فرايند عمومی برنامه ريزی استراتژيک

صفحه 1:
- فرایند عمومي جمح آوري اطلاعات تا تجزیه وتحلیل وتدوین برنامه تراتژيك در نگرش پیش تدبيري 1 تدوین ارکان جهت ساز(ماموربت. آرمان, ارزش) 7 ماتریس ارزيابي ‎(EFE) 26 Jolge‏ ‎١‏ ماتریس ارزيابي عوامل داخلي (1۳5) ماتریس بررسی مقايسه‌اي رقابت ۳[۷۲)) مدل تحلیل 8۲۷01 و پيشنهاد راهبردهاي خرد و کلان ‎٠١‏ اتریس برنامه ريزي استراتژيك کمي (/5۳)) 

صفحه 2:
‎$y)‏ ماموریت ‏ل 092 ‎١‏ 2/5100 آرمان ‎M‏ و[ ‎ist‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏الگوزنجیره ارزش داراییها ماتریس ‎IFE‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 3:
تدوین ارکان جهت ساز (ماموریت) درتدوین بیانیه ماموریت یا چشم انداز باید بتوان به پنج سوال اساسي پاسخ دادکه عبارتنداز: چه چيزي؟ (کالا و خدملتي که ساز محصولات برآورده مي سازد.) چه کسي؟ (مشتریان چه کساني هستند؟) كجا"(حيطه رقابت شركت كجاست؟ جه در وروديها و چه در خروجیها) جرا؟(هدف بهينه سازمان جيست؟) جكونه ؟ (ويؤكيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها جب الل لوه نيز بايد در بيانيه شفاف كردد. كانون توجه از سه جز تشكيل كرديده, تكنولوزي, 8 ای و زهاي سازماني .که بستمبه نوع سازمان و توانمندي که سازمان در هربيك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود. ارلنه مي دهد و در ولقع چه نيازي از جامعه را با تمین لین 

صفحه 4:
نوآوري دارد. کسب و کار ما مستمرا در حال تحسول است و ما دائسابه دنبال راههاي جديدي براي بكارگيري منابع انساني. مللي و تكنولوي .به منظور ایجاد زندگي بهتري براي مردم ‎Lis‏ طریق عرضه محصولات و خدمات ارزندمبه بازار هاي جهلني انجام مي گیرد. براي انجام لین لمر هر بيك از کسب و كارهاي ما مي بايستي در سودآوري برتر از قوي : = احساس موفقیت خواهیم کرد که قادر باشسیم در مقایسه‌با دیگر صنایع. سودآور دار ال یت ارس سا اس ی ملک رت سای كرو وت تن خلبع ان به چگونگي پاسخگوييب بازار و البته 

صفحه 5:
3 ‏ده با حد ها جح‎ Ee تدوین ارکان جهت ساز (آرمان) يك بیانیه آرمان باید هفت ويژگي داشته باشد : اد واقع گرایانه و امکان پذیر باشد. ‎VL‏ 92 واضح و قابل فهم باشد. آرمان لسر يسنديده و مطلوب باشد. خلاقيت مديران هسست > بلند پروازانه باشد. ۴ ‎x‏ ‏تغییر شرایط آینده را حتي‌الامکان ‎en‏ ۱2۸۰ برانکیزاننده و بسیج کننده باشد. هدایت کننده و جهت دهنده باشد. 

صفحه 6:
‎pw Ne‏ را ‏تدوین ارکان جهت ساز (ارزش) ‏يك بیانیه ارزش باید پنج ويژگي داشته باشد ‏شفاف و قابل فهم پذیر باشد.(براي همه یکسان ) ‏در سازمان قابل رویت باشد. ‏شرط بقا و رشد سازمان باشد. با اهداف سازمانی مرتبط باشد. آرزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏آرمان و ماموریت سازمان بر مبناي ارزشها تدوین دی که کار تحار تیور ‏آنچه که تغییر مي کند ماموریت سازمان مي باشد ‎ ‏نه ارزشهاي كليدي 

صفحه 7:
بي محیط دو کانون توجه مهم قرار دارد 1 فرصت ها : منفعت بالفوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده ۰ 2 . تهدیدها ‎ :‏ ضرر بالقوه اي که عوامل بالفمل شدنش هنوز بوجود نیامده: ‎a‏ در واقع کار استراتژي بالقوه : برای همه وجود دارد ‎See‏ درس وا ‏فرصت ۱ بالقوه اي که در ‎a‏ وجود " ‏بالفعل : متناسب با قابلیتها براي سازمانها و افراد خاص وجود دارد . ‏دارد مي باشد. ‎ 

صفحه 8:
خت محيط دو محيط براي سازمانها تعريف مي شود : 1. محيط دور (در بعد كلان ) 2. محيط نزديك ( محيط صنعت ) 

صفحه 9:
در محيط دور چهار عامل اساسي وجود دارد. PEST سیاست . قوانین ۰ مقررات دولتي اقتصادي اجتماعي تکنولوژي 

صفحه 10:
كسس درآمد بين ‎ae‏ جامعه و روند آن لاجهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي لاجهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت لت برنامه هاي توسعه در سطح ملي لاسطح تكنولوژي و روند تغییرات آن در کشور و جهان 

صفحه 11:
۳ ۳ Q Q بارداي از ابعاد "سیاسی ۳ ۰ قانون کار قانون تجارت تعرفه‌ها. حق امتیازها و مقررات چگونگي روابط خارجي کشور لا ‎Q‏ قدرت گروههاي سياسي مختلف و روند تغییرات آن چگونگي ثبات دولت 

صفحه 12:
باره‌ای از ابعاد " اجتما ف مدع ۳۲۲۲ لاجمعیت شناسي مصرف کنندگان (سن. جنسیت. حوزه جغرافيايي و ...) 8920 عادات. سلابق و نگرشها در جامعه و روند تغیبرات آن تغییرات در سطح زندگی و مصرف جامعه لأوضعیت سطح سواد و تحصیلات اچگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد 

صفحه 13:
لا من ده دا حذ با مدل تجزیه و تحلیل صنعت به روش پورتر. فرآبت ‎Leal‏ رقلبت توسعه یافته است. بسياري از سازمان‌ها براي تدوین استراتژیها از لبن الکو استفاده مي‌کنند. طبق این مدل. عمدتاً بايد به بنج نیرو در صحنه رقابت توجه شود و این قدرت جمعي نیروها است که ظرفیت سوداآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌کند. در یمن راستا هدق استرانژیست. جستجوي موضعي در صنعت است که در آن مسسه بتواند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و با به نفع خود, بر آنها تأثیر گذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زیر مي‌باشد: رقابت میان فروشندگان صنعت (رقباي موجود) تهدید رقباي بالفوه (فشار تازه واردین) نهدید محصولات جانشین قدرت چانه زني خریداران قدرت چانه زني تأمین کنندگان 

صفحه 14:
رقباي بالقوه تهدید تازه واردین 

صفحه 15:
oO Dvvvvv VVVV ‏ا‎ ve 6 بتریین ن نيروي رقابتي. رقابت بسن ‎i ole ee‏ ترین قدرت است و شدت ضعف لن بستگی به عواملی به شرح ذیل دارد: تعداد رقبا و یکسان یا شبیه بودن توانايي آنها رشد تقاضا در بازار ۲ تفاوت در محصولات رقبا هزینه خروج در مقایسه با رقابت از سهم بازار در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكارهاي مورد استفاده براي رقابت کیرد از 3 كاربردهاي بيشتر محصول خدمات قبل و بعد از فروش ضمانت محصول يه يدر توزيع: عمده فروشي و خرده فروشي محصول 5 بیشتر در نوآوري و با تقلید رضایت ر 

صفحه 16:
» oO Rawmiy VV VV we نهدید رقبای بالقوه (تازه‌واردین) رقباي جديددبا ورود خود.به صعنه رقلبت. ظرفيت‌هاي جديدي ایجاد نموده و علاقه به کی ۰ ۱ دارند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است که امکان وارد شدن رقبای جدید به عرصه رفلا 13 صنعت را تسهیل نموده و یا بالعکس آنرآً مشکل مي‌سازد. در شرايطي اگر ملنع ورود زیاد باشد, تازه واردین فشار زيادي را باید از سوي رقباي تثبیت شده خود تحمل نمایند. شدت تهدید ناشي از ورود رقباي جدید به عوامل زیر بستگي دارد: موانع ورود مانند: پرثري ناشي از حجم زیاد تولید رقباي موجود وجوه موانع, در دسترسي به تکنولوژي و دانش فني خاص 99 و ترجیع مشتر یا نسبت به مارك خاص تترمابه مورد نیاز بالاه براي ورود به صنعت وود مانع در دسترسي به كانالهاي توزیع 9 2 در دسترسي به مواد اولیه و سایر مایعتاج سياست‌هاي دولت بازده مورد انتظار واکنش رقباي موجود 

صفحه 17:
ید محصولات جا؛ منظور از جایگزینها. کالاهایی هستند که می‌توانندبه جای کالاهای موجود در بازار مطرح شوند. با توجه به پیشرفت و توسعه فنآوري, هميشه این احتمال وجود دارد که محصولات جدیدبا كارليي بهتر یا مطلوبیت بالافر یا قیمت ارزانتر جایگزین محصولات موجود شوند. لذا بك محور از تحلیل‌ها باید روي احتمال پیدا شدن جایگزینها و میزان هدید آنها باشد. بعبارت دیگر اگر محصول جانشین از نظر قیمت با بازده با هر دو براي خریدار جالب‌تر باشد, او از خرید کالا با خدمات شرکت‌های موجود در صنعت. دوری خواهد گزید. برخی از عوامل موثر در شدت و ضعف فشار رقاب عبارتند از: ي از جانب کالاي جانشين 7 قیمت کالاي جانشین ۶ کیفیت کالاي جانشین ۲ سهولت انتقال تمایل و رغبت مشتري به کالاي جانشین 

صفحه 18:
قدرت چانه‌زنی خریداران يك گروه خریدار هنگامي از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامي خواه 3 توانست تا سودهاي بالقوه شرکت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني کاهش دهد که محیط صنعت داراي و ژگيهاي خاصي باشد. در واقع مشتریان در وضعيت‌هاي زیر داراي قدرت مي‌شوند: متمرکز باشد و یا حجم زيادي از محصولات شرکت را بخرد. ۲ با هزینه پایین تر بتوانند از رقباي دیگر خرید کنند. ‎Cab‏ لازم را براي خرید از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند. ‎ ‎ ‎ ‏محصول, استاندارد باشد. قادر په ساخت محصول مورد نیاز باشند. محصول فروشنده نقش مهمي در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد. آلاعات کافي را در اختیار داشته باشند. 

صفحه 19:
‎Qa‏ تأمین کنندگان به افراد یا نهادهايي اطلاق مي‌شود که مواد. قطعات. ماشین آلات تكنولويي. » نيروي انساني و غیره را براي صنعت مورد نظر تأمین مي‌کنند. توسجه عمودي تأمین کنندگان .يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و پا تحت فشار قرار دادن صنعت (چنانچه تأمین کنندگان منحصربه فرد باشند, ب است), همواره از تهديدهليي است که ممکن است از سوي تأمین کنندگان عملي شود.يك گروه از تأمین کنندگان, زماني از قدرت برخوردار خواهند بود که: ‏۶ از گروه خریداران متمرکز باشند. ‏۲ محصول عرضه کننده. داده مهمی در کسب و کار خریدار باشد. ‏اتقال از یك تأمین کننده‌به تأمین کننده دیگر براي خریدار مشکل ویا پرهزینه باشد. ‏ونان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد. ‏. . ۰ قابت با محصولات جانشین محصولات خود نباشد. ‏۳ ۱ مشتریان مهمي براي آنها نباشند. ‎ ‎ 

صفحه 20:
دورههايتناوبي بیش از نلفیت. - تفاوت محصول -هویت زمینه شفلي - هزينه هاي تغيير وضعيت - تمركز و تعادل - اطلاعات پیچیده اختلافبین رقبا - موانع خروج ازبازار - هويت و نام و نشان تجاري! - نوم برخورد با توجه به مكتب - منافع خويداران تصميمات منتيهي به عمل -اهرم داد و ستدة تمركز خريداران در مقابل تم ركز شركت - حجم خريداران جانشینها 3- قدرت داد وستد جانشيتها -يافتن تهديد جانشينها -هزينههاي تغيير وضعيت بفتن قیمت اجزاي جانشینها - خريداران متمايل به محصولات جانشینها 2- موائع ورود تازه واردين -اندازه اقتصادي - اختصاصي بودن محصول هویت و ارزش زمینه شفلي هزينههايتغیر وضعیت. - سرمايه مود نیز - دسترسي به شبكه توزيع طراحي محصول - سياستهايدولت - نوخ بركشت مورد انتظار 5- تعيين قدرت تامين كنندكان - متفاوت بودن وروديها ۲ - اتفال هزينه هاي تاميين كنندكان و شركتهاي آثان - بورسي مكرر وروديهاي جانشين to ais ual - اهميت حجم براي تامين كنتده ها - هزينه هاي مرتبط به كل خريدها در صنعت . - برخورد وروديها با هزينه يا اختلاف داشتن آنها - تهديد مستقيم بوسيله ارتباط شركتهاي موجود در 

صفحه 21:
سه نوع ‎SSG‏ لس پورتر معتقد است که سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب کرد: للف) رهبري در هزینه هاي بالاسري ‎Cost Leadership‏ 0۷6۵۵1 : هدف از این استرانری ۱ برتري در رقلبت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشت بسیی نطو و ييشنهادي يورتر توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي باشد كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس مي‌نامند لین موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ بركشت بالالقر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزیتهای رقابتي قوي دارد. بهر حال لین استراتزي آغلب ارتباط زبادي‌با سهم بازار بزركيا ساير منلفع ممتاز دارد, بطوریکه دسترسي مناسب به مواد خام و پول كافسي براي خریسد دارايي‌ها و لوازم مناسسب جزو مشخصه‌هاي اصلي لین استراتژي است. براي مثال شرکت قوطي سازی ناسیونال در زمره صنایع پیشرفته نيست ولي جزو شركتهاي کم هزینه در زمینه ساخت بطري و قوطي مي بأشد. ب) متملیز سازي 1011867006181101 : طبق لین استراتژي, شرکت وارد ساخت و بازاريلبي محصولي واحد برای بزاري بزرگ مي‌شود. راه رسیدن به استراتژي تفاوت. شامل توسعه شکل واحدي از زمینه شغلي. استفاده از تكنولوفي اقل اعد به مشترین با موارد مشلبه مي‌باشد.لین استراتژي روشي است براي دستيابي به سودهاي بیشتر 300۱ این استراتژي اساسا تمرکز بر روي يك یا چند محصول (با خریدار) دارد. منطق این روش بر ای اس با نهاده شده است که توجه بر روي يك بازار و یا يك محصول نسبت به شر كتهابي با بازارهاي انتعدد باعث سرویس‌دهي بیشتر و دفیقتر خوآهد بود. براي مثال محصولاتي مانند اتومبيلهاي رولزرویز , خودكارهاي كراس براي بازارهاي بسیار خاص طراحي شده‌اند. 

صفحه 22:
‎glial msl‏ عوامل خارجي ( ۳ظ) ‏بزاریست که به استراتژیست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محیطی : قتصادي, اجتماعي . سياسي. فرهنگي. حقوقي. تکنولوژيکي, وضعیت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزبابي قرار دهند. ‎ ‎OI‏ براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شرکت و ‎٩18‏ قابلیت کاربرد دارد. ‏پارادایم حاکم بر طراحي این ماتریس, عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آوري اطلاعات محیسط پيراموني و ت کاربرد دارد. ‎ ‎ 

صفحه 23:
هس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرا فقيت (2517)) رااز حدلقل 10.نا حداكثر 20 عامل فهرست نمابِيد لين عوامل بلید حتي‌الامکان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد ,نه ذهني. سپس آنها رابه دو دسته فرصت‌ها و تهدیدها تفکيك نمایید. نخست عواملي که موجب فرصت و موقعیت مي‌شوند و بعد لن عواملي که سازمان را تهدید مي‌کنند را بنویسید.. ۱ گام دوم: به هر عامل يك ضریب وزني بین صفر لبي اهمیت) تابيك (بسیار مهم) اختصاص دهید. جمع ضرلیب وزني اختصاص داده شده بلید مساوي يك شود. (جهت انجام لین کار پیشنهاد مي‌شودبه هر عامل عددي بین تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرمالیزه نموده تا وزنيهاي بین صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نیز يك شود.) ضرایب, نشان دهنده اهمیت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد. 

صفحه 24:
گام سوم: براي هریك از عوامل يك امتياز بين 1-نا 4 برحسب ميزان تطلبق شرکت با فرصت‌ها و نهد بد ها بنوسید. لین امتیاز بیانگر میزان اثربخشي استراتژي‌هاي کنینی شرکت در تشان دادن واکتتر سبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4به معنی لین است که واکتش لا ۱۳۳۱۱۱ بدین معني است که واکنش بسیار ضعیف مي‌بآأشد. تعبیر هر يك از امتيازات مي تولند.به شكل زیر باشد: - ۲ ۲ 4 :فرصت طلايي (واکنش بسیار عللي. 3: فرصت قلبل اعتنا (واکنش خوب). 2: هدید قلبل اعتنا [واکنش ‎gay‏ منفي). 1: تهدید جدي (واکنش خيلي بد) گام چهارم: استیاز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نمایید. گام پنجم: ‎eae‏ امیاز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده که حداقل يك و حداکثر چهار مي‌باشد و میالگین امتباز براي شرکتها در ماتریس (0/۲) 1۳0117 مي‌باشد. 

صفحه 25:
ماتریس ارزيابي شرایط محيطي (بيروني) شرکت مي‌نگ (9/۷() عوامل استراتژيك خارجي فرستها یکپارچه شدن اروبا توسعه بازار لوازم خاتكي توسعه اقتصادي كشورهاي آسيابي باز شدن باارهاي اروپاي شرقي گسترش شبکه توزیع جهاني لوازم خانگي تهدیدات: آفزایش مقررات محدود کننده افزایش قدرت شركت‌هاي رقیب افزايش رقابت يذيري شركتهاي آمربكابي امعتصولات جديد در بازار لوازم خانكي فعالتر شدن شركتهاي زابني جمع وزن 20 10 osio 50 10 10 10 15/0 50 10 امتیاز امتیاز وزن‌دار 8/0 410 50 10 210 410 410 4si0 50 210 05/3 توضیحات جایگاه می‌تگ در اروپاقوي است. كسب و كار اصلي هي تك لوازم ۹۷۶ ۱۳۱ مي تك در اين بازار حضور جنداتي لذارة. مي تك در اين بازار حضور جندائي ندال حضور مي نك در شكبه توزیع جهاني کم است. جندان شامل حال مي تك نمي شود. موقعيت مي تك در مقابل وبربول و جنرال الکتويك ضعیف است. مشکل چنداني براي مي‌تگ ایجاد نمي‌کند. مي‌تگ در این زمینه وضعیت خوبي ندارد مي‌تگ در بازارهاي آسيابي حضور چنداني ندارد. 

صفحه 26:
سیستم مدیریت - سیستم خرید - سیستم بازاريابي - سیستم مالي - سیستم عملیات - سیستم اطلاعات 

صفحه 27:
و > سبب درجیح سازمان نسبت ۱ 0017| مشتري شود شاب يستكي هاي يك سازمان در گلوگاههاي صنعت و کسب و کار عواملیست که ایجاد ارزش براي مشتري مي نماید * 3ارايي‌هايي که در راستاي ماموریت سازمان باشد * امکان ایجاد ارزش براي مشتري را داشته باشد هر چیز با ارزشي که قابل در اختيارگيري باشد أشايستعي محوري داراييهاي پایه سس 

صفحه 28:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (1۳) لس این ماتریس ابزاري جهت بررسی عواصل داخلي سازمان مي‌باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را آرزبلبي مي‌نماید. براي تهیه يك ماتریس ارزبلی عوامل داخلي, عمدتأبه قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندر کاران تکیه مي‌شود. ایین ابزار براي جمع آوري اطلاعات درون سازماني در فرآیند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي کاربرد فراوان دارد. حاکم بر لین ابزار جمع آوري اطلاعات. تجويزي است, گرچه براي پارادلیم قابلیت بكارگيري دارد. 1 ماتریس 18 (بسیار شبیه ماتریس 1۳ مي‌باشد که براي ارزيابي عوامل محيطي بکار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملکرد و وضع موجوذ شرکت را ارزيابي مي‌نماید. 

صفحه 29:
مرحله اول: پس از شناسايي عوامل داخلي. نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص نماييد . (بين 210 20 ‎Male‏ ‏0 قوت و سپس نقاط ضعف را لیست نمایید. مرحله دوم: ببه هر عامل يك ضریب وزني بین صفر لبي اهمیت )تاييك (بسیار مهم) اختصاص دهید. همانگونه که در ماتریس 171717 توضیح داده شد مي‌توان از نرمالیزه کردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در لین صورت جمع ضرلیب وزني اختصاص داده شده بلید مساوي يك شود. براي تعیین وزن هر یك از عوامل و تصمیمگيري پیرآمون عوامل با اهمیت تري که خوبست در جدول 18 بيايند مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اند رکاران شرکت بهره جست. و سپس وزن عولمل با اهمیت‌تر را بین صفر تا 1 نرمالیزه نمود. 

صفحه 30:
مرحله سوم: وضع موجود هر علمل رابا امتيازي بین انا با توجمبه محور ذیل مشخص نمایید . تقاط فقط امتیاز 1 بسا 2 را دریافست مي‌نمایند. نقاط قوت فقسط نمرات 493 را مي‌تواننه بخو3 بگیرند.توجه به لین نکته در تهیه مانربسهای ۳ و 1810 بسیار حلز اهمیت مي‌باشد که امتیازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شرکت و محیط حاکم بر ّن و وزن‌ها بر اسآس درجه اهمیت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعیین مي‌شوند. مرحله چهارم: امتیاز وزن‌دار (موزون) هر علمل را محاسبه نمایید. بمین منظور امتیاز هر ردیف از عولمل درون ساز اني را در وزن نرمالیزه شده آن ضرب نمایید و در يك ستون جدید درج نمایید. مرحله پنجم: ‎eae‏ امنبازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 مي‌باشد و میانگین آنها (52) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان کمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل ‎els‏ درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهليي بيشتر از 5/2 باشد . بیانگر لین است که سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد. 

صفحه 31:
نقاط قوت: فرهنگ کیفیت مي‌تگ مدیران ارشد با تجربه يكبارجكي عمومي (زنجیره تولید) روابط بين كاركنان گستردگي محصسولات هوور در موسر دنیا نقاط ضعف: فرآیند تحقیق و توسعه کانالهاي توزیع. وضعيت مالي جايكاه بين المللي تجهیزات توليدي جمع وذن 15/0 50 10 50 150 50 0s 15/0 210 50 امتیاز وزن دار 50 20 40 15/0 45/0 10 10 30 40 10 82 توضيعات کیفیت يك عامل حياتي در موفقیت سازمانهاست. مدیران ارشد مي تک کسب و کار لوازم ‎BE‏ ‏خوبي مي شناسند. کارخانجات مي تك از مواد اوليه تا محصول را توليد ۳ روابط خوب ولي آسیب پذیر است. هوور در جاروبرقي صاحب نام و اعتبار زیاد است. ارائه محصولات جديد در مي تك به كندي انجام مي شود. سوبرماركت ها كم كم جاي نما يندكي هاي فروش را مي ككيرند. بذهكاري مي تک سنگین است. هوور در خارج از الكلستان و استراليا ضعيف است, لكا أخيراً سرمابه كذاري را آغاز كرده است. 

صفحه 32:
(CPM) 255) claw bio ‏تریس بررسي‎ ‎O‏ ماتریس ]۳۷) اصلي‌ترین رقباي يك شرکت رابا تمام نقاط ضعف و فوتشان معرفي مي‌نماید. ‏لت این ماتریس. همان بسط ماتریس 17 مي‌باشد و در واقع ضریب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتریس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي. عوامل موجود ]2 در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی مي‌شوند. و رتبه‌ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است. ‎i‏ ۳ ‏ماتریس بررسي رقلبت (6[۷8) را مي‌توان براي مقایسه شرکت با شرکت‌هاي ‏رقیب پیز بکار برد. لین تجزیه وتحلیل موجب مي‌شود نا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آید. ‎ 

صفحه 33:
1 عوامل كليدي موفقیت و ]5/) ها در ماتریس بررسي رقلبت گسترده‌تر از ماتریس ارزيلبي عوامل داخلی هستند و در واقع عوامل موفقیت در ]۳1۷ تركيبي از مساثل داخلي و خارجي سازمان نیز مي‌باشد. در ]۳1۷ عوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و اها طبقهبندي نمي‌شوند. 

صفحه 34:
_ مرس برردي را ۱ عوامل اصلي موفقيت توان مالي سهم بازار قيعت رقابتي مديريت نحوه ارائه خدمات کیفیت خدمات تبلیغات جمع ضریب وزني 15/0 210 2510 50 15/0 15/0 50 شرکت خودي امتیاز امتیاز وزن داز 610 Pees ack ‏نی‎ شرعت رقیب ۱7 متیاز | امتیاز وزن دار 610 410 45/0 45/0 3/3 شرکت رقیب 3 امتیاز | امتیاز وزن داز 45/0 610 3 310 2 50 1 10 2 15/2 

صفحه 35:
مدل تحليل ‎SWOT‏ لاروش تجزیه و تحلیل ‎Jao, SWOT‏ تحليلي مختصر و مفيدي است که‌به شکل نظام بافته هريك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها راشناسايي کرده و استراتژيهاي متناسب به موقعیت كنوني حرفه مورد بررسي را منعکس مي‌سازد. ‎jue‏ در حالت معمولي متشکل از يك جدول مختصاتي دو بعدي است که هر يكاز جهارنواحي كن تشانگر يك دسته استراتزي مي‌باشد. 

صفحه 36:
استراتژيهاي مطرح در مدل 5۷۷۵۲ حداکثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحبه 1) استراتزیهای 50 استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از.تهدیدها (ناحیه 2) استراتژیهای 5 استفاده از مزيتيهايي که در فرصتها نهنته است براي جبران نقاط ضعف موجود سازمان (ناحیه 3) (استراتژيهاي ‎(WO‏ به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازبهدیدها و نقاط ضعف (ناحیه 4) (ستراتژیهاي ‎(WT‏ وروديهاي فضاي داخلى | = 6 0 60 00 0 ۳ ‎oT GT‏ 4 محيط خارجي 

صفحه 37:
تهدیدات محبطي عمده 

صفحه 38:
مراحل یباده سازي آنالیز 5۷۸۲ عوامل فرصت را از جدول 17100۳ یا 1.۳۳ در سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌کنيم. عوامل تهدید را از جدول 160۴ با "3.۳ در سلول مربوط به تهدیدها وارد مي‌کنيم. عوامل قوت رااز جدول 9۸۳ یا "1311 در سلول مربوط به قوتهاوارد مي‌کنيم. عوامل ضعف را از جدول 9۸۴ با 1315 در سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌کنيم. اي 50 را مي نويسيم. اي ‎wo‏ را مي نويسيم اي 51 را مي‌نويسيم. استراتژيهاي ۷۷ را مي‌نويسيم. 

صفحه 39:
لین تکنيك مشخص می‌نملید که کداميك از گزینه‌های استراتژيك انتخاب شده, امکان پذیر مي‌باشد و در واقع این استراتژبها را اولویت بندي مي‌نماید. ل 05۳171 ازلطلهاتمر حلسه اولیلورود لطلاعانه و لطلهاتمر حله دوم( تلف تا بولولینسنظور لستفاده میم بد. لا لين تكنيك نيز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمنديك قضاوت خوب, خبرگی و آگاهي مي‌باشد. این ماتریس براي ارزيابي امکان پذبري و پايداري راهكارهاي ‎a‏ وه با شرایط محيطي و وضع موجود سازمان مي بش ‎is‏ ‏صورتيكه در این ارزيابي ی اتژي توان سازمانی را نداشته باشد, بلید از فهرست استرا شود. 

صفحه 40:
کمی) 5۳1۷۲( 8 د و تهدیدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي شرکت را در ستون راست 6058۴1۷۲ كام اول: رست نما اطلاعات بلید مستقیماً از ماتريسهاي "1171 و 1۳17 حاصل شوند. ‎Ble‏ ‏0 عامل بحرلني موفقیت خارجي و 10 عامل بحرلني موفقیت داخلي بلید در ماتریس ۱5۳1۷۲ ارائه شود. گام دوم: ا و امتيازي در نظر گرفته شود. لین امتیازات با وجه || 17 و 11 مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقیت قرار داده مي‌شوند. گام سوم: لاد نظر كرفتن مرحله دوم فرموله كردن. يعني مرحله تلفیق و ترکیب. استراتژيهاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آنها را در ردیف بالاي ماتریس ۳۴1۷۲ 05) بنویسید. در صورت آمکان استراتژيهاي يك شکل را در يك دسته قرار دهید. 

صفحه 41:
و آنها را بصورت مقادیر عددی که نشان دهنده جذابیت امتیاز جذابیت,با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقیت و طرح سوال زیر حاصل مي‌شود: ‎fale oo! GI‏ در انتخاب استراتژي مذ کور اثر می‌گذارد: در صورتیکه پاسخ به این سوال مثبت باشد., آنگاه آنن استراتژي با این عامل كليدي مقایسه مي شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابست نسبي هر استراتژي به م جذاب تمي‌باشد تاحدودي جذاب است * درحد قابل قبول جذاب است ۴ ار زباد جذاب است امتیاز 4 گام پنجم: جمع آمتبازهای جذابیتها را بدست آورید. لین کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر حاصل مي‌شود و نشاندهنده جذابیت نسبي آن استراتزي مي‌باشد. امتیاز بالاتر به معناي ابیت بیشتر آن استراتژي است. 

صفحه 42:
محدودیتهاو5۳() اولاً: هميشه نيازمند يك قضاوت همراهبا بصيرت مى باشد و فرض بر اين است ‎BS‏ ‏مديران در اين خصوص آكاهي لازم را دارا هستند. ميزان و امتياز جذابيت هر چند بر مبناي اطلاعات هدف قرار داده شده است, لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعي مدیران- کار کنان و استراتژیستها در حین فرموله کردن استراتژي بهمراه تشکیسل ماتریس ]1۷ 058۳) سبب توسعه و پیشرفت تصمیم هاي استراتژيك مي‌شود. ثانياً: آستراتژيهاي حاصله از 625۳1۷1 چون بر مبناي اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است, کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور مي‌باشد. 

صفحه 43:
چکونه مي توان دب و ابن روش د 5 ر سه كام اصلى اذ ذ اصلي انجام مي يذيرد : كام اول :| كليه اول :| كليه عوامل لاز فهر عوامل لازم براي رسيدن به هدف را ف : 1 د مي كنيم كام ذوم : | كدام يك ازاين عوا بن عوامل كليدي هستند؟ كام سوم ؛] کدام يك ازعوامل در سازما ر سازمان وجود دارد؟ 

فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك (نگرش پيش تدبيري ) فرايند عمومي جمع آوري اطالعات تا تجزيه وتحلي ل وت دوين برنام ه استراتژيك در نگرش پيش تدبيري تدوين اركان جهت ساز(ماموريت ,آرمان ,ارزش) ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ()IFE ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت ()CPM مدل تحليل SWOTو پيشنهاد راهبردهاي خرد و كالن ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي ()QSPM فرآيندعمومي برنامه ريزي استراتژيك ماتريس EFE الگو PEST الگو پورتر بررسي عوامل محيطي )فرصت،تهديد( كنترل و ارزيابي اجرا انتخاب گزينه ها و راهكارهاي بهينه تعيين گزينه ها و راهكارها ماتريس ‏CPM بررسي عوامل داخلي )قوت،ضعف( ‏QSP ‏M چشم انداز ماموريت آرمان ‏SWO ‏T ارزش الگو زنجيره ارزش داراييها ماتريسIFE تدوين اركان جهت ساز (ماموريت) ‏ درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز: )1 چه چيزي؟ (كاال و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامين اين محصوالت برآورده مي سازد). چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟) كجا؟(حيطه رقابت شركت كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها) چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟) چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟) كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد .كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده ,تكنولوژي, منابع انساني و نماي سازماني .كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد ,به يكي از آنها مي توان اشاره نمود. )2 )3 )4 )5 ‏ بيانيه ماموريت شركت دپون ()Dupont اختراع وو در اختراع درخشاني در سابقه درخشاني كه سابقه هستيم كه انرژي هستيم شيميايي وو انرژي محصوالت شيميايي زمينه محصوالت در زمينه بزرگ در شركت بزرگ يك شركت ما يك ما دي جدي دي اي جدي راهه اي ال راهه دنب ال به دنب داثما به ما داثما است وو ما تحــول است حال تحــول در حال مستمرا در ما مستمرا كار ما كسب وو كار دارد ..كسب نوآوري دارد نوآوري دني اا ردم دني راي مم ردم بهتري بب راي زندگي بهتري ايجاد زندگي منظور ايجاد به منظور تكنولوژي ،،به مالي وو تكنولوژي انساني ،مالي منابع انساني، بكارگيري منابع براي بكارگيري براي امر ازاز اين امر كه اين است كه سهامداران است كاركنان وو سهامداران مشتريان ،،كاركنان نزد مشتريان شركت نزد ارزش شركت افزايش ارزش ما افزايش ماموريت ما هستيم ..ماموريت هستيم هر امر هر اين امر انجام اين براي انجام گيرد ..براي مي گيرد انجام مي جهاني انجام هاي جهاني بازار هاي به بازار ارزنده به خدمات ارزنده محصوالت وو خدمات عرضه محصوالت طريق عرضه طريق تي وق تي تنه اا وق د .مم اا تنه باش د. رقبا باش ترين رقبا قوي ترين برتر ازاز قوي سودآوري برتر در سودآوري بايستي در مي بايستي ما مي كارهاي ما كسب وو كارهاي يك ازاز كسب يك ترو بيش ترو سودآوري بيش صنايع ،،سودآوري ديگر صنايع مقايسه بابا ديگر در مقايسه باشـــــيم در قادر باشـــــيم كه قادر كرد كه خواهيم كرد موفقيت خواهيم احساس موفقيت احساس ازه وو والت تت ازه محص والت رو محص در گگ رو ما در رشد ما حاليكه رشد در حاليكه سازيم ..در فراهم سازيم خود فراهم سهامداران خود براي سهامداران پايدارتري رارا براي پايدارتري البته بازار وو البته شرايط بازار به شرايط پاسخگويي به چگونگي پاسخگويي به چگونگي نهايتا به ما نهايتا موفقيت ما باشد ،موفقيت مي باشد، جديد مي انرژي جديد منابع انرژي كشف منابع كشف نين همچ نين ان وو همچ از آنآن ان كردن نيني از برآورده كردن درك وو برآورده براي درك مشتريان براي زياد بابا مشتريان تعامل زياد مستلزم ،،تعامل امر مستلزم اين امر است .اين است. وفقيت باوريم كك هه مم وفقيت براين باوريم ما براين اينها ،ما همه اينها، بر همه عالوه بر باشد ..عالوه مي باشد آنها مي كردن آنها مرتفع كردن مشكالت وو مرتفع تشخيص مشكالت تشخيص نباي دد بيشتر نباي موفقيت بيشتر به موفقيت دستيابي به براي دستيابي دارد براي ما دارد پرسنل ما جديت پرسنل كيفيت وو جديت مستقيمي بابا كيفيت رابطه مستقيمي سازمان رابطه سازمان ويم. ناخته شش ويم. وآوري شش ناخته تاقان نن وآوري مش تاقان وان مش عن وان باستي بب هه عن مي باستي ما مي بود ..ما راضي بود موجود راضي وضع موجود به وضع هيچگاه به هيچگاه دگي راي زنزن دگي آورد وو بب راي مي آورد ارمغان مي به ارمغان حلها رارا به راه حلها ترين راه خالقانه ترين مسائل خالقانه مشكلترين مسائل براي مشكلترين كه براي اشتياقي كه اشتياقي كند.. مي كند عرضه مي بازار عرضه به بازار ها به فرآورده ها بهترين فرآورده مطلوبتر بهترين مطلوبتر تدوين اركان جهت ساز (آرمان) يك بيانيه آرمان بايد هفت ويژگي داشته باشد : .1واقع گرايانه و امكان پذير باشد. آرمان زائيده ذهن .2واضح و قابل فهم باشد. و خالقيت مديران هست .3پسنديده و مطلوب باشد. .4بلند پروازانه باشد. .5تغيير شرايط آينده را حتي‌االمكان پاسخگويي كند. .6برانگيزاننده و بسيج كننده باشد. .7هدايت كننده و جهت دهنده باشد. تدوين اركان جهت ساز (ارزش) يك بيانيه ارزش بايد پنج ويژگي داشته باشد : .1شفاف و قابل فهم پذير باشد(.براي همه يكسان ) .2در سازمان قابل رويت باشد. .3شرط بقا و رشد سازمان باشد. .4با اهداف سازماني مرتبط باشد. .5ارزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند. ماموريتسازمان آرمانووماموريت آرمان سازمان ارزشهاتدوين مبنايارزشها بربرمبناي تدوين شرايطمتغيير يابنددردرشرايط مييابند مي متغيير ميكند تغييرمي كهتغيير آنچهكه آنچه كند ميباشد سازمانمي ماموريتسازمان ماموريت باشد ارزشهايكليدي نهنهارزشهاي كليدي شناخت محيط در ارزيابي محيط دو كانون توجه مهم قرار دارد .1فرصت ها :منفعت بالقوه اي كه عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده . .2تهديدها :ضرر بالقوه اي كه عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده . بالقوه :براي همه وجود دارد فرصت بالفعل :متناسب با قابليته ا ب راي سازمانها و افراد خاص وجود دارد . كاراستراتژي واقعكار دردرواقع استراتژي فرصتهاووتهديدات شناختفرصتها شناخت تهديدات، ، برايفرصتها عواملبراي ايجادعوامل ايجاد فرصتها شدنمنفعتهاي بالفعلشدن جهتبالفعل جهت منفعتهاي آنوجود كهدردرآن ايكه بالقوهاي بالقوه وجود ميباشد. داردمي دارد باشد. شناخت محيط دو محيط براي سازمانها تعريف مي شود : .1محيط دور (در بعد كالن ) .2محيط نزديك ( محيط صنعت ) بزرگترين آفت استراتژي شناخت ذهني مي باشد شناخت محيط در محيط دور چهار عامل اساسي وجود دارد. ‏PEST سياست ،قوانين ،مقررات دولتي اقتصادي اجتماعي تكنولوژي پاره‌اي از ابعاد اقتصادي و تكنولوژيك محيط چگونگي سطح درآمد بين اقشار مختلف جامعه و روند آن جهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي جهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت برنامه هاي توسعه در سطح ملي سطح تكنولوژي و روند تغييرات آن در كشور و جهان پاره‌اي از ابعاد “سياسي” محيط ‏قانون كار ‏قانون تجارت ‏تعرفه‌ها ،حق امتيازها و مقررات ‏چگونگي روابط خارجي كشور قدرت گروههاي سياسي مختلف و روند تغييرات آن ‏چگونگي ثبات دولت پاره‌اي از ابعاد “ اجتماعي و فرهنگي“ محيط كالن جمعيت شناسي مصرف كنندگان (سن ،جنسيت ،حوزه جغرافيايي و )... چگونگي عادات ،ساليق و نگرشها در جامعه و روند تغييرات آن تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه وضعيت سطح سواد و تحصيالت چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد مدل رقابت صنعتي پورتر ‏ مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر ،فرآيندي است ك ه ب ر مبن اي س اختار ب ازار و شرايط رقابت توسعه يافته است .بسياري از سازمان‌ها براي تدوين اس تراتژيها از اين الگ و استفاده مي‌كنند. طبق اين مدل ،عمدتًا بايد به پنج نيرو در صحنه رق ابت توج ه ش ود و اين ق درت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كن د .در اين راس تا ه دف استراتژيست ،جستجوي موضعي در صنعت است ك ه در آن مؤسس ه بتوان د در براب ر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود ,بر آنها تأثير گذارد. ‏ .1 .2 .3 .4 .5 از ديدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5منبع اصلي بشرح زير مي‌باشد: رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود) تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردين) تهديد محصوالت جانشين قدرت چانه زني خريداران قدرت چانه زني تأمين كنندگان ‏ مدل رقابت صنعتي پورتر رقباي بالقوه تهديد تازه واردين قدرت چانه زني خريداران رقباي صنعت تدارك كنندگان قدرت چانه زني تهديد محصوالت جانشين محصوالت جانشين رقابت ميان رقباي موجود ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ غالبًا قويترين نيروي رقابتي اس ت و معم وًال در بين پنج ن يروي رق ابتي ،رق ابت بين شركت‌هاي رقيب داراي باالترين قدرت است و شدت ضعف آن بستگي به ع واملي ب ه شرح ذيل دارد: تعداد رقبا و يكسان يا شبيه بودن توانايي آنها رشد تقاضا در بازار تفاوت در محصوالت رقبا هزينه خروج در مقايسه با رقابت رضايت رقبا از سهم بازار در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكاره اي م ورد اس تفاده ب راي رق ابت عبارتند از: قيمت پايين كيفيت باال كاربردهاي بيشتر محصول خدمات قبل و بعد از فروش ضمانت محصول شبكه بهتر توزيع ،عمده فروشي و خرده فروشي محصول قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد تهديد رقباي بالقوه (تازه‌واردين) رقباي جديد با ورود خود به صحنه رقابت ،ظرفيت‌هاي جديدي ايجاد نموده و عالقه به كسب سهم بازار دارند .بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن رقب اي جدي د ب ه عرص ه رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد .در چنين ش رايطي اگ ر م انع ورود زياد باشد ,تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوي رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند. شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي دارد: -1موانع ورود مانند: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ برتري ناشي از حجم زياد توليد رقباي موجود وجود موانع ،در دسترسي به تكنولوژي و دانش فني خاص وفاداري و ترجيح مشتريان نسبت به مارك خاص سرمايه مورد نياز باال ،براي ورود به صنعت وجود مانع در دسترسي به كانالهاي توزيع وجود مانع در دسترسي به مواد اوليه و ساير مايحتاج سياست‌هاي دولت -2بازده مورد انتظار -3واكنش رقباي موجود تهديد محصوالت جايگزين منظور از جايگزينها ,كاالهايي هستند كه مي‌توانند به جاي كااله اي موج ود در بازار مطرح شوند .با توجه به پيشرفت و توس عه فن آوري ,هميش ه اين احتم ال وجود دارد كه محصوالت جديد با كارايي بهتر يا مطلوبيت باالتر يا قيمت ارزان تر جايگزين محصوالت موجود شوند .لذا يك محور از تحليل‌ه ا باي د روي احتم ال پيدا شدن جايگزينها و ميزان تهديد آنه ا باش د .بعب ارت ديگ ر اگ ر محص ول جانشين از نظر قيمت يا بازده يا هر دو براي خريدار جالب‌تر باشد ,او از خريد كاال يا خدمات شركت‌هاي موجود در صنعت ،دوري خواهد گزيد. برخي از عوامل مؤثر در شدت و ضعف فشار رق ابتي از ج انب ك االي جانش ين عبارتند از: قيمت كاالي جانشين كيفيت كاالي جانشين سهولت انتقال تمايل و رغبت مشتري به كاالي جانشين قدرت چانه‌زني خريداران يك گروه خريدار هنگامي از قدرت برخوردار خواه د ش د و هنگ امي خواه د توانست تا سودهاي بالقوه شركت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني كاهش دهد ك ه محي ط ص نعت داراي ويژگيه اي خاص ي باش د .در واق ع مش تريان در وضعيت‌هاي زير داراي قدرت مي‌شوند: متمركز باشد و يا حجم زيادي از محصوالت شركت را بخرد. با هزينه پايين‌تر بتوانند از رقباي ديگر خريد كنند. قابليت الزم را براي خريد از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند. محصول ،استاندارد باشد. قادر به ساخت محصول مورد نياز باشند. محصول فروشنده نقش مهمي در كيفيت محصول خريدار نداشته باشد. اطالعات كافي را در اختيار داشته باشند. قدرت چانه زني تأمين كنندگان تأمين كنندگان به افراد يا نهادهايي اطالق مي‌شود كه مواد ،قطعات ،ماش ين‌آالت، تكنولوژي ،نيروي انساني و غيره را براي صنعت مورد نظر تأمين مي‌كنن د .توس عه عمودي تأمين كنندگان،يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و يا تحت فشار ق رار دادن صنعت (چنانچه تأمين كنندگان منحصر به فرد باشند ,بيشتر است) ,هم واره از تهديدهايي است كه ممكن است از سوي تأمين كنندگان عملي شود .يك گ روه از تأمين كنندگان ،زماني از قدرت برخوردار خواهند بود كه: از گروه خريداران متمركز باشند. محصول عرضه كننده ،داده مهمي در كسب و كار خريدار باشد. انتقال از يك تأمين كننده به تأمين كننده ديگر براي خريدار مشكل و يا پرهزين ه باشد. محصوالتشان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد. مجبور به رقابت با محصوالت جانشين محصوالت خود نباشد. خريداران مشتريان مهمي براي آنها نباشند. شكل عناصر ساختار نيروهاي رقابتي صنعتي از ديدگاه پورتر -1مشخصه هاي رقابت در صنعت رشد صنعت حجم هزينه هاي ثابت جمع شده دورههاي تناوبي بيش از ظرفيت تفاوت محصول هويت زمينه شغلي هزينه هاي تغيير وضعيت تمركز و تعادل اطالعات پيچيده اختالف بين رقبا موانع خروج از بازارخريداران -2موانع ورود تازه واردين اندازه اقتصادي اختصاصي بودن محصول هويت و ارزش زمينه شغلي هزينه هاي تغيير وضعيت سرمايه مورد نياز دسترسي به شبكه توزيع طراحي محصول سياستهاي دولت -نرخ برگشت مورد انتظار تازه واردين تهديد تازه‌واردين قدرت داد و ستد خريداران -4تعيين قدرت داد و ستد خريداران حساسيت قيمتها قيمت كل تقاضا تفاوتهاي محصول1 هويت و نام و نشان تجاري نوع برخورد با توجه به مكتب منافع خريداران تصميمات منتهي به عمل اهرم داد و ستد تمركز خريداران در مقابل تمركز شركت حجم خريداران هزينه تغيير وضعيت خريداران در مقابل تغيير وضعيتشركت قابليت اطاعت خريداران به منظور برگشت به عقب -محصوالت جانشين رقابت در سطح صنعت قدرت داد و ستد تامين‌كنندگان تامين كنندگان تهديد محصول جانشين جانشينها -3قدرت داد و ستد جانشينها يافتن تهديد جانشينهاهزينههاي تغيير وضعيت يافتن قيمت اجزاي جانشينها خريداران متمايل به محصوالتجانشينها -5تعيين قدرت تامين كنندگان متفاوت بودن وروديها انتقال هزينه هاي تامين كنندگان و شركتهاي آنانبه صنعت بررسي مكرر وروديهاي جانشين تمركز تامين كننده ها اهميت حجم براي تامين كننده ها هزينه هاي مرتبط به كل خريدها در صنعت برخورد وروديها با هزينه يا اختالف داشتن آنها تهديد مستقيم بوسيله ارتباط شركتهاي موجود درصنعت سه نوع استراتژي عمومي پورتر پورتر معتقد است كه سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب كرد: الف) رهبري در هزينه هاي باالس ري : Overall Cost Leadershipه دف از اين اس تراتژي ,كس ب برتري در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشد .ب دين منظ ور روش پيشنهادي پورتر توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي‌باشد كه اصطالحًا آنرا اقتصاد مقياس مي‌نامند. اين موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ برگشت باالتر از متوسط نرخ برگشت صنعت ب وده و مزيتهاي رقابتي قوي دارد .بهر حال اين استراتژي اغلب ارتباط زيادي با سهم بازار بزرگ يا ساير منافع ممتاز دارد ,بطوريكه دسترسي مناسب به مواد خام و پ ول ك افي ب راي خري د دارايي‌ه ا و ل وازم مناس ب ج زو مشخصه‌هاي اصلي اين استراتژي است .براي مثال شركت قوطي سازي ناسيونال در زم ره ص نايع پيش رفته نيست ولي جزو شركتهاي كم هزينه در زمينه ساخت بطري و قوطي مي‌باشد. ب) متمايز سازي : Differentiationطبق اين استراتژي ,شركت وارد ساخت و بازاريابي محص ولي واح د براي بازاري بزرگ مي‌شود .راه رسيدن به استراتژي تفاوت ،شامل توسعه ش كل واح دي از زمين ه ش غلي، استفاده از تكنولوژي واحد و سرويس واحد به مشتريان يا موارد مشابه مي‌باشد.اين استراتژي روش ي اس ت براي دستيابي به سودهاي بيشتر. ج) تمركز : Focusاين استراتژي اساسًا تمركز بر روي يك يا چند محصول (يا خريدار) دارد .منطق اين روش بر اين اساس بنا نهاده شده است كه توجه بر روي يك بازار و يا يك محصول نسبت به شركتهايي با بازارهاي متعدد باعث سرويس‌دهي بيشتر و دقيقتر خواهد بود .براي مثال محصوالتي مانند اتومبيلهاي رولزرويز , خودكارهاي كراس براي بازارهاي بسيار خاص طراحي شده‌اند. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌ده دتا عوام ل محيطي، اقتصادي ،اجتماعي ،سياسي ،فرهنگي ،حقوقي ،تكنولوژيكي ،وض عيت ب ازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند. براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBUقابليت كاربرد دارد. پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس ،عمدتًا تج ويزي ب وده و دررويكرده اي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري ب راي جمع‌آوري اطالع ات محي ط پ يراموني و محيط صنعت قابليت كاربرد دارد. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام اول: پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوام ل ب ه كم ك نقط ه نظ رات خبرگان ،عوامل كليدي موفقيت ( )CSFرا از حداقل 10تا حداكثر 20عامل فهرس ت نمايي د. اين عوامل بايد حتي‌االمكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد ,نه ذهني .سپس آنها را ب ه دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد .نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد. گام دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهي د .جم ع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود( .جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزنهاي بين صفر ت ا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود). ضرايب ,نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام سوم: براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1تا 4برحسب ميزان تطابق شركت ،با فرصت‌ها و تهديدها بنوسيد .اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني ش ركت در نش ان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد .عدد 4به معني اين است كه واكنش عالي ب وده اس ت و ع دد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد .تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند ب ه ش كل زير باشد: : 4فرصت طاليي (واكنش بسيار عالي) :3 ،فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب) :2 ،تهدي د قاب ل اعتن ا (واكنش بدو منفي) :1 ،تهديد جدي (واكنش خيلي بد) گام چهارم: امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد. گام پنجم: جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد و ميانگين امتياز براي شركتها در ماتريس ) EFE (5/2مي‌باشد. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط محيطي (بيروني) شركت مي‌تگ ()Maytag عوامل استراتژيك خارجي وزن فرصتها: يكپارچه شدن اروپا توسعه بازار لوازم خانگي توسعه اقتصادي كشورهاي آسيايي باز شدن بازارهاي اروپاي شرقي گسترش شبكه توزيع جهاني لوازم خانگي 2/0 1/0 05/0 05/0 1/0 امتياز 4 4 1 2 2 امتياز وزن‌دار 8/0 4/0 05/0 1/0 2/0 تهديدات: افزايش مقررات محدود كننده افزايش قدرت شركت‌هاي رقيب 1/0 1/0 4 4 4/0 4/0 افزايش رقابت‌پذيري شركتهاي آمريكايي محصوالت جديد در بازار لوازم خانگي فعالتر شدن شركتهاي ژاپني 15/0 05/0 1/0 3 1 2 45/0 05/0 2/0 جمع 1 05/3 توضيحات جايگاه مي‌تگ در اروپا قوي است. كسب و كار اصلي مي‌تگ لوازم خانگي است. مي‌تگ در اين بازار حضور چنداني ندارد. مي‌تگ در اين بازار حضور چنداني ندارد. حضور مي‌تگ در شكبه توزيع جهاني كم است. چندان شامل حال مي‌تگ نمي‌شود. موقعيت مي‌تگ در مقابل ويرپول و جنرال الكتريك ضعيف است. مشكل چنداني براي مي‌تگ ايجاد نمي‌كند. مي‌تگ در اين زمينه وضعيت خوبي ندارد. مي‌تگ در بازارهاي آسيايي حضور چنداني ندارد. شناخت محيط داخلي صنعت ‏ ‏ در ارزيابي نقاط قوت و ضعف سازمان به درون سازمان توجه مي شود . پاره اي از مواردي كه بايد در بررسي نقاط قوت و ضعف سازمان مورد توجه قرار گيرند : سيستم مديريت – سيستم خريد – سيستم بازاريابي – سيستم مالي – سيستم عمليات – سيستم اطالعات موفقيتياياشكستي هيچموفقيت هيچ شكستي محيطسازمان بهبهمحيط سازمان صرفا““محيط گرددووصرفا نميگردد بربرنمي محيط باعثشكست سازمانباعث داخلسازمان داخل شكست موفقيتسازمان ياياموفقيت سازمان ميباشد مي باشد. . شناخت محيط داخلي صنعت (الگوي زنجيره استراتژيك داراييها ) عواملي كه سبب ترجيح سازمان نسبت به رقيب توسط مشتري شود شايستگي هاي يك سازمان در گلوگاههاي ص نعت و كسب و كار عوامليست كه ايجاد ارزش براي مشتري مي نمايد • داراييهايي كه در راستاي ماموريت سازمان باشد • امكان ايجاد ارزش براي مشتري را داشته باشد هرچيز با ارزشي كه قابل در اختيارگيري باشد مزيت رقابتي شايستگي محوري شايستگي قابليت داراييهاي پايه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ()IFE اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمان مي‌باش د .در واق ع نق اط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد .براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ,عمدتًا به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكي ه مي‌شود .اين ابزار براي جمع‌آوري اطالعات درون سازماني در فرآين د برن امه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد. پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطالعات ،تجويزي است ,گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد. ماتريس ( IFEبسيار شبيه ماتريس EFEمي‌باشد ك ه ب راي ارزي ابي عوام ل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌نمايد. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله اول: پس از شناسايي عوامل داخلي ،نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص‌نماييد ( .بين 10ت ا 20عام ل)، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد. مرحله دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد .همانگون ه كه در ماتريس EFEتوضيح داده شد مي‌توان از نرماليزه كردن جهت وزن دهي استفاده نم ود. در اين صورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود .براي تعيين وزن ه ر يك از عوامل و تصميم‌گيري پيرامون عوامل با اهميت تري كه خوبس ت در ج دول IFEبياين د مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اندركاران شركت بهره جست .و سپس وزن عوامل با اهميت‌تر را بين صفر تا 1نرماليزه نمود. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله سوم: وضع موجود هر عامل را با امتيازي بين 1تا 4با توجه به محور ذيل مشخص نماييد .نقاط ضعف فقط امتياز 1يا 2را دري افت مي‌نماين د .نق اط ق وت فق ط نم رات 3و 4را مي‌توانن د بخ ود بگيرند.توجه به اين نكته در تهيه ماتريسهاي EFEو IFEبسيار حائز اهميت مي‌باش د ك ه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درج ه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند. مرحله چهارم: امتياز وزن‌دار (موزون) هر عامل را محاسبه نماييد .بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازماني را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يك ستون جديد درج نماييد. مرحله پنجم: جمع امتيازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده كه حداقل 1و حداكثر 4مي‌باشد و مي انگين آنها ( )5/2مي‌باشد .اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2باشد يع ني س ازمان از نظ ر عوام ل داخلي درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهايي بيشتر از 5/2باشد ،بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط داخل شركت مي‌تگ ()Maytag عوامل استراتژيك داخلي وزن امتياز وضع موجود امتياز وزن دار نقاط قوت: فرهنگ كيفيت مي‌تگ مديران ارشد با تجربه 15/0 05/0 4 4 5/0 2/0 يكپارچگي عمومي (زنجيره توليد) 1/0 4 4/0 روابط بين كاركنان گس تردگي محص والت ه وور در سراسر دنيا 05/0 15/0 3 3 15/0 45/0 نقاط ضعف: فرآيند تحقيق و توسعه 05/0 2 1/0 كانالهاي توزيع 0/05 2 1/0 وضعيت مالي جايگاه بين المللي تجهيزات توليدي 15/0 2/0 05/0 2 2 2 3/0 4/0 1/0 جمع 1 8/2 توضيحات كيفيت يك عامل حياتي در موفقيت سازمانهاست. مديران ارشد مي تگ كسب و كار لوازم خانگي را به خوبي مي شناسند. كارخانجات مي تگ از مواد اوليه تا محصول را توليد مي كنند. روابط خوب ولي آسيب پذير است. هوور در جاروبرقي صاحب نام و اعتبار زياد است. ارائه محصوالت جديد در مي تگ به كندي انجام مي شود. سوپرماركت ها كم كم جاي نمايندگي هاي فروش را مي گيرند. بدهكاري مي تگ سنگين است. هوور در خارج از انگلستان و استراليا ضعيف است. مي تگ اخيرًا سرمايه گذاري را آغاز كرده است. ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت ()CPM ماتريس CPMاصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ض عف و قوتش ان معرفي مي‌نمايد. اين ماتريس ،همان بسط ماتريس IFEمي‌باش د و در واق ع ض ريب‌ها و جم ع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكس اني مي‌باش ند .ولي ،عوام ل موج ود CPMدر برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند ،و رتبه‌ها نماي انگر نق اط قوت و ضعف است. ماتريس بررسي رقابت ( )CPMرا مي‌توان براي مقايسه شركت ب ا ش ركت‌هاي رقيب نيز بكار برد .اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطالع ات مهمي از درون سازمان بدست آيد. تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل )1عوامل كليدي موفقيت و CSFها در م اتريس بررس ي رق ابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هس تند و در واق ع عوامل موفقيت در CPMتركيبي از مس ائل داخلي و خ ارجي سازمان نيز مي‌باشد. )2در CPMعوامل م وفقيت س ازمان ب ه دو گ روه تهدي دها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند. ماتريس بررسي رقابتي يك شركت خدماتي رديف عوامل اصلي موفقيت شركت خودي ضريب وزني شركت رقيب 2 شركت رقيب 1 امتياز امتياز وزن دار امتياز امتياز وزن دار امتياز امتياز وزن دار 1 توان مالي 15/0 4 6/0 4 6/0 3 45/0 2 سهم بازار 2/0 2 4/0 2 4/0 3 6/0 3 قيمت رقابتي 25/0 1 25/0 4 1 2 5/0 4 مديريت 05/0 3 15/0 4 2/0 1 05/0 5 نحوه ارائه خدمات 15/0 4 6/0 3 45/0 2 3/0 6 كيفيت خدمات 15/0 4 61/0 3 45/0 1 5/0 7 تبليغات 05/0 2 1/0 4 2/0 2 1/0 جمع 1 7/2 3/3 15/2 مدل تحليل SWOT ‏روش تجزيه و تحليل , SWOTم دل تحليلي مختص ر و مفيدي است كه به شكل نظام يافته هر يك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها راشناسايي كرده و استراتژيهاي متناسب به موقعيت كنوني حرفه م ورد بررس ي را منعكس مي‌سازد. مدل SWOTدر حالت معمولي متشكل از ي ك ج دول مختصاتي دو بعدي اس ت ك ه ه ر ي ك از چه ارنواحي آن نشانگر يك دسته استراتژي مي‌باشد. استراتژيهاي مطرح در مدل SWOT )1 )2 )3 )4 حداكثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحيه ( )1استراتژيهاي )SO استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از تهديدها (ناحيه ( )2استراتژيهاي )ST استفاده از مزيتهايي كه در فرصتها نهفته است براي جبران نقاط ضعف موجود سازمان (ناحيه ( )3استراتژيهاي )WO به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازتهديدها و نقاط ضعف (ناحيه ( )4استراتژيهاي )WT وروديهاي فضاي داخلي ‏S ‏SO ‏ST ‏W ‏WO ‏WT ‏O ‏T وروديهاي محيط خارجي نمودار تجزيه وتحليل SWOT فرصتهاي متعدد محيطي استراتژيهاي تهاجمي قوتهاي داخلي اساسي استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تغيير جهت استراتژيهاي تدافعي تهديدات محيطي عمده ضعفهاي داخلي با اهميت مراحل پياده سازي آناليز SWOT )1 )2 )3 )4 )5 )6 )7 )8 عوامل فرصت را از جدول ETOPيا EFEدر سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌كنيم. عوامل تهديد را از جدول ETOPيا EFEدر سلول مربوط به تهديدها وارد مي‌كنيم. عوامل قوت رااز جدول SAPيا IFEدر سلول مربوط به قوتها وارد مي‌كنيم. عوامل ضعف را از جدول SAPيا IFEدر سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌كنيم. استراتژيهاي SOرا مي‌نويسيم. استراتژيهاي WOرا مي‌نويسيم استراتژيهاي STرا مي‌نويسيم. استراتژيهاي WTرا مي‌نويسيم. ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي ()QSPM اين تكنيك مشخص مي‌نمايد كه كداميك از گزينه‌هاي استراتژيك انتخاب شده, امكان پذير مي‌باشد و در واقع اين استراتژيها را اولويت بندي مي‌نمايد. QSPM از اطالع ات مرحل ه اول (ورود اطالع ات) و اطالع ات مرحل ه دوم (تلفيق) براي اين منظور استفاده مي‌نمايد. اين تكنيك نيز مانند اكثر تكنيكها و ابزارها نيازمند يك قضاوت خوب ,خبرگي و آگاهي مي‌باشد .اين ماتريس براي ارزيابي امكان پذيري و پاي داري راهكاره اي پيشنهادي در مواجهه با شرايط محيطي و وضع موج ود س ازمان مي باش د .در صورتيكه در اين ارزيابي يك استراتژي توان مواجه ه ب ا ش رايط درون و ب رون سازماني را نداشته باشد ,بايد از فهرست استراتژيهاي قابل اولويت بندي خ ارج شود. مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي) (QSPM گام اول: فرصتها و تهديدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي ش ركت را در س تون راس ت QSPM فهرست نماييد .اين اطالعات بايد مستقيمًا از ماتريسهاي EFEو IFEحاصل‌شوند .ح داقل 10عامل بحراني موفقيت خارجي و 10عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPM ارائه شود. گام دوم: براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود .اين امتيازات با توجه به ماتريسهاي IFEو EFEمي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند. گام سوم: با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن ,يعني مرحله تلفيق و تركيب ,استراتژيهاي ش دني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آنها را در رديف باالي م اتريس QSPMبنويس يد .در ص ورت امكان استراتژيهاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد. مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي) (QSPM گام چهارم: امتيازهاي جذابيت ASرا تعيين نماييد و آنها را بصورت مقادير عددي كه نشان دهنده ج ذابيت نسبي هر استراتژي مي‌باشند ,تعريف نماييد .امتياز جذابيت ,با در نظر گرفتن هم زم ان عوام ل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود: “ آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟” در صورتيكه پاسخ به اين سوال مثبت باشد ,آنگاه آن اس تراتژي ب ا اين عام ل كلي دي مقايس ه مي‌شود .امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به ج ذابيت نس بي ه ر اس تراتژي ب ه استراتژي ديگر داده شود .امتيازهاي جذابيت به شكل زير مي‌باشد: • امتياز 1 جذاب نمي‌باشد • امتياز 2 تاحدودي جذاب است • امتياز 3 در حد قابل قبول جذاب است • امتياز 4 بسيار زياد جذاب است گام پنجم: جمع امتيازهاي جذابيتها را بدست آوريد .اين كار با ضرب امتياز هر عامل در امتياز جذابيت در هر رديف حاصل مي‌شود و نشاندهنده جذابيت نسبي آن استراتژي مي‌باشد .امتياز باالتر ب ه معن اي جذابيت بيشتر آن استراتژي است. محدوديتهايQSPM اوًال: هميشه نيازمند يك قضاوت همراه با بصيرت مي‌باشد و فرض بر اين اس ت ك ه مديران در اين خصوص آگاهي الزم را دارا هستند .ميزان و امتياز ج ذابيت هر چند بر مبناي اطالعات هدف قرار داده شده است ,ليكن باز هم نيازمن د تصميم همراه با قضاوت است .بحث و م ذاكره جمعي م ديران -كاركن ان و استراتژيس تها در حين فرمول ه ك ردن اس تراتژي بهم راه تش كيل ماتريس QSPMسبب توسعه و پيشرفت تصميم هاي استراتژيك مي‌شود. ثانيًا: استراتژيهاي حاصله از QSPMچون بر مبناي اطالع ات مرحل ه اول و دوم شكل گرفته است ,كيفيت نتايج آن منوط به كيفيت مراحل مذكور مي‌باشد. چگونه مي توان CSFهاي يك شركت را شناسايي كرد؟ • اين روش در سه گام اصلي انجام مي پذيرد : گام اول :كليه عوامل الزم براي رسيدن به هدف را فهرست مي كنيم گام دوم :كدام يك از اين عوامل كليدي هستند؟ گام سوم :كدام يك ازعوامل در سازمان وجود دارد؟ عوامل غير استراتژيك عوامل استراتژيك شايستگي كليدي ‏CSF