مديريت تغيير سازمانی

صفحه 1:


صفحه 2:
لد " بسياري از مردم در باره تغيير مشوش بوده و ‎Oe es dla INL‏ 00 a pre met pe reer) ie 2 ‏أوريهاي نوین و ... همواره فزاینده‎ ” مديريت تغيير سازماني به دنبال درك تمايلات كروه هدف و كار كردن با آنها براي افزايش بآ 

صفحه 3:
دو جنبه مرتبط با تغییر رات 1- تغيير سازماني مه طلا را " در مدیریت تغییر سازماني به غلبه بر افکار و ‎wlulusl‏ 9 و گروه 53010 2 020 در طراحي سازماني مقررات, مهارت ها, شٌ شغل ها و ساختار نيروي كار مجددا طراحي ‎pee]‏ 

صفحه 4:
ديدكاههاي مديريت تغيير سازماني به دفعات ‏ بررسي شده ودر مجموع نكرش افراد به ان به عنوان 0 عمده شكست هاي طرح سرت نت سردا 

صفحه 5:
دلایل شکست طرح نارسايي در تعریف اهداف 9۵17 مدیریت 9۹۵32 

صفحه 6:
20 15 10 ۱ WP ie orem re eed بيني نشده ‎Ferment ey‏ ۱۳7 عدم تطابق اهداف با انتظارا هزينه هاي قابل توجه ب بيني نشده فقدان احساس مالكيت ‎Per)‏ ‏الزامات نايايدار ‎Bree esi eerie ry‏ ‎eee oe)‏ 

صفحه 7:
ا ا ا ل ‎Cree. Rel Ca‏ 1 توجه قرار گیرد. ” مديريت تغيير سازماني دريافت كه به طور معمول نيروي ات عنوان بى عنضر مجراء كار بساحت بنشدة أست. 87 5 ۳ 5 8 5 1 5 گروه مدیریت پروژه مجبورند بهترین شيوه خودشان براي اطمینان از موفقیت یک تغییر فناوري شده در ۱ 

صفحه 8:
سه استراتزي رهبري تغبير رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك ‎Pe ane Seely ns res‏ يري و رشد مستمر دارد ‎ee‏ تغيير از طريق قدرت ۷۴ رهبري تغییر از طریق استدلال ‏” رهبري تغيير از طريق باز آموزي ‎ 

صفحه 9:


صفحه 10:
مدیریت تغییر سازماني به عنوان شروع يروزه ‎an‏ ‏" نگرشهاي مدیریت تغییر ‎ae Cece‏ شروع بروزه ‎eae‏ ل ل ‎a ae‏ ۲ برخي از نگرشهاي كليدي عبارتند از: Sy prereset me STenes perce ene iee 2- جه كسي متولي اين تغيير است؟ Vee “3 ره ارات رن ار را ان ‎Reon‏ تهانیم ۱ پیام 

صفحه 11:
موقعيتي براي تغيير به عنوان بخشي از تعريف يروزه بايد اجبار براي تغییر وجود داشته باشد که بتوان همه - و به طور مستقیم گروه هدف- را ملزم 5 ا 000 شود كه راههاي بهتري براي انجام امور وجود دارد. 

صفحه 12:
5 = " حامي پروژه معمولاً كکسي است که صورت تغییر را درك كرده و اختيار دارد اتفاقاتي را رقم بزند. ” حامي اصليء اغلب براي بياده سازي و اجراي پروژه ‎Gulilgi 9 curdgo‏ 7 7 1 سازماني که به طور مستقیم درگیر موضوع هستند, پيامدهاي تغییر را مطرح کند. ” داشتن يى الكوي حمايتي ابتدا مشخص مي كند كه ‎ce‏ را رآ ...۰ 9۷ جمايتي به عصل مي آورنه 

صفحه 13:
واحدهاي درگیر در برنامه هاي 1- واحدهاي اجرايي سازمان ‎Nieys‏ ا ا ۱ ۰ ۱ 0 فنآوري ۱۳ NL cows -5 ۱ Wlor> alg! oliw - 6 

صفحه 14:
4 را سا" پیام ار مقاعات بالا ارسال شود. " کسب حامي براي پروژه مدیر اجرايي را به عنوان مهمترین منبع پیام هاي حمايتي متع: لت زد. 

صفحه 15:
porte pep Rorr Cy Saree rae Oie) BC) Be Saeed Die تحت تأثير قرار مي كيرند. ‎Ee‏ ا 2 ۲ بخشي از هنر مدیریت تغییر سازماني عبارتند از: 1- درک این که شما مایلید افراد چه روندي را اتخاذ كز 1 3 استفاده از دانشي که آنها را در مسیر صحیحم کند. 

صفحه 16:
wm مقاومت در برابر a) چانه زني عدم بذيرش افسردگي 

صفحه 17:
" وقتي که گروه هدف تغییر را تهدید آمیز مي بي ‎orl eo eb Gs ish ona cle‏ 5 1 ‏ل ا‎ CS Cee 1 BOSE SUS rene Steere veer] در منحني خبرهاي خوش خی ری ‎res‏ ‏که افراد به واسطه ماهیت تغییر نا اميد مي 1 زر ار ی و رای ار 

صفحه 18:
حمايت واقع ب د) خوش بيني آكاهانه (اعتقاد) 50 ج) واقع كرايي اميدوارانة زر 

صفحه 19:
ا ا ا ‎i bye]‏ ‎PC MT CS‏ ل ا 2 0 منحني هيجاني انها را هدايت كنيد. ” ديدكاه طراحي يروزه بايد روند پيامدهاي ا اك اا 7 ا 00 

صفحه 20:
۱ Vre RCE ‏ا ا‎ Oty) hie ne ‏ا‎ “كار كردن با يى كروه هدف بزرك بر زمان و هزينه يروزه مي افزايد. a aS cul ‏تغيير صحيح و منطقي‎ KY 5” ‏ا ل‎ 

صفحه 21:
برخي از روشهاي تغيير 1- مشاركتي 4 مشاوره اي 3- هدایت کننده 4- اجباري 

صفحه 22:
مشاركتي ا ا ل ل ‎SINE‏ ‏دركير فرايند تغيير مي شود. ۳1 درباره مسایل « روز مد » نگاه داشته ‎ey)‏ ‎Beery)‏ “ات انان حي فده اشاس أن عمل د 4 

صفحه 23:
مشاوره اي “كروه هدف در زمينه تغييرات اطلاع دارند , از نظراتشان جویا مي شود. oS ‏هدایت‎ Repeat oe ey ew areas ‏دارند‎ Are LOS 1 cowl ‏تغییرات داراي اهميت‎ 1 CSB ‏ل‎ Dre ‏جديد را اطاعت كنند‎ 

صفحه 24:


صفحه 25:
زا ” يكي از ابزارهاي اصلي براي ترويج تغيير ات ار ‎if‏ تکرش ابتدايي به ارتباطات دو هدف عمده دارد: ‎ ‎PG een ee eee eal 7۳ ‏ترویج تغییر سازماني‎ -2 

صفحه 26:
۱ مرحله شروع ‎ee‏ 0 sorpepe ‏برنامه‎ clea Seb ‏مشروح تهيه خواهد شد.‎ 1 ‏ل‎ reas ‏ت در نكرش كلي منجر خواهد شد.‎ ” به عنوان بخشي از شروع فعاليت ها براي ‎Pe ove‏ 0 200-06 بايستي آگاه , توجیه و مجددا احیا شوند. 

صفحه 27:
ا 2 ار روش هاي مديريت تغيير سازماني به دنبال ‎Cw)‏ آوردن دو الگوي ۳ زیر است: 1- درونداد - يعني تجزیه و تحلیل مشکل silo jlu just oloul csi, - slaig y -2 

صفحه 28:
۳ . " " ‏"ا‎ ‎000 ey FC Tar erege Ter rOre tL) ۳" ‏ا‎ ere ce ‏ا‎ ‏که ارت ار‎ re eee ساسا ی کر 2 ارزيابي کردن فرهنگ, رفتار, نگرش و قابلیت « بت ۱ ۰ 

صفحه 29:
" فعالیت هاي برونداد به قالب هاي ه ارتباطات 2 دارد. مانند: 1- بيام هاي ارتباطي 2- بستر سازي 206 0 2 Spe) ‎A‏ كاركاههاي مشاركتي ‎ 

صفحه 30:
ا 1 9 0 “ يايان يى مرحله هميشه زمان مناسبي است كه ميزان ييشرفت كار را بررسي كنيم. 800 ‏است اندازه كيري اكه كروة‎ Cerne ‏حال حاضر تا جه اندازه موجب موفقیت پروژه‎ ۳۹ 0۱ pert) آنا ما واقعاً موائع راامي شناسيم؟ چگونه اقدامات مفید واقع مي شوند؟ جه اقدامبيشتري براي كسب موفقيت بايد انجام دهيم؟ 

صفحه 31:
مدیریت تغییر سازماني به عنوان پایان پروژه 8 ‎oly HI cy cover eee rROtp TS Ie) Tt ae‏ حل جدید سازماني به عنوان یک الگوي کارآمد و بدون مشكل مي تواند به طور موفقيت آمیز اغاز شود. ‏" فرایند طغیان به طور معمول کاركردهاي مدیریت منابع ‎rer meciere|‏ ۳ عقنم في دار 

صفحه 32:
| وجود دارد: 1- 901 طغیانگر درخواست خواهند کرد که روش ها و فرایند هاي موجود را به کار ۱/0[ 2- ممکن است مجریان دلايلي داشته باشند - يعني آن افرادي که شما براي اجراي راه حل هاي جديد به انها تكيه مي كنيد. 

صفحه 33:
براي حفظ حمایت و اشتیاق آنها انجام ‎az‏ ‏كاري ضروري است؟ " آموزش مناسب و به موقع " راهنمايي کردن حین کار " پایگاه کمک رساني سودمند " مرکز فراخوان حمایت