مديريت استراتژيک

صفحه 1:


صفحه 2:
مد = هد بریت استراتژ یکت caus Ge فرح‌اله رهنورد 

صفحه 3:
+ در محیط عوامل زیادی وجو3 ذازند. که موجب تغییرات عمده می شوند. این عوامل محبطی از یک سو موجب تهدید سازمان می گردند و از سوی دیگر فرصت های پیشتری پیش روی سازمان‌ها قرار می‌دهند. سازمان ها باید تصمیم‌های استراتژیک خود را به گونه‌ای اتخاذ کنند که از آين فرصت‌های ,محیطی بهره مند و از تهدیدهای احتمالی اجتناب کنند و يا در:صوّزت امکان تهدیدها را به فرصت‌ها تبدیل ‎AS‏ مدیریناستراتژیک. فرایندی است که ازطویق تدوین, اجراء و ارزشیابی استراتژی ها به کسب موقعیت برتر سازمان در عرصه‌های رقابتی محیط های متلاطم و فرار کمک می کند. 

صفحه 4:
سلطه گری امریکا عصر اطلاعات محيطهاى متلاطم و فرار 

صفحه 5:
مر بو جع ای یات جوز * با جایگزینی الگوی : مدیریت دوخ بجای الگوی سنتی اداره امور عمومی, کاربرد مدیربت استراتژيك در بخش دولتی متداول شده است. 7 اساس مدیریت دوتی وین دست یابی به نتیجه هاست. با چنین جهت‌گیری اعمال مدیزیت استراتژيك يك ضرورت است. به هرجال, مفاهیم برنامه ریزی استراتژيك و مدیریت استراتژيك متعلق به بخش خصوصی هستند و کاربرد آنها در بخش دولتی با محدودیت‌هایی مواجه‌است. © همان طور که نات.و بّك آق, (1992) تاگید دارند در بخش دولتی بسیاری از پیش فرض‌های "بخ ش "خصوصی مانند اهداف روشن, سوددهی, اختیار نامحدود برای اقدامات, پنهان کاری, مسئولیت محدود, و نظارت از طریق سازوکارهای بازار فاقد اعتبار هستند: بنابراین, سازمان‌ها باید با احتیاط عمل کنند. 

صفحه 6:
‎eae‏ 5 ولد ‎tao a «ST cs‏ شنت ‎boise ld jo lgT wie‏ نیازمند همکاری با.یکدیگر هستند . * سازمانهای بخش دولتی نیازدارند.تا برای ارائه بیشتر خدمات به صورت مشترکک بزنامه ریزی و تولیک کنند: 7 فرایندهای سیاسی عنصر ذاتی در مدپریت استراتژیکک مناسب در بخش دولتی هستنده اما برحی از جنبههای تصلیم_گیری سیاسی؛ تدوین و اجرای ‏راهبردهای مناسب را در بخشش ذولیتی مشکل می سازد (بوویرد و لافلن ۹ ‎Tony Bovaird and Elke Léffler (2009). Public Management and Governance, N.Y.: Routledge. 

صفحه 7:
تکامل مدیریت استراتژيك + ايده اصلی در مدیربت استراتژيك نیل به عملکرد برتر و حفظ أن است. براي تحقق اين مهم مديران بايد بين محيط و قابليت هاى سازمان بيوند و ستازكارى ايجاد كنند. قابلیت ها * استثراتژی,محیط * اقتصادی "اقتصادی * فنى *تکنولوژیکی * انسانى * سياسى/حقوقى * سازمانی ‎asia‏ > * اجتماعي * مدیریتی 

صفحه 8:
تدوین و اچرای استراتژی + نگرش خط .مشی تجاری سعی ‎ro‏ کند بين دو وظيفه تدوین استرلتژی و اجرای آن فرّق بگذارد. تدوین استراتزی را وظیقه مدیران ارشد و اجرای استراتزی را به-دیگر رده‌هاق: مُذیریتی محول می کند اجرًا قدوین ...7 * وظیفه دیگز رده ها الأوظطيفة مديريت عا مديزيدت ‎tee.‏ + آسان قابا ت,ها دك إستراتزىق ۳ + اقتصادی ‎last‏ ‎aie‏ "تکنولوژیکی * انسانی * سیاسی/حقوقی * اجتماعی + سازمانی 7 ‎Sees‏ عملکرد برتر 

صفحه 9:
استر اتژی رقابتیی مرحله بعدى در تكامل مديريت استراتريكك به وسیله مایکل پورتر با طرح تحلیل صنعتی پرمپثای نیروهای ۵ گانه شک گرفت. تعریف کلی محبط بر مینای ژمینه های کلان اقتصادیء سیاسی. و تکنولوژیکی به یک نگرش ففال منجر نمی شد. مدل پورتر این امکان را به مدیران داد تا بتجای ‎ol eh WEBI‏ سا زكارى به استراتزى شكل دهی محیط روّی تتاورند؛ قابلیت ها استواتژی «-- "محیّط, صنعت ی محیط کلان * اقتصادی "قتصادی * فتى *تکنولوژیکی شاب سیاسی /حقوقی * سازمانی “ليصاوع * مدیریتی عملکرد بر تر 

صفحه 10:
مدل توانایی های پویا * این رویکرد بر این نکته تا کید دارَ3که اساس استراتژی در ایجاد ‎Co‏ رقابتی,فردا از توانائی‌های استراتزیک سازمان نشات می گیرد. | ماهيت بوياى اين مدل بِرَائْنَنكته تاکید دارد که چون تغییرات در استراتژی و قابلیت‌های سازمان اغلب موجب تغییرات در محیط سازمان می‌شودهملابریت تغییرهنیع کلیدی در كسب مزيت رقابتی محسوب می شوّد. قابلیت ها استراتزی << محیط‌صنعتی--- محیط کلان * اتصادی: - ‎ear‏ ‏سای عملکرد برتر * مدیریتی 

صفحه 11:
طبقه بندی قابلیت های سازمان قابلیت‌های اقتصادی: دارایی های فیزیکی. سهم بازان محل جغرافیاییمتابع مالی» حق ثبت» شهرت نشان تجاری. قابلیت‌های تکنولوژیکی :دانش فتی» ماشین آلاته روش هاء فرایندها قابلیت های نات : مهّارت ها سبک هاء و رفتار اعضای سازمان قابلیت‌های سازمانی: ساختار؛ سیستم ها؛ هنجارها قابلیت‌های مدیریتی::توآثابی ایجاده هماهنگی و تغییر قابلیت‌های تکنولوژیک. سازمانی» انسانی» و اقتصادی. 

صفحه 12:


صفحه 13:
9 Peere en See tee eer Rees] 

صفحه 14:
قابلیت های استراتژ یک (۵۵۲۵6۵0 4 8 © قبلیت استراتزیکک عبار .8 ت,ومناسبت منابع و شایستگی های سازمانی برای بقاء و كاميابى. ‎١‏ تانند کارخانه» نیروی کار» و منابع ابى هاى غير فیزیکی مانند اطلاعات ‎fees Ls‏ Threshold resources Threshold Threshold competences capabilities Tangible Intangible a ae (cence cos el | core, comvetenicas sa 1 @ Tangible a @ Intangible 

صفحه 15:
0 قابليتهاى استراتزيك و مزيت رقابتى شایستگی ها (661500100605) عباژتنداز,فعالیت ها و فرایندهایی که از طریق آنها یک سازمان منابع خو3 را به طور موثری آرایشن:می دهد. ‎(Threshold capabilities) (¢l stsT cle 16‏ قابلیت هایی هستند که برای رقابت یکازمان در یک بازارمفژوض ضروری هستند. منابع ‎OLG (Unique resources) 2,3 4 pace‏ هايى هستند كه يايه هاى مزيت رقابتى را بى ريزى.مى كنك و دیگران ثمی توانند به راحتی به آنها دست بيدا كنند و یا آنها را تقلید کنند شایستگی ‎(Core competences) (5) pes cle‏ فعالیت ها و فرایندهایی هستند که از طریق آنها,منابع به گونه ای آرایش,می شود تا سازمان به مزیت رقاب بيدا كند و جيكران كراد انها را تقلينا با 2۵5 ‎30173١‏ (وجانسون و همكاران» ۳۶ Johnson, G. Scholes, K., and Whittington , R. (2006). Exploring Corporate Strategy, 

صفحه 16:
قابلیت‌های استراتژیک و مزیت رقابتى 5 Example (athletics) Athletic ability suited to a chosen event. ‘A healthy body {for individuals). Medical facilties and practitioners. Training verues and equipment. Food supplements. Individual training regimes. | ‏إاانال‎ 80099071601: Diet planning Exceptional heart and lungs Height or weight World-class coach ‘A combination of dedication, tenacty, time to train, demanding levels of competition and a will to win, Definition The abilty to perform at the level required to survive and prosper. It is underpinned by the resources and competences of the organisation, The resources needed to meet customers’ minimum requirements and therefore to continue to exist. Activities and processes needed to meet customers’ minimum requirements and therefore to continue to Resources that underpin compatitive advantage and are difficult for competitors to imitate or obtain. Activities that underpin competitive advantage and are difficult for competitors to imitate or obtain. Term Strategic capability ‘Threshold resources Threshold competences Unique resources Core competences 

صفحه 17:
قابلیت‌های استراتژیک: منابع مزیت رقابتی ' منابع مزیت رقابتی در قابلیت های استراتژی-یک سازمان نهفته است. | مر قابلیتی که یک سازمان داراست مانند نشان"-تجاری قوی, نیروی خبره؛ فرهنگقوای» و ‎Calg SLI ASL‏ مبعی است که بر توانایی سازمان در کاهش هزینه های نسبی و متفاوت.سازی تولیدات آن تاثیر می گذارد و از این طریق انتظار مي رود عملکرد برتر نصیب سازمان شود. | عملکرد برتر میتَافكِ هم موقتو همپایدار باشد. عملکرد برتر موقت از پویایی رقابتی در صنعت ناشی می‌شود. بامشاهده عملکرد برتر یک سازمان؛ رقبا در صدد رسیدن به هتان تطح عملکرد بر آیند. تقلید به افزایش رقابت بر علیه سازمان موفق منجر خواهد شد و تانجائی ادامهمی‌یابد که سازمان ها به عملکرد اقتصادی طبیعی برسند. 

صفحه 18:
مزیت رقابتی پایدار برای آنکه مزیت رقابتی پایدار حاصل شود قابلیت‌های يك سازمان ‎aul‏ برجسته باشند. برای آنکه قابلیت ها برجسته باشند, نه شراط زیر باید تحقق پیدا کند: - قابلیت‌ها باید با اژزتش باشند )منبع مزیت رقابتی باشند( - قابلیت ها بایٌد ناذر باشند )به طور معمول در دیگر سازمان‌ها یافت نشوند( - قابليت ها بايد بكُوطورا ناقص قابَلتقليد باشند. با صرفة وقت و پول رقبا تیا میی‌نوانند هر چیزی را تقلید کنند. بنابراین, مزیت رقابتی پایدار بر ابداعات و بهبود مستمر قابلیت های سازمان دلالت دارد. 

صفحه 19:
بع مزيت رقابتی: قابليت هاى كه باارزش| ناذر هستند و دشوار بتوا آنها را تقليد كرد. از قاط مزیت رقابتی: و شکل رهبری هزینه و متفاوت سازی 

صفحه 20:


صفحه 21:
میت رقابتی برترى یک رقیب ببز دیگران در یک مين مزیت رقابتی نامیده می‌شود. | پورتر (۱۹۸۵) معتقد است که دونوع مزیت رقابتی وجود دارد که یک شرکت سانزمان می‌تواند دارا باش: هرینه پایین ومتفاوت سازی. استراتری متفاوت سازی شعیدارد در اذهان مشتریان اد راک متفاوتی به وجود آورد به‌گوته‌ای که تولیدات شرکت/سازمان را منحصم بفرد ارزیابی کند | مینترببرگ (1991) استراتزی‌های ضرع متفاوت سازی پورتم را با تفصیل بیشتزری شرح می دهد که متفاوات سازییاز طریق بهبود کینیت محصول یا خدمات یکی از آنهاست. 

صفحه 22:
استخوان, پندی ابعاد مریت رقابتی 

صفحه 23:
‎(Gubstrre) we b cual‏ مزیترّقابتی به نوع قابلیت های سازمانی نظیم کا رکنان ماهم» فرهنگ برّتر» صرفه جویی در مقیاس, دسترتك به كانال هاى توزيع» قابلیت تولید منعطف ومانند اینها اشاره دارد. ‏ماهیت رقاب معکن است همگن یا غیس همگن باشد. در رقابت همگن, رقبا از مهارت هایا قابلیت های مشابه یا یکسان استفاده می‌کنند و مریت رقابتی از انحاع/استفاده بهتر ار قاپلیتاها/مهارت‌ها به دست می‌آید. بر رابت غیی‌همگن, قبارا زا زت‌هایا قابلیت‌های متفاوت ‎ole‏ کسب بررتری استفاده می‌کنند. 

صفحه 24:
+ شکل ‎PAIL (Por)‏ مرت برقابتی می تواند ملموس يا غیس ملموس» ساده یا م کب باشد. مزیت رقابتی ملمویَنٌ قابل مشاهده است مانند محل استراتزیکا یک سازمان که مزیتی را نسبتابه دیگران برایش فراهم می سازد. ریت غیم‌ملموس به بناد گی قابل مشاهده نیست. مانند فرهنگ سازمانی منحصبه فزرد که باعث کسب مریت رقابتی می شود. | تفلید مریت زقانتی غیم‌ملنوس مشکل تر از مزیت رقابتی ملموس است. شکل میت رقابتی ‎Ge‏ تواند ساده پا مر کب باشد. مزیت رقابتی ممکن است ترکیبی از چند مزیت آنراژی باشد که باهم کل متشجمی را به وجود می آورند. مانند میت زقابتی ک وکاکولا که تم کیبی است از فرمول مجرماثة» شبكه توزيع پیشرفه و تبلیغات گسترده و انباشته آن. 

صفحه 25:
محل میت رقابتی 7 محل (ع) مزیت رقابتی رای توان در سه سطح فردی؛ سازمانی؛ و مجازی دنبال گرد. مزیت در سطح فردی از افراد یا دارایتی های معين ناش تلج شود. مريت در سطح سازمانى بس ویرگی های جمعی افنراد یا کل سازمان استوار است.چنین مزبتی کمتم قابل انتقال وتقلید است‌بمانند فرهنگ سازمانی برتر. مريت محازی را باید در خازج آزمزهانی سازمانی و در شبکه هاء روابط ودیگ موجَودیّت هایی که شمان بنه آن دسترسی دارد. جستحوگرد. 

صفحه 26:
اش ‎Cosa‏ ‏" اثر 2۳۳ مزیت رقابتی می توّاند مطلق یا نسبی» مستقیم یا غیر مستقیع|باشد. اگر شرکتی مزیتّی دارد که از طرف رقبا غیرقاببل نفوذ (دست یافتیی) می نماید آنگاه می توان گفت شرکت دارای,مزیت مطلق انست. اگر شرکت دارای برتری های جزئی باشبرهی تالا کفت میت آن نسبی است. . مزیت مستقیم در ایجاد ارزش برای مشتریان نقلش مستقیم دارد. در حالی که مزیت غیر مستفی مهو نش مستقیم‌ندارد. : مایت ‎pe‏ ‏نوعا از فعالییتهای حمایتتی سازمان نات می گیرد و ملموس 

صفحه 27:
Cops ‏علت‎ 0 عوامل زیادی"می توانند در ایجاد مزیت رقابتتی دخیل باشند. ‎Cape (Omir) cle‏ رقابتی می تواند غیر عمدی با عمدی (استراتژیکک) باشد. علت غیر عمدی به تغییرات محیطی يا شانس گفته می شود که منشاء مزیت قرار می گیرد؛ در حالی که علل استراتژیکك به ندوین و اجرای عمدی استراتژی به منظور کسب برتری اشاره دارند: مزیت غیر عمدیزمائیی ‎gate ns‏ آیند که اولا مديريت سازمان فرصت های محیظی :زا به موق تشخيص دهد ثانياً بتواند از این فرصت ها برای کسب مزیت رقابتی استفاده کند. 

صفحه 28:
دوام مريت ' دوام (وصقدحى1))يا به تعبيى ما (1999)_حيطه زمانى (كدمد-صص"21) مریت رقابتیبته طول زمانی اشاره دارد کنّه انتظار می رود مزیت پایدار بماند. یک مزیت موقتی است در صورتی که دوام آنن کوتاه مدت باشد؛ در حالی که ایستاد گی یک مزیت در مقابل تقلید وتهدید دلالت بر پایداری آنن دارد. ضروری است دوام میت رقایتی را بر حسب کوتاه مدت ( کمتر از یک سال) میان مدت ‎GSN‏ سبال تااسه‌ینال) و بلند مدت (پیش از سه سال) برآورد کنیم. در بعضع زمینه ها مزیت کوتاه مدت ممکن است بر حسب دقیقه هاء ‎Lively La jy pala cele.‏ يا فصل ها اندازه گیری شود. در برحی دیکتر مزیت بلند مدت ممکن است در قالب دهه هارپیان شود. 

صفحه 29:
آسیب پذیرری مزیت " آسیب پذیری (۷/()) یک مریت عبارت است از درجه احتمال اينكةة##الابت رقابتي مورد حملقيرار كيرد. مزبت رقابتى زمانی.آسیب پذیم خواهد بود که اولا محیط رقابتی بسیار تغییس پذیس باشد ثانیا رقببا به طورّ مستقیم برای کاهش اهمیت مزیت رقابتی تلاش نمایند. بنابر‌این هس مزیت رقابتی تا حدودی در محرض تهدید و خمله است, اما بعضئ از مريت هاى رقابتى در مقايسه ‎Mee ato gl Sob‏ هستند.,مریت پایدار مزیتی است که دارنده آن از حمله قبا (تقلیه شبیه سازی و مانند اینها ) ایمن باشد. یک میت رقابتی قویاًپایدار است آگ دارده آین از حمللات غیس الستقيم نين در امان باشد. 

صفحه 30:
انش مربت ‎(Ode) aes) 0‏ یک مریت نشانگر آنن است که چقدر داشتن آمن ارزش دازد: چنین ارزشی ممکن است از طریق مقیاس های مختلفیآنظیتد رآمده ص‌فه جویی در هزینه» ‎CHES ogy aly BES glist‏ سهم بازار, ‏واحدهای به فروش رفته و مانند اینها تعیین شود. 

صفحه 31:
بند مدیریت استراترژ یهت استراتزيك تکنولوژی اطلاعات 

صفحه 32:
مدل مدیریت استراتژیک از دید گاه فرد دیوید اجرای استراتژی: بازاریابی اجرای استراتژی: مباحث ‎Are‏ تیاوین ‎wag aL‏ 1 اهداف بررسى ase بررسى داخلى بيانيه هااى جشم انداز ماموريت 

صفحه 33:


صفحه 34:
Evaluation ‘and Control TF" استراتزيك از دیدگاه الخواجی )2003( Environmental Strategy Strategy اجا Analysis Formulation || Implementation Pertarmance Evaluation 1 and Control SS Budget [Management values] ‏ما‎ of Mission. Establishment oF Objectives Strategy Planning Corporate ana Business Strategy fRosute andl Swratagio ot Policies RomeAsneowea | | cmargetnmeve | ENVIRONMENTAL SCANNING. Financial Production Marketing Mistory ther Industry Gompettion Technology Fegulation society Economy Other 

صفحه 35:
++ برنامهر یزی نت تژّیک (وبب۳) مبس) اقداماتی که2 تعریف اهداف و تعین استراتراق»مناسب برای دستیابی به آن هدف منعل مشود برنامه ريزى استراتز يكت یک ابزار مُدیرزیتی است برای نگاه به آینده و دیدن فرصت ها یا چالش های فردا برای کسب موضع رقابتی. برنامه ریزی استراتریک بخشی از فرایند مدیریت استراتژیک است که ناظر بر مراحل زیر است: ‎Sol -‏ و آن,قرازآدازيم (شناخت وضع موجود) ‏- جاییکه می خواهیم برویم (جهت گیری استراتژیک) ‏7 چگونگی گذر از وضع موجود به وضع مطلوب (ندوین استراتزی) 

صفحه 36:
برنامهريزى استراتزيكك 

صفحه 37:
THE ABCS OF STRATEGIC PLANNING (Bryson and Alston, 2004) STRATEGIC ISSUES 

صفحه 38:
در واقع برنامهریزی استراتژیک به دو سوال پاسخ میدهد © جه بايد بكنيم؟ اهداف © جكونه اد انجام دهیم! تسه استراتژی 

صفحه 39:
+ مدیریت استراتژيك فرایندی است "که از طریق آن استراتزی‌های سازمانی,تدوین, اجرا, و ارزشیابی می بنیادی ترین نگرانی مدیریت استراتژيك عبارت است از ارزش آفرینی "بخشی از ارزش ایجاد شده توسط سازمان به صورت شود بة دست می اید. مرحله تدوین اهمیت بیّشتری دارد: ایّن فرایند با تحلیل محیط شروع می شود و با تلفیق استواتژی های عملی و مطلوب» استراتزى هاى قابل قبول به دشت مى أيند. 

صفحه 40:
اجهت استراتژيكا (جشم انداز و رسالات) نقاط قوت لس لها فرصت ها أمخليل محيط دا محیط خار لت نقاط ضعف أها ‎vi‏ لما تهديدها اهداف تدوین راهبردها اماتریس 510۲ ماتریس 1۴ | مأتویس ,9۳۸0۲ تن اولویت راهیر 3 (ماتریس 05۳۲ 

صفحه 41:
چارچوب جامع تدوین استراتژی )687 909 6( ‏مرحله شروع‎ (input Stage) .c>555 +» مرحله تطبیق و مقایسه ‎(Matching Stage)‏ Decision) ¢,F ‏مرحله تصمیّم‎ (Stage trategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix titative Strategic Planning Matrix (QSPM) Spl pel Se ‏ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‎ ‏ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‎ مايا خ ,5 ‎(CPM),‏ ‏مآتريس تحليل وضعى (01 لالا51) ماتریی 5۳۸6۶ ماترین 806 الاتريس ]1 ماتریس )لته لمس) 5و ماتریس برنامه ریزی استراتژیکك کمی ‎(QSPM)‏ 

صفحه 42:
+ GMO? ‏تحلیل‎ تحلیل 000 یک روش نت یافتهتوای,ارزشیابی عوامل محیط داخلی و خارجی تحت چهار عنوان تهدیدات (۰۳۳۶ فرصت ‎Opportunities) bb‏ نقاط قرت ‎(Grreaghs‏ ‏و نقاط ضعف (<حسوج1(20)) با هدف تدوین ‎cele CHL sel‏ تحلیل 00000۳ می توان برای یک مخحصول» سیستم؛ مکان صنعت. يا فرد بکار برد. اين تحليل در پی مشخص کردن عوامل مطلوب پا نامطلوب داخلی و خارجی برای نیل به یک هدف کسب و کار است. این تکنیکابه /(امج|/ 99۳۴۲ نسبت داده می شود که بنیانگذار موسسه تحقیقات استنفورد در دهه 19۶۰آست که ۵۰۰ شرکت برتر دنیا را سالیانه معرفی می کند. درجه سا زگاری محیظ"داخلی با محیط خاواجی نبازمان را برازش استراتژیک () وه می نامند. محیط داخلی ‎se‏ خارجی نقاط قوت نقاط ها تهدبلدها Strategic Fit 

صفحه 43:
1 تحلیل 00۳) فرصت ها (عه»+۳۳(): عوامل یا شرایط پیرَوثیهستند که سازمان می تواند به نفع خود استفاده کند. تهدیدها (حمس۳) : عوامل با شرایط بیرونی هستند که ی توانند مشکلاتی را برای سازمان ایجاد نقاط قوت “#4 62)): قابليي لناب كيك لسازمان دارد و ديكران فاقد آن هستند. نقاطقوّتى که نشاندهندة مهارت خاص اتب( لبه تيز وَقَابكٌ سازمان را تعيين كنند شايستكى بارز(-ه-م0) ‎Stale Onwpetewe‏ نقاط ضعف(عسسسهت()):,قابلیت هایی ‎QUGLIS‏ در مقایسه با رقبا؛ فاقد آنهاست. Hamu) وضع اهداف باید بعد از تحلیل 94060۷ صورت گیرد, این کاربه مدیران امکان می دهد تا اهداف دست یافتنی,برای سازمان وضع 4 ا" ‎a EEE‏ suenaths ‏مه‎ Opportunies Threats i 

صفحه 44:
شایستگی های محوری (0066 00010 ) مجموعه ای از مهارت ها ورتکنولوژی هایی کهنتاژزقان را قادر می سازد مزایای خاصی را برای مشتریان فراهم سازد )99( ‎A Wacvet cod Prakakrd JOS, p.‏ 0 منال هایی از شابنشتگی های محوری عبار تنداز (هامل و پزاهالند 1۹۹۴): ‎(Gperd) co —‏ توانایی واکنشش ‎pe‏ به مشتریان و تجهیز خدمات با ایده ها و فناوری های جدید - ثبات (صص7(): توانایئی تولید خدماتی که به صورت پایدار انتظارات مشتریان را ارضا کند. - دور اندیشی (۲۳۱۹)): توانایی دیدن شفاف محیط و به تبع آن پیش بینی و واکنش به خواسته ها و نیازهای ظهور/کنند,مشتریان - چابکی ,6 تواناییتتنازگاریهمزمان با محبط های مختلف - نو آوری,(۳۳/۹/۰۳5): توانایی تولید ایده های جدید وت کیب عناصر موجود برای + آرزش آفرینی + Gary Hamel and C.K. Prahalad (1994), Competing for the future. BostonyMA: Harvard Business School Press. 

صفحه 45:
ماتریس 600 * ماتریس 00۳ ازيك, جدول دو بعدی که در يك طرف آن عوامل درونی و در طرف دیگر عوامل ‎Cu go nig yw‏ شده اند, تشکیل می شود. " عواملٌ جهاركانه 600075 در تلاقى با يكديكر چهار ریع ماتریسی زا.به وجود می آورند که هر ریع نشانكر بك وضفیت ‎seul cil‏ ‎weds ٩‏ نقاط ضعف > قور 201 ۷ و 60 00 تهديدات ‎(T)‏ وضعیت 81| وضعیت 1۷۷۲ رصت ها ۲ 5 ‎oral‏ وضعیت وضعیت 0 50 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 46:
+ وضعیت ): سازمانی که:بیشترین عواملش در این خانه متمرکز شده باشد, وضعیت جالبّق نداشته و می تواند از استراتژی"هایی چون انحلال, تنوع-زدایی, شراکت, و ... استفاده"کند. | وضعیت 2): در این:وضعیت سازمان به علت برخورداری.از ضعف های اساسی ممکن است امکان استفاده از فرصت های به دشست آمده را نداشته باشد. 1 وضعیت ‎jo (GT‏ این وضعیت استزانژی ها با هدف افزایش تواتمندی ها وکاهش تهدیدات تدوین می شوند. | وضعيية 650: در اين وضعيت استراتژی قا ‎92d L‏ بهره گیری از توانمندی ها و فرصت ها تدوین می شوند. 

صفحه 47:
Wiatching and converting ' يكى از روش های کاربرد 090170051:#تطبيق و تبديل است. | تطبيق زمانی اسستفاقه می شود که بخواهیم از طریق پیوند فرصت ها با نقاط قوت.به مزیت رقابتی دست پیدا کنیم. ‎pus |‏ زمانی بکار گرفته می شود که بخواهيم نقاط ضعف را به نقاط قوت يا تهدیدها,راپه فرصت تبدیل کنیم. اگر امکان تبدیل برای یک سازمان وجود نداشته پاش باید آنها زا کاهش داده یا از آنها اجتناب کند. 

صفحه 48:
تمرین در زیر تحلیل وضعی یک شرکت مشاوّرةمیریت منابع انسانی ارائه شده است. برای تبدیل نقاط ضعت آن به نقاط قوت و تهدیٌهای محیطی به فرصت ها جه دی داریلا؟ Weaknesses Opportunities * Threats Shortage of consultants Well Large consultancies at operating level established operating at a minor rather than partner position with'a level level well defined market niche Unable todealwith Identified Other small multi-disciplinary market for. _ consultancies looking assignments because of consultancy into invade the size or lack of ability areas other —_ marketplace than HRM Strengths Reputation in marketplace Expertise at partner level in HRM consultancy 

صفحه 49:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎(Gxtercal Custer Guchrtiod)‏ برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید مراحل زیر طی شود: عوامل خارجی که موجب.فرصت و تهدید می شوند فهرست می شود. - دادن ضریب يا وزن بهعوّامل فهرست شده. ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی ‎ES‏ ۳ عامل برای موفقیت,در یک ضنعت ات که از صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) در نوسان است: وژن‌دهی با استفاده از نظر خب ركان به روش دلفى تعيين مى شود. مجموع این ضرایپ بای برابر با عدد ۱ شود. - دادن رتبه به عوامل فهرستآشده به_گونه ای که ات ها رتبه ۳(فرصت معمولي) و ۴ (فرصت عمله) و به تهديدها نمره 7 (تهديد معمولى) و نمره ‎١‏ ‏(تهدید اساسی) تخصیص داده شود. رتبه نشانگر ادراكك فرد از درجه تهدید افرصت. است. - ضريب هر عافل در رتبه مربوطه ضرب می شود تا نمره نهایی به دست آید. 

صفحه 50:
ماتبريس ارريابى ‎Bole‏ ‏خارجى ‏عرامل خارجی 6۳0 ضريب ۴ 1 8 3 دا۵ ۵ ده 8 داذاذافزة & 9 

صفحه 51:
بس ارزیابی عوامل خارجی سازمان الف يب | ‎sy‏ عوامل طریت افتبطییت اهعت ‎ay,‏ انمره )فرصت ها ووتهدیدها( ‏ | )وزن( عوامل فرعي نهايي 1 0 0/074 3 0/232 ‎oO, 2‏ 0/012 4 )0/48 : 0 0/014 3 ۱ 0/42 1 0/058 ; ‎T;‏ 0/018 N 

صفحه 52:
ماتریس ارزیابی عوامل ‎Weighted Score‏ خارچّی 3 ‎‘Key External Factors hie‏ 0.35 ‘Adjacent Property 3 105 Increasing Competition 015 2 230 Environmental Regulation 015 2 030 Jncrease in Golf Popularity 015 3 OAS ‘Population Shift to the South 0.20 _ : 4 0.80 Total Weighted Score 1.00 2.90 Standard Average: 2.5 Rating: le Major Threat 2 Minor Threat 2= Minor Opportunity lajor Opportunity 

صفحه 53:
روش ,)در سیستم های تصمیم بار روش ,۷( توسط ساتی (۱۹۷۷) ابداع.شد و یکی از معروف ترین روش های"ارزیابی است. این روش اجازه می دهد وزن نسبی گزینه های چند گانه يا معیارهای چند گانه موّرد ارزیابی قرار گیرد. ارزیابی مبتنی بر میتولند. اهمیتدیک فعیّار را در مقایسه با معیاهای دیگر تشخيص دهند. بنابراين» مقايسه زوتكق در اين روش بکار گرفته می شود تا اولويت نسبی هریگ از معیارها مشخص شود. روش ۲/۸۳ در اززشیابی آهمیت,نسبی نقاط, قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدها بسیار کاربرد دارد. 

صفحه 54:
OUP col of wuts انتخاب معیازای تصمیم گیری در مورد یک مسئله اولویت هی معیارها از طریق مقایسه زوجی (وزن دهی): برای هریکك از معيارهاء تصمیم گیرنده به نسئوال زیر پاسخ دهد: اهمیت معیار 8 نسبت به معیاژ 0 چقدراست؟ نرخ گذاری اولویت نسبی معیارها از طریق وزن دهی بین/۱ (مهم) تا (خیلی مهم) به دست می آید. آنگاه میانگین وزنی هر معیارمحاسبه می شود مقایسه زوخی گزینه ها در پرتو معیاژها مخاسبه نمره نسبی هر گزینه 

صفحه 55:
AHP: Choosing a Leader مثال ‎Tom Ha‏ , Dick Alternatives: | Tom [| Harry 149 

صفحه 56:
تام سال ‎ae‏ ۰ سال سابقه بازاریابی و فروش در شرکت ماه و ۱۶ سال در صنا مختلف که در همه آنافردموفقی بود. در حال حاضر معاون فروش» بازاريابى» و خدمات مشتريان است. ‎ ‎ ‏تحصيلات لیسانس بازاريابى 78 سال قبل و 08 مجازی در سال گذشته. ‏کیفیت رهبری رهبر فعال و الهام بخش؛ مورد علاقه زیر دستان و همکاران ‏ديك ‎Jers‏ ‏۰ سال تجربه در ش کت ماو ۸سال در شركت دیگری در همین صنعت دارای مسئولیت های کلیدی در ‏واحدهای سازمانی مختلف بود؛ در حال حاضر معاون اجرایی شرکت ‎ ‏تاحدودی محتاط دانش قوی و رهبری مبتی بر مال؛ همه در شرکت او را دوست دارند و به او احترام می گذارند ‎ ‏هری ‎Jur ‏۵ سال تجربه در شرکت ماو ۴ سال در ش رکت 62669 دارای گواهینامه آموزشی دوره مديريت؛ در حال حاضر معاون مالى شركت است. ‏لیسانس اقتصاد ده سال قبل؛ 00 پنج سال قبل. ‏به آرامی از دفتر کار خود زیر دستان را هدایت می کند. به ‎ ‏هوش و دانش مالی مورد احترام ‏تحص 

صفحه 57:
Goal: cision hierarchy 

صفحه 58:
مقیاس مقایسه زوجی الكو مقياس اساسي بر ای مقاسه زوجی اهمیت یکسان آهمیت متونبط اهمیت زیاد اهمیت خیلی زیاد اهمیت بسیار زیاد دو عنصر به طور مساوی در تحقق هدف سهم دارند تجربه و قضاوت یک عنصر را نسیت به دیگری برتر می داند برترى زياد یک عنصر را نسبت به دیگری برمینای تجربه و قضاوت خبرگان برتری یک عنصر نسبت به دیگری در عمل به اثبات رسع امي شواهد گویای برتری یک عنصرنسبتبه دیگری است 

صفحه 59:
تام تجربه 0 سال سابقه بازاريايي و فروش در شركت ماء و 16 سال در صنايع مختلف كه در همه آنها فرد موفقي بود. در حال حاضر معاون فروش, بازاريابي, و خدمات مشتریان مقایسهعزینه ها دي ری ‘Experience Priority 027 Inconsistency 0.035 4 دیک دارای تجربه ‎OUP a‏ کر بر واگ لت تم درای تجره بیشتری در یرون ۴ 1 آتم شرکت است. در ‎Sp CIEE SL ame‏ به طور کلی+هری در مقایسه با ام جربه ‎IRE‏ لقص حكن إلا تم فرکت رات لزهری بی شتاسد ودارای. | ‎eel‏ | * أتام تجربه بيشترى در خارج از شر كت است. تجزيه نام ما دی برچ برتری در ۴ هری یکک مدیرارشد نا وان است. ‎ieee ile Ene Re‏ مر کت است۰ ما در [ ۱ |هری ‏ | ‎٩‏ ‏مقايسه با ديك نازل است. تجربه ديك تاحد زياد يلتبا ری اجك در an ‏محأسبه‎ ou سبه جمع هر ستون! ۱۲0۵1765 ۷۰ 12 ديك هری 0 سال تجریه در شرکت ماو 8 5 سال تجربه در شرکت ما و 4 سال در شرکت ديگري در همین سال در شرکت 00۳0 ؛ داراي صنعت؛ داراي مسئولیت هاي گواهینامه آموزشي دوره كليدي در واحدهاي سازماني مدیریت؛ در حال حاضر معاون مختلف بود؛ در حال حاضر مالي شرکت است. معاون اجرايي شرکت است. Experience[ Tom [Tom 

صفحه 60:
روش محاسبه اولویت برای تجربه افراد جمع ستون اول 5 1+4+1/42 جمع ستون دوم .1.36۰ -1/4+1+1/9 Tom | Dick | Harry Experience| Tom جمع ستون سوم 4 2 4+9+1 ‎Pies‏ ‎Harry‏ ‏انه اول تقسيم بر جمع ستون*, 5.2520.19 :1 ‎ena‏ ‏انه دوم تقسیم بر جمع/نیتون ,525-0.76 :4 ه سوم تقسیم بر جمع ستول, 25-0.05: 1/445 ‎J‏ ‏اولویت مَاترّیّس نرمال شده ‎ee 0.6633= .22‏ 0 18.] 19 ‎|.74ul.64 +.74+.64- 2.14: 3- 1‏ 76 07. =3 :0.20 =07.+08-+7205 2“ | 10.07 10.08 0.0 ۲ 

صفحه 61:
ص020 Tom Dick Harry BS. Marietta College, 26 years ago | BS, Duke University, 39 years ago BS, Princeton, 10 years ago. MBA MBA, University of Phoenix, last year. | Teaches courses in industry best Pittsburgh, 5 years ago. Licensed CPA practices, Alternatives compared with repect to EDUCATION [Tom's degrees are more recent than Dick's. His recent MBA wil help in implementing Tom Dick the pian. Dick is a renaissance man with a fine ecucation, but it doesnt cirectly relate to the task at hand. Tom's education is moderately preferred to Dick’s. Weight: 3 Hany’s education is better for us than Tom's. Hany has better schools, a more recert Tom Harry IBS, and CPA qualifcations. Tom's MBA is newer, but Harry’ is also recent. Harry's education is strongly preferred to Tom's. Weight: 5 Hary’s education is much stronger than Dick's. BS & MBA vs. BS only. Beth degrees Dick 4 |Hamy are more recent then Dick’s, and more germene to cur 2tat century nesds. Harry's leducation is very strongly preferred to Dick's. Weight: 7 Education| Tom Education| 20 [Tom 0.188 Tom = ee ۳1 amy 0731 ‘Sumof Pronities 1.000 Inconsistency 0.062 

صفحه 62:
Harry Leads quietly from his office. Highly respected fer hia brilliance and Knowledge of financial matters. Dick A bit reserved. Leads by example and strength of knowledge. People through: ut the organization like and respect tharisma Tom ‘An inspirational leader. Beloved by his ‘subordinates and everyone who has ever worked with him, Alternatives compared with respect to CHARISMA from is very strong in the quality we are looking for. Dick isnt especially weak init, but his Ieid back nature puts him in second place to Tom. Tom’s charisma is strongly preferred to Dick's. Weight: 5 [Tom is a very strong inspiretional leader Harry relies on thoughtful presentation of issues, rather than active, passionate leadership of people. Tom’s charisma is extremely preferred to Harry's. Weight: $ Dick's long tenure has given him confidence and the respect of our workiorce. He is laid 4 ۷ back, but people wil fellow him just because he is Dick. Harry doesn't yet have that ablity. Dick's charisma is somenhat strongly preferred to Harry's. Weight: 4 Tom Dick Tom Harry Dick Charisma[ Tom | Dick | Harry [Priority Tom | 4 0.743 Dick 1 | 4 | ‏موده‎ ‎Harty 1 | 0.063 Sum of Priorities 1.000 Inconsistency 0.069 

صفحه 63:
Age Alternatives compared with respect to AGE [When the leader steps down, Dick will be about 65 and ready to retire. Tom will be 55 Tom Dick [and ten years away from retirement. He could rete early or find another senior position in tho industry. Dick's age ic mederatoly preferred to Tom's. Weight: 3 [When he steps down at 55. Tom might rete early or find ancther senior position. Harry Tom Harry vill be 35 with na place to go in the company, and welll prabably lose him. Also Harry ldoeartt relate very well to older workera Tom's age is strongly preferred. Weight: 5 Dick will be of retirement age when the leader steps down, and can gracefully retire. Dick Harry Hany will be 35 with no place ta go in the company Dick's age is extremely preferred Weight: 9 Age Tom Priority 0.265 Sum of Priorities 1.000 Inconsistency 0.028 

صفحه 64:
teria vs. the Goal Criteria compared with respect to reaching the Goal [Education metiers arimariy baceuse the founder lacked. Experience is important because implementing the pian is 2 complex managarial task that can't be done wthout it. Experience is somemat strongly more importan than education, Weight: ¢ [Charisma is needed when facts, talk, logic. wisdom, etc. arent enough Experience ‏عرزو‎ the knowledge to implement the pien. and lends credibility tothe leader's wants [Experience is moderataly more important than Charisma Weight 3 [go's important because tha leader wil step down, and bacause ha must to relate to الاباك له ‎Cut i leds‏ رت ود the job. Experience Criteria | ‏میت‎ Eaucaion مدا 7 ۶ (Charisma helps the rations laivos us sornothing Jeducation Weight. < |Experience یروت 0.547 [The imporance of A ‏مد‎ | 3 ۶ Ibe run more thought leader. Education is [The importance of A lage lenarsna ‏قمعم الا‎ to use ito more important than Sum of Priorities 1.000 Inconsistency 0.044 

صفحه 65:
hesizing final priorities Priority with Respect to Candidate |Experience| Education | Charisma Goal Tom. 0.119 0.358 Dick 0.392 0.492 |Harry 0.036 0.093 0.017 0.149 Totals:| 0.547 0.127 0.270 1.000 Looking only at Tom, we can see that his priority with respect to the Goal is 0.358, calculated as follows: ‘Tom's priority with respect-to!Experience7is 0.217 x 0.547 0.119, plus 4 * Tom's priority with respect to Education is 0.188 x 0.127 0.024, plus + Tom's priority with respect to Charisma is 0.703 x,0.270 0.201, 5 2 king thedecision to Age is 0.265 * 0.056 = 0.015, Dike, woth! afprid pity O82, 490293 by RiSthé Asst suitable candidate 

صفحه 66:
۷5 1/4 1/3 1/3 1/6 1/4 wa 1/4 1/8 1/4 سا آم أ مقايسه زوجى عوامل داخلى در يرتو تحقق اهداف w3 1/۳7 17 1/4 1/3 w2 1/5 17 Wi 1/4 1/5 1/4 14 ى أنه أت أت 59 1/4 1B 1/9 58 1/4 1/5 1/4 1/4 57 1/4 1/5 1/6 54 1/8 53 13 5 1/5 52 1/5 1/3 1/4 1/8 1/5 1/9 12 1/5 19 11 51 52 53 54 55 56 57 58 59 510 wi w2 w3 wa WS 

صفحه 67:
نرمال کردن ماتریس (جمع ستون ها) 51 52 53 52 55 56 37 58 59 510 ۷۲ 02 [ws [wa 5 51 1 2 0.12 0.33 [7 0.25 0.25 2 Bp p2 7 BB 2 6 0.14 ميد 2 0.25 2 45م 0.17 8 ‎ft‏ 5 52 53 2 1 6 piv" p25 0255) 60.33 © pas 6 25 54 8 0.25 3 5 02 8 ‏تسيو 025 60.25 لم‎ 17 55 8 6 ‏م‎ 012 1 8 0.25 0.14 92 8 3 0.25 3 56 0.14 0.12 012 0 1 5 7 0:33 0.2502 06 65 4 3 57 0.11 02 fh ]5 25 1 15 ‏انا‎ 025 02 0.14 2 6 ]| 6 025-088 ۵,17 وا 60.33 12 6 4 5 58 59 0.11 0.2 6 0.250.331 ۵ 902 pap 8 510 5 1۳.03 Ps 02511 ۰ 025 0:33 6 7 Wi 0:33 0.5 0,33 | 1 2 B 0.28 7 72 5 0 8 3 17 3 4 2” {7 1 2 ۰.5 wa 3 25 6 05 7 75 ‏كلا‎ 30.25 ۶ ۵.25 [t | | 32.325.2737.35 22.825.0647.99 48.78 32.95 36.61 29.84 35.425.16 46.36 48.87 49.33 

صفحه 68:
ماتریس نرمال شده (تقسیم ارزش هرخانه بر جمع ستون) ۲ ۳2 ۳2 ۳۲ ۳5 55 ۳7 53 89 810 7 2 3 ۲ 5 4 0.00730.250938 0106706105474 ۵2075600682 02155028850 00052002358 50079020703 3 8 2 وه 6 2815 95 | 83 |8 كيمة ‏ 8 65 5 25 0096 ‎o.ea1o.08108‏ 7 وموؤم0.00830 0.00600.24583 0.16670.20250 0.17540.00672 0,03950.08032 115479 7 ۵2 20000302 7 78 4 7 دا ‎Ol‏ 4ه 39 1 73 و ,0.12270.00506 0.00550.10785 0,01100.08474 0.00750.13657 0.16670.00512 62935000678 0.02300.02677 8 و 2 ‎Bsa‏ وق 5 8 5 4۳0 79 4ه 59 00770 0.10230.14190 0,00990.06471 0.10050.00706( 02731 0/1041 0.04380.15961 0.00980,00883 24767 ‎@8000d 41010926 36 2 36m. 1 12 1‏ 7 6 5 93 2 0.0051 0.12920.09628 0.30160.22598 0.00750.00382 .0.06250.08200 0.00520.03990 0.23740.16064 09287( 16000669 — 1 37 9 09 4 80 13 4 68 3 93% 0.0818 02384010785 0:75170:60901),0,0083 0.02080.08200 0.00870.01316 0.00870,00321 00433( ‎as 7BOO0SGS 70 2 ۰ 9‏ 72 3 وه 4م ,0.00240.08108 0.0079 0.06700.00708 0910 0.0052 0.21920.00997 0.00790.10709 00340( 49000302557 —~ 24-2 )47010926 دقدمه وه 6 98« 5 15 6 0.14320.,06081 0.02310.10785 0100560:00706 0.03030.08194 .0.00250.00676 0,00480.15961 0.19780.10709 12383 ‎TLS AS ok 2 7 5‏ 5 ذم و 4 0.00790.00539 .0}23400,14124" ددجم موجه 0.06250.00512 0.0209 0.00430.00535 12383 5ه 3 وه 6202357 5 هذ ,05 13 65027933 5 53 و 0.10230.14190 0.00990.00711 0,03350.05649 18200.00682. 0.0833 0.01440,00438 0.15820.08032 ‎GB ۰ 1‏ 5150182510946 و 74 1 9 هنودم 4 03179006471 0.01670:02824 0.12130.00546 0,10410.08200 0.17540.00472 0.01970.00883 01021( 6 16 1 6 9 5۵ 3[ 96 1 هفلو امود 5 8 7 0,06130.14190 0.03970.17256 011240 0.0910023657 0,00350.10250 0.17540.61326 0.00790.18741 115479 ‎as 3 87 1‏ 4۵0009 5 47 د ‎9B a2‏ )6 كد و ,0.04090.00506 7 02005000932 10,0060 0,0041.0.14350. 0.01440.00997 0.27700.00535 00433( و 25 6392157 2 36 7020998 ۳ و سر دا 5ه 4ه 0.02040.08108 0.01310.02078 0,00670.11299 0.00420.00901 0.00520.16400 0,00870.15961 0.00430.00455 02021( ‎m2 7 09 2 49 4 O 4 i 5 62 7‏ 25 53 7 0.00510.02027 0.00550.08628 0.00460.16949 0.01000.00300 0.06250.00512 0,00610.12971 0.0098010709 ‎a Sr‏ ۲ ۳ ۲ ۲ ۲ ۰ ا و دو 01548 

صفحه 69:
تعیین وزن عوامل داخلی (میانگین هر ردیف) اما 20 ‎٩ 6۵ 2‏ ۰ ۰۳52 6۵ 4۵ 9و 7 28 ‎OL‏ 79°84 0.14190.0924 0,0647"0.1023 0.0099 0.0070 0.1005 0.1092 02931( 0.1041 0.1596 0.0438 ‎Ge 36 62 36 M12 Ol ۰ 9‏ 9 له 880008 17 6 0.0957 0.0066 0/0051 0,0862 0.1192 0.2259 0.3016 0.0038 0.0075 0.0820 0.0625 0.0399 0.0082 8 ۰ 9 . م يكوه 377 9 ,09 ‎BP aay‏ قد 04 63 4 ۱ 2ه و 5 52 ‎Taye S74.‏ مق ‎OL‏ 38 68 72 0.08100,0498 0.0024 0.0030 0.0079 0.0070 0.0670 0.1092 ,0.0910 0.0052 0.0099 0.2192 57 7ه ود 2 و24 62 34 61 76090020547 وو ‏,0.0701 0.0608 0.1432 0.0070,0,01310,1078 0°0056 0.0819 0.0303 0.0067 0.0025 0.1596 0.0048 7 كد 37 52 لول ادم ل 97 كه لله 65 01 17 25 7 02824 0.0613 0.0033 011412/0.0079 0.1340 010273 910200 0.0051 0.0625 0.2793 0.0109 52 كه 87 وو 9ه كف )48 كدر ‎eds‏ .13 3 65م 0.0604 0.1419 0.1023 0.0071 0:0335-0,0864-0.0099 0.0068 ,0101020.1820 0.0833 0.0083 0.0144 5 01 2د هذ 36 ۵ 12 6 2۵ 4و 515 8 74 0.0645 0.0034 0.0051 0.0647 0.3179 0.026740.0282 0.0054 0.1213 0,0820 0.1041 0.0087 0.1754 ‎BQ. 8۵ 01 96 | Ga 5649s LG GS‏ 39 0.0950 0.1419 0.0613 01725 0.0397 0.1340_0,0033 0.1365 0.0910 0.1025 0.013110{0035 0.1754 ‎a7 ۰ 0 ۰ 9‏ 3 ( (فمصفر ا أقة 75 )| ‎6B ya? OL a7‏ 39 0.0504 0.0050 0.0409 0.0215 0.0047 0.0093 0.1005 0.1092 )6.0060( 0.1435[ 0.0082 ,0.0099 0.0144 ‎6٩ 7 25 68 22‏ 22 3% 6 7 ۵۳ 5 78 7477 0.0410 0.0810 0.0204 0.0107 0.0131 0.1129 0.0067 0.0090 0.0042 0.1640 0.0052 0.1596 0.0087 9 ۰ 87 .62 8 16 9 02 14+ 49 02 09 17 2 0.0420 0.0202 0.0051 0.0862 0.0055 0.1694 0.0046 0.0030 0.0100 0.0051 0.0625 0.1197 010061{ ‎2٩ دق‎ 05 ۰ 92 ۰ 92 6۵ 82 36 72 6‏ 13 13 4 ‎1 ‏لان ۳ ‎EE ‎TF ‎0509 00079 TOTO ‏,95 ‏0.0803 ‏21 ‏0.0267 ‏74 ‏0.0088 ‏35 ‏0.1606 ‏43 ‏0.0032 ‏13 ‏0.1070 ‏,95 ‏0.1070 ‏95 ‏0.0053 ‏35 ‏0.0803 ‏21 ‏0.0088 ‏35 ‏ده ‏16 ‏0.0053 ‏55 ‏,0.0045 ‏52 ‏0.1670 ‏;95 ‎15 ‎0.0295 ‎73 ‎0.0130 ‎59 ‎0.0098 ‎93 ‎0.2374 ‎36 ‎0.0087 ‎49 ‎0.0079 ‎15 ‎oa978 ‎63 ‎0.0083 ‎53 ‎012 ‎9 ‎0.0197 ‎6 ‎0.0079 ‎15 ‎0.2770 ‎08 ‎0.0043 ‎33 ‎0.0098 ‎93 ‏6 ‏ده ‏99 ‏0.0077 ‏4 ‏02476 ‏78 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 70:
ارزیایی عوامل درونی در ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته میشود: برد منابع ۲" استراتژی"تجاری فرهنکت شساژفانی» و فرایندها © پروندادها از بالا به يائين اطلاعات,موجود کمترزمیشود و استفاده از نظرات ذینفعها در این مورد کمککننده خواهل,بود 1 نقاطقوّتى كله ثلثلائلاقتدة مهالات جخاص باشدن و لية تيز رقابت سازمان را ‎(pstoricn Compra) jb er.‏ مينامند 

صفحه 71:
ماتریس ارزبابی عوامل داخلی ( نمیا )سوه ‎ater‏ * برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی باید مراحل یر طی شود: - عوامل 80125 ۱ 3اط یتست می شوند فهیست می شود. - دادن ضریب يا ون به غزاملل فهرستِ شده. ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی ب عامل می باشد, که.از صفر (ب اهمیت) تا یک (بسیار مهم) در نوسان است. وزن‌دهی با استفاده اژ نظر خبر گان به روش دلفی تعیبن, می شود. مجموع این ضرايب بايد برابر با عدر۱ ود - دادن رتبه بهوعوامل فهرس]إشدة به كونه اى كَدابْه اها رتبه * (قوت عالى) و (قوت ‎(Oe‏ و به ضعفها نمره ؟ (ضعف]!ننتتااسى) ولإتتزه. ‎١‏ (ضعف بسيار اساسى) تخصيص داده شود. - ضريب هر عامل در رتبه مربوطه ضرب مى شود تا نمره نهابى به دست آید. 

صفحه 72:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ‎Cuchratios (WC)‏ ۳ اسب الف - نگارش"5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان.و اولویت تعیین شده (مجموغا 10 عامل) ب- تعيين ضریب ( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی) ج - محاسبه رْتبه بُرای هر یک از عوامل داخلی بر اساس ضعیت (1- بی تاثیر»2- تانب کم, 3- تائیژ عُنوشّط,4- تاثیر زیاد) د- محاسبه نمزه‌برای هر یک از عوامل داخلی ( رتبه كا ضریب +100) ه محاسبه امتياز عوامل داخلى (مجموع نمرات نهائى) 

صفحه 73:
مابريس ارريابى ‎Bole‏ ‏داخلى نقاط قوت تقاط ضعف 

صفحه 74:
ماتریس ارز یابی عوامل ۰ ل a be Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score Employee Morale O15 3 945 Financial Situation 015 4 0,60 Service Quality 030 4 1.20 Management 0.25 3 075 Pension Plan 0.15 1 0.15 Total Weighted Score 1.00 3.15 Standard Average = 2.5 Ratings: I= Major Weakness 2= Minor Weakriess 3= Minor Strength 4= Major Strength 

صفحه 75:
ماتریس ‎oS aw IPE‏ سيرك وزت: 15 5 ‎OS gh‏ سیر کت ‏بزرگترین شر کت" تفزیحی در دیا (,ت) ‎ ‏معمولاً يش از 48/اتاقدها بر امت ‎ ‏افزایش چریان های ند 7 الا یکت میل نوار حاشبه لاس وگاس است ‎(op)‏ ‎esos‏ ).© ‏تسهبلات زیادی در پوفه ها فراهم است ‎a)‏ ‏موسیقی های متتوغ اه می 92 )0( ‎(oe) Sean tas Ub ‏ان یک مکان خنودگی و دوستاه معروف اس( بت های ملی ‎Gio)‏ ‎(41g) ‏كلس واتی شد» است‎ BELA ols SSI ‏توع کم فعاليت ها(‎ ‏شهرت خانوادگی چندان زیاد نیست (ول ‏دارایی های لانلن (ونم ‏راد هی بت از ‎ro‏ ‎ ‏قوتهای ‏درونی ‏ضعفهاى ‏درونى ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 76:
ردیف ماتریس ارزیابی عوامل «نقاط قوت و.ضعف) 5 5 5 3 1 ۷ ۷ م امل داخلی سازمان الف (وزن) 0/074 0/012 0/014 0/058 0/018 طری یط ریب اهمیت| لوامل فرعي رتبه New PW نمره نهايي 0632 048 0/42 

صفحه 77:
ردیف ماعا< ۲ ۳ ۴ ۵ ارزیابی فرصتهای بان ملت عوامل فرصتها وجود منابع مالي رشد تولید ناشالص داخلی روند گنترش بازار بورس عرضة بول ‎oy‏ تعدا ذماىابالقزة ليعذلى) ملللتافطق» كشاو زر و صادراتى کشور بازار کال و نفت و سایر ريسك كر برتقن كتير دم گرایش به پس‌انداز و ‎GI GU‏ بین مردم اعتماد مردم به بانكهاى قتاتتمئ در مقایسه با بانکهای جدیدالتمیس و موسسات مالی و صندوق‌های فا الحشنه تولید تکنولوژیهای جدید در عرصه بانکداری افزایش دقت و تنتزیع دز انجام عملیات بانگی دزنتیچه استفادة از نجهیزات تکنولوژی جدید. قانون عملیات بانکی بدون ربا و مصوبات شورای پول و اعتبار روند مثبت شکل گیری سیستم قضایی ویژه جهت وصول مطالبات بان روند رو به رشه‌تجارت ‎dye‏ همکاری مشت رک بانکها در ارائه حدمات ۷" ضریب اهمیت فرصت معمولی (۳ 

صفحه 78:
1۶ ۷ vA 14 لق ‎YY‏ ‏۲۳ ‏۲۴ ‎Yo‏ ‏۶ ‎Vv‏ ‎YA‏ ‏54 ESL Sung ‏ارزيابي‎ تهدیدها eo See ‏تورم و كاه س,إزؤاثن بول و دارائيها‎ نوسانات نرخ ارز و نرخهاى تبديل ارز نوسانات رخ طلاو سکه کسری دولت الزامات قانونى در خصوص ترخ ود دریافتی و پرداختی تغییر قوانین مالیاتق")حتمال ‎Bye SO DE‏ سپرده‌ها سیاستهای پولی تغییرات سریع و شرایط انتقال تکنولوزیهای جذید ینه نگهداری و ارتقاء تکنولوژبهای جدید ستن بهبلتازرمان تجارتتقهانی تحریم نظام بانکی افزایش دانش مشتریان و تبع آن افزایش خواسته‌ها و انتظارات آنها تلاش گسترده بانکهای رقیب برای عرضه خدمات و محصولات جدید کاهش تعداد-تشتزیان اهمیت تهدید (۲) تهدید جدی 06 

صفحه 79:
جایگاه سازمان در ماتریس ذاخلی و خارجی ‎(Ietercral-Extercoral) Duatrix‏ 16 در ماتريس داخلی و خازجی جهار خانهاى؛ جم ثمره هاى نهایی بر روی محور ها مفروض در مقیاس ۴ گزینه )نان دهنده ضعف داخلی و نمره ۲ ۴ بیانگره قوت سازمان است. به همین شیوه بر روی محور ۷ها؛ جمع نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی,از/۱ ‎SOME‏ تهدید ‎chy‏ سازمان و نمره های ۵/۲ تا ۴ بیانگر فرصت ‎“Cael OSES»‏ 1 0 0 | SS". wos T | 

صفحه 80:
(SPACE ux 31 ju! pail 9 ‏ماتريس ارزیابی موفقیت‎ *از اين ماتریس برای غلبه بر محدودیت ماتریس داخلی و خارجی در روش 5۷۷60۲ استفاده می شود. نتیجه ت یکسانی تفای فان دهد. در غیر ینصورت یکی از مراحل اشتبه بوده و ‎FINANCIAL STRENGTH , «,‏ باید بررسی مجدد شود. 1 ‎ ‏به دست آمده بايد موق ‎ ‎COMPETETITIV ADVENTAGE 6 > a INDUSTRY STRRNGTH ‎ ‏تذافعى ‎ ‎ESENVIROMENTAL STABILITY 

صفحه 81:
Barriers to entry Product quality +6 Market share 4 Growth potential Brand & image 44 Acoess to financing Product life cycle 45 Consolidation Average +4.75 Total axis X score: 3.00 ‘Environmental (ES) G worst, -£ best) 2 Inflation Leverage a Technology Liquidity 2 Demand elasticity Cash flow 4 Taxation Average -2.25 Total axis Y score: 2.75 © Maxipedia 4 +6 +5 Average +5.00 Axis X Axis ¥ 

صفحه 82:
COIs ‏بازده سرمایه‎ ‏اهرم مالی‎ ‏قدرت نقدینگی:‎ ‏سرمایهد رگردش‎ ‏جریانهای نقدی‎ ‏سهولت خروج از بازار‎ ‏خطرهای ناشی از تجارت‎ MBG dame ‏ثبات‎ تیم محصولات ش رکتهای رقیب موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فثارهای ناشی از رفایت کشش تقاضا از نظر قیمت. توان صنعت( 61 SFL obs توان سودآوری ثبات مالی مهارت لازم در فن آوری استفاده بهينه از مابع abe ‏تراكم‎ سهولت ورود به بازار بهره وری؛ استفاده از بهینه از ظرفیت مزيت ‎CO) gi‏ سهم بازآژ کیفت هلا ‎ee‏ سین وفاداری مشتریان توان بهره برداری از رقابت م 2 اعمال کنترل بر عرضه کنند گان مواد اولبه و توزیع كنندكان کالاهای ساخته شده 

صفحه 83:
(Puctors ‏خام‎ ۵۸0۳۵۵ (۵ CO (Carvawecid Srdbiiy) م۱ ۷ 4 امه ۳ مسا م۳ .6 ‎Cowpettve Pressure‏ .9 @. Price romp of crxopetag product 6 ‏اه اجب‎ 18 ‏بمصله۱)‎ Gtreacts) 1 سس باس 6 رط بلس .6 ۳ هس 6 EG (Piocacid Girecnihs) 0. Retura vo Invested ©. beverage Ratios 9. Liquidity Retios @. Mork Capi 9. Owk Plow O® (Covpetive Odvactage) 0. Market shore ©. Product ‏تراسج‎ 9. Cxstoer boyaly @. Cont over mp suppliers 

صفحه 84:
ماو ده و تاه هد تا ۳ bond ovod دوو دونه a 8 Financial and operating jeverage Competitors prize ranges Barners 10 rity Price elasticity OF demand Internal Dimensions: Financial Strenotn Return of investment وی ] ‎Gash rows‏ manne share Quai Prociact ite cycte Customer preference Technological nnowstion Sound supply chain External Dimensions: Environmental Stability Technological changes | Demand elasticity Competitie pressure Base of exit Risk exposure Industry Streneth Growth potential Proft potential Financial stability Resource awaiiabeity Ease orersry Gapacty wtiizetion قروو 1, The average values of each aimension are calculated which Financial strengtn 0 aot onitege: 

صفحه 85:
عوامل اصلي ‎ai‏ ‏سس ی ب استراتژي اول ,فقیت جمع نمره هاي جذابیت تمره جذابیت تهدیدات نقاط قوت نقاط ضع جمع نمره هاي 

صفحه 86:
‘Alternative 2 - Expand Internally Total Aractivenese Score مه وه ‎Soares‏ 990 912 0.52 60 0.36 0.39 o10 8.00 9.06. 0.00 16 و 12 0.00 0.09 0.00 0.00 5 270) ‘Maxipedia won| 40.00 998 0.13 ous az 013 1 27 9و Pees: oa 0.08 ۳1 ده ‎ota‏ ‏0.09 ‎o.20‏ ‎a1‏ ‎Hobe:‏ ‘OSPM {Quantitative ‘Strate aic:Alanning: Matrix} for xyz :company: Alternative 1 - Acquire Competitor ‘tocivenes: [Tot Atrciveness Ker Factors ‏ا‎ [Oe Strengths Unique product ‏نله‎ 2 o.22 Location of your business 109 3 0.27 Worker's unique skill set ois \ 1 0.15 Quality of product oar \a ons Increasing work productivity, 1.08 Weaknesses Lack of quality and customer service 0.10 4 0.40 Poor marketing and sales 825 2 0.30 undifferentiated praduct 208 3 0.24 L__Negatively sensitive tp globalization 012.1. tae) O12 ‏اشعبام .7239/1 لب‎ (Opportunities ‘Anew emerging or developing marke 0.09 4 0.36 Possible acquisition of a competitor dtd 4 0156 Membership in trade alliance 326-86 9.00, ‏تا‎ ‎Increasing competition inthe market 9.08 4 0.2 Prive war ‏و مه‎ 0.30 Competitor oligopoly ois 2 0:36 US doliar exchange rate ‏وه‎ 9۰ L__Infavorable taxes a6 0 0.00, ‘Sim Weights 180% [Sum Total Attractiveness Score 4 

صفحه 87:
سه سه یی 55 030 080 030 030 01s 01s 215 11 020 0.60 7 020 005 0.10 2 z 4 131 030 045 030 01s 0.20 010 17 35 a Weight 113 1 O15 O13 0.05 005 005 1 ‎Strengths‏ اه ‎Tages OF mating Companyin Pakistan Financial Postion ‎‘Masketingand Advenizement Tnformation Systeme ‎Retail department ‎Trainings and development ‎Employee Capital ‎Tnternal Weaknesses ‘Operating Expenses ‎Low profit per share ‎50% old design outlets ‘id saffunfambartoIT ‎‘Key External Factors ‘Opportunities ‎LGlobabzation| ‎5 Penetration ‎3. deregulation ‎‘Upstream downateam ‏ماو‎ ‎Threats ‎T Strong Competitors ‏قط‎ ‎2 Product substiution| ‎3 Inducion of New Payer “Government Pobices ‎“Total Sam of Anractivencss Store ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎