شش سيگما ( Six Sigma )

صفحه 1:
شش سیگما( مسب:6 »6 ) استاد:آقاي دکتر فضل زاده ارائه کنندگان: داریوش عظيمي علي حبيبي 

صفحه 2:
چکیده: بحس اول کمپانی «موتورولا» . بنیانگذار متد ۶ سیگما . پاسخ به «چرا ۶ سیم ؟ ». بسیار ساده است ؛ «بقا»وارتقا . موتورولا به اين علت به ۶ سیگما روی آورد که در حال شکست خوردن در بازار رقابت کارخانجات خارجی بود که محصولاتی با کیفیت بالاتر و هزینه کمتر تولید می کردند . هنگامیکه یک کارخانه ژاپنی کنترل بخشی از کارخانه موتورولا را که دستگاهبای تلویزیون 3 را در ایالات متحده آمریکا در سال ۱۹۷۰ تولید می کرد , بدست گرفت . بی درنگ به فکر تغییرات موّثر در طريقةً عملکرد کارخانه افتاد . در مدیریت ژاپنی . کارخانه به زودی تلویزیون هایی را با یک بیستم تعداد خرابی که در مدیریت موتورولا تولید می شد . تولید کرد . آنبا این کار را با استفاده از همان نیروی کاری , تکنولوژی و طراحی انجام دادند که ثابت کرد مشکل از مدیریت موتورولا است . 

صفحه 3:
سرانجام حتی هیئت مدیره موتورولا به این جمله اعتراف کردند كه : « کیفیت ما بوی تعفن می دهد مفپوم بنیادی تفکر ناب.در ريشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نیفته است تفکر ناب نگرشی است برای افزايش بهره وری وارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات ببه این ترتیب می توان دروازه ورود به سرزمین سیگماهارا برفع عیوب ؛اتلافات و خطاهای مشیهوداز طریق روشیای سریع ؛ نظیر مفا هیم و متد لوژی شش سیگما این امکان را به سازمانبا می دهد که با پبره گیری از اين متدلوژی ؛خطای فرایندها رابه حداقل رساند. 

صفحه 4:
سرانجام در نیمه های. سال ۰۱۹۸۰ موتورولا تصمیم به افزایش جدی کیفیت گرفت ۰ /2۵) 20) رئیس هیئّت مدیره در آن زمان . شروع به حرکت در مسیر کیفیتی که به ۶ سیگما معروف بود . کرد . امروزه . موتورولا بعنوان مظیر کیفیت و سوددهی در جیان شناخته شده است . بعد از اینکه موتورولا جایزه ملی کی ‎@uicg‏ سوه( را در ۱۹۸۸ دریافت کرد , رمز موفقیت آتها به یک شاخه عمومی علم تبدیل شد و انقلاب 2 سیگما در جریان افتاد که امروز این بحث از هميشه داغ تر است. 

صفحه 5:
. بخش دوم مدیریت کیفیت بامفاهیم کلاسیک خود نمی توانست جوابگوی ‎Wt 5‏ باشد .آنیا به جای تاکید بر فعالیتباتا کید بر نتایج؛به جای تغییرات کند تغییرا ت پله ای؛به جای برخی تناقضات که در افزايش کیفیت یا کاهش هزینه؛ به صورت همزمان رسیدن به هر دو وبه جای تفکر بر خطای صفر ؛ کاهش مشخص عملیاتی و قابل سنجش خطا تا سطح ۳.۶دریک میلیمن فرصت را خواستاربودند. ۶سیکما را می توان "گزاره نوین واثر بخش مدیریت کیفیت در ياسخ به اين خواسته ها و نیازهای سازمانبا دانست . در اوايل دهه نود دريافتند كه #سيكما يعنى رسيدن به سطح خطای ع۲.۶در یک میلیون فرصت :یک ضرورت است و نه یک انتخاب . 

صفحه 6:
* رویکردی که صنایع برتر دنیا بر گزیده اند ؛مدیریت کیفیت با تفکرات اندیشمندانی چون ادوارد دمینگ در دهه پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنیای کسب و كار ايجاذ كرح مفافيم 5 و الكوهاى كنترل كيفيت 0( )© ؛ کنترل کیفیت جامع مدیریت کیفیت ‎POO aol‏ را می توان مراحل استحاله و تکامل موضوع کیفیت دانست. که در دهه های ۵۰ تا ۸۰(وحتی تا امروز)ادامه داشته است.آنچه را که کمپانی موتورولادردهه هشتاد به آن پرداخت می توان یک نوع میندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانستکه در نبایت به طرح روش شناسی ۶سیکما منجر گردید.این روش تاکیدبر حصول نتایج به شکل بسیاراثربخش تر به رویکرد های کلاسیک مدیریت کیفیت جامع دارد. 

صفحه 7:
مقدمه اغلب سازمان ها بمنظور افزایش بیره وری و نبایتا دستیابی به مزیت رقابتی جیت ماند گاری پایدار در عرصه تجارت جبانی . بخش وسیعی از تمرکز و توجه خود را به رفع مسائل . مشکلات و نقاط ضعف موجود در سیستم ها و فرایندهای خود می نمایند . که رویکردی است منطقی . ابزارهای حل مسئله سازمان ها را در این راه یاری می نمایند . تنوع ابعاد و ماهیت مسائل و موانعی که سازمان با انیا روبروست . ایجاب می کند که مدیران سازمانیا از ابزارهای مختلفی ‎SHS‏ رفع موانع موجود استفاده نمایند . ابزارهایی که هرچند بکار کیری هر کدام از آنبا در نبایت موجب بیبود در سازمان و فرایندهای ان خواهند شد اما رویکرد و کانون توجه شان متفاوت است . 

صفحه 8:
سازمانبا بایستی درک درستی از مسائل و مشکلات خود داشته باشند همچنین از ماهیت و شیوه عملکرد ابزارهای حل مسئله نیز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكار كيرى. صحیح این ابزارها . بتوانند به طور اثر بخشی به رفع مشکلات و ایجاد بیبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله . شش سیگما ( مرج جو) تفر ناب(40۳0 حا ) ومديريت كيفيت مادر اين كفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفى بين اين سه ابزار و بیان وجه تشابه .کانون توجه و شیوه عملکرد انبا به جایگاه و تعامل این مفاهیم نسبت به یکدیگر نیز بپردازیم 

صفحه 9:
- شش سیگما( مسب 60 ) سیگما(0 ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصیای مییم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیکما بیانگر آن است که یک فر آیند چه انداژه از حالت مطلوب خود منحرف شده است, 

صفحه 10:
۰ a5 ‏یک فلسقه درم کاری که انجام می دهید کمتر اشتباه کنید‎ * یک اندازه گیر ی آماری . برای تعیین توان محصول فرایندهاوخدمات از ابزار اندازه گیری استفاده کنید * یک معیار یک سیستم اندازه گیری عملکرد * یک استاتژی تجاری ‏ كيفيت بالا هزينه ها را كاهش ميدهد * يك نگرش کمی که به بهبود اثربخشى و كارآيى قوت مى بخشد براى درك شش سيكما بايدبوخى از اصطلاحات آمارى را بفهميد 

صفحه 11:
1 ( Gtx Giga ( ‏تعریف‎ شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فر آیندهای کاری به میزان ۶/۳ در یک میلیون موقعیت کاهش ‎YT‏ خطای کمتری در کار ایجاد میگردد . یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فر آیند کمک میکند . یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نبایت یک استراتژی تجاری است . چون کیفیت بالا . هزینه را کاهش میدهد . 

صفحه 12:
رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( ماهس سازمان و رسیدن به سطح ۶ سیگما در کیفیت می باشد .شش سیکما در واقع معرف روش شناسی سیکماها است این به آن معنا است که شش سیکما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیکماها بگذرد ( اسیکما به ۶سیگما) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بیبود تا رسیدن نبایی به سطح شش سیکما ۶/۳ خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد . 

صفحه 13:
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فر آیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیکما فر آیند می باشد و نه افراد . تمر کز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیکما با تمر کز بر فر آیند آغاز می گردد لذا تدوین فر آیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است -ششسیگما را در یک جمله می توان "گزاره نوین و اثر بخش مدیریت کیفیت نامید" -شش سیگمایک نگرش منضبط ؛داده متحر ک و روشی برای حذف عیبیادرهر فر آیند و محصول می باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در بر می گیرد و شامل همه محصول و خدمات ارائه شده از سوی یک سازمان می گردد 

صفحه 14:
. اهداف نهايي(:2) ‎(Gix‏ اهداف شش سیگمادر سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از: * افزایش سیم بازار ۶ کاهش استرلژیک هزینه ها * رشد سود نبایی ساير اهداف:كاهش نوسانات و تغييرات كاهش ايرادات بيبود بازدهى فرايند افزايش رضايت مشترى كاهش هزينه ها بيبود كيفيت روشی سیستماتیک جبت حل مساله کاهش سیکل زمانی و تحویل به موقع تقویت بنیه رقابتی سازمان 

صفحه 15:
سيگماي فرایند * سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجلیی که سیگمای فرانید . وجوه مشتر کی با قلبلیت فرایند دارد , در موارد ذیل به کلر می آید: * هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در بر آورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد . * در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد . روش استاندارد تعیین 26۳660) ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) , استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت هلی خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود 

صفحه 16:
‎LU se De Pent Per Dilioa Opportrats) 0‏ مقادير خطا را بر حسبولحد بيانمي ‏درصد ‎9020 ‎WOO ‎#99 ‎99 ‎#99 ‎%99.0° ‎%99.9°7 ‎%O9.99999 ‎ ‎ ‏دارد : ‏0۳00 ‏2ات رات رت ‎900.S9°‏ ‎99.007? ‎90 ‎90 ‎990 ‎999 ‎56 ‎ ‏سيكماي فرآيند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
هر گاه سازمانی به سطح شش سیکما برسد این به آن معنی است که حدود ‎۹۹۹۶2/4٩‏ درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان . حتی یک خرابی . نشان دهنده مشکل است . 

صفحه 18:


صفحه 19:
چرا شش سیگما؟ 7 0 1 10 0 +66 فرایند با قابلیت سه سیکمابهمعنی۲۷/ ‎٠‏ ايراد است یعنی ۲۷۰۰ قطعه ایراد در میلیون © فريس با قابلیتت شش نیما ‎HE aera‏ قطعه جرب در هيليو اقبت 

صفحه 20:
يك تغيير الكو ذهنى سرعت تغییر الکو هفی + 

صفحه 21:
چرخه 000810 ‎Gi g/g rio DDOIC asa‏ نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیکگما برمبنای آن انجام می گیرند . بعبارتی ساده تر چرخه 0 روش سیستماتیک و منظمی ست برای ‎Jo‏ مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها . 2)167)() مخفف کلمات 2۲() ( تعریف ) , محهج() ( اندازه گیری) . عراهت) ( تحلیل) . 

صفحه 22:
چرخه 026/160( یک رویکرد ساخت یافته . منسجم و همه جانبه برای بیبود فرایند است و شامل ۵ فاز ذکر شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می شود . دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی . رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با ۳.۶ واحد خرابی در میلیون می باشد . 

صفحه 23:
\ ODOC - O(rkce) O(Orenee) B(Pedze) Wkeprove) O(Ovcirel)as ‏«شكل "- جر‎ 

صفحه 24:
4 INNOVATIVE IMPROVEMENT, 

صفحه 25:
فازيك- :02۳ ( تعریف ) ۱-تعریف کردن اهداف برای یک فعالیت بیسازی .در درجه :اهداف ؛آرمانبای استراتژیک سازمان هستندمانند بازدهی سرمایه و در تراز عملیاتی؛یک هدف می تواند افزایش بازده یک تمان تولیدی باشد و در سطح یک پروژه ؛ هدف ممکن است کاهش میزان زیان یا افزايش بازده باشد. ۲-در فاز تعریف . اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان . نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بیبود داده شود , تعیین می گردد . 

صفحه 26:
ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از : * منشور پروژه - ۲: قراردادی است که بین رهبر سازمان تيم يروزه در ابتداى ب ره ايجاد مى شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاری ( مالی ) . تعریف مشکل . تعريف اهداف . محدوده پروژه . نقش اعضای تیم . نقاط عطف و اقلام قابل تحویل پروژه و در نبایت انی های مورد نیاز . * تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام پیاده سازی بیبود ها . لازم است که خیلی سریع . ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انبا تدوین شود . 

صفحه 27:
‎٠‏ 0010500 : نقشه كلى فرايند است که شامل تامین کنندکان ‎Proves) sis. Iepul) led929 « Guppher)‏ ‎ge (Oumtremers) lz siike 9 Outputs) les 9 98‏ باشد . براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود . کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودییا و متفیرهای فرایند ببود داده می شود . * صدای مشتری - (266): صدای مشتری ‎vvive DP)‏ ۲ج) , برای توضیح نیازهای مشتری و درکی 95 مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مى رود . صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد . 

صفحه 28:
* نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظبارات افراد را در گروهیای مرتبط سازماندهی می کند . * مدل کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیبای مشتری . * بازده کلی ( (۷ لاس۳( لا؟) ): روشی ‎ENS‏ تعیین بازده فرایند جاری . * درخت - 77603): مشخصه های بحرانی ‎Critic Ti) ena‏ ‎(Quetiy‏ ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند 

صفحه 29:
در پایان فاز تعریف . تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( 2۳۳۳۰ ) توضیح دهد : * چرا این پروژه میم است . * برای اينکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد . * جه افرادی در پروژه مشار کت دارند ( حامیان پروژه - مشاوران - رهبر تیم و ‎(Lael‏ ‏* این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه . زمان . منابع ) مواجه است . * چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنند کان . ورودی ۰ خروجیا ومشتریان - 6100)) * میزان بازده فرایند جاری چیست . * نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی *** يكى از خطا هايرايج در سازمانها؛ عدم تشخیص عوامل و ريشه های اصلی خطاهاست. 

صفحه 30:
فاز دو - سوحبح() ( اندازه گيري) در فاز اندازه گیری , هدف این است که با ایجادیک سیستم استاندارد اندازه گیری قابل اطمینان جبت درک واقعی از مشکلات و شرایط فرایند موجود . مکان منابع مشکلات (با توجه به اهداف تعیین شده در مرحله قبل) به دقت مشخص گردد اين فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز ۳ ) بر اثبا تمرکز کرد کوچک تر شود بخش میم فاز اندازه گیری محاسبه قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند . معیاری است که به طور خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در فرایند را بیان می کند . 

صفحه 31:
ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري : ۱- برنامه جمع آوری داده ها , ۲- فرم های جمع آوری داده ها , نمودارهای کنترل ۲۰ - نمودارهای فراوانی , ع- گیج ‎-RPR «GS‏ نمودارهای پارتو , ۶- ماتریس اولویت بندی . ۷- ۳6()968) (تجزیه و تحلیل عوامل شکست)؛ ۸- قابلیت فرایند ,۹- سیکمای فرایند . ۱۰- نمونه گیری , ۱۱- طبقه بندی و ۱۲- نمودارهای سری های ‎(rant chart ) silo)‏ در پایان فاز اندازه گیری . تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( ۳عطت) توضیح دهد : * مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند . ۶ داده ها چه الگوئی را نشان داده اند . ؟ قابلیت فعلی فرایند چیست . 

صفحه 32:
فاز سه - سیررلمب) ( تحلیل) برای تشخیص راهبایی در جیت حذف فضاهای ‎DE‏ ميان كارايى جاری سیستم و اهداف خواسته شده می باشد که در اين فاز , تئوری هایی در مورد علل ريشه ای ایجاد شده و با استفاده از داده ها سنجیده می شوند و در نبایت علل ريشه ای مشکلات شناسایی می شوند . علل شناسایی شده . پایه ای را برای ارائه راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بیبود ) شکل می دهند . 

صفحه 33:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل : ۱- نمودار وابستگی ۲۰- طوفان فکری ,۳- نمودارهای علت و معلول ,- نمودارهای کنترل . ۵- فرم های جمع آوری داده . ۶- برنامه جمع آوری داده ,۷- طراحی آزمایشیای خطا(060)8) ) . ۸-نمودارهای جریان ( فلوچارت ها ) . ‎-٩‏ نمودار های فراوانی ۰ ۱۰- آزمون های فرض :۱۱۰- نمودار پارتو . ۱۲- تحلیل ر گرسیون ۱۳۰- متدولوژی سطح پاسخ : ۱۶- نمونه گیری .۱۵ - نمودارهای پراکنش ۰ ۱۶ - نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده . در پایان فاز تحلیل . تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بعدی ( بیبود ) بر آنبا تمر کز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز باید به حامی پروژه( 2۳۳ ) پاسخ گو باشد : * چه علل بالقوه ای شناسایی شده است . * بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا. * برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است . * داده ها چطور تفسیر شده است . 

صفحه 34:
فاز چهار - جرسمسب ( بهبود ) یعنی خلاق بودن در جبت یافتن راهیای جدیدبرای انجام بیتر ؛ ارزان ترو سریعتر کارها در فاز بیبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد . راه حل هایی ارائه می گردد . این راه حل ها پیاده سازی شده و در نبایت نتایج آنبا ارزیابی می گردند . در این مرحله بایستی با استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده . مشکلات را حل کرده . و منجر به بیبود شده اند . 

صفحه 35:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود : ۱- طوفان فکری. ۲- اجماع ( توافق عمومی) . ۳- تکنیک های, خلاقیت . ع- جمع آوری داده ها . ۵- طرح آزمایشات . 2- نمودارهای. جریان . ۷- 8 7 تجزیه و تحلیل عوامل شکست) ۰ ۸- آزمون های فرض .۹- ابزارهای برنامه ریزی. ۱۰- تحلیل ذی نفعان . در انتبای فاز بیبود . تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( ۳۵۲۳۰ ) توضیح دهد : * چه راه حل هایی شناسایی شده است * در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است * راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است . * نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است 

صفحه 36:
فاز پنج - اسهیم ( کنترل ) کنترل را می توان مر حله بعدی در تداوم و تثبیت بیبود دانست یعنی رسمی کردن پیشرفت با استفاده از اصلاح کردن پاداش ها ؛ سیاست ها ؛ رویه ها ؛ برنامه ریزی منابع تولید (2616) )؛بودجه ها ؛ آموزش های عملیاتی و دیگر سیستم های مدیریت در طول فاز بیبود راه حل به ‎rob‏ آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است . ارائه راه حل برای یک مشکل تنیا بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد . کاری که در فاز ۵ یعنی فاز کنترل انجام می شود . حصول اطمینان از حل مشکل و در نبایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بیبود داده می 

صفحه 37:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز کنترل : - نمودارهای کنترل ۰ ۲- جمع آوری داده . ۳- نمودارهای جریان . - نمودارهای فراوانی . ۵- نمودارهای پارتو , ۶- نمودارهای کنترل کیفیت فرایند . ۷- استانداردسازی .(مثل ایزو ‎)٩۰۰۰‏ 

صفحه 38:
ا ۸2 تفا ساز ماني د 

صفحه 39:
جمع آوری بکارگیری لبزارهای لماری برلی كمى كردن اروايط علت دم های ميئل 1 0 مشتری 

صفحه 40:
فازهای اجرائی تمرکز SIX SIGMA ‏شش سیکما‎ کاهش خطا ها ‎Reduce variation‏ comet (define) a ps5 jl (Measure) ‏فاز اندازه كيرى‎ ‏فاز تجزيه و تحليل (ع2/ا/8013)‎ فاز بیبود (1۳0۲0۷6) (control) Jus 5 تمرکز بر مشکلات ‎Problem focused‏ وجود مسئله ( مشکل ) محرز است خطاها قابل اندازه گیری و سنجش است خروجی سیستم بیبود می یابد اگر خطا ها در تمام فرایند ها کاهش یافته باشند Lean thinking ‏تفكر ناب‎ حذف اتلافات ‎Remove waste‏ identify) 031 gus 1 (value ۲ شناسایی جریان (identify value stream), 551 (flow) =5 ys steal ۳ £ ايجاد سيستم كششى (|انام) (perfection) Jlos ‏تعقیب‎ ۵ تمرکز بر جریان ‎Flow focused‏ حذف اتلافات . کارائی کسب و کار را بیبود می بخشد " ایجاد چندین بیبود کوچک در نبایت بیبود بزر گی را تحقق خواهد بخشيد 

صفحه 41:
ات اولية نتایج انویه نقاط ضعف یکسان شدن خروجی فرایند ها ‎Uniform process output‏ کاهش اتلافات ایش توان عملیاتی کاهش سطح موجودی ها ارتقاع کیفیت moet بیبود یافتن فرایندها بطور مستقل کاهش زمان جریان ( افزايش سرعت فرایند ) ‎Reduce flow time‏ کاهش خطا ها یکسان شدن خروجی پروسس ها کاهش سطح موجودی ها ایجاد سیستم حسابداری نوین ارتقاع کیفیت om eee تکنیک های اماری واندازه گیری کاربرد چندانی ندارد 

صفحه 42:
. مستندات جدید علمی موجود در زمینه ۶ سیگما بر روی اين ساختار به صورت کلی اتفاق‌نظر دارند. اين شش کروه عبارتند از: 08 - ( ۱ مدیرلنایشد): مدیر یا مدیرلن‌ایشدیکه نیروعرویکرد به ۶ سیکگمارا در سازمان‌جابوم ی نند و به لجرلیآنمتعید و پاسخگو هستند ۵ - (۲قپرماناق لفرادی‌که وظیفه تپییج و معرفی‌ف لسفرو فرهنگی7 سیگمارا ببه‌عیده دایند و رلهبرلن فکروو روحولیجاد و ب‌سطلیر وشن ناسو‌هستند ۵ ) 006 7)راظ) 00070510208 - (۳ مدیرلن؟ مربند مشکم): لفرادی‌که پروژم‌هلی‌جامع ۶ سیگما را مدیریدو هدلیت ‎LE‏ 

صفحه 43:
0۵ 93) - (۶ ک مربندمشکیم: لفرادیک ه مدیریت لجرلوپ رو ژمهای#سیگما را بسه عیده دلشته و برنامه‌های آموززشیم عرفی ویکرد و لبزارهاءیآنرا تتدویرو لجرا مر نند ۵ «0/16020) - (۵ک مربند سبزها: لفرادی‌که هدلیبلجزاً پ رو ژه‌های#۶سیگما و لستفاده از لبزایهاعاصلی بيبود به عيده آنياست ‎PE®OD DEDBRG‏ - (۶تسیم‌لجرلیی لفرادیکه برنامههاىومشخصت عريفشده بببود رابه صويت عملياتاجرا يا نظا جر لجرا موهنند 

صفحه 44:
شش کروه مشخص از افراد (۱ تا ۶) در یک طیف پیوسته جنبه‌های مختلف ۶سیکما را مورد توجه قرار می‌دهند. این جنبه‌ها را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد. شکل ۲ - جنیه‌های مختلف ۶ سیکما اس مفامیم - قلسفه و رویکره ‎Ele‏ ۶سیگما آموزش: تدوین و رلهبری پروژه‌های ۶سیگما . اجرای پروژء‌عا پاستفاد لز ليزار و فنون ۶سیگما ۳ شکل ۲ -چنه‌های مختلف #سیگما 

صفحه 45:
نتیجه (موفقیت شش سیگما( اجرای موفق شش سیکما بستگی به ارتباط مفاهیم زیر دارد: " تعبد بسیلر مشود مدیریت با نگرش بالا به پایین. کلر کنان بلید راهبری و هدایت فعللی را در طول اجرای پروژه ها از سوی مدیریت آرشد سازمان شاهد باشند. " یک سیستم اندازه گیری برای ردیلبی و دنبال کردن پیشرفت. این امر یک نصور ملموس از تلاش های سازمان را ایجاد می نماید. " الکوبرداری داخلی/خارجی از محصولات. خدمات و فر آیند های سازملن. این اطلاعات زمانیکه سازمان شروع به بحث و درک راجع به موقعيت واقعى بازار فروش نمود.منجر به بروز تحولى بسيار جشمكير مى شود. اين تجريه منجر به شكل كرفتن سلزمان بر اساس فلسفه حل مسئله مى شود. 

صفحه 46:
گسترده کردن اهداف برای تمر کزافرادبر تغییر فر آیند ها به طوريكه كارها انجام كردد. اين امر منجر به ايع اد نرخ نمليى در ‎pb oe Sate‏ " آموزش کلیه سطوح سازمان : بدون آموزش های لازم افراد نمی توانند نگرش و فلسفه بیبود را کاملا درک نمایند. " نمونه های موفق برای نشان دادن اینکه متدولوژی شش سیکما چگونه ایجاد می شود و نتیجه می دهد. وجود راهب ر((۳۰۲۲)و کمربند سیاه ۳7)) 86۱) برای حمایت شروع پروژه و تیه برنامه ریزی لازم. آموزش و مشورت در کلیه سطوح سلزمان 

شش سيگما( ) Six Sigma استاد:آقاي دكتر فضل زاده ارائه كنندگان: حسين خدمتي همپا داريوش عظيمي علي حبيبي چكيده: بخش اول كمپاني «موتوروال» ،بنيانگذار متد 6سيگما ،پاسخ به « چرا 6 سيگما ؟ » ،بسيار ساده است ؛ «بقا»وارتقا .موتوروال به اين علت به 6سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود كه محصوالتي با كيفيت باالتر و هزينه كمتر توليد مي كردند .هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتوروال را كه دستگاههاي تلويزيون Quasarرا در اياالت متحده آمريكا در سال 1970 توليد مي كرد ،بدست گرفت ،بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد .در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتوروال توليد مي شد ،توليد كرد .آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ،تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتوروال است . سرانجام حتي هيئت مديره موتوروال به اين جمله اعتراف كردند كه « : كيفيت ما بوي تعفن مي دهد مفهوم بنيادي تفكر ناب،در ريشه كن كردن اتالف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است تفكر ناب نگرشي است براي افزايش بهره وري وارزش آفريني مستمر و حداقل كردن هزينه ها و اتالفات ؛به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگماهارا ؛رفع عيوب ؛اتالفات و خطاهاي مشهوداز طريق روشهاي سريع ؛نظير مفا هيم و متد لوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدلوژي ؛خطاي فرايندها رابه حداقل رساند. سرانجام در نيمه هاي سال ، 1980موتوروال تصميم به افزايش جدي كيفيت گرفت Bob Galvin .رئيس هيئت مديره در آن زمان ،شروع به حركت در مسير كيفيتي كه به 6سيگما معروف بود ،كرد .امروزه ،موتوروال بعنوان مظهر كيفيت و سوددهي در جهان شناخته شده است .بعد از اينكه موتوروال جايزه ملي كيفيت Malcolm Baldrigeرا در 1988دريافت كرد ،رمز موفقيت آنها به يك شاخه عمومي علم تبديل شد و انقالب 6سيگما در جريان افتاد كه امروز اين بحث از هميشه داغ تر است.  .بخش دوم • مديريت كيفيت بامفاهيم كالسيك خود نمي توانست جوابگوي نياز آنها باشد .آنها به جاي تاكيد برفعاليتهاتاكيد بر نتايج؛به جاي تغييرات كند تغييرا ت پله اي؛به جاي برخي تناقضات كه در افزايش كيفيت يا كاهش هزينه؛ به صورت همزمان رسيدن به هر دو وبه جاي تفكر بر خطاي صفر ؛كاهش مشخص عملياتي و قابل سنجش خطا تا سطح3.4دريك ميليمن فرصت را خواستاربودند. • 6سيگما را مي توان "گزاره نوين واثر بخش مديريت كيفيت "در پاسخ به اين خواسته ها و نيازهاي سازمانها دانست . • در اوايل دهه نود دريافتند كه 6سيگما يعني رسيدن به سطح خطاي 3.4در يك ميليون فرصت ؛يك ضرورت است و نه يك انتخاب . • رويكردي كه صنايع برتر دنيا بر گزيده اند ؛مديريت كيفيت با تفكرات انديشمنداني چون ادوارد دمينگ در دهه پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنياي كسب و كار ايجاد كرد.مفاهيم و الگوهاي كنترل كيفيت QC؛ كنترل كيفيت جامع TQC؛مديريت كيفيت جامعTQM؛ را مي توان مراحل استحاله و تكامل موضوع كيفيت دانست كه در دهه هاي 50تا (80وحتي تا امروز)ادامه داشته است.آنچه را كه كمپاني موتوروالدردهه هشتاد به آن پرداخت مي توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانستكه در نهايت به طرح روش شناسي 6سيگما منجرگرديد.اين روش تاكيدبر حصول نتايج به شكل بسياراثربخش تر به رويكرد هاي كالسيك مديريت كيفيت جامع دارد. مقدمه اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ،مشكالت و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند .كه رويكردي است منطقي ،ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند .تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ،ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند .ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكالت خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطالع داشته باشند .تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ،بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكالت و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند .در اين بين سه ابزار حل مسئله ،شش سيگما ( ، )six sigmaتفكر ناب( ) lean thinkingومديريت كيفيت جامع TQMموضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم  شش سيگما( ) Six Sigmaسيگما( ) σيكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است .سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، شش سیگما؟ • یک فلسفه درهر کاری که انجام می دهید کمتر اشتباه کنید یک اندازه گیری آماری برای تعیین توان محصول فرایندهاوخدمات از ابزار اندازه گیری استفاده کنید • یک معیار • یک استراتژی تجاری یک سیستم اندازه گیری عملکرد کیفیت باال هزینه ها را کاهش میدهد • یک نگرش کمی که به بهبود اثربخشی و کارآیی قوت می بخشد برای درک شش سیگما بایدبرخی از اصطالحاتآماری را بفهمید تعريف ( : ) Six Sigma شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3در يك ميليون موقعيت كاهش يابد .شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ،يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ,خدمت و فرآيند كمك ميكند ،يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ،چون كيفيت باال ،هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( )variation سازمان و رسيدن به سطح 6سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد .تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است ششسيگما را در يك جمله مي توان"گزاره نوين و اثر بخشمديريت كيفيت ناميد" شش سيگمايك نگرش منضبط ؛داده متحرك و روشي برايحذف عيبهادرهر فرآيند و محصول مي باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در بر مي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارائه شده از سوي يك سازمان مي گردد  .اهداف نهايي()Six Sigma • اهداف شش سيگمادر سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از: • افزايش سهم بازار • كاهش استراتژيك هزينه ها • رشد سود نهايي • • • • • • • • ساير اهداف:كاهش نوسانات و تغييرات كاهش ايرادات بهبود بازدهي فرايند افزايش رضايت مشتري كاهش هزينه ها بهبود كيفيت روشي سيستماتيك جهت حل مساله كاهش سيكل زماني و تحويل به موقع تقويت بنيه رقابتي سازمان سيگماي فرايند • سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد .از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ،در موارد ذيل به كار مي آيد: • هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد . • در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد . روش استاندارد تعيين ( DPMOتعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ،استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود  Defect Per Million Opportunitis) DPMOجدول ذيل ،مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد : درصد %30 %69 %93 %98 %99 %99.87 %99.977 %99.99966 ‏DPMO 697.672 308.537 66.807 22.750 6.210 1.350 233 3.4 سيگماي فرآيند 1 2 3 3.5 4 4.5 5 6 هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 99966/99درصد از فرصت ها خطا نبوده اند .براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ،حتي يك خرابي ،نشان دهنده مشكل است . اثر شش سیگما بر روی هزینه کیفیت 20 15هزینه کیفیت 10درصدی از 5فروش 6210 66807 308537 5000000 4 3 2 1 233 5 ‏DPMO 3 ‏SIGMA 6 چرا شش سیگما؟ فرایند با قابلیت سه سیگما به معنی %0 / 27ایراد است یعنی 2700قطعه ایراد در میلیون ‏فرایند با قابلیت شش سیگما به معنی 3.4قطعه خراب در میلیون است چرخه DMAIC چرخه DMAICمتدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAICروش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها DMAIC .مخفف كلمات ( Defineتعريف ) ( Measure ،اندازه گيري) ( Analyze ،تحليل) ، ( Improveبهبود ) ( Control ،كنترل ) مي باشد . چرخه DMAICيك رويكرد ساخت يافته ، چرخه DMAICيك رويكرد ساخت يافته ،منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود .دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4واحد خرابي در ميليون مي باشد . »DMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control) چرخه-3 «شكل فازيك ( Define -تعريف ) -1تعريف كردن اهداف براي يك فعاليت بهسازي .در درجه ؛ اهداف ؛آرمانهاي استراتژيك سازمان هستندمانند بازدهي سرمايه و در تراز عملياتي؛يك هدف مي تواند افزايش بازده يك دپارتمان توليدي باشد و در سطح يك پروژه ؛ هدف ممكن است كاهش ميزان زيان يا افزايش بازده باشد. -2در فاز تعريف ،اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ،نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما الزم است بهبود داده شود ،تعيين مي گردد . ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از : • منشور پروژه : charter -قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود .اجزا منشور پروژه عبارتند از :مورد تجاري ( تاثير مالي ) ،تعريف مشكل ،تعريف اهداف ،محدوده پروژه ،نقش اعضاي تيم ،نقاط عطف و اقالم قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز . • تحليل ذي نفعان :براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ،الزم است كه خيلي سريع ،ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود . • : SIPOCنقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان ( ، )Supplierوروديها ( ، )Inputفرايند ()Process ،خروجيها ( )Outputsو مشتريان ( )Customersمي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود . • صداي مشتري : VOC -صداي مشتري (voice of ، )customerبراي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود .صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد . • نمودار وابستگي :نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند . • مدل كانو :تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري . • بازده كلي ( :) Rolled Throughput Yieldروشي جهت تعيين بازده فرايند جاري . • درخت : CTQ -مشخصه هاي بحراني كيفيت ( Critical To ) Qualityابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول /خدمت تبديل مي كند در پايان فاز تعريف ،تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( ) champion توضيح دهد : • چرا اين پروژه مهم است . • براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد . • چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه -مشاوران – رهبر تيم و اعضا ) • اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ،زمان ،منابع ) مواجه است . • چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ،ورودي ،خروجيها ومشتريان – ) SIPOC • ميزان بازده فرايند جاري چيست . • نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند . *** يكي از خطا هايرايج در سازمانها؛ عدم تشخيص عوامل و ريشه هاي اصلي خطاهاست. فاز دو – ( Measureاندازه گيري) در فاز اندازه گيري ،هدف اين است كه با ايجاديك سيستم استاندارد اندازه گيري قابل اطمينان جهت درك واقعي از مشكالت و شرايط فرايند موجود ،مكان يا منابع مشكالت (با توجه به اهداف تعيين شده در مرحله قبل) به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز ) 3بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ،معياري است كه به طور خالصه ميزان تغييرات مربوط به مشكالت مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند . ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري : -1برنامه جمع آوري داده ها -2 ،فرم هاي جمع آوري داده ها ،نمودارهاي كنترل - 3،نمودارهاي فراواني -4 ،گيج -R7R ، 5نمودارهاي پارتو ، -6ماتريس اولويت بندي ( FMEA -7 ،تجزيه و تحليل عوامل شكست)؛ -8قابليت فرايند -9،سيگماي فرايند -10 ،نمونه گيري -11 ،طبقه بندي و -12نمودارهاي سري هاي زماني ( ) run chart در پايان فاز اندازه گيري ،تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( ) championتوضيح دهد : • مشكل يا مشكالت اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند . • داده ها چه الگوئي را نشان داده اند . • قابليت فعلي فرايند چيست . فاز سه – ( Analyzeتحليل) براي تشخيص راههايي در جهت حذف فضاهاي خالي ميان كارايي جاري سيستم و اهداف خواسته شده مي باشدكه در اين فاز ،تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكالت شناسايي مي شوند .علل شناسايي شده ،پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند . ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل : -1نمودار وابستگي -2،طوفان فكري -3،نمودارهاي علت و معلول -4، نمودارهاي كنترل -5 ،فرم هاي جمع آوري داده -6 ،برنامه جمع آوري داده -7،طراحي آزمايشهاي خطا(-8 ، ) DOEنمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) -9 ،نمودار هاي فراواني -10 ،آزمون هاي فرض -11، نمودار پارتو -12 ،تحليل رگرسيون -13،متدولوژي سطح پاسخ -14 ، نمونه گيري -15،نمودارهاي پراكنش -16 ،نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده . در پايان فاز تحليل ،تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( ) championپاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه اي شناسايي شده است . • بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا . • براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است . • داده ها چطور تفسير شده است . فاز چهار ( Improve -بهبود ) يعني خالق بودن در جهت يافتن راههاي جديدبراي انجام بهتر ؛ ارزان ترو سريعتر كارها در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ،اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند .در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكالت را حل كرده ،و منجر به بهبود شده اند . ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود : -1طوفان فكري -2 ،اجماع ( توافق عمومي) -3 ،تكنيك هاي خالقيت -4 ،جمع آوري داده ها -5 ،طرح آزمايشات -6 ،نمودارهاي جريان (FMEA -7 ،تجزيه و تحليل عوامل شكست) -8 ،آزمون هاي فرض -9،ابزارهاي برنامه ريزي -10 ، تحليل ذي نفعان . در انتهاي فاز بهبود ،تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( ) championتوضيح دهد : • چه راه حل هايي شناسايي شده است • در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است • راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است . • نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است . فاز پنج ( Control -كنترل ) كنترل را مي توان مر حله بعدي در تداوم و تثبيت بهبود دانست يعني رسمي كردن پيشرفت با استفاده از اصالح كردن پاداش ها ؛ سياست ها ؛ رويه ها ؛ برنامه ريزي منابع توليد () MRP؛بودجه ها ؛ آموزش هاي عملياتي و ديگر سيستم هاي مديريت در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي الزم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است .ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5يعني فاز كنترل انجام مي شود ،حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند . ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل : نمودارهاي كنترل -2 ،جمع آوري داده -3 ،نمودارهاي جريان -4 ،نمودارهاي فراواني -5 ،نمودارهاي پارتو -6 ،نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند -7 ،استانداردسازي (.مثل ايزو )9000 سطوح سازمانی درگیر در پروژهها L ead ers Ma s t e r Bl a c k Be l t Qu a l i t y Lead er Bl a c k Be l t Gre e n Be l t Te a m Me mb e rs C ‏I ایجاد و مستند کردن استاندارد اجرا ایجاد راه حلهای ممکن برای عوامل ریشه ای آموزش تیم ها انتخاب راه حلها پایش عملکرد ایجاد طرح ایجاد فرآیند برای به روز کردن روشها اجرای آزمایشی راه حل جمعبندی و اطالع رسانی درسها و تجربیات اندازه گیری نتایج پیشنهاد برنامه های آینده ارزیابی منافع ‏A بیان متمرکز مسئله کشف عوامل بالقوه سازماندهی عوامل بالقوه جمع آوری داده ها بکارگیری ابزارهای آماری برای کمی کردن روابط علت و معلولی ‏M ‏D جمع آوری داده های مبنا درباره نقایص و عوامل محتمل آنها ایجاد منشور رسم داده ها در طول زمان و تحلیل عوامل خاص تحلیل پارتو محاسبه سیگمای فرآیند ایجاد نقشه تفصیلی فرآیند نقشه فرآیندها درک صدای مشتری روش شش سيگما SIX SIGMA تفكر ناب Lean thinking تئوري كاهش خطا ها ‏Reduce variation حذف اتالفات ‏Remove waste فازهاي اجرائي تمركز فرضيات .1 .2 .3 .4 .5 فاز تعريف()define فاز اندازه گيري ()measure فاز تجزيه و تحليل ()analyze فاز بهبود ()improve فاز كنترل ()control تمركز بر مشكالت ‏Problem focused تعيين ارزش(identify .1 )value شناسايي جريان .2 ارزش()identify value stream ايجاد حركت ()flow .3 ايجاد سيستم كششي ()pull .4 تعقيب كمال ()perfection .5 تمركز بر جريان ‏Flow focused حذف اتالفات ،كارائي كسب وكار را وجود مسئله ( مشكل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است .بهبود مي بخشد . · · ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا · بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند نتايج اوليه نتايج ثانويه نقاط ضعف يكسان شدن خروجي فرايند ها ‏Uniform process output .1 .2 .3 .4 كاهش اتالفات افزايش توان عملياتي كاهش سطح موجودي ها ارتقاء كيفيت بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند ) ‏Reduce flow time .1 .2 .3 .4 .5 كاهش خطا ها يكسان شدن خروجي پروسس ها كاهش سطح موجودي ها ايجاد سيستم حسابداري نوين ارتقاء كيفيت ‍ تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد  .مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ 6سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ گروه عبارتند از: ‌ ‌ شش اتفاقنظر دارند .اين‌ ‌ صورت‌ كلي‌ 1( - EXECUTIVESمديران‌ ارشد) :مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ 6سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند. 2( - CHAMPIONSقهرمانان) :افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌ و فرهنگي‌ 6سيگما را به‌عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند. 3( - MASTER BLACK BELTSمديران‌ كمربند مشكي‌ها) :افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ 6سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند. كه مديريت‌ افرادي ‌ ‌ كمربندمشكيها): ‌ 4( - BLACK BELTS داشته و برنامه‌ ‌ هاي ‌ عهده ‌ هاي 6سيگما را به‌ پروژه ‌ ‌ ‌ اجراي تدوين و اجرا ‌ آن را ابزارهاي ‌ ‌ معرفي رويكرد و ‌ آموزشي ‌ ميكنند. ‌ افرادي كه‌ ‌ 5( - GREEN BELTSكمربند سبزها): اصلي ‌ ابزارهاي ‌ استفاده از ‌ هاي 6سيگما و هدايت اجزأ پروژه‌ ‌ ‌ عهده آنهاست. ‌ بهبود به‌ افرادي كه‌ ‌ تيم اجرايي): ‌ 6( - TEAM MEMBRS عملياتي ‌ صورت ‌ به شده بهبود را ‌ ‌ تعريف ‌ مشخص ‌ برنامه ‌ هاي ‌ ميكنند اجرا يا نظارت‌ بر اجرا ‌ جنبههاي‌ مختلف‌ 6سيگما را مورد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد ( 1تا )6در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ ‌ جنبهها را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خالصه‌ كرد. توجه‌ قرار مي‌دهند .اين‌ ‌ شكل‌ - 2جنبه‌هاي‌ مختلف‌ 6سيگما نتيجه (موفقيت شش سيگما( اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد: · تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش باال به پايين .كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند. · يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت .اين امر يك نصور ملموس از تالش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد. · الگوبرداري داخلي/خارجي از محصوالت ،خدمات و فرآيند هاي سازمان .اين اطالعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود .اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود. گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد .اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود. · آموزش كليه سطوح سازمان :بدون آموزش هاي الزم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كامال درك نمايند. · نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد. وجود راهبر((Championو كمربند سياه )Belt )Blackبراي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي الزم ،آموزش و مشورت در كليه سطوح سلزمان