مديريت عملكرد

صفحه 1:


صفحه 2:
هدف: آشنايي فراگیران با رویکردها و روشهاي نوین مدیریت. ارزيابي و تحلیل عملکرد مخاطبان: مدیران» روسا و کارشناسان ارزيابي عملکرد. برنامه‌ريزي و توسعه منابع انساني» برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌هاي توسعه‌اي و كار بردي کارگاه آموزشي: انجام نمونه‌اي از ارزيابي و تحلیل یک برنامه آموزشي 

صفحه 3:
عملکره : . مر است از فرایند و ند ‎gil‏ بند و نتایج کب امه مربوط به اي 9095 

صفحه 4:
مفهوم ارزيابي عملکرد مجموعه‌اي از اقدامات رسمي براي بررسي عملکرد در فاصله زمان معيني است و به‌تمامي عوامل مرتبط با کار کرد مي‌پردازد. مقايسه‌اي است بین آنچه که وجود دارد و آنچه که مطلوب است. تعیین ارزش چيزي براي منظور معین و بر اساس معيارهايي مشخص است. سنجش و اندازه‌گيري کار و نتیجه بدست آمده از با مقیاس و شاخصهاي کمي و كيفي به‌طور قیق است. ارزيابي عملکرد افراد عبارت از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجراي وظایف شغلي و تكاليف رفتار مورد انتظار است. ابلیت تغییر اين تواناییها و در اي بر مبناي عملکرد آنهاست. 

صفحه 5:


صفحه 6:
مديريت عملكرد + * فرايندي است مبتني بر مجموعه‌اي از فعالیتها. به‌نحوي که بهبود مستمر عملکرد افراد و گروهها در راستاي بهبود راهبردي و اثربخشي سازماني را تضمین مي‌کند. از فلسفه. رویکرد و نظام مديريتي و اجرايي است که تمامي فعاليتهاي سازمان را در بر مي‌گیرد و از آنها براي دستيابي به اهداف نهايي سود مي‌برد. * نظام مدیربت عملکرد با تاکید بر اثربخشي و كارايي فعالیتها به دستیابی سازمان به تعالی و سر آمدی در عرصه رقابتی کمك می‌کند. 

صفحه 7:
000 براي كسب اطمينان از دستيابي سازمان به 

صفحه 8:
آلاچیق مدیریت عملکرد 3 ‎Slat‏ » 1 واحدها 1 بغشها و کارکتان داده‌ها و اطلاعات 

صفحه 9:
ويژگيهاي نظام مدیریت عملکرد ‎Se‏ کاربردی برای تیل سازسان و سعیط آن ‏ا ‎Fee ah cee) Sees be‏ راید شاخصهای تحلیلی؟ ‎eo‏ رای ار ۱۰۱ **ايجاد زمينه براي طراحي نظام انكيزشي ‏#ایجاد زمیته‌براي انجام ‎Sees‏ | ‏ستفاده از 5-0 آثربخش در ترس ‎ee)‏ ۱ ‏د تردن نا رسبارسای بابرد دسر در سازسان **كمك به تصميم كيري بهنكام و مناسب در فعاليتباي كسب و كار سرب دنا در زكر لمات سازسان ر حدم تمارض ‎UT‏ ‏ل 5 ‎cS 

صفحه 10:
اصول مدیریت عملکرد ‎of‏ *#درگیر کردن تمامي افراد سازمان *برقراري تعامل و مشاركت بين مدیران و کارکنان *مسئولیت بخشیدن به تمامي کارکنان در فرایندها *يكيارجكي تمامي معیارها و شاخصها در سازمان 

صفحه 11:
نظام جامع مدیریت عملکرد لم تعبین اهداف عینی کسب و کار آشناسایی و درک فرایندهای اجرایی] گزیتش شاخصهای عملکرد جع آوری داده‌ها و ترسیم نمودار کنترلی |[ ماموریتآچتم‌ندازآمتصود 

صفحه 12:
دو پرسش اساسي در ارزيابي عملکرد الف) آبا کارها را به‌درستی انجام می‌دهیم؟( یعنی فرایند وقواعد تبعيت ميشود؟) 0 ۱ ب) آيا كارهاي درست را انجام مي‌دهيم؟( برنامه چه تأثيري دارد؟) 

صفحه 13:
تحليل؛ بررسی و ارایه گزارش داده‌های عملکردی 

صفحه 14:
جایگاه ارزیابی عملکرد در اصلاح و بهبود 

صفحه 15:
اتداژه گیری ایده‌آل عملکرد انداژه گیری راقعی عملکرد تتاسب: همپوشی بین اندازه گیری ایده‌آل عملکرد و اتداژه گیری موجود در عمل كميود: آن دسته از اپعاد مهم یک اخداژهگیری کامل عملکرد است که در انداژه گیریهایی که ساژمان عملا انجام می‌دهد وجود ندارند اضافات: آن دسته از ابعاد غیرمرتبط با عملکرد است که تاحدي در اقداژه‌گیریهایی که سامات عملا اتجام می‌دهد وجود دارئد. ارتباط بين تناسب. كميود و اضافات 

صفحه 16:
معیارها و شاخصها 1 ‎٩‏ ععبعه() *اطلاعات عددي که ورودیها. خروجیها و ابعاد عملكردي فرایندهاء محصولات. خدمات و نتایج سازمانی را به صورت کمی نشان می‌دهند. برخي شاخص را در صورتي که شرایط زیر برقرار باشد ترجیح مي‌دهند: 1) سنجش عملکرد به صورتي غیر مستقیم (به عنوان مثال. شکایت مشتریان شاخصی از نارضایتی آنان است)؛ 2 استفاده از سنجش يك عامل به عنوان بيش بيني براي نحوه عملکرد در يك يا جند جنبه ديكر(به عنوان مثالء انتظار مي رود كه با افزايش رضايت مشتریان. سهم بازار افزابش یابد). 

صفحه 17:
ماهیت و جنس شاخصها + 

صفحه 18:
ويژگيهاي شاخصها و معیارها *مختص اندازه گيري عملکرد واحد مورد بررسي باشد. *قابل اندازه گيري و سنجش باشد. *قابل حصول و دست يافتني باشد. *مرتبط با ماموریتها, وظایف واحدها و فرایندها باشد. #دارای محدوده زمانی معینی باشد. *اطلاعات مورد نیاز آنها موجود باشد. 

صفحه 19:
آیا شاخصهاي عملكردي به‌طور مستقیم به اهداف برنامه مرتبط مي‌شود؟ آیا مي‌توان ارزشهاي مورد نظر را به‌صور تي معتبر سنجید؟ آيا در زمان مقرر مي‌توان اندازه گيري لازم را انجام داد؟ یا مي‌توان اندازه‌گيربهاي لازم را بدون هزبنه با تلاش زاید انجام داد؟ آبا شاخصهای عملکردی شفاف. قابل درک و مشخص است؟ آيا داده‌هاي مربوط به شاخصها از تغييرپذ‌بري کافي برخوردار است؟ آبا داده‌ها در بر گیرنده ورودیها؛ خروجیهاء پیامدها و اثرات است؟ آبا در جمع آوری داده‌ها دوباره‌کاری وجود دارد؟ آبا مجموعه داده‌ها تصویری جامع از عملکرد ایجاد می‌کند؟ 

صفحه 20:
مقایسه الگوهای سنجش عملکرد ویزگیها و محدودیتا تعین شانصهای دادهپرماس لرقام درآمد و هزیة تاج محاسبات پا ان روش صرف وضعیت بهرهوری هر واحد را ان م‌دهد. و راهکاری جهت اصلاح بهرهورى ب تعين قطعى افزايش با کاهش در خروجی ‎AMY‏ تنىدهد تهية نشاخص براق جالتهانى که در آنا چندین خروجی و چندین ورودی کیفی وجوددارد ساده یست. روابط بين خروجى و ورودى با توابع خاصي تخمین زده می‌شود که به یل حدس با خطا همه هستند وین نوعمدلهاپاراتری هستند و به دليل مشكلات در تتدمين نايع و خطاهاى احتمالى براى اندازهكيرى يهردورى خدمات راهيران توصيه نمىشوئد. اين مدلها عمد با تهية نسبتهلى مالى اعم /ز سود و زيان داراييها و بدهيهاى سرمايه و .. وضعيت يهرةورى را حر مفياسهان ماو عورد سنجش قرار مى دهند. ين مدلها براى ستجش خدمات كه سد تا با بارامترهاى كينى قير ربالى مطرح هستئد كاريرد نداوتد. ابن مدلها و روشها ييشتر مورد توجه مديران و حسايداران جهت تحليل هزین واحد بر مبناى بخشهاى مختلف هستند. استفاده 2 عدلها نز براى سنش خروجى واحدهاى خدماتى ب اواع_بارامترهاى كينى كاريرد ندارد اين روشها به دليل خاصيت كبى كردن و جل رباشی مسانل در صورتی که به عوبی طراحی شوند مناسب به نظر م رستد و موارد .استفاده از آنها در ارزيابى خدمات وجود دارد. از جمله روشهاى مطرج در اين دسته 815 است و از جمله ای این روش ارائة راهكار كار آتشدن و رتيدبندى واحدها و لمكان استفاده در حاتی است که چند ورودی, جند خروجی داشت باشند. این روش تا حد زیادی بر ادراک و پصیرت افراد متکي است و روشی ساده است که م‌توان در زبرگروه دستذ ال اروش شاخصهاا نيز قرار داده شود اين روش صرفا اندازة شاخص كارآبى هر واحد را به تفكيك معيارها مشخص مى كند و توانايى خلصي در برآورد جمعبندى كارآتى واحد در حالتى كه جند ورودى و جند خروجى استفاده ‎UF Shey nine‏ شين واخدها را 55 اين مدل ابعد مختلف مشترى, نسبتهاق مالي و.. را در نظر مىكيرد. از أنجنا كه بررسي يهرهورى در حيطة خدمات راعبران است و نه شركت راهير. استفاده ازاين مدل ضرورت ندارد اين مدلها عمدتا براى انجام مقايسة زوجي و اولويتبندى و يا انتخا مناسبترين كزيته در بين جند كزيته و با توجه به شاخصهلق مختلف صورت م ككيرد. اين مدلها براي تغيين بهرهورى واحدها و ارائة راهكارهاى يهبود بهرءورى بدطور مستقيم توصيه ذم شوق إلكه ب) تركيب مدلهلى رياضى مالتد .2154 قاميتهاى آنها افزايش مى يابد. Ge اباروش شاخصها wig ‏رویکرد نسبت مالی‎ هزينة واحد wits اناد میاه ارزیابی جامع سازمان سایر مدلههابزارهای 

صفحه 21:
مقایسه رويكردهاي مدیریت و طرح‌ريزي عملکرد(1) ۱ مدیریت و طرح‌ريزي برنامه الگو توصیف ارايه نموداري يك برنامه تمايئن ملاحظات اجرابي مورد نظر براي ‎al ge guile a‏ دستبايي به تیچ کليدي براي شتريان خدمات ‎yet past‏ انه بر فعاليتها رويكردي بلادرتك كه ويزكيهاي خروجيهاي مورد اننظار را مشخص م يكنده ناج را در قلب موارد قايل سنجش تعريف ميكند و از ‎genus Sees dy anys‏ غملياتي يهيود استقاده ميكنف. پگيري پیشرفت پنمه هر راستاي اهداگ دستيي؛ ارزيني یزان كير نمهب شرایط مورد هقف مفاهیم كليدي وروديهاء خروجیهاء پیامدها: شها ارتباط بين عناصر را ‎clad eats‏ شاخصها نقطه شروع» راهبرد. طرح غنلياتي و بودجه باسخكوبي ‏انش تكرش» مهارتها و باورها ارزيابي ‎se ad‏ ‎as‏ ‎ ‎ ‎ ‏رويكرد تحول در ره یج مي كند. ‏رويكردي منظم كه هم به سرمايهكذاران و هم به مجريان مي بردازده نرماقزارهاي مبتني بر .وب أز قابليث استفاده بيشتري برخوردار است. ‏نظام طرحر بهبود در بر أيجاد رابطه مستقيم با بودجهبتدي مقید براي يكپارچه‌سازي نظامهاي مختلف ‎ay‏ ‎ ‏شفاقيت و اساقي در انتفادهة كمك ابه يكيارجكي توسعه و ارزياني ‎tlie loys esl tay‏ توسط مديران و مجریان ‎ ‏مناسب براي ‏مرور برنامه, تمایش اهداف و اقدامات: طرجريزي برنامه و ارزيابي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
مقایسه رويكردهاي مدیریت و طرح‌ريزي عملکرد(2) هماهنگي برنامه و منابع کارت امتيازي متوازن مفاهیم كليدي رابرد هلمعي ‎Mess dsl‏ کوتاسدت: ممارهاي مالي و غبر ملد شاخصهاي پسین و شین پیشبران عملکرد؛ علايع موفقيت درون‌سازماني و برون‌سازماتي + معیزها تقاط قوت cys ‏انموداري نشان‎ ‏مي‌دهد که متابع‎ ‏و فعاليتها تاجه‎ ‏ميزائي از اهداف‎ ‏اسازمان يشتبباني‎ iS ge مناسب براي يلدي جسديرظيه راباحسين ‎oe debe js ape‏ ابررسي قرار مي دهده هماهنكي نيعي المت تروط يو ‎jas Gosh ats‏ مي‌کند. 

صفحه 23:
مقایسه رويكردهاي مدیریت و طرح‌ريزي عملکرد(3) ۱ گزارش‌دهي برنامه الكو انقشه نتايج روايت نتايج برنامه توصیف ابزاري نموداري که مجموعه‌اي از مقباسها و جايكاههاي مربوط را در قالب ماتريسي نشان ميدهد كه حاكي از بيشرفت در دنبالماي از مراحل مختلف است. أيزاري مبتني بر نتيجه در اندازه كيري كه براي بررسي نظام‌مند شواهد. روايتي موضوعات کيقي استفاده مي‌شود. از داستانهابيبراي بررسي دستاوردهاي سازمان و ارايه أن در قالبي نتيجدكرا. استفاده ميشود. مفاهیم كليدي مقياسهاة gists sai ance جتدكانه و شتاور همزمائي و عليثه سطوج و مراحل Agta guts ‏شواهد روايتي‎ نقاط قوت قرار هلف :يك عجري روه یا برنامه در يك روند بيوستهه رشدايا سقوط تدريجي را نشان ميدهده مجموع دادمها ‎hyd J Slo‏ استه ارتباط رفتاري در سطوح مختلف تغبیرات مد نظر است. روشي براي نظام‌مند کردن. استاناردگردن. جمعآوري و استفاده از اطلاعت رويتي رويكردي كه به آساني و بدصورت كيل عرق ماو بيه ميك نتايج را در قالبي جالب توجه نشان ميدهد؛ برمايكي و كلنكري در ريه اطلاعات مناسب براي نمايش و ارايه برنامه و نتايج مربوط براي مخاطيان مختلق» ارليه كزارش از سوي بك تفر براي اقراد مختلف 

صفحه 24:
سطوح اهداف در سازمانها اهداف فردي (تناسب شغل. حقوق و مزایاء محیط کار. همکاران صميمي. فضاي ارزشي سازمان) اهداف سازماني (سودآوري. کاهش هزینه. تحویل به‌موقع ‎cule,‏ مشعریان ‎٠‏ سهم بازارء کیفیت محصول و خدمات ‎a‏ اهداف اجتماعی (مصالح. مسئولیتهاء اخلاق. قانون و ...) 

صفحه 25:
ارزيابي افراد 2 " باتوجه به نظامهاء فرایندهاء رميههاي اجرابي و فرهنك حاکم بر سازمان. افراد بايد داراي دانش, مهارت. رفتار و " براي کسب اطمینان از تطابق افراد با ميژگيهاي مورد انتظار. ارزيابي آنان ضروري است. * ارزيابي کارکنان داراي سابقه طولاني در ادبیات مدیریت است و روشهاي متنوعي براي آن وجود دارد. 

صفحه 26:
سس«( ابعاد عملکرد چم دی مرییگری ‎her‏ غير رسمى برنامه ریزی ‎Sabor slo le Sle‏ شغلى پیشرفت درد و شاعص عملکرد درک رفتارها عملکرد رفتاره ‎Se‏ طرحهای توسعه‌ای ‎ag aay‏ ‏بازنگری ‏بررسی رسمی ارال بيشتهاد اصلاح پاسگوئی» شاحصها و طرحهاتوسعه‌ای 

صفحه 27:
شاخصهای عمومی و اختصاصی ارزیابی افراد تعهد و تعلق به سازمان ياكيزكى و آراستكى در محيط كار رعايت ضوابط و مقررات ادارى و انضباطى إقساساسى» حضون و غیاب رو توچه به هامل ومان در انسام گارها رغایت آداییه ضوایط و زقتار مناسب اجتماعی مسئولیت‌پذیری خلاقیت و نوآوری عملکرد امور تحت سرپرنستی استقرار و ارتباط صحیح یا کارفرمایان» مشتریان:و مراجعین توجه و بذل مساعی در زمینه آموزش زیردستان و همکاران برخورداری از تفکر نظام‌مند gets ged ‏دن آزایه: گزارختهاین‎ able توانایی سرپرستی و سازماندهی گروههای کاری انعطاف و پذیرش شرایط جدید و عدم مقاومت در برایر تغییر افزایش بهره‌وری 

صفحه 28:
دانشمندان یکی از دلایل مهم انقراض دایناسورها را زمان بالای احساس خطر آنها بر می‌شمرند. 

صفحه 29:
برخي شيوه‌هاي ارزيابي عملکرد افراد استفاده از ویژگیها و صفات انتخاب اجباري مقايسه زوجي مقياس استاندارد مختلط وقايع حساس رتبهبندي توزيع اجباري خود ارزيابي ارزيابي بر اساس نتايج 

صفحه 30:
ارزيابي برنامه + * سازمانها با توجه به ماموریتها و اهداف خود. روشهاي نظام‌مندي را براي ارایه خدمات مشخص به موکلان خود در نظر مي كير ند. " يك برنامه. تلاشي يكباره به منظور ارايه يك محصول جدید با مجموعه‌ای از محصولات است. 9 به‌منظور کسب اطمينان كافي از سودمندي برنامه‌هاء ارزيابي انها ضروري است. 

صفحه 31:
ارزيابي سازمان 1 5 سازمانها براي دستيابي به تعالي که در برگیرنده رشد. توسعه و ثبات آنها است, الزاماتي را در نظر مي كيرند. " اثربخشي و كارابي سازمانها در راستاي تحقق الزامات بر اساس نتايج ارزيابي عملكرد مشخص مي شود. * در بسياري از رويكردهاي ارزيابي عملکرد سازمان. جنبه‌هاي جزبي تر. يعني برنامه و افراد نیز مورد توجه قرار مي‌گیرند. 

صفحه 32:
ارزیابی برنامه: «الگوی منطقی» ‎of‏ عبارت است از نمایش جریان مواد و فرايندهاي لازم براي دستيابي به نتایج و اثرات مطلوب برنامه‌هاي اجرايي در این الگو. نمايشي ترتيبي از عناصر طرح‌ريزي. اجرا و ارزيابي مورد شناسايي قرار مي‌گیرد. در اين الگو. ورودیها. فرایندها. خروجیها. نتایج و اثرات برنامه به‌طور منظم و بهترتیب در کنار هم قرار مي‌گیرد و معیارها و شاخصها مورد ارزيابي واقع مي‌شود. 

صفحه 33:
| ا ا ار ۱۳۳۳ | | افص عوامل خارجي مفروضات و پنداشته‌ها 

صفحه 34:
عملکرد برنامه hey plea all bs بازخورد توسعه برنامه hoy ‏تا‎ la sll داش ترش هرت وی داش تقرش مهارت واگ 

صفحه 35:
‎bus,‏ ارزيابي با دیگر اجزاي برنامهر ‎ ‏ي در الگوي منطقي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ارتباط و پیوستگی ‎il‏ لرسهاق جرایی راهيردها/ رويكردها آرماتها والهداف تيازها/ منايع رای اد ال ‎amy‏ هی تایه صوت. ۰۰ | رده وریگرده بای ‎Wh subs aly lat‏ ای | موز عا نی قوس ‎NGG‏ ‏< راشای با اه از شید ماد ایا شود ‎ge‏ الي > ماع وتات > يلب با فلا ويلا و لشاف | أن > هريد سلهياستعل > شدای > اد رزیت امد شاد > هرز سل ری بر .| .شین هه > طح جعآرى سليل نانسا | ‎٩‏ یی سید > هر قلت مره با رید تال ]کت دسا بلقن > من که طح شین کیت < ‎aba older‏ < ای ارات و ول ای ‎sd‏ يايد يه ستجش مورد زير ‎١‏ | 4 استعدام و تاى مشادكت كتدكان | 4 با متاطراك و عوامل/ تاتهاى | اهداك ومني بيك > حمآیی داد يرداو واب يصع یی و فا مر ,شد .| > ترط ]متها افيد > تیلم اش دما > فد براك مشلحه مزلا لايق | > مين ستواى كركاف ‎١‏ | 4* ستالاك ‎chibi | afte <i tan by‏ و رل | شين ملع بوجود مقطا ذف يرنه با آتجه طرجريزى شددلست. | > موزش کرک با سای و كزيثى ,افردى مشخص شوئد | ياتعلى دای وقون ند > مدنا يراك عمين مزل ی | درکراک دی مایت فرمکی ند وق یتشد جر مور عا ‎ka ge‏ ايه لشاف و را > اید لت دی رای منبش | يراى مين با جتسياى مغطف | > قيل دملى بلقن اقا ام شود دار شیب مات بان > اران زم مقس ياقيت ‎١‏ | > لد یی در ند وی ین ید ورن را يا لذي متارم و يعد مشر ويود | آيا ردقا روكرمنا سلتطور © | رمرم روکد هدک یی | ‎Sauk‏ #وقصدت و عمدت يا | ا رايع بريكرن زار بت ‎soe‏ مود رود ار ده 0 اياي ‎She Seale‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۱ | | | ‏حلقه بازخور سستعر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
زنجیره پيامدها = کوتاه‌مدت میان‌مدت چاههاي بلا استفاده و مهر و افزایش دانش درباره خطرات ۱ 7 موم شده آلودگي آب تعیین اهداف مالي. استفاده از طرحهاي پرداخت افزايش دانش و مهارت درباره مديريت مالي افزايش درك نسبت به نيازهاي حمايتي کودکان فراگيري مهار تهاي باغداري. تغذیه و مدیریت توسط جوانان و بزرگسالان تبديل فضاهاي خالي شهري به كشتزار بلندمدت بهبود کیفیت آب کاهش وام و افزایش موجودي رفع نيازهاي حمايتي کودکان 

صفحه 37:
ورودي 1 ایجاد نتایج مطلوب سازمان مورد استفاده قرار می‌دهد. لا لاه زا 0 انسانى: بول, تجسزات: تسهيلات و تاسيسات: تداركات» ايده‌هاي ا نيروي انسانى اشاره كرد. ‎PATO Ter RT TN TEEN‏ 

صفحه 38:
فرايند لتتدرعداي از كنشوا كه يك ماده يا رويه را در يك نظام از بك در تسیل بد نرسلد بسدی سي‌برد. ار راستی ترلید ‎ee ejreey seer Abe)‏ را 7 برنامههاي ‎Sy vel‏ ۳ زرا در سعدودداي بين كذاشتن كاغذ بر روي هيز ال كان نا رركاسدن آزازا در بره يكمرد. 

صفحه 39:
خروجي نتایج مشهود فرايندهاي اساسی در سازمان یا برنامه‌هاي آن هستند. در اغلب موارد. خروجیها با تعداد با زمان همراه هستند. 

صفحه 40:
بيامدها يا اثرات اثرات مربوط به افرادی است که سازمان به‌دنبال سود رساندن به آنان از طریق اجراي برنامه‌ها است. پیامدها را مي‌توان در قالب موارد زبر به‌روشني تشخیص داد: *يادگيري(فزایش و تکمیل دانش. درك افهم اگرایش و رفتار) *مهارتها (حرکات مربوط به دستيابي به نتایج یا کسب قابلیتها) *شرایط افزایش ايمني. پايداري و غرور) 

صفحه 41:
۱- تعداد مشتریانی که از خدمات بهره برده‌اند. ۲- تعداد پیشنهادهای دریافت شده ۳- تعداد برنامه‌های آموزشی اجرا شده ۱- تعداد مشتریانی که وضعیتشان بهبود بافته است. ۲- الف. تعداد و درصد بیشنهادهای اعمال شده در سازمان ۲- ب. تعداد و درصد افزايش سازمانهای همکار در وضعیت جدید ۳- تعداد فراگیرانی که از برنامه‌ها بهره‌مند شده‌اند. 

صفحه 42:
ارتباط زنجیره نتایج به سنجش عملکرد سنجش یا سطوح شواهد زنجیره ن 7- سنجش تاثیر بر مشکلات: اهداف 7- ببامدهاء نهابي. ثتايج افصادي و اجتماعي ببامدهاي نهابي 6- سنجش انطباق اقدامات جديد و تفييرات رفتاري 6-انطباق/ اقدام 5 ستجش تفیبرات در دانش. مهارت و fabs ies ‏نگرش در افراد و گروهها‎ 4 سنجش تغییرات در استانداردها: سیاستها و 4- پشتباني حقوة فعاليتهاي يشتيباني كننده از نتايج مطلوب پشتباني حقوقي 3- ويزكبهاي شرکت کنندگان؛ تعداد و تحوه 3- مشارکت! وا برنامه‌هء واکنش از طریق اظهار علاقه و رضایت ‎aad‏ 2- بكاركيري داددها درباره برنامه و نحوه كار آن فعللیتها| خریجیها -6 55 ۵ ۱ >| > 1- توسعه منابع؛ تعداد و سطوح کار کنان؛ زمان ‎Gate‏ 

صفحه 43:
مدیریت جامع عملکرد سازمان: «کارت امتيازي متوازن» * چارچوبي مفهومي براي تبدیل راهبردها به عملیات اجرايي ایجاد نون ي براي ب * ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهاي مطرح شده در سازمان توجه مي‌شود و از این طریق. عوامل موثر در موفقیت و روابط علي و معلولي بین آنها شناسايي مي‌شود. * معیارها و شاخصیها به منظور كمك به هدفگذاري. تثبیت اهداف و اندازه گيري عملکرد در مقاطع حساس راهبردها پي‌ريزي مي‌شود. 

صفحه 44:
وجوه راهبردی کارت امتیازی متوازن نظر مشتربان درباره ما چیست؟ پاید برتر بود؟ = : ماموریت» قرايتدهاى كسب و كار داخلى | إجشمانداز رابرد عالى چگونه می‌توان به بهترین برگشت سرمایه دست یافت؟ يا دكيرى و نوآوری چکونه می توان بهیود مستمر و کارایی بیشتری داشت؟ 

صفحه 45:
تب مهارت فاى - کارکنان ‎‘des EN 5‏ 2 5-8 ۳ يا 00 

صفحه 46:
** مقطع سنجش؛ مهندسی ۰ براساس وصددرصد جدول زمان‌بندی ارقن تروت ‎٠‏ براساس «صددرصد ‏جدول زمان‌بندی ظرف ۶۰ روز ‏* درصد دستورالعملهای اجرایی به‌روژ پشتیبانی فنی از ‏شده بر اساس جدول زمان‌بندی ‏* درصد دستورالعملهای تصحیح و تکمیل شده بر اساس جدول زمان‌بندی مصوب ‏طریق به‌روژ كردن دستورالعملهای نظامها و عملیات اجرایی 

صفحه 47: