان نيست، بلكه ساير ذينفعان نيز شامل مي‌شوند.

اسلاید 10: دفت در تعريف خود بطور روشن چارچوب سازمان را مشخص مي‌سازد و مي‌گويد:” سازمان يك نهاد اجتماعي است كه داراي هدف مي‌باشد و سيستمي است كه به سبب داشتن يك ساختارآگاهانه، فعاليتهاي خاصي را انجام مي‌دهد و داراي مرزهاي شناخته شده‌است. اين تعريف چهار ركن اساسي دارد: نهادهاي اجتماعي 2- هدفدار بودن 3- سيستم با ساختار آگاهانه 4-مرزهاي مشخص.

اسلاید 11: استيفن رابينز(1379) به مانند دَفت سازمان را يك سيستم اجتماعي مي‌داند و آن را اين گونه تعريف مي‌كند: سازمان پديده‌اي اجتماعي به شمار مي‌آيد كه بطور آگاهانه هماهنگ شده و داراي حدود و ثغور نسبتاًًًًًًًٌٌ مشخصي بوده و براي تحقق هدف يا اهدافي، براساس يك سلسله مباني دائمي فعاليت مي‌كند.

اسلاید 12: اهدافتکنولوژیساختار اجتماعیمحيطافراد و شرکت کنندگانارکان سازمان

اسلاید 13: تعريف ومفهوم تئوري سازمان تئوري سازمان رشته‌اي است كه ساختار و طراحي سازمان را مورد مطالعه قرار مي‌دهد. تئوري سازمان به هر دو جنبه تشريحي و تجويزي اين رشته مي‌پردازد. تئوري سازمان تشريح مي‌كند كه سازمان‌ها، واقعاً چگونه ساختارمند مي‌شوند و همچنين پيشنهادهايي در مورد اين موضوع ارائه مي‌دهد كه چگونه مي‌توان سازمان‌ها را طوري بنا نمود كه اثربخشي آن‌ها افزايش يابد.

اسلاید 14: مقايسه تئوري سازمان و تئوري رفتار سازماني رفتار سازماني، ديدگاهي خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههاي كوچك تأكيد دارد و بر رفتار درون سازمان‌ها، عملكرد افراد (كاركنان) و متغيرهاي نگرشي نظير بهره‌وري كاركنان، غيبت در كار، جابجايي در كار ،رهبري، قدرت، ارتباطات و تعارض و رضايت شغلي متمركز است. در مقابل، تئوري سازمان ديدگاهي كلان نسبت به مسائل سازماني دارد. واحد تجزيه و تحليل آن، سازمان يا واحدهاي فرعي آن است. تئوري سازمان بر رفتار سازمان‌ها متمركز است و تعريف كلي از اثربخشي سازمان ارائه مي‌دهد. تئوري سازمان با عملكرد كاركنان و نگرشهاي آن‌ها و توانائي كل سازمان براي تطبيق خود با شرايط و تحقق اهداف آن سروكار دارد.

اسلاید 15: طبقه‌بندي سطوح تجزيه و تحليل سطح روانشناسي اجتماعي: در اين سطح پژوهشگران مايل به درك و ارائه توضيح در مورد رفتار افراد در درون سازمان‌ها هستند. سطح ساختار: در اين سطح تشريح ويژگيهاي ساختاري و فرآيندهاي اجتماعي خاص سازمان‌ها و واحدهاي متشكله آن‌ها موضوع اصلي است. سطح بوم شناختي: رابطه ميان يك سازمان يا گروهي از سازمان‌ها با محيط در اين سطح مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.

اسلاید 16: سازمان از نگاه مورگان سازمان به مثابه ماشين نگاهي مکانيکي. مورگان در ذيل تبيين استعارة‌ سازمان به مثابة ماشين به موضوع تفكر ماشيني و رشد سازمان‌هاي بوروكراتيك اشاره مي‌كند. وي تحت استعاره ماشين، نظريه‌هاي چون بوروكراسي وبر، مديريت علمي تيلور و اصول مديريت كلاسيك فايول را طبقه‌بندي نموده و معتقد است نظريه پردازان مذكور، از سازمان تصوري چون ماشين داشته اند.

اسلاید 17: سازمان به مثابه ارگانيزم اسکات(1987) در تبيين سازمان به عنوان يک سيستم طبيعي، آن را گروهي سرشار از تمايلات قوي براي بقا و حفظ خود به عنوان يک ارگانيزم يا موجود زنده معرفي مي‌كند. مورگان تحت اين استعاره نظرياتي چون سلسله‌مراتب نيازهاي مازلو، سازمان به عنوان سيستم باز، نظريه اقتضايي، ضرورت انطباق سازمان با محيط، سازمان‌هاي مكانيكي و ارگانيك، نظريه اكولوژي جمعيت يا انتخاب طبيعي و ... را طبقه‌بندي مي‌کند.

اسلاید 18: سازمان به‌مثابه مغز: پردازشگر اطلاعات و تصميم‌ها. در تبيين استعارة سازمان به‌مثابه مغز، به موضوع خودسازماندهي و سازمان‌ يادگيرنده پرداخته مي‌شود. سازمان هولوگراف، سازماني است كه در آن ويژگي‌هاي كل در همة اجزا منعكس است، به‌طوري‌كه سازمان داراي توان خودسازماندهي است و پيوسته مي‌تواند همانند خود را بازتوليد كند.

اسلاید 19: سازمان به‌مثابه نظام سياسي: با طرح اين استعارة سازمان، به بحث دربارة رابطة منفعت، تعارض و قدرت در سازمان پرداخته مي‌شود. بر اين اساس، اين واقعيت كه سياست يكي از جنبه‌هاي اجتناب‌ناپذير زندگي سازماني است، درك مي‌شود. سياسي کاري‌هاي سازماني، زماني رخ مي‌دهند كه افراد با انديشه‌هاي متفاوت بخواهند به‌طور متفاوتي عمل کنند و منافع خود را افزايش دهند. اين تكثر، تنش هايي را به‌وجود مي‌آورد كه اغلب، با استفاده از ابزارهاي سياسي حل مي‌شوند.

اسلاید 20: سازمان به‌مثابه زندان روح: استعارة زندان روح بر پاية نظرية غار افلاطوني به تبيين سازمان مي‌پردازد. اين استعاره به نوعي ريشه در استعاره فرهنگ و كيفيت زندان‌گونة آن دارد. فرهنگ جهان انسانها را شكل مي‌دهد، اما آنها را در همان جهان زنداني مي‌سازد. گويا آدمي اسير خودساخته‌هاي ذهني و فيزيکي است و سازماني را مي‌سازد که قواعد آن را اسارت بار مي‌يابد و نمي‌تواند به گريز از آن بينديشد.

اسلاید 21: سازمان به‌مثابه فرهنگ: حاصل تعامل مفروضات، ارزش‌ها، مصنوعات و نمادها. مورگان در ذيل استعارة فرهنگ به موضوع خلق واقعيت اجتماعي توسط سازمان مي‌پردازد. در نگاه به سازمان به مثابه فرهنگ، سازمان حاصل تعامل مفروضات و باورها، ارزش‌ها و هنجارها، مصنوعات و ساخته‌ها، و نمادها و سمبل‌ها فرض مي‌شود؛ تعاملي که در طول زمان استمرار دارد و به طور پيوسته توليد و بازآفريني مي‌شود.

اسلاید 22: سازمان به‌مثابه جريان سيال: مورگان تحت استعارة جريان سيال به ديدگاه‌هايي چون نظرية آشوب و ديالكتيك اشاره مي‌كند و معتقد است به كمك اين نظريه‌ها مي‌توان منطق تحولات سازماني را درك كرد. سيستم‌هاي اجتماعي بسيار پيچيده اند، از اين‌رو احتمال بروز آشوب در آنها زياد است و لذا مدير بايد براي حل بسياري از مسائل به اقدامات سياسي- اجتماعي توجه كند و جريان خرد حاکم بر سازمان را نيز تشخيص دهد. بر اساس نظرية ديالکتيک، حل بسياري از مسائل سازماني مستلزم مديريت مؤثر تضاد و تناقض است.

اسلاید 23: سازمان به‌مثابه ابزار سلطه: اين استعاره چهره‌اي زشت از سازمان را به نمايش مي‌گذارد. مورگان در ذيل اين استعاره به اين جمله اشاره مي‌كند كه سازمانهاي ما در حال كشتن ما هستند. بر اساس اين استعاره، تمايل به سلطه در همة سازمانها وجود دارد.

اسلاید 24: مرور ادبيات و مبانی نظری سازماندهیابعاد ساختاري بيان کننده ويژگيهاي دروني يک سازمان هستند. ابعاد سازمانيابعاد محتوايي معرف کل سازمان مي‌باشند؛ مانند محيط سازمان و اندازه سازمان24

اسلاید 25: ابعاد محتوايي25 محيط سازمانفرهنگ سازمانتکنولوژياندازه سازمانابعاد محتوايياهداف و استراتژي سازمان

اسلاید 26: ابعاد محتوايي محيط سازمان دربرگيرنده عواملي است که در خارج از سازمان قرار دارند و بر روي سازمان تأثير گذارندو سازمان کنترل چندانی بر آنها ندارد؛ اهداف و استراتژي سازمان شامل هدفها و شيوه‌هاي رقابتي سازمان مي‌باشد که سازمان را از ساير سازمانها متمايز مي‌کند. اندازه سازمان نشان دهنده بزرگي سازمان است که با شاخصهايي چون تعداد کارکنان، ميزان کل فروش و ميزان داراييها سنجيده مي‌شود.

اسلاید 27: تکنولوژي سازمان نشان دهنده نحوه انجام فرآيندها و فعاليتهاي درون سازمان براي توليد محصول (کالا و يا خدمات) مي‌باشد. فرهنگ سازمان نيز نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها، باورها، هنجارها و تفاهم‌هايي است که سازمان در آنها با کارکنان مشترک است.

اسلاید 28: ابعاد ساختاری سازمان تخصصي بودن: ميزان تقسيم کار در سازمان را نشان مي دهد رسميت به ميزان يا حدي كه مشاغل سازماني استاندارد شده اند، اشاره مي كند. اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي برخوردار باشد متصدي آن براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل برخوردار مي باشد. استاندارد :کارهاي مشابه به روشي يکسان و همانند انجام مي شوند و شيوه انجام کارها به صورت مفصل تشريح شده است

اسلاید 29: پيچيدگي: مقصود از پيچيدگي، تعداد کارها يا سيستمهاي فرعي است که در سازمان انجام مي‌شود يا وجود دارد. پيچيدگي به ميزان تفكيكي كه در سازمان وجود دارد اشاره مي كند. تفكيك افقي، ميزان يا حد تفكيك بين واحدها را نشان مي دهد. تفكيك عمودي به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد. تفكيك جغرافيايي به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد.

اسلاید 30: تمرکز : در سازمانهاي متمرکز تصميم‌‌گيريها بيشتر در سطوح بالاي سازماني انجام مي‌گيرد و در مقابل اگر تصميم‌گيريها به سطوح پايين‌تر تفويض شود، سازمان غيرمتمرکزتر خواهد شد. تمركز به ميزاني كه تصميم گيري در يك نقطه واحد در سازمان متمركز شده اشاره دارد. تراكم قدرت در يك نقطه دلالت بر تمركز داشته و عدم تراكم يا تراكم كم نشانه عدم تمركز است. “تمركز به مسئله ميزان پراكندگي اختــــــيارات تصميم گيري بر مي گردد نه تفكيك جغرافيايي سازمان.

اسلاید 31: حرفه اي بودن : براي سنجش اين بعد مي توان تعداد سالهاي تحصيل کارکنان و مدت دوره هاي آموزشي را ملاک قرار داد. سلسله مراتب اختيارات نشان دهنده روابط عمودي در سازمان است و طبق آن مشخص مي‌گردد که هر فرد به چه کسي بايد گزارش بدهد. نسبتهاي پرسنلي نشان دهنده پراکندگي افراد با وظايف مختلف در دواير گوناگون سازمان مي‌باشد.

اسلاید 32: متغیر های محتوایی بر متغیر های ساختاری اثر میگذارند واز نحوه ترکیب و در آمیختن انها انواع طرحهای ساختاری به وجود می آید

اسلاید 33: ابعاد سازمانی متغیر های محتوایی متغیر های ساختاری اهداف و استراتژی محیط تکنولوژی اندازه پیچیدگیرسمیتتمرکز

اسلاید 34: مباني سنتي سازماندهي دو اقدام اساسی برای سازماندهی عبارتند از: بخش­بندی و انسجام­بخشی. در مرحله بخش­بندی (تفکیک) مجموعه­ای از مشاغل تخصصی تعریف شده در قالب هر واحد از سازمان قرار می­گیرند. اینکه این دسته­بندی بر پایه چه عاملی انجام شودموجب شکل­گیری ساختارهای سازمانی متفاوتی می­شود.

اسلاید 35: انواع طرح‌هاي سازماني سنتي (عصر صنعت) كه براي گروه‌بندي فعاليت­ها در قالب واحدهاي مختلف سازماني مورد استفاده قرار مي­گرفته است، عبارتند از: 1. سازماندهي بر مبناي وظيفه؛ 2. سازماندهي بر مبناي محصول؛ 3. سازماندهي بر مبناي‌مشتري (ارباب رجوع)؛ 4. سازماندهي بر مبناي ناحية جغرافيايي (بازار)؛ 5. سازماندهي بر مبناي فرايند؛ 6. ساختار تركيبي (پيوندي)؛ 7. ساختار ماتريسي (خزانه­اي)؛ 8. ساختار ترکیبی.

اسلاید 36: سازماندهي بر مبناي وظيفه این مبنای بخش­بندی هنوز هم یکی از مهم­ترین و پرکاربردترین مبانی سازماندهی در اغلب سازمان­ها به­شمار می­رود. این روش دربرگیرنده همه فعالیت­هایی است که در سازمان انجام می­شود و در آن مجموعه­ای از فعالیت­های مشابه و مرتبط با هم برعهده یک واحد از سازمان قرار می­گیرد. به­عنوان نمونه یک موسسه در تولیدی واحدهایی مانند تولید، فروش و امور مالی طراحی می­شوند و برای یک عمده­فروشی واحدهایی مانند خرید، فروش و امور مالی مناسب خواهند بود. در این ساختار واحدها (دپارتمان­های) اصلی سازمان تعیین می­شوند و زیرمجموعه هر یک از آنها نیز واحدهایی فرعی قرار می­گیرند که هر یک بخش از فعالیت­های مربوط به دپارتمان اصلی را انجام می­دهند.

اسلاید 37: در تهيه چنين ساختاري، فعاليت‌ها پایه اشتراكاتي كه دارند و اغلب از پائين به بالا گروه­بندي مي‌شوند. اگر محيط سازمان باثبات باشد، سازمان از نوعي تكنولوژي تکراری استفاده کند، و برای سازمان ثبات، نظم، کارایی و قابلیت کنترل و پیش­بینی مهم باشند، ساختار وظيفه‌اي مؤثر خواهد بود

اسلاید 38:

اسلاید 39:

اسلاید 40: سازماندهي بر مبناي محصول گروه بندی فعالیت­ها بر پایه محصول یا خط محصول در موسسات بزرگ و چندمحصولی کاربرد زیادی دارد. با توسعه سازمان­ها از راهبرد تک­محصولی به چندمحصولی استفاده از این ساختار ضرورت می­یابد. هنگامی که تعداد محصولات یا خطوط محصول سازمان افزایش می­یابند، مشکلات ساختار وظیفه­ای نیز زیاد می­شود و گرایش به توسعه ساختاری به­سوی ساختار مبتنی بر محصول شکل می­گیرد. این ساختار از مجموعه­ای از واحدهای به­نسبت مستقل تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد. بدیهی است برای انجام چنین کاری لازم است در هر واحد تولید و عرضه محصولی خاص، ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود (رابینز، 1978؛ کونتز، 1980). به­عنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول به­صورت واحد خدمات ریالی و واحد خدمات ارزی استفاده شده است.

اسلاید 41: این ساختار از مجموعه­ای از واحدهای به­نسبت مستقل تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد. بدیهی است برای انجام چنین کاری لازم است در هر واحد تولید و عرضه محصولی خاص، ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود به­عنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول به­صورت واحد خدمات ریالی و واحد خدمات ارزی استفاده شده است.

اسلاید 42:

اسلاید 43: محتوامحيط : بسيار نامطمئن، درحال تغييرتكنولوژي : پيچيده و قابل تقسیماندازه سازمان: بسيار بزرگراهبرد : رضايت مشتري، سازش با محيط، تنوع در محصولنقاط قوت1. امکان ارزیابی عملکرد هر واحد به صورت مستقل؛ 2. حفظ استقلال و مسئولیت مدیر هر واحد؛ 3. تلاش مدیران واحد‌ها برای سودآوری واحد خود؛ 4. بهبود همکاری و هماهنگی میان واحد‌های تخصصی.5. امکان پاسخگویی موثرتر به نیازهای مشترینقاط ضعف1. افزایش تعداد مدیران کل و سرپرستان مورد نیاز؛ 2. کاهش امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز و به­صرفه؛ 3. دشواری ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌های واحد‌های سازمانی درکل سازمان؛4. تضعیف گروه‌های تخصصی به دلیل پراکنده­شدن نیروهای متخصص در واحدهای سازمانیجدول 3-2: ويژگي‌هاي ساختار سازماني مبتني بر محصول

اسلاید 44: سازماندهي بر مبناي مشتري نوعی ساختار سازماني بر مبناي نــيازهاي مشتـريان است. وقتي كه هر دسته از مشتريان يا مراجعان براي خريد كالاها يا خدمات مورد نظر خود به واحدي ویژه مراجعه مي‌كنند كه زير نظر يك مدير قرار دارد، تقسيم كار برپایه مشتري انجام گرفته است. در ايــن نــوع سازماندهــي، بخش‌ها به منظور خدمت به مشتريان خاصي سازماندهي مي‌شوند. و هدف آن خدمت­رسانی بهتر و موثرتر به هر گروه از مشتریان دارای نیازهای خاص است.

اسلاید 45: به­عنوان مثال برخی بانک­ها در استفاده از این ساختار اقدام به راه­اندازی بانکداری خُرد، بانکداری شرکتی و بانکداری اختصاصی نموده­اند. در واقع هر یک از این سه بخش نمایانگر گروه خاصی از مشتریان بانک­اند. چنین ساختاری این بانک­ها را توانا می­سازد تا با تامین نیازهای هر گروه از این مشتریان کیفیت خدمت­رسانی و سودآوری خود را به میزان قابل توجهی رشد دهند.

اسلاید 46: نمودار 3-3: نمونه ای از ساختار مبتنی بر نوع مشتری

اسلاید 47: محتوامحيط : بسيار نامطمئن، درحال تغييرتكنولوژي : پيچيده اندازه سازمان: بسيار بزرگراهبرد : رضايت مشتري، سازش با محيط، مشتری­مدارینقاط قوت1. . توجه به نیازهای ویژة مشتریان مختلف؛2. رضایت بیشتر مشتریان در نتیجة توجه به نیازهای آنان؛ 3. افزایش مهارت کارکنان در برخورد موثر با مشتریان.نقاط ضعف1. دشواری عملیات پاسخگوئی به نیاز‌های متنوع مشتریان؛ 2. افزایش نیاز به مدیران و کارکنان ماهر برای برخورد موثر با مشتریان؛ 3. دشواری تمایز میان گروه­های مختلف مشتریان.

اسلاید 48: سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي در این مبنای سازماندهي واحدهای سازمانی مجزایی در نواحي مختلف جغرافيايي ایجاد می­شوند. هدف اصلی از ایجاد چنین ساختاری بهره­گیری از فرصت­های موجود در هر ناحیه جغرافیایی است. در اين ساختار سازماني،‌ همه فعاليت‌هاي شركت در نواحي جغرافيايي به يك مدير گزارش مي‌شود.

اسلاید 49: در اينگونه ساختار بر ايجاد هماهنگي در درون واحدهاي هر منطقه تاكيد می­شود، و تعامل و هماهنگی در میان واحدهای مناطق جغرافيايي مختلف کمتر مورد نیاز است. به­عنوان مثال بانک XX شعب خود را در مناطق مختلف استان تهران و دیگر استان­های تحت پوشش بر اساس سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی ایجاد کرده است.

اسلاید 50:

اسلاید 51: عوامل محتواییمحيط : نامطمئن، درحال تغييرتكنولوژي : تکرای اندازه سازمان: بسيار بزرگراهبرد : سازش با محيط، توسعه بازارقوت­ها1. . سطح مسئولیت‌ها محدود به ناحیه جغرافیایی؛ 2. تأکید و توجه به مسائل و مشکلات محلی 3. توجه به فرصت‌ها و موقعیت‌های محلی و استفاده بهینه از منابع محلی؛ بهبود هماهنگی فعالیت‌ها در سطح محلی؛ 5. آموزش و کسب تجربه مدیران واحدهای مناطق جغرافیایی.ضعف­ها1. افزایش تعداد مدیران مورد نیاز؛ 2. کاهش امکان ارائه خدمات به­صورت متمرکز و به­صرفه؛ 3. دشواری کنترل امور بر فعالیت واحدهای جغرافیایی توسط مدیران عالی.جدول 3-4: ويژگي‌هاي ساختار سازماني مبتني بر ناحیه جغرافیایی

اسلاید 52: سازماندهي بر مبناي فرايند در این روش فعالیت‌های سازمان را بر اساس فرآیند تولید یا ارایه خدمت یا «وسایل مورد نیاز برای تولید » بخش­بندی می‌کنند. به این ترتیب که افراد و تجهیزات را برای انجام عملیاتی خاص در هر بخش، جمع می‌کنند.

اسلاید 53: به­عنوان مثال در هر یک از دفاتر بانکداری شرکتی بانک آلفا از سازماندهی بر مبنای فرایند استفاده شده است. بدین­صورت که نخست واحد بازاریابی اقدام به شناسایی شرکت­های واجد شرایط به­عنوان مشتری بانک می­کند، سپس واحد مذاکره برای معرفی خدمات بانک به آن شرکت اقدام می­کند، سپس واحد اعتبارسنجی به بررسی مناسب بودن وضعیت و سوابق مالی آن شرکت می­پردازد و در نهایت واحد اعتبارات و وصول مطالبات سطح تسهیلات پرداختی به آن شرکت را تعیین می­کند. برای انجام هر مرحله از این فرایند واحد جداگانه­ای در دفتر بانکداری شرکتی ایجاد می­شود.

اسلاید 54:

اسلاید 55:

اسلاید 56: سازماندهي بر مبناي زمان فعالیت در این روش فعالیت‌ها را بر اساس زمان انجام آنها دسته­بندی می‌کنند. این روش به صورت شیفت‌های کاری چندگانه در بسیاری از سازمان‌ها متداول است. این مبنای سازماندهی اغلب در لایه­های پایینی سازمان و در سازمان­هایی به کار می­رود که به دلایل اقتصادی یا تکنولوژیکی ممکن است روز کاری عادی نیازهای سازمان را برآورده نسازد (مانند شرکت­های تولیدی) یا فعالیت سازمان به­صورت شبانه­روزی ضروری باشد (مانند بیمارستان).

اسلاید 57:

اسلاید 58:

اسلاید 59: سازماندهي بر مبناي تعداد افراد این روش ساده سازماندهی هنگامی مناسب است که قرار است تعدادی از افراد وظایف یکسان و مشخصی را انجام دهند و به­وسیله یک مدیر سرپرستی شوند. امروزه با ارتقای سطح دانش و تخصص افراد اهمیت این روش کم شده است ولی باز هم در برخی از سازمان­ها مانند بخش­های سربازگیری ارتش یا شرکت­های ساخت­وسازی که به کارگران ساده نیاز دارند، کاربرد دارد.

اسلاید 60:

اسلاید 61:

اسلاید 62: ساختار تركيبي (پيوندي) بیک سازمان در بخش­های مختلف خود به­طور همزمان از ساختاهای مختلف مبتنی بر محصول، وظيفه،‌ منطقه جغرافيايي، نوع مشتری یا نوع محصول استفاده کند. به چنين ساختارهايي، ساختار تركيبي (پيوندي) گفته مي‌شود. هدف این ساختار بهره­گیری از مزایای ساختارهای مختلف و استفاده از ساختار متناسب با شرایط هر یک از بخش­های سازمان است.

اسلاید 63: ب) انواع ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا

اسلاید 64: ساختار پروژه­ای: در این ساختار می­توانیم به تعداد پروژه­های موجود در سازمان واحد مستقل ایجاد کنیم. هر یک از این واحدها از منابع و امکانات مورد نیاز برای اجرای پروژه­ها برخوردار است و می­تواند بدون نیاز به دیگر واحدها پروژ­ه خود را به­طور مستقل انجام دهد. البته ایجاد چنین ساختاری در سازمان­هایی امکان­پذیر است که هم بتوان فعالیت­های آن را در قالب پروژ­های مستقل انجام داد و هم سازمان به اندازه کافی بزرگ باشد. نمونه­ای از چنین ساختاری را می­توان درشرکت­های پیمانکاری بزرگ مشاهده کرد که به­طور همزمان چند پروژه مستقل مانند ساخت جاده، ساخت سد، و ساخت تونل را برعهده دارند.

اسلاید 65:

اسلاید 66: سازمان ماتريسي (خزانه­ای) ساختار ماتریسی گونه­ای دیگر از ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا است و برای سازمان­هایی مناسب است که فعالیت آنها به­صورت پروژه­های متعدد، مستقل و موقتی است. در واقع، این ساختار ترکیبی از دو مبنای سازماندهی یعنی سازماندهی بر مبنای وظیفه و سازماندهی بر مبنای پروژه است.

اسلاید 67: مهم­ترين ويژگي ساختار سازمان ماتريسي اين است كه سلسله­مراتبی دوگانه دارد. یعنی هر یک از كاركنان در ساختار ماتريسي دو ریيس دارند: يكي مدير واحد وظيفه‌اي که ثابت است و ديگري مدير پروژه که با شرکت فرد در پروژه­های مختلف تغییر می­کند. از این رو این ساختار اصل کلاسیک وحدت فرماندهي را نقض مي‌كند.

اسلاید 68:

اسلاید 69: سازمان ماتريسي به سازمان‌هاي بزرگتر اين امكان را مي‌دهد كه مزاياي سازمان‌هاي كوچكتر را داشته باشند و همچنين مديران را از داشتن بخش‌هاي وظيفه‌اي دوگانه براي پروژه‌هاي متعدد بي‌نياز مي‌سازد. در مقابل به علت خطوط ارتباط دوگانه، گاهي مشكلات ارتباطي در اين نوع ساختار سازماني به­وجود می­آمد و تعارضاتي بين مديران خزانه‌ها و پروژه‌ها ايجاد مي‌شود. همچنين به علت استخدام مديران بيشتر، هزينه سازمان افزايش مي‌يابد. یکی دیگر از ضعف­های این ساختار این است که ممکن است نبود ثبات و متغیر بودن شرایط کاری برای افرادی که تمایل دارند در کارشان ثبات وجود داشته باشد، تنش­زا باشد.

اسلاید 70: محتواساختار : ماتريسيمحيط : بسيار نامطمئن تكنولوژي : پيچيده و واحدها به يكديگر وابسته اند.اندازه سازمان : متوسط، تنها در چند خط توليدهدف‌ها : متضاد، نوآوري در محصول و تخصص فنينقاط قوتسازمان، براي تأمين نيازهاي ضدونقيض محيط مي‌كوشد تا هماهنگي لازم ايجادكند.در توزيع منابع انساني، سازمان انعطاف پذيراست، و واحدهاي سازماني به صورت مشترك از اين منابع استفاده مي‌كنند.سازمان براي كاركنان و دواير و آنهايي كه در خط توليد كار مي‌كنند موقعيت‌ها و فرصت‌هاي كافي بوجود مي‌آورد تا آنها بر مهارتهاي خود بيفزايند.نقاط ضعفاعضاي سازمان، زير نظر كساني كه قدرتهاي متضاد دارند بايد كاركنند، امكان دارد در مسير تأمين تقاضاهاي ضد و نقيض،آنان دچار سردرگمي شوند.كساني كه در چنين سازمان‌هايي كار مي‌كنند بايد از نظر ايجاد و ارتباط با ديگران از مهارتهاي بالايي برخوردار باشند وآموزشهاي زيادي ديده باشند.افراد بايد جلسات زيادي تشكيل دهند تا تعارضها را از بين ببرند، از اين رو ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسيار زيادي است.اگر اعضاي سازمان نتوانند آن را به خوبي درك كنند و به جاي ايجاد روابط عمودي در سطح افقي روابطي ايجاد نكنند، آن سيستم محكوم به شكست است.5-سازمان به وسيله محيط تحت فشار قرارمي‌گيرد تا بين قدرتهاي موجود نوعي خود تعادل و توازن برقرار كندجدول 3-8: ويژگي­هاي ساختارماتريسي

اسلاید 71: سازمان شبکه­ای در ساختارهای سنتی سازمان واحدهای متعدد و مستقلی دارد که نیازمندی­های گوناگون سازمان در زمینه­های مختف را تامین می­کنند و سازمان برای هماهنگ­سازی و کنترل فعالیت­های آنها از روابط سلسله­مراتبی عمودی استفاده می­کند. اما در ساختار شبکه­ای سازمان به­جای چنین واحدهایی با چندین سازمان دیگر روابط جانبی ایجاد می­کند و با ایجاد همکاری با آنها شبکه­ای شکل می­گیرد که در آن سازمان بخشی از نیازهای تامین منابع، تولید، عرضه و خدمات مورد نیاز خود را به­وسیله دیگر سازمان­های عضو این شبکه انجام می­دهد.

اسلاید 72:

اسلاید 73:

اسلاید 74:

اسلاید 75:

اسلاید 76: انواع ساختار های نظری سازمانی طرح های ساختاری را می توان به دو دسته نظری وعملی تقسیم نمود. طرح های نظری کلی و انتزاعی بوده و به دو صورت ارگانیک ومکانیک تقسیم می شود متغیر های محتوایی (اهداف واستراتژی محیط تکنولوژی واندازه) تعین کننده نوع ساختار ارگانیکی ومکانیکی می باشند .

اسلاید 77: ساختارمکانیکی

اسلاید 78: ساختارارگانیکی

اسلاید 79:    نوع سازماننوع سازمان   دهه‌هاي 1950 و 1960الگوي مكانيكيالگوي ارگانيكدهه‌هاي 1980 و 1990عوامل محتواييعوامل محتواييعوامل محتواييمحيطمطمئننامطمئن، پویاتكنولوژييكنواختغيريكنواختاندازهبزرگكوچكهدف­هاكارآيياثربخشيفرهنگكاركنان به­عنوان ابزار توليد كاركنان در كانون توجهعوامل درون سازمانيعوامل درون سازمانيعوامل درون سازمانيساختارموظف، متمركزگروه غيرمتمركزشيوه كنترلديوانسالاريقومي، قبیله­ايارتباطاتسيستم اطلاعات رسميچهره­به­چهرهنوآوريبه­ندرتپیوستهروابط بين دوايرتعاون و همكاريتعارضتصميم‌گيري تجزيه و تحليل منطقيآزمون و خطا

اسلاید 80: ساختارهای پنجگانه هنری مینتزبرگ: پنج بخش اصلي در سازمان: بخش عالی (مدیریت ارشد): مسئولین امور کلی سازمان با وظیفه تعیین خطی مشی و رفع نیازهای ناظرین بر سازمان ستاد فنی و تخصصی: همان واحدهای صفی سازمان که مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را برعهده دارند، مانند واحد مهندسی، تحلیل گران سیستم، برنامه ریزان و ...

اسلاید 81: هسته یا بدنه اصلی عملیاتی: بدنه اجرایی سازمان مانند واحد تولید و کارکنان غیرماهر بخش میانی (واحدهای میانی): مدیران ربطی بین رأس سازمان و کارکنان که بر عملیات شرکت نفوذ و تاثیر دارند. واحدهای ستاد پشتیبانی: مسئولین خدمات غیرمستقیم مانند روابط عمومی، مشاور حقوقی و خدمات سرایداری

اسلاید 82: مدیریت عالینیرو های ستادیمتخصصان فنیمدیران رده میانیهسته عملیاتیپنج رکن اصلی سازمان

اسلاید 83: ساختار ساده یا : همه چیز در اختیار مدیریت ارشد تعداد بسیار کم ستاد فنی و پشتیبانی در سازمان تمرکز تصمیم گیری در سطح عالی سازمان ساختار با حداقل رسمیت پیچیدگی پایین و تفکیک عمودی کم در اختیارات هماهنگی از طریق سرپرستی مستقیم

اسلاید 84: ساختار ساده

اسلاید 85: مزایا: مناسب برای سازمان های کوچک و تخت سادگی انعطاف پذیری هزینه کم وضوح و حداقل ابهام سهولت بازرسی و کنترل تمرکز و کنترل متمرکز معایب: نامناسب برای سازمان های بزرگ خودکامگی مدیر متکی به فرد

اسلاید 86: ساختار بروکراسی ماشینی: اداره سازمان در دست ستاد تخصصی و متخصصی فنی مانند ساختار ادارات دولتی و بانک ها تفکیک ستاد فنی و پشتیبانی از خطوط عملیاتی وجود تمرکز عمودی وجود رسمیت زیاد از طریق خط مشی ها، رویه ها، قوانین و مقررات هماهنگی از طریق استاندارد کردن فرایندهای کاری قدرت زیاد ستاد فنی

اسلاید 87: ساختار دیوان سالاری مکانیکی

اسلاید 88: مزایا: سلسله مراتب دقیق و تعریف شده توانایی اجرای فعالیت های استاندارد شده به نحو مطلوب و موثر مناسب برای محیط های ثابت و بدون تغییر انتخاب افراد مناسب حداقل سازی دوباره کاری کارآیی زیاد در عملیات معایب: الزام کارکنان به تبعیت از مقررات تقابل تخصص گرایی واحدها با هم واکنش کند به تغییرات محیطی و ایده های کارکنان

اسلاید 89: ساختار بروکراسی حرفه ای: اداره سازمان در دست بدنه عملیاتی و اجرایی ترکیبی از عدم تمرکز و استانداردسازی استفاده از تخصص گرایی (تأکید بر روی متخصصان حرفه ای در هسته عملیاتی سازمان) ستادهای پشتیبانی و فنی در خدمت کارکنان حرفه ای هماهنگی از طریق استانداردسازی مهارت های افراد حرفه ای

اسلاید 90: مزایا کارآیی و اثربخشی بالا هزینه پایین رضایت کارکنان به سبب درک یکدیگر ایجاد آرامش معایب عدم تمرکز تقابل واحدها با هم وجود مقررات غیرمنعطف

اسلاید 91: ساختار دیوان سالاری حرفه ای

اسلاید 92: ساختار بخشی: قدرت در دست واحدهای میانی سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان با ساختار بوروکراسی ماشینی طراحی هر بخش برای واکنش به تقاضای بازار محلی عدم تمرکز (از مدیران عالی به مدیران میانی) سطح میانی مدیریت بخش کلیدی سازمان هماهنگی از طریق استانداردسازی ستاده ها

اسلاید 93: مزایا سهولت بازرسی و کنترل تفویض اختیار بخش ها پرورش مدیران در واحدها استقلال واحدها امکان حذف واحدها به سهولت معایب دوباره کاری در واحدهای مختلف اتلاف منابع چندگانه تداخل کاری تقابل واحدها مسئولیت بیش از اختیارات مشکلات هماهنگی

اسلاید 94: ساختار مبتنی بر واحد های مستقل

اسلاید 95: ساختار ادهوکراسی (موقت): اداره سازمان در دست واحدهای ستاد پشتیبانی تشکیل پروژه های تیمی از تخصص های میان رشته ای درجه بالای تخصصی کردن افقی بر اساس آموزش های تخصصی و رسمی ستاد پشتیبانی به عنوان قسمت کلیدی سازمان حداقل رسمیت هماهنگی از طریق فرایند تنظیم متقابل و دوطرفه

اسلاید 96: مزایا بسیار پویا و ارگانیک عکس العمل های سریع وجود ابتکار و نوآوری سهولت هماهنگی بین متخصصین معایب امکان وجود اختلاف به سبب عدم وجود رییس ابهام در مسئولیت ها و اختیارات وجود اضطراب و فشارهای روانی به اعضاء آسیب پذیری نیاز به افراد بالغ از نظر روانی

اسلاید 97: پيكربندي ساختاربخش كليدي سازمانمكانيزم هماهنگيگونه عدم تمركزساختار ساده (كارآفرين)رأس هرم ‌راهبرديسرپرستي مستقيمتمركز عمودي و افقيديوانسالاري ماشينيستاد تخصصياستاندارد كردن‌ فرايندهاي‌ كارعدم تمركز افقي محدودديوانسالاري حرفه ايهسته عملياتياستاندار كردن مهارتهاعدم تمركز عمودي و افقيساختار بخشيخط ميانياستاندارد كردن بازدهعدم تمركز عمودي محدودادهوكراسيستاد پشتيبانيسازگاري رويارويعدم تمركز گزينشيايدئولوژيكي (رسالتي)ايدئولوژياستاندارد سازي هنجارهاعدم تمركزسياسيهيچكدامهيچكداممتغيرروابط پيكربندي، مكانيزم هماهنگي، بخش كليدي سازمان و نوع تمركز

اسلاید 98: ا نواع ساختار های نظریانواع ساختارهای عملی بر اساس پنج بخش اصلی سازمان مکانیکیارگانیکیانواع ساختار های عملیبر اساس پنج بخش اصلی سازمانمکانیکیارگانیکیساختار دیوانسالاری مکانیکیساختار مبتنی بر واحد های مستقلساختار دیوانسالاری حرفه ایساختار متخصص سالاریساختار ساده

اسلاید 99:

اسلاید 100: دو ساختار دیگر معرفی شده از سوی مینتزبرگ: ساختار ایدئولوژیکی (رسالتی): محدود شدن سازمان به واسطه ایدئولوژی، ارزش ها، آداب و رسوم مشترک فرهنگی که منجر به از دست رفتن بسیاری از توانایی های سازمان می گردد. رسمی سازی رفتاری کم حداقل استفاده از سیستم کنترل و برنامه ریزی برخورداری اندک از ساختار فنی بی شکل ساختن اکثریت اجزا و اعضای سازمان پایان دادن به تخصص گرایی مشاغل، تفکیک بخش ها و تقسیم موقعیت ها هماهنگی از طریق استانداردسازی هنجارها عدم توجه به سازمان های خیلی جوان ناتوان در رشد خیلی بزرگ

اسلاید 101: ساختار سیاسی: مولد بی نظمی و عدم انسجام قدرت غیررسمی به جای ایده هماهنگی عدم هماهنگی متمرکز یا غیرمتمرکز وجود تضاد داخلی قدرت فنی غیرقانونی مبتنی بر منافع فردی گاه جایگزین سیستم قانونی قدرت

اسلاید 102:

اسلاید 103: انواع ساختارهای نظریمکانیکیارگانیکیانواع ساختارهای عملیبر اساس فعالیتهای سازمانمکانیکیارگانیکیوظیفه ایمحصولیجغرافیاییپیوندیماتریسی

اسلاید 104: گروه بندی بر حسب نوع فعالیتمدیر کل اجراییتولیدبازار یابیمهند سیبر حسب نوع وظیفهبر حسب فرایند کارهابر حسب میزان معلوماتسطح مهارت و رشته علمیانواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان

اسلاید 105: مدیر کل اجراییخط تولید شماره سه خط تولید شماره دوخط تولید شماره یکگروه بندی بر حسب نوع محصولبر حسب نوع محصول برحسب نوع خد مت بر حسب طرحهای اجراییبر حسب مرکز سودانواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان

اسلاید 106: مدیر کل اجراییکانا دادایره غرب امریکادایره شرق امریکاگروه بندی بر حسب مصرف کنندهبرحسب منطقه جغرافیاییبرحسب مشتری و مصرف کنندهبر حسب بخشهایی از بازارانواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان

اسلاید 107: سازمانهای دو ساختاریانواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمانمدیر کل اجراییتولیدبازار یابیتولید شماره یکتولید شماره دوماتریسی پیوندی

اسلاید 108: متغیر های ساختاری پیچیدگی زیاد کمرسمیت زیاد کمتمرکز بالا پاییناهداف و استراتژی محیط تکنولوژی اندازه ابعاد سازمانیمتغیر های محتواییکارایی اثر بخشی مطمئن نا مطمئن یکنواخت غیر یکنواختبزرگ کوجک

اسلاید 109: انواع ساختار های نظریمکانیکیارگانیکیانواع ساختار های عملیانواع ساختارهای عملیمکانیکیمکانیکیارگانیکیارگانیکیبر اساس پنج اصل سازمانبر اساس فعالیتهای سازمانساختار دیوانسالاری مکانیکیساختار مبتنی برواحد های مستقلساختار دیوانسالاری حرفه ایساختار سادهوظیفه ای جغرافیا ییمحصولیپیوندیما تریسیانواع ساختار های سازمانی