مباحث کاربردی در مديريت منابع انسانی

صفحه 1:
دانشگاه صنایع و معادن ایران دوره كاربردي فوق لیسانس مدیریت اجرايي مباحث کاربردي در مدیربت منابع انسانی استاد : دکتر عباسی 

صفحه 2:
۹ بسمه تعالى و ۱ دانشگاه صنایع و معادن ایران ۱ فوق لیسانس مدیریت اجرايي MBA مباحث كاربردي در مدیرربت منابع انسانی :دانشجویان غلامرضا يوسفي عبدالله حمادي دلاور سلجوقي " اهواز- بهار 1389 5 

صفحه 3:
راهبردها 1- تجهی ز منابع انساني للف) تاکید بر منلبع انساني و ایجاد انگیزه هاي مادي. معنوي. بهبود آموزشهاء ایجاد اميدواري. پذیرش روش کایزن (تغییرات دلثم و تدربجي در ساختار مناسب انسانی). ب) کاهش تنشها. ناآرامي عاطفي -رواني کار کنان. پ) همكاري با نيروي انساني جهت دستيابي به هدفها. ت) پرینگ کردن موفقیت هاي واقعي, هم درک کردن کارکنان و همبستگي بین آنان. ان ث) الكوسازي مديران براي دستيابي به هدفها. ج) كسترش مشاركت كاركنان. 

صفحه 4:
نشانه های بی انگی زگی 1- عدم همكاري در فعالیت هايي که تلاش و همت بي 2- تأخیر. تعجیل یا غیبت در محل کار. 3- انلاف وقت و کش دار کردن اوقات تنفس. 4- بي توجهي به زمان تحویل کارها. 5- ضعف کیفیت در انجام وظایف. 6- شکوه و شکایت دائمی از موضوعات ساده و کم اهمیت. 7- فرافكني و شایعه سازي هنگام بروز مشکلات. 8- عدم اطاعت از دستورات مافوق 9- آسیب رساندن به دستگاه و ابزار. 0- تقاضا براي تعویض پي در پي شغل. 

صفحه 5:
عوامل بي انگي زگي 1- ناعادلانه و نامتوازن بودن واگذاري کار. 2- نبود وضعیت كاري سالم و ایمن. 3- ناهمگوني رشته تحصيلي و شغل. 4- فقدان آموزشهاي لازم و یا آموزشهاي غیر كاربردي. 5- بي كفا ي مديران. 6- نبود انسجام اجتماعي در سازمان. 7- رقابت منفي و ناسالم. 8- ناتواني در ابراز وجود. 9- مشكلات شخصي و فردي. 0- مقررات دست و ياكير و مانع. 

صفحه 6:
توصيه هابي براي ايجاد انكيزه د ركاركنان 1-عوامل نهفته در يشت هر رفتار را شناسابي كنيد. 2 از توانايي كاركنان در واكذاري كار اطمينان كسب كنيد. 3- تأخیر در تحقق یک نیا فرد را نسبت به آن نیاز حساس تر مي کند. 4- صرف برآورده ساختن نيازهاي اولیه افراد. الزامابه معني انگیزش آنان براي فعالیت مطلوب نیست. 5- سطوح مختلف نيروهاي تاثیرگذار بر افراد را بشناسید. 6- کارها را متنوع. مفید و کامل به افراد محول کنید. 7- به افراد آزادي عمل بدهید و مسئولیت بخواهید. 8- سطح مطلوب کار مورد نظر را تعریف کنید. 

صفحه 7:
توصيه هايي براي ايجاد انگیزه د رکا رکنان 9- به طور منظم با کارمندان خود دیدار و گفتگو کنید. 0- در جذب نیرو منابع انساني به انگیزه ها توجه کنید. 1- كارهاي افراد را ارزشيابي. نقد و بررسي نمایید. 2- سعي کنید سلسله مراتب سازمان را بر اساس انگیزش افراد تنظیم كنيد. 3- جنبه هاي مثبت عملکرد افراد را شناسايي و تقویت کنید. 4- از تشویق هاي كلي و مبهم پرهیز کنید. تشویق را متوجه یک کار مشخص 5- از تحقیر افراد و برخورد با افراد به جاي کار آنها. خودداري کنید. 6- انتقاد و تشویق باید جدا از هم و با روشني صورت پذیرد. 7- انتظارات خود را از افراد دائما بالا ببرید. " 18- انتقادات را با پیشنهادات روشن و مشخص همراه کنید. 

صفحه 8:
توصیه هايي براي ایجاد انگیزه د ركاركنان 9- از درد دل کردن با افراد پرهیز کنید. هیچ کمكي به ایجاد انگیزه نمي کند. 0- از افراد توانا الگو بسازید. لیکن افراد را در مقایسه تحقیر نکنید. 21- براي اصلاح و بازرسي کارهاي جاري. برنامه ريزي نمایید تا کارکنان از 2- افراد را از اخرین اخبار و اطلاعات در مورد کارشان باخبر کنید. 3- اهداف شرکت را دائما بطور واضح بیان کنید. 4- افراد را در رضلیت خاطر ناشي از موفقیت هاي کارشان سهیم کنید. سعي کنید موفقیت را به همکاران خود نسبت دهید. 25- در سختي ها خوددار باشید و هرگز از تشویق افراد ساعي دست برندارید. 6- به ادراک افراد از امور توجه کنید نه صرفا ادراک خودتان. 

صفحه 9:
توصیه هايي براي ایجاد انگیزه د ركاركنان 27 براي ارتقاء و پاداش در حد اختیار خود اقدام کنید. 8- روابط دوستانه را در محیط کار توسعه دهید. 9- کارکنان را باري کنید تا تمام توان خود را در کارسبه کار گیرند و از اين كار لذت ببرند. 0- از خودتان تصوير فردي با انكيزه و با نشاط را نشان دهيد. 1- براي افراد روشن كنيد براي كار و شخصيت آنها ارزش قائليد. 2- براي كارمندانتان شنونده خوبي باشيد. سعي كنيد خود را مشفق آنها نشان دهيد. 1 0 

صفحه 10:


صفحه 11:
پرخاشگري _ ad 

صفحه 12:
ن بودن انگیزه و رضایت شغلي «لیکرت» معتقد است بین «بازدهي» و «روحیه» رابطه مستقيمي و نزديكي وجود دارد. يعني به همان نسبت که روحیه کارکنان بالا مي رود. بازدهي انان ذ نيز افزايش مي يابد .وي از تحقيقات خود جنين كرفت که حفظ و پرورش روحیه. آنرژي دروني نيروي انساني عامل بسیار موثري در كارايي سازمان به شمار مي رود. با بکار بردن اصول و روشهاي مدبربت علمي و نظارت مستقیم و اقدامات یک جانبه روساي سازمان. شاید بتوان سطح بازدهي را در کوتاه مدت بالا برد اما عدم توجه به اصول روابط انسانی ممکن است در بلند مدت نظام اجتماعی دستگاه را مختل سازد و موجب بروز عصیان. عدم اعتماد. کاهش حس مسئولیت. سلب علاقه, و نهایتا ترک خدمت کارکنان گردد. در سازمان ناآرام. انگیزه افراد بسیار نازل است. حداکثر انگیزه افراد متوجه کسب و مقام و شهرت اداري است. ae 

صفحه 13:
فشار رواني (استرس) فشار عصبي عبارت است از مجموعه واکنش هاي زيستي (بيولوژيکي) به هر محرک اسازگار فيزيکي. رولني یا احساسي. دروني یا بيروني که سب به هم خوردن تعادل دروني انسان مي شود. رفتار سازماني و فشار رواني لزوما نبلید به استرس به عنوان پدیده منفي نگریست. سطحي از استرس که موجب انگیزش و تلاش فرد در جهت نیل به اهداف سازماني شود از دیدگاه رفتار سازماني براي سازمان مفید مي باشد و باعث افزليش عملکرد مي شود. در حللي که فشارهاي حاد نيروي انساني سازمان را ضايع مي كند. 

صفحه 14:
وجود تضاد و تعار ض کسترده ae تعارضات اجتماعي در سازمان حي تولند نمود پیدا کند؛ تمام سیستم ها و مجموعه ها و گروه هابه طور عام و افراد و اجزاعبه طور خاص با تفاوت. ناسازگاري. اختلاف و تضاد تکامل یافته و عملا به حیات خود ادامه مي دهند. در بنگاه هاي اقتصادي. شرکت ها و سازمان ها. وجود اختلاف و تضاد. ذات یک نظام پویاست. تعارضات مي تواند با اشکال ذیل نمود يابد: افقي (بین گروه ها و واحدها) دی (در سطح سلسله مرانب سازمانی) -تعارض اجتماعي 

صفحه 15:
عوامل فردي استرس - تضاد در - ابهام در نقش شغلي (روشن نبودن نوع انتظارات از فرد) - تعارض در هدف هاي فردي - انفاقات و تغییرات غیر منتظره در زندگی شخصي (مسائل خانوادگي) 1 1 - مسائل اقتصادی عوامل سازماني فشار عصبي - ساختار سازماني - فرآیند سازماني - خط مشي هاي سازماني - عوامل ارتباطي - الزامات شغلی" مه - شرایط فيزيکي سازمان 

صفحه 16:
تفاوت هاي فردي: *ادراک * تجربه كاري * حمايت هاي اجتماعي * ويژگي هاي ي و باور فرد در رابطه با مرکز کنترل ادامه ایجاد استرس (فشار عصبي) اس در صفحه 

صفحه 17:
شکل 3-4 ف رآیند استرس (ادامه) 2 5 Seon ‏تغییر رنگ چهره. افزایش ضربان قلب. افزایش فشار خون. سردرد. اختلالات‎ calor jl ‏گوارشي. ناراحتي هاي پوستي. اختلال در سوخت و ساز بدن(متابولیزم). بيماري هاي قلبي‎ ب) عوارض رواني: ( آز جمله: اضطراب و دلشوره, افسردگي. خستگي. حساسیت. احساس ملامت و بيهودگي. از بین رفتن اعتماد به نفس. از دست دادن قدرت تمرکز؛ بي تفاوتي هاي نسبت به مسائل ایجاد اس ‎a‏ ‏ند ‎LY‏ پیرامون. آزردگي از همکاران یا سرپرستان. (فشار عصبي) 0_١ ‏حك‎ a 8 ae 8 ‏عوارض رفتا‎ ‏عوارض رفتاري شخصي از جمه: عصبا‎ -1 ‏(کم اشتها‎ خوابي یا پرخوابي, تغییر در عادت غذا بي يا بر اشتهابي ) افزايش مصرف دخانيات و يا اعتياد به مواد مخدر. شتاب زدكي در سخن گفتن. بي قراري در انجام امور. 2- عوارض رفتاري - سازماني خشونت در رفتار با افراد سازماني. . طفره رفتن از کار, حادثه آفريني, افزایش غیبت و تأخیر بي علاقگي به کار. افزایش جا به جايي فراموش كاري تصمیم گيري هاي ضعیف. کاهش ١ ‏ن عملکرد. ترک سازمان‎ FI 

صفحه 18:
تفکر عمیق و آرمان دار و متوجه هدف تفکر با هدف: عمیق و آرمان دار مدیریت زمان (تدوین برنامه زمان بندي شده) مدیریت نقش 7 ورزش استراحت (تمدد و اعصاب) حمایت هاي اجتماعي درمان ادراكي خودخواهي دیگر خواهانه و احساس مفید بودن روي آوردن به طنز و شوخي گزینش و انتصاب افراد تعیین هدفهاي واقعي > طراحي مجدد مشاغل -- مشارکت دادن افراد در تصمیم گيري 77 ارتباطات سازماني فرهنگ سازماني سبک رهبري برنامه هاي جانبي 06 

صفحه 19:
تاثیر شخصیت در سازمان «کنزدووریس» (۷۲65 6 عاع) و «میلر» ۷1116 معون) بنج نوع از شخصیت هاي ویژه را به فرهنگ هاي سازمان ربط داده اند. - شخصیت مدیر برجسته‌به پدید آمدن فرهنگ سازماني فرهمند مي انجامد. 5 5 - یک شخصیت بدگمان فرهنگ وسواسي پدید مي آورد. - یک توجیه و برداشت افسرده. فرهنگ پرهیز بنی -یک شخصیت کناره گر جایک فرهنگ سازماني سياسي شده همراه مي گردد. 1 1 - فرهنگ هاي دیوان سالار به شخصیت هاي جابر پیوند مي پابند. 

صفحه 20:
تثیر فخصیت در سازمان فرهنگ سازماني روان نژند | _نوع شخصیت نا متعادل | فرهنگ سازماني سالم فرهمندي پرهیجان خودکفا وسواسي بدگمان پراعتماد پرهیز کننده افسرده كاميابي جو سياسي شده کناره گیر متمرکز بر هدف دیوان سالار جابر آفریننده فرهنگ یک سازمان, نقطه عطفي است که در آن نقطه, فلسفه سازمان بر مسایل سازمان تاثیر مي گذارد. زیرا در فرهنگ سازمانی است که کارمند باورها و ارزشها راحي یابد. فرهنگ, محل تلاقي اخلاق‌با سازمان ون است, بنابرلین باورهاي راهنما زیر بناهاي اخلاقي در چگونگي تخصیص منایع اند. 

صفحه 21:
جدول شماره [- شخصیت هاي ششکانه رفتار حرفه اي سبک حل مساأله gest تفكر مسلقي ويژگي هاي شخصيت بايدلرء مادي. پیگیر: عملگرا تحلیل گر منتقد. کنجکاوه روشنفکر احساسي, ایده آل گراء خلق الساعه. داراي قوه تخیل قوي همكاري کننده. دوستانه, اهل معاشرت. ‎Jal‏ تفاهم. مخاطره طلب. بلند همت. جدي خوش بین. داراي اعتماد به نفس: خوش بیان خودآگاه. مطیع. منظم. خود کنترل حرفه هاي نمونه معماري. دادو ستد (كارهاي فني مانتد لوله كشي: برق كاره مكانيك. جتكلبان فيزيكدان» مردم شناس. بيولوزيست شاعر. داستان نويس؛ موسيقيدان: مجسمه ساز. تمايشتامه نويسء آهتكسانء کارگردان استاد دانشگاه» روانشناس, مشاور: معلمء میلغ. مدیر, نماینده فروش» سیاستمدار» وكيلء تجار خسابدار خيرة: آماركيره مدير اداري: يستجى 

صفحه 22:
موانعي دیگر در سر راه مقابله موثر پیام میان افراد مي تولند شلمل هر یک از موارد زیر شود: 1- افراد واژه ها و نمايدهايی را بکار مي برند که معاني متفاوتي دارند. 2 افراد از مسایلی که مورد بحث است ادراک متفاوتی دارند. 3-اعضاي گروه هاي مقابله پیام ارزش هاي متفاوتي دارند. 4- افراد سطوحي احساسي و عاطفي مختلفي را وارد بحث مي کنند. 5- واژه ها گاهي براي بازداشتن تفکر واقعي به کار مي روند. 6- فقدان پذپرش عقیده مخالف در بعضي مقابله هاي پیام وجود دارد. 7- اختیارات قانوني مي تواند مزاحم مقابله اصیل پیام شود. 8- احساس نا امنی شخصی مي تواند مقابله پیام را تحریف کند. 9- تمایل به انجام ارزشيابي هاي نارس مانعي در سر راه مقابله پیام است. في درباره موقعیت ها مقابله موثر پیام را سد مي کند. 

صفحه 23:
کا رگروهي در حالي که روابط بصورت متقابل در سطوح اجتماعي. جامعه پيراموني. 9۰ سازماني وجود دارد. اثر تحول برنامه ها در سطح کار گروهي پیش مي رود. به همین دلیل. رهبران برنامه ها به ویژه نیاز دارند که به کار گروهي بعنوان وسیله اي براي بهتر کردن برنامه هاي سازمان توجه کنند. 

صفحه 24:
تنکناهای بهره وری ارتباطات سازمانی or 1- سازماني نامناسب بودن بازده فعالیت هاي سازماني ناشي از تنگناهاي ارتباطي 2 کاهش انرئي رواني-عاطفي ناشي از برخوردهاي نامناسب کارکنان: 3- نامناسب بودن ساختار سازماني به وییه ناروشنيی روشهاي كزارش دهي و گردش عملیات اتخاذ تصمیم ‎oo‏ 4- عدم درک مشترک کارکنان و خدمت گیرندگان بویژه در بخش اجتماعی در مورد وظایف اهداف و عملیات