مديريت مشاركتی با رويكرد استقرار نظام پيشنهادها

صفحه 1:
سازمان مدیریت صنعتی واحد آذربایجان 

صفحه 2:
مدیر بت مشار کتی با رویکرد استقرار نظام پیشنهادها درس مهار تهای عمومی مدیریتی استاد مربوطه: جناب آقای د کتر خدیوی ارائه کنندگان: یدالله حبیب زاده و سعید عزیزخواه 

صفحه 3:
فهرست: *" 1 تاریخچه مشارکت * 2 مديريت مشاركتي 3 ان پيشنهادها (اهداف, ویژگیها, شاخصهاء موانع . 4 - مهندسي مجدد نظام پيشنهادها * 5 تحليل روند اجراي نظام پیش پيشنهادها 

صفحه 4:
تاریخچه مشارکت: 1 تاريخ بشر آغاز نظام مشاركتي را به نظام مردم سالار يونان باستان و تا حدودي روم باستان نسبت مي‌دهد که کنسول پا نمایندگان مردم در مجلس سنا به صورت فردي يا گروهي پيشنهادهايي را براي اداره حکومت ارائه داده و پس از بررسي و شور به تصميم‌گيري گروهي مي‌پرداختند. 2 - در سال 1867 (آلفرد کروپ) در کارخانه فولادسازي کروپ, اولین قدم را در راستاي تشویق کارکنان جهت ارائه پیش: 1 اد برداشت و ايده‌پردازي و نوآوري را در شرح وظایف کارگران قرار داد. 

صفحه 5:
تار بخجه مشار کت (دامه) 3 - در سال 1880 در انگلستان و در کارخانه كشتي‌سازي (ویليام دني و برادران) برنامه تشویق کارگران در مقابل ارائه پيشنهاد پیاده شد. 4 در اوایل قرن بیستم نظام پشنهادها در صنایع آمریکا غاز و به سرعت گسترش یافت که تأکید آنها بر پاداشهاي مالي بود و کمتر به انگيزه‌هاي دروني توجهٌ داشتند. 5 پس از جنگ جهاني دوم , مسئولين اجرايي زاين در ام بازديد خود از آمريكا با اين شيوه آشنا شده و آن رآ به زاين انتقال دادند. اما اين سرايت بسيار هوشمندانه بود زيرا زاينيها بر عكس امريكابيها به جاي تأكيد بر انگيزه‌هاي مادي صرف به انگیزه دروني و معنوي در ارائه ييشنهاد اولويت دادند. (ماتسوشيتاء 1985, 6 میلیونء رتبه اول » يك نفر با 17000 بيشنهاد) 

صفحه 6:
تار بخجه مشار کت (دامه) 6 - تاریخ درخشان اسلام نیز شاهد مشاركت‌پذيري و مشورت خواهي امامان بزرگوار و پیامبر اکرم (ص) در زمينه‌هاي مختلف است كه مهمترين إن ييشنهاد حفر خندق توسط سلمان فارسي در جنگ خندق مي‌باشد که به نام روز پیشنهاد در ایران پيشنهاد شده است. 7- نظام پيشنهادها در ایران از سال 1365 و در کارخانه رادياتورسازي ایران آغاز گردید و به سرعت در كارخانه‌هاي وابسته به سازمان گسترش و نوسازي صنایع ایران؛ بنیاد مستضعفان و صنایع ملي ایران گسترش یافت که از جمله مي‌توان به شرکت‌هاي نورد و تولید قطعات فولادي» اکام فلز سولیران» نورد الومینیوم اراك و کنتورسازي اشاره نمود. 

صفحه 7:
تار بخجه مشار کت (دامه) شرکت ایران خودرو در سال 1370 نظام پيشنهادها را آغاز نمود. شرکت ملي صنایع پتروشيمي 1375 شرکت سایپا 5 دانشگاه فردوسي 1379 و به تدریج در اکثریت صنایع و سازمانهاي دولتي و خصوصي گسترش یافت. 8 - در حال حاضر نظام پيشنهادها در اکثر سازمانها و شرکتهاي معتبر جهاني و ايراني با استفاده از فناوري اطلاعات فعالیت مي‌نماید, مانند شرکت ایران خودرو که با نصب ايستگاههاي متعدد دریافت پيشنهاد در سالنهاي شرکت, سالیانه بالغ بر یکصد هزار پيشنهاد دریافت نموده و در مدت کمتر از يك هفته به آن رسيدگي مي‌نماید. 

صفحه 8:
انواع سبك رهبری: سبك رهبري در هر سازماني مي‌تواند يك نقطه از ‎Ay‏ ‏طيف باشد كه يك سرآن استبداد و سر دیگر آن مشارکت کامل است. ,© : سبك رهبرواستبدادويا استثمارياستكه سازمان فقط بر اساس رأومدير كار موكند. به لينسبك اصطلاحاً دستووديا (8ع۲) نیز گفته معشود. 6 : سبك آمرانه اما خیرخواهانه استکه مدیر با کارکنان خود برخورديپ درانه دارد کم اصصلاحاً بع آن‌سبلك معاملمايی ا (۵2۸-۱) موگ‌ویند. 6 : سبك رهبري مشاورماي و مشارکتياست‌کم اصطلاحاً به آن‌سبك حمايتيی | ‎wang Gro (Gupporve)‏ 

صفحه 9:
انواع سبک رهبری (ادامه) م85 : سبك رهبريمشاركتجويانه استكد مدير به طور كاملبه كاركناندر همد امور لعتماد و اطمینان‌دارد و کلیه کارها ‎ash‏ آنها تفویض‌م‌یماید. در این‌سبك ‏مشارکتگروهیو دخالتف عالله کارکنان ‏در تصمیم‌گیریها مورد تاکید است‌کم اصطلاحاً به له ميك تفويضي یا ‎ ‎ 

صفحه 10:
مهارتهای مورد نیاز جهت استقرار مديريت مشاركتى: | 1 - مهارتهاي ارتباطي ‎rol‏ و شنيداري (گوش دادن به جاي شنیدن , بحث به جاي سخنراني) . 2 - شناسايي نقاط ضعف و قوت کارکنان. 3 مهارت حل تعارض (بخشش به جاي عناد و يك دندگي) . 4 مهارت خود كنترلي (کنترل خشم, عادات, تمایلات) . 5 مهارت مذاکره و مباحثه (بحث بدون تعصب کور) . 6 - مهارت سازش (توافق و همراهي کارکنان با یگدیگر) . 7 مهارت آموزش‌پذيري : (یادگرفتن چگونه یادگرفتن ‎(GeP Lewy‏ 

صفحه 11:
مهارتهای مورد نیاز جهت استقرار مديريت مشاركتى: | 8 - مهارت انعطاف‌پذيري (جايگزيني متغیرها). 9 مهارت قبول واقعيت (يذيرش قصور و خطا) . 0 - مهارت كار تيمي به جاي تلاش فردي. 1 مهارت الكوسازي و آموزش (بهترين آموزش الكو بودن است) . 2 مهارت دستيابي به تفاهم به جاي تخاصم 

صفحه 12:
تعر یف مشارکت: 1 - سازمان ملل دخالت و درگیر شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي, سياسي, اجتماعي و فرهنگي که بر سرنوشت آنها اثر م يكذارند. 2 - مك كارتي (1989) مشارکت روشي است براي کاهش واقعي هزینه‌ها, كارشکني‌ها و نیز پيامدهاي ناشي از نارضايتي در محیط كار. 3 - مشاركت فراكردي است كه بر سه ارزش بنيادي تأكيد دارد. سهيم كردن نيروهاي انساني در قدرت و اختيار» راه دادن مردم به نظارت برسرنوشت خویش, باز گشودن فرصت‌هاي پیشرفت بر روي مردم. 

صفحه 13:
تعریف مشار کت (ادامه): 4 مشارکت من فعال است. (آلیرت, 1945) 5 - مشارکت فرآیند درگيري کارکنان در تصميم‌گيريهاي استراتژيك - تاكتيکي سازمان است که به صورت رسمي و ‎wt‏ ‏رسمي و در اشکال مستقیم 9 ‎wt‏ ‏مستقیم و با ‎sary‏ سطح و حدود مشخصي اتفاق مي‌افتد (رهنورد, 1998( 

صفحه 14:
تعریف مدیریت مشار کتی: 1 - به وجود آوردن فضا و نظامي توسط مدیریت که تمام کارکنان» مشتریان و پیمانکاران يك سازمان در روند تصميم‌گيري» تصمیم سازي و حل مسایل و مشکلات سازمان همكاري و مشارکت نمایند . (شیخ محمدي, ایزایران) . 2 مديريتي است که به کارمندان راه مي‌دهد تا بتوانند بر پایه توان ظرفیت خود به تحقق هدفهاي همگاني ياري دهند (ماتسوشیتا) . 3 مديريتي است که در آن عامل اصلي بهبود مستمر در جهت کسب رضایت مشتریان. مشارکت کارکنان (فكري و عملي) مي‌باشد. 

صفحه 15:
تعر یف مدیریت مشارکتی (ادامه): است از طریق توانمندسازي کارکنان مي‌توان موجبات بهبود عملکرد کارکنان و سازمان را فراهم نمود. 5 مدیریت مشارکتي تغییر تفکر من به تفکر ما و ترویج تصميم‌گيري گروهي است. 

صفحه 16:
پیش نیازهای مشار کت (مشارکت در تبین): 1 — بسترسازي فرهنگي و ایجاد آمادگي ذهني (رفع عادت‌هاء امر و نهي‌ها, الگوبرداري, ایجاد اعتماد به نفس, تقويت كنجكاوي و انكيزه). 2 اعتقاد مديران ارشد به مشاركت . 3 آشنايي كاركنان با مديريت مشاركتي. 4 ايجاد سيستمهاي برقراري ارتباط كاركنان با يكديكّر و تبادل نظر فكري. 5 از مين بودن ه ترس و بیم از اظهار عقیده و نظر (شکستن فرهنگ سکوت) 

صفحه 17:
پیش نیازهای مشار کت (مشارکت در تبین): 6 شفافیت سازماني. 7 شایسته سالاري در عزل و نصب‌ها. 8 - پروردن و اختیار دادن (پرورش استعدادها و تفویض اختیار) . 9 از میان بردن حاشيه‌نشيني (هم‌انديشي همه کارکنان) . 0 رفت و آمد مدیران با کارکنان و گوش‌دادن به صحبتهاي انها 

صفحه 18:
مشکلات و عوامل بازدارنده مدیریت مشارکتی: 1 اعتقاد به تقسيم ‎sass sgl‏ وظایف مدون؛ دیوار کشي بين واحدهاء کنترل 9 ش خواهيه أ ‎wate‏ أي شرح وظا ظایف. از ‎moe‏ ‏اعتقاد هستند که نکر بر مسا شرح وطايق أ ب مشاركت فقط در محدوده تصميم‌گيريهاي یاهمیت و و 3 ایجاد خط قرمز در مشاركت و همفكري كاركنان . 4 استقلال كاري كاركنان كه مانع تفكر كروهي و كار تيمي مي شود. 5 تفویض اختیار بدون حساب پس‌دهي دوره‌اي . 6 عدم تشویق لياقت‌ها و عدم تغییر بي‌لياقتي‌ها . 7 ایجاد و تقویت فرهنگ سکوت و حاشيه‌نشيني. اختي روشها و سیاستها که تقویت کننده عادتها و مقاومت ون نرابن تديير اديت 

صفحه 19:
1 - افزایش تحول و دگرگوني (کاهش مقاومت در برابر تغییر) . 2 - افزايش روحیه وفاداري سازماني (شایسته سالاري) . 3 بالا بردن درجه بردباري و شكيبايي در برابر دیگران (مفاهمه زنجيرهاي) . 4 - کاهش فضاي عصبي و تنش در کار (ایجاد فرصت بیان و آزادي عقیده) . 5 - افزایش انگيزه‌هاي كاري و کم شدن غیبتها و ترك خدمتها . 6 - ایجاد پيوندهاي دوستانه و مصلحانه (کار تيمي) . 7 افزایش بهره‌وري 8- فراهم آوزدن احساسن مالکیتد .در گارگنان 

صفحه 20:
نظام پذیرش و بررسی پيشنهادهاء اين نظام يكي از اصلي‌ترین پايه‌هاي کایزن (بهبود مستمر) در نظام مديريت كيفيت جامع مي باشد و در حقيقت يك نظام مديريتي است كه مه منظور ایجاد 3 تقویت روحیه مشارکت فردي و گروهي کارکنان در تصمیم‌گیریها و امور اجرايي و در راستاي نهيود فرآيندها و افزايش بهرهوري سازماني استقرار مي يابد. 

صفحه 21:
نتایج استقرار نظام پيشنهادها: 1 کاهش وابستگي به دانش فني خارج از سازمان . 2 کاهش اوقات غیر مفید کارکنان از طریق ایجاد اشتغال فكري در آنها . 3 ایجاد و تقویت حسن تعلق سازماني در میان کارکنان 4 ایجاد و تقویت ارتباطهاي تخصصي و حلقه‌هاي کاري منسجم و هدفمند . 5 - بهبود مستمر خدمات و فعاليتها بر اساس مشارکت گسترده و دائم کارکنان در امور . 6 - تقویت فرهنگ نظارتي 360 درجه . 7 تقویت تفکر انتقادي و نقدپذيري در کارکنان سازمان 

صفحه 22:
شرایط و زمینه های ارائه پيشنهاد در سازمان: 1 - اصلاح شرایط كاري و محیط (اداري» آموزشي, رفاهي ...) 2 - نوآوري در طراحي محصولات جدید» تجهیزات نرم‌افزارها و روث 3 صرفه‌جويي در مواد» انرزي و ساير منابيع 4 افزايش حسن اعتبار و مشتري مداري سازمان 5 - بهبود كيفيت محصول يا خدمات در راستاي نياز بازار و les 6 - بهبود ايمني کار 7 کاهش زمان خدمات 8 افزايش تولید و كارايي 9 ارتقاء و بهبود روابط انساني در سازمان 10- بهينه‌سازي دستورالعملها و قوانین 

صفحه 23:
ویژگیهای یک پیشنهاد خوب: 1 - پیشنهاد در راستاي بهبود عملکرد خود فرد يا واحد مربوطه باشد (تخصصي). 2 - در متن پيشنهاد به مشکلات موجود به عنوان دلایل ارائه پیشنهاد اشاره گردد. 3 پيشنهاد همراه با ارائه راهکار منطقي» علمي و قابل اجرا باشد. 4 راه‌حل پيشنهادي جنبه ابتكاري و تازگي داشته باشد (كپي از دیگر سازمانها نباشد) . 5 متن پیشنهاد ساده , دقیق و صریح باشد. 6 در پایان متن به نتایج احتمالي اجراي آن اشاره گردد 7 راه حل پيشنهادي مبتني بر نتایج تحقیقات علمي و پژوهشهاي عملي باشد. 

صفحه 24:
مشکلات و معضلات موجود در نظام پيشنهادها: 1 - نقدناپذيري و نقدگريزي افراد که موجب پيشنهادهاي ‎at‏ ‏تخصصن تمي‌گردد دز حالیکه اولویت ارائه پيشتهاد باید مربوط به کار خود افراد باشد. 2 ,عادت ببه:قضاوت: ستطحی: و:تاآگاهانه دز ازاثه:پنشتنهاد (پيشنهادي ساده» تكراري و ‎jaf‏ خلاق یا غیر قابل اجرا) . 3 عدم اطلاع از نحوه شناخت و پردازش مشکل. 4 كبيره‌نگري و قائل بودن به پيشنهادهاي بزرگ و اساسي, در حالیکه نظام پيشنهادها در راستاي بهبود مستمر و اندك است نه پلكاني (آمريكايي) . 5 روزمرگي و عادت به روشها و عملکردها. 6 - حاکمیت رقابت در سازمانها که منجر به عدم ارائه پيشنهادهاي گروهي و تيمي تخصصي مي‌گردد 

صفحه 25:
موانع کارایی و اثربخشی نظام پيشنهادها: ‎prc - 1‏ اعتقاد و حمایت مدیر ارشد سازمان از نظام ‏2 - عدم شایسته سالاري در عزل و نصبهاي سازمان ‏3 ناشكيبايي مدیران سازمان به دلیل تعداد کم و بدون کیفیت پيشنهادها ‏4 احساس به خطر افتادن موقعیت در بعضي از مدیران ‏5- غدم قبل شعفها و نشکلات مطرج شنده دوز بیشتهاد توسط مدیران ‏6 عدم کارشناسي دقیق و کامل پيشنهادها ‏7 عدم همكاري امور مالي در يرداخت اسناد مالي نظام ‏8- برخوردهاي جناحي و سياسي با ييشنهاد دهندكان ‎ ‎ 

صفحه 26:
موانع کارایی و اثربخشی نظام پيشنهادها: 9 عدم فرصت کكافي به معترضین جهت بیان نظرات 0 پائین بودن میزان پاداش‌ها و امتیازها و يكنواختي آن 1 عدم حضور مدین ازشند سازسان دن جلهات يتتورا 2 - عدم ارزيابي فصلي و سالیانه عملکرد شوراي نظام 3 - فقدان پست سازماني مصوب جهت دبیر شورا ‎lg‏ ‏چند شغلي بودن وي 4 - عدم اختصاص نيروي کارآمد» توانمند و علاقه‌مند به دبيري شورا 5 عدم آموزشهاي مناسب و مستمر 6 تأخیر يا عدم اجراي پيشنهادهاي مصوب 7 - پایین بودن سطح آگاهیها و اطلاعات علمي کارکنان 

صفحه 27:
مواردی که در نظام پيشنهادها قابل قبول و پیگیری | نمی باشند: 1 - شکایت از افراد و عملکرد آنها 2 - پيشنهاد مربوط به عزل و نصب کارکنان 3 پيشنهادي تكراري و غیر خلاق 4 پيشنهاديي که جنبه قانوني داشته و فقط از باب تذکر و ياداوري است 5 - پيشنهادهايي که بدون ارائه راهکار اجرايي, ‎Lo pro‏ به طرح مشکل پرداخته است 6 - درخواست‌هاي اداري و ملزومات 7- پيشنهادهايي که در برنامه‌هاي آتي سازمان پيش‌بيني گردیده است 

صفحه 28:
مواردی که در نظام پيشنهادها قابل قبول و پیگیری نمی باشند؛ ‎ *‏ - پيشنهادهايي که خارج از حیطه اختیارات سازمان است. ‏* - پيشنهادهايي که در شرح وظایف جاري و يا ‏* 10 پيشنهادهاي مبهم و يا غیر قابل اجرا. ‏" 11 پيشنهادهايي پرهزینه و کم فایده . ‏* 12 پيشنهادهايي که با اصول, سیاستها و اهداف سازمان مغایر باشد (حافظه‌پروري) ‎ ‎ 

صفحه 29:
مشکلات موجود در فاز کارشناسی پيشنهادها: 1 ایده آل نگري کارشناسان به پيشنهادهاي ارائه شده . 2 دارا نبودن تخصص لازم در پست کارشناسي (عدم شايستگي در انتصابها) 5_عدع قتول فصنورات وقسجاهات ‎walosze. sly. goes‏ 4 عدم مشورت و مطالعه در انجام كارشناسي. 5 - انعطاف‌ناپذيري و عادت به روند عادي فعالیتها . 6 نگاه رقابتي به پیشنهاد دهندگان . 7- منفي‌نگري به پيشنهادها (عدم توجه به نکات اثربخش) 9 عدم ارائه مستندات لازم در جهت رد پيشنهاد 0 طولاني شدن زمان پاسخ به پيشنهاد