مدیریت و اندازه گیری عملکرد

مدیریت و اندازه گیری عملکرد

اسلاید 1: مديريت و اندازه گيري عملكردمقدمه اي بر كاربرد شاخص هاي عملكردي

اسلاید 2: عملكرد چيست؟عملكرد به عنوان يک مفهوم چالشي و پيچيده ذي نفعان متفاوت (مصرف كنندگان، ارائه دهندگان، دولت و ... ) با علايق و اولويت هاي متفاوت به سختي اندازه گيري مي شود.قبل از دهه 1980 اندازه گيري عملكرد بندرت صورت مي گرفت.با افزايش فشار از جانب افكار عمومي براي پاسخگويي، به اندازه گيري عملكرد توجه بيشتري شد. اطلاعات سخت (hard information) در مورد شاخص هاي عملكردياطلاعات نرم (soft information)(داده هاي كيفي مثل ديدگاه كارمندان)يک ارزيابي عملكرد فقط با يک معيار اندازه گيری نيازهاي تمامي استفاده كنندگان نهايي را برآورده نمي كند

اسلاید 3: BackgroundMultifaceted health service delivery in IranIncreasing health care expenditureInequity due to mal-distribution of health resources Quality of care provided by both public and private sector is questionableInadequate legislation

اسلاید 4: كيفيت مراقبتدرجه اي كه خدمات سلامت براي تك تك افراد يا كل جامعه احتمال دستيابي به نتايج سلامت مورد انتظار را افزايش مي دهد و در راستای دانش حرفه اي حاضر نيز مي شود.مي تواند به ابعاد مختلفي بر اساس جنبه هاي ارزيابي مراقبت تقسيم شود.دونابديان (1987)

اسلاید 5: كيفيت مراقبت درمانيكيفيت مراقبت مورد توجه اكثر سيستم هاي مراقبت سلامت استاهميت ارزيابي كيفيت مراقبت براي ارائه دهندگان ، سياست مداران (وضع كنندگان قوانين) و خريداران در حال افزايش است.در سالهاي اخير، ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کيفيت به پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند. خريداران خدمت به موضوع هزينه اثر بخشی مراقبت سلامت توجه كرده اند.در بيشتر كشورها هيچ سيستم اجباري براي رديابي (tracking) كيفيت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد.

اسلاید 6: سه سوال اساسی ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟ دنبال كردن(tracking) مراقبت چگونه بهبود مي يابد؟ بهبود كيفيت داخلي مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداش قرار مي گيرد؟ گزارشات به عموم مردمپرداخت بر اساس عملكرد

اسلاید 7: مديريت عملكردفلچر 1992” يك رويكرد براي ايجاد يك چشم انداز مشترك از اهداف و مقاصد يك سازمان، كمك به تك تك كارمندان براي درك و فهم نقش آنها در راه رسیدن به اهداف سازمان و در نتيجه مديريت و ارتقای عملکرد افراد و سازمان می باشد.

اسلاید 8: Performance ManagementIt is based on the assumption that organizational performance is closely related to the performance of its individual staffA means to improve organizational performance by linking and aligning individual, team and organizational objectives and results

اسلاید 9: Linking Vision, Planning and PerformanceMission Vision and Core ValuesStrategic Plan (3yr)Operational Plan (1yr)Department and team PlanIndividual Performance Development Plan

اسلاید 10: مديريت عملكردفلاور(1990) مفهوم مديريت عملكرد را اينگونه بيان مي نمايد:…“يك سازمان دهي كار براي دست يابي به نتايج ممكن . با اين ديدگاه ساده، مديريت عملكرد يك سيستم با يك تكنيك نيست بلكه جزيی از فعاليت هاي روزمره مديران است.”

اسلاید 11: مديريت عملكرد■ اسميت 2002: مجموعه اي از ابزارهاي مديريتي طراحي شده به منظور اطمينان از عملكرد بهينه سيستم مراقبت سلامت در طول زمان و در راستاي اهداف سياست گذاري است.

اسلاید 12: 13تمركز بر مديريت عملکردپيشرفت (بهبود) و موفقيت در راستاي به دست آوردن اهداف

اسلاید 13: اندازه گيري عملكرد و چرخه مديريت

اسلاید 14: Stages of performance managementPlanDoReviewRevise

اسلاید 15: You can’t manage what you can’t measure

اسلاید 16: 17داده - اطلاعاتاندازه گیری عملکرد فرآیند هاDATAINFORMATIONتجزِِیه و تحلیلIMPROVEMENTتصمیم گیری

اسلاید 17: ويژگي هاي سيستم مديريت عملكردايجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تمامي كاركنان يك سازمانتعيين اهداف عملکردی در سطح فردی، واحد سازمانی و دپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند.انجام بازنگري از ميزان پيشرفت اهداف ذکر شدهاستفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهای آموزشی، توسعه و پاداش بر اساس نتايج ارزيابي كل فرآيند به منظور بهبود اثربخشيتعريف يك ساختار مديريتي براي توجه به تمام ويژگي هاي فوق که بر اين اساس، كارمندان و مديران دارای مسئوليت هاي مشخصي بمنظور اداره سيستم مديريت عملكرد می باشند.

اسلاید 18: ويژگي هاي سيستم مديريت عملكردعلاوه بر آن ، سازمانهاي دارای سيستم مديريت عملكرد شاخص های عملكرد را تحت عنوان موارد زير بيان مي نمايند: خروجي هاي قابل اندازه گيري ، پاسخ گويی و اهداف آموزشی/ يادگيری  استفاده از روش هاي ارزيابي کارکنان به طور مرتب به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد ايجاد ارتباط بين عملکرد و پرداخت به خصوص برای مديران ارشد

اسلاید 19: پيش نيازهاي ضروريسطوح پرداخت كافيتجهيزات، ابزارها و مهارت براي انجام وظايف تعادل صحيح بين عوامل انگيزشی براي كارمندان به منظور عملكرد مطلوبتفويض اختيارات و قدرت تصميم گيری آشنايي با ابزارهاي برنامه ريزيارتباط اثر بخشرهبري و مديريت موثر و اثربخشايجاد فرهنگ پاسخگويي و صداقتتوجه به عوامل زمينه ای (فشارهای خارجی و عوامل سياسی، اقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات)

اسلاید 20: Stages of performance managementPlanDoReviewRevise

اسلاید 21: ‘Plan’ stageAre the vision and values of the council widely shared?How ambitious or realistic are your plans? How involved are people in decision making?Do leaders act decisively and communicate decisions clearly?Do plans focus on achieving improvement for service users?To what extent is innovation affected by approaches to risk?

اسلاید 22: ‘Do’ stageIs there determination to see plans through, even when things aren’t going well? Do people recognize and accept when plans need to change? Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility? When things aren’t going to plan do managers provide support and help solve problems, rather than apportion blame?

اسلاید 23: ‘Review’ stageIs time regularly set aside to reflect on what has been achieved? How do people respond to challenge? Is there an open and involved approach to reviewing performance, including staff and user views? To what extent do reviews help find solutions to problems?

اسلاید 24: ‘Revise’ stageHow open is the organization to ideas from organizations in the same or other sectors? How is learning used to inform plans for change? How is success celebrated and rewarded? How is underperformance tackled? What support is given to help people change?

اسلاید 25: 26ارزيابي نيازهااهداف شمااهداف كارمنداناهداف واحداهداف سازمان

اسلاید 26: كارمندان چه مي خواهند؟تعريف شرح وظايف شغلیبا ثبات و منصفانه رفتار كردنتقسيم اطلاعات و منابعفرصتهاي ارتقاي شغلي و كاريانتظارات روشن بازخورد مثبت و سازنده به صورت منظم معيارهای ارزيابيمشاركت در تعيين اهداف

اسلاید 27: 28عناصر و نتايجنتايجعملكرد مطلوببهبود روحيه اعتماد و وفاداريتعهدعناصرگوش فرا دادنمربي گري كردن(هدايت كردن)ارائه بازخورد

اسلاید 28: PERFORMANCE ASSESSMENT GUIDEJob Standards are CommunicatedAre job standardsbeing achieved?Employeereceives feedbackon performanceSupervisorinvestigates reasonsPerformance PlanningWorksheet may be developed or modifiedDiscipline maybe imposedAre job standardsbeing achieved?NoNoYesYes

اسلاید 29: اصول سيستم مديريت عملكردشفاف سازي در اهداف (چه كسي، چگونه و چرا)تمركز (اولويت ها)هم راستايي (PI هاي ملي و محلي )تعادل (تصوير متعادل (منطقي) از عملكرد سازمانياصلاح مداوم (به روز بودن)شاخص هاي عملكردي قوي

اسلاید 30: مشكلات اندازه گيري عملكرد پيچيدگي برنامه هاي سلامتسيستم اطلاعاتي ناكافيكثرت اندازه گيري ها و اندازه گيري كننده هامیزان بودجه در دسترس

اسلاید 31: NHS چارچوب ارزيابي عملكرد سيستمبهبود سلامتدسترسي عادلانهارائه موثر مراقبت سلامت مناسبكاراييتجربه بيماران و ارائه دهندگان مراقبتنتايج سلامت سيستم مراقبت NHS

اسلاید 32: InternalExternalSummative (Punitive)Formative (supportive)Control locations and resulting action quadrants

اسلاید 33: Control locations and resulting action quadrantsQ1: كنترل به وسيله سازمان و استفاده سازنده از آن در جهت توسعه (كنترل داخلي و اقدام مثبت) Q2:كنترل توسط يك سازمان خارجي و استفاده سازنده (از آن نتايج) براي توسعه (كنترل خارجي و اقدام مثبت)Q3: كنترل توسط سازمان و استفاده از آن (نتايج) براي سرزنش و تنبيه (كنترل داخلي و اقدام منفي)Q4: كنترل توسط يك سازمان خارجي و استفاده از آن براي تنبيه و ملامت (كنترل خارجي و اقدام منفي)

اسلاید 34: InternalExternalSummativeFormative

اسلاید 35: Why Hospitals?Financially-50% of overall healthcare expenditure is for hospitalsOrganizationally-Dominate the health care systemSymbolically-viewed as main manifestation of healthcare systemChanging pattern of diseasesChanging life styleChanging environmentTechnology advancementClinical specialtiesHospitals are complex adaptive human systems

اسلاید 36: Some Aims for ImprovementPatient care that is:Safe- avoidance of unintended patient harmEffective- evidence-basedPatient-centered- focused on needs and rights of the individual patientTimely- avoidance of delays & barriers to patient care flowEfficient- elimination of wasteEquitable- fair access to comparable health care services for all

اسلاید 37: انواع اندازه گيري عملكرد بيمارستان بازرسي منظمبررسي تجارب استفاده كنندگان (از خدمات) (تعداد شكايات)ارزيابي هاي مشخص توسط عامل سوم(third party) شاخص هاي آماريارزيابي هاي داخلي

اسلاید 38: تعريف شاخص هايك شاخص عملكردي تحت عنوان اندازه گيري بخشي از اطلاعات مهم و موثر در باره عملكرد يك برنامه تعريف مي شود كه به صورت درصد، اندکس، نسبت و ساير مقياس ها بيان مي شود كه در فواصل منظم اندازه گيري مي شود و با يك يا چند معيار مقايسه مي گردد.

اسلاید 39: تعاريف شاخص هايك شاخص یا اندازه به اطلاعات کمی مربوط مي شود كه ورودي ، خروجي و ابعاد فرآيند ها و پيامدها را مي سنجد. يك شاخص یا انداره مي تواند بسيار ساده باشد و يك جنبه از يك فرآيند را اندازه گيري و يا بصورت يك تركيب (composite) باشد.

اسلاید 40: تعاريف شاخص هايك ابزار اندازه گيري كمي است كه مي تواند براي مونیتورینگ واندازه گيري كيفيت فعاليت هاي حاکمیتی مديريتي باليني و پشتيباني كه بر پيامدهاي اقدامات درماني بيماران اثر مي گذارد مورد استفاده قرار گيرد

اسلاید 41: استفاده از شاخص هاي عملكردياندازه گيري میزان پيشرفت براي دستيابي به اهداف و مقاصد سازمانی ارتقاء پاسخگویی ارائه دهندگان خدمات به جامعه و ساير ذي نفعانمقايسه عملكرد به منظور شناسايي فرصت ها براي بهبود (به صورت داخل سازمانی و يا بين سازمانها) ارتقاء بهبود خدمات از طريق ارائه نتایج ارزیابی عملکرد سازمانها به عموم مردمضرورتا یک تعداد شاخص قابل مدیریت (manageable) نمی تواند کلیه اطلاعات ریز را در خصوص تمامی وجوه کیفیت و ایمنی بیمار در سیر ارائه خدمات سلامت ارائه نمایند

اسلاید 42: شاخص هاي از كجا مي آيند؟شاخص ها بر اساس استانداردهاي مراقبت هستند كه مي توانند:بر اساس شواهد و منتج از مطالعات آكادميك مانند RCTsزماني كه شواهد علمی ناكافي باشد اين شاخص ها بوسيله گروه متخصصين و افراد حرفه اي در بخش سلامت توسط يك فرآيند توافقي و بر اساس تجارب آنها تعيين مي شود.

اسلاید 43: استفاده كنندگان متفاوت و استفاده از شاخص ها

اسلاید 44: هاPI ايجاد شاخص ها بر چه موضوعاتي بايد تمركز نمايند؟چه جنبه هايي بايد اندازه گيري شود؟

اسلاید 45: انتخاب شاخص هامتخصصين آشنا با جنبه هاي مربوط به خدمات و مراقبت سلامت بهترین افراد جهت طراحی و انتخاب شاخص ها می باشند.به صورت ايده آل این فرایند بایستی به صورت یک کار تیمی و بر اساس تصمیم مبنی بر اجماع باشد.روش فوق احتمال مقبولیت شاخص های منتخب را افزایش می دهداعضاء اين گروه بايد درك اساسي از سازمان و فرايندهاي روزمره مربوط داشته باشند.

اسلاید 46: انتخاب شاخص هاعلاوه بر آن گروه بايد از نيازها و انتظارات مشتريان كاملاً آگاه باشند.انتخاب شاخص هايي كه بيشترين اطلاعات را ارائه نموده و فرصتها را براي بهبود عملكرد سازماني مشخص می نمایند.انتخاب شاخص بیشتر بایستی بر روی فعالیت هایی که دارای حجم بالای کاری (high volume)، خطر بالا، هزینه بالا و مستعد ایجاد مشکل هستند صورت پذیرد.

اسلاید 47: چگونه يك مدل براي ارزیابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ PATH (مخفف مفوم ابزار ارزيابي عملكرد براي بهبود كيفيت در بيمارستانهاست) شناسايي وجوه اصلی و فرعي عملكرد که بایستی تحت اندازه گیری قرار گیرند.ايجاد يك چارچوب براي انتخاب شاخصبررسی شاخص های موجود در سيستم هاي ارزيابي عملكرد ملي / منطقه اي مرور پیشینه تحقیق براي شناسايي شواهد در مورد شاخص هاي مرتبط، پايايي و روايي آنها و تكميل لیستی از شاخص ها

اسلاید 48: چگونه يك مدل براي ارزیابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ PATH (مخفف مفوم ابزار ارزيابي عملكرد براي بهبود كيفيت در بيمارستانهاست) انجام مطالعه پیمایشی (survey) براي ارزيابي دسترس داده ها، جمع آوري آن ها، تاثير بالقوه آنها بر كيفيتانتخاب شاخص هاnominal group technique) )مرور مطالعات مربوط در مورد رابطه متقابل بين شاخص هاطراحي يك داشبورد براي گزارش اين نتايج

اسلاید 49: PATH شاخصهاي

اسلاید 50: 10 معيار براي برنامه هاي ارزيابي عملكردابعاد Dimensions مشاركت (اجباری یا اختیاری) Participation تعداد شاخص ها Numbers ايجاد شاخص ها Development of indicators تعداد مراکز مشاركت كننده Number of participants نحوه جمع آوري داده هاData Collection اطلاع رساني به عموم Public disclosure مكانيسم بازخورد Feedback Mechanism زمان بازخورد Feedback Time بودجه Budget

اسلاید 51:

اسلاید 52:

اسلاید 53:

اسلاید 54:

اسلاید 55:

اسلاید 56: وي‍ژگي شاخص ها Validity(اعتبار) آيا شاخص مورد نظر قادر است آنچه كه در نظر است سنجيده شود را ارزيابي نمايد؟ Precision (قابليت تعميم به اجزا) آيا شاخص مورد نظر به اندازه كافي واضح و شفاف تعريف شده است تا بر تمام جنبه هاي موضوع دلالت نمايد ؟براي مثال اگر شاخص هزينه هاي دولت انتخاب مي شود، آيا اين هزينه ها بر مخارج ثابت، مخارج سرانه و يا جمع كل هزينه ها دلالت مي نمايد؟ Reliability(مورد اعتماد بودن) آيا دو بار اندازه گيري با شاخص مورد نظر قادر است نتايج يكساني را در بر داشته باشد؟ اين مورد خصوصا موقعي كه شاخص در بررسيهاي نظري(subjective) استفاده مي شود و يا هنگاميكه خطاهاي اندازگيري زياد است مشكل بزرگي محسوب مي شود. Timeliness (بهنگام بودن) آيا شاخص مورد نظر مي تواند بطور منظم و دوره اي و بدون تاخير آماده گردد؟ Comparability (قابليت مقايسه) آيا اين شاخص در مقايسه عملكرد واحد مورد نظر با ساير واحدهاي مشابه معنا دار مي باشد؟ضريب وزن دهي اين معياربايد متناسب با هدف ارزيابي تعيين شود.Additivity آيا استفاده از شاخص مورد نظر براي گروههاي جمعيتي كوچكتر(زير مجموعه) معني داراست؟(مثل ميزان درآمد)Interpretability (تفسير پذيري) آيا بالا يا پايين بودن شاخص به منزله ارايه خدمت با كيفيت برتر يا نازلتر مي باشد؟ تفسير بعضي از شاخصها دشوار است و بالا يا پايين بودن آن ممكن است نشانه ضعف عملكرد باشد. مثل سهم هزينه تامين دارو از كل هزينه هاي جاري Cost )هزينه( آيا هزينه تعيين شاخص قابل تهيه است؟ بايد توجه داشت كه اغلب بين هزينه از يك سو و قابليت اعتماد و اعتبار و نيز بهنگام بودن شاخص از سويي ديگر تناسب اجتناب ناپذيري برقرار است

اسلاید 57: Criteria for robust performance indicators (1)مرتبط Relevant تعریف روشن Clear definition قابلیت آسان در فهم و استفاده Easy to understand and use قابل مقایسه Comparable قابل ممیزی Verifiableهزینه اثربخش Cost effectiveغیر مبهمUnambiguous قابل انتساب Attributable پاسخ به تغییر Responsive امکان نوآوری Allow innovation معتبر Valid مورد اعتمادReliable به هنگام Timely

اسلاید 58: معيار براي ايجاد شاخص هاي عملكردي قويدستیابی به کلیه معیار های فوق مشکل می باشد (Trade-offs may be necessary) بنابراین تعادل بين:تعداد شاخص هاهزينه جمع آوريخطر تمایل به اندازه گیری فقط یک گروه شاخص خاص (Risk of skewness) گمراه كردن افراد(Misleading people)

اسلاید 59: استفاده از مجموعه اي متعادل (منطقي) از شاخص ها Es three( كارايي، اثر بخشي و برابري)كارت امتيازي متوازن (مالي، مشتري، فرآيند داخل و آموزش و ارتقاء)توجه توام به اهداف کوتاه و بلند مدت توجه به عملكرد كيفي علاوه بر عملكرد كميتوجه توام به موضوعات استراتژيك و عملياتيتوجه توام به فرآيندها و پيامدها (ارتباط بين فرآيند و پيامدها)توجه به ديدگاههاي ذينفعان اصليCross-cutting indicators

اسلاید 60: شناسنامه شاخص

اسلاید 61: شناسنامه شاخص

اسلاید 62: شناسنامه شاخص

اسلاید 63: ايجاد شاخص هاي كاريكنترل شاخص ها number ايجاد شاخص هاي فعاليت مدار action-focused فقط گزارش شاخص های مرتبط relevant indicators پالایش مستمر شاخص هاregular refinement تدوين مقاصدsetting targets

اسلاید 64: مقاصد” اگر شما ندانيد كه به كجا مي رويد شما شايد به آنجا نرويد“Forrest Gump

اسلاید 65: مقاصدمقاصد(اهداف) بايد D&SMART باشند(اختصاصی، قابل انداره گیری، قابل دستیابی، مربوط، زمان بندی شده و منبع اطلاعات)

اسلاید 66: ويژگي هاي مقاصدوي‍ژگي مقاصد (SMART & D)Specific – S: مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید. Measurable - M: قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد. Achievable - A: قابل دستیابی باشد. Relevant/Realistic - R: واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد. Time frame - T: چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد. Database - D: بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

اسلاید 67: TipsObtaining approval to implement BSCObtaining executives time and commitmentDeveloping the value proposition for the customer perspectiveDeploying the BSC throughout the organisationGaining commitment to implement the BSCObtaining and interpreting timely data in a cost effective mannerKeeping the scorecard simple and using for learning

اسلاید 68: كارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard)

اسلاید 69: كارت امتياز متوازن چيست؟يك سيستم اندازه گيرييك سيستم مديريت استراتژيكيك ابزار ارتباطي

اسلاید 70: به عنوان يك سيستم اندازه گيري BSCترجمه ماموریت، چشم انداز و استراتژی سازمان از طريق اهداف و اندازه گيري هاارائه يك چارچوب براي تشريح عناصر كليدي براي دستيابي به استراتژياندازه گيري 4 ديدگاه- مشتري مداري- مالي-فرآيندهاي داخلي - آموزش نوآوري وارتقاء

اسلاید 71: FINANCIAL/REGULATORYTo satisfy our constituents, what financial & regulatory objectives must we accomplish?CUSTOMERTo achieve our vision, what customer needs must we serve?INTERNALTo satisfy our customers and stakeholders, in which business processes must we excel?LEARNING & GROWTHTo achieve our goals, how must we learn, communicate and grow?The Balanced Scorecard

اسلاید 72: ديدگاه آموزش،نوآوري و ارتقاءچگونه مي توانيم بهبود مستمر داشتنه باشيم؟چه توانايي ها و چه ابزارهايي كارمندان ما نياز دارند تا استراتژي ها و اهداف را به انجام برسانند.ابعاد كيفيت:قابلیت ها و شایستگی ها Competence مشاركتParticipation

اسلاید 73: ديدگاه فرآيند (خدمات) داخليچه فرآيندهاي حياتي بايد به منظور ايجاد رضايتمندي در مشتريان / ذينفعان مقدم باشد؟چه كارهايي در داخل سازمان بايد صورت گيرد تا انتظارات بيماران و مشتريان برآورده شودابعاد كيفيت:اثربخشيEffectiveness مناسب بودن Appropriateness ايمنيSafety

اسلاید 74: ديدگاه ماليچه اقدامات مالي جهت دستیابی به استراتژي ها / اهداف لازم می باشد؟آيا ما اهداف مالي و عملياتي را برآورده می کنیم؟ابعاد كيفيت:كارآييEfficiency

اسلاید 75: ديدگاه مرتبط با مشتريچه كساني مشتريان هدف می باشند؟بيماران و مشتريان ما را چگونه مي بينند؟بيماران و مشتريان عملكرد ما را چگونه ارزيابي مي كنند؟ (چقدر به عملكرد ما ارزش مي نهند)ابعاد كيفيت:دسترسيAccessibility مقبوليتAcceptability استمرارContinuity

اسلاید 76:

اسلاید 77: يك سيستم مديريت استراتژيك BSC كارت امتياز متوازن از نقشه هاي استراتژيك ساخته شده استتفسير استراتژي به:اهدافObjectives اندازه هاMeasures مقاصدTargets ابتكارات Initiatives

اسلاید 78: Mission – What we doVision – What we aspire to beStrategies – How we accomplish our goalsMeasures – Indicators of our progressThe Strategy Focused Organization

اسلاید 79: BSCتفسير با موقعيت مطلوباهداف چه اقدامي بايد صورت گيرد تا استراتژی ها به بهترین نحو اجرا گردندچطور میزان دستیابی بهاستراتژی ها اندازهگیری می شود؟ Mission VisionStrategy/GoalsObjectivesIn each perspectiveMeasuresIn each perspective

اسلاید 80: Strategic DirectionCreate Environment For ChangeStrategic Performance Management SystemLinking it all together….Communicate StrategiesDefine ObjectivesImplement BSCBalanced ScorecardMeasure PerformanceImprove ProcessesEvaluate and AdjustContinuous ImprovementRedefine Initiatives

اسلاید 81: Environmental ScanStrengths WeaknessesOpportunities ThreatsValuesMission &VisionStrategic IssuesStrategic PrioritiesObjectives, Initiatives, and EvaluationA Model forStrategicPlanning

اسلاید 82: بعنوان يك ابزار ارتباطيBSCتعريف و ترجمه استراتژي براي كارمندان از طريق اندازه گيري هاي عملكردي هدف مند و مشخصمثالهدف كلان: ارائه خدمات هزینه اثربخش و کارااهداف: كاهش هزينه ها افزايش بهره وريسنجه ها: تامين هزينه ها ميزان كار در مدت معين

اسلاید 83:

اسلاید 84: اهداف ایجاد یک کلینیک با توانایی و شایستگی جهت ارائه خدمات کلینیکی داخلیایجاد يك كلينيك پزشكي بعنوان عامل ارتباطی بین مراقبت های اولیه و بیمارستان و شهرداری های یک نظام زنجیره ای ارائه خدمات سلامت پیشرو در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات بیماران و مشتریان بوسیله ایجاد یک سیستم سیستماتیک ارتقای کیفیت

اسلاید 85: Strategies درمانهاي موقت اورژانسي و مراقبت هاي تخصصيايجاد يك زنجيره اثر بخش مراقبت سلامت در همکاری با سیستم مراقبت های اولیه و شهرداری هاآموزش به كاركنان در بخش مراقبت اوليه و شهرداريایجاد یک سازمان یا گیرنده و امکان ارتقا کارمندانانجام تحليل كيفي متوازن از نتايج با استفاده از تكنولوژي اطلاعات

اسلاید 86: آموزش و ارتقاء رضايت كاري تعداد روزهاي آموزش تعداد پروژه هاي آموزشي

اسلاید 87: پيشرفت / بهره وري شاخصهای مربوط به کیفیت مراقبت میزان استفاده از تخت هاي بیمارستانیمراقبت از بيماران ديابتي(HbAC) سكته های نفری (survival) هزینه کارکنان/ DRG

اسلاید 88: مشتري / بيماران شاخص رضايت بيماران دسترسي زمان براي گزارش به سیستم مراقبت اوليهشاخص های مربوط به پوشش خدمات

اسلاید 89: مالي هزينه كارمندان / بودجه هزينه هاي دارويي هزينه هاي كاري(Lab, X-ray, etc) میزان در آمد

اسلاید 90:

اسلاید 91: مقاصد کلیدی12 ساعت انتظار برای پذیرش اورژانس از طریقA&E post decision to admit تمامی سرطان ها: دوهفته انتظارزمان انتظار بیماران الکتیو بیش ازاستاندارد مدیریت مالی پاکیزگی بیمارستانرزرو بیماران سرپایی و الکتیو (بستری و موارد روزانه)زمان انتظار بیماران سرپایی بیش ازاستاندارد کل زمان A&E: چهار ساعت یا کمتر

اسلاید 92: کارت امتیازی متوازنزمان انتظار پذیرش اورژانس A&E (چهار ساعت)بهتر شدن غذای بیمارستانسرطان سینه: یک ماه تشخیص تا درمانسرطان سینه: دو ماه ارجاع فوری پزشک عمومی برای درمانجراحی های کنسل شدهحفاظت از کودکانمدیریت ریسک بالینی

اسلاید 93: کارت امتیازی متوازنترکیب تیم مشارکت در ممیزی ها کیفیت داده در خصوص قومیت هامرگ های ناشی از جراحی قلبمرگ های ناشی از رویه های جراحی غیرالکتیو منتخبتاخیر در ارائه مراقبتپذیرش مجدد اورژانس بعد از ترخیص (بزرگسالان)پذیرش مجدد اورژانس بعد از ترخیص به دلیل شکستگی لگن

اسلاید 94: کارت امتیازی متوازنشاخص مراقبت سکته مغزیحاکمیت اطلاعاتاستافیلوکوک اورئوس مقاوم به متی‌سیلین (MRSA)پیمایش های بیماران سرپایی و A&E: دسترسی و انتظارپیمایش های بیماران سرپایی و A&E: اطلاعات بهتر، انتخاب بیشترپیمایش های بیماران سرپایی و A&E: ایجاد ارتباطات نزدیک ترپیمایش های بیماران سرپایی و A&E: مکان پاکیزه، دوستانه و راحت

اسلاید 95: کارت امتیازی متوازنپیمایش های بیماران سرپایی و A&E: مراقبت ایمن، با کیفیت و هماهنگشکایات بیمارانزمان انتظار بیش از استاندارد بیماران برای بازکردن مجدد عروق (Revascularization)شش ماه انتظار بسترینظر سنجی کارکنان: سلامت، ایمنی، حادثهنظر سنجی کارکنان: مدیریت منابع انسانینظر سنجی کارکنان: نگرش های کارکنانسیزده هفته زمان انتظار سرپایی

اسلاید 96: Common pitfallsPIs that focus an on measure activity rather than performance (focus on objectives)Focus on short term targets at the expense of long-term objectives (Use of balance scorecard system)Lack of outcome measure (linkage between outcome and process)Too many financial measures (Use of balance scorecard)

اسلاید 97: Common pitfallsManipulation of data (counterbalancing PIs, staff involvement in producing PIs, verification of data) Risk of measuring job process that are easy to measure (focus on key objectives and link to operational measure issues)Not comparing like with like

اسلاید 98: Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators Tunnel vision: concentration on those clinical areas measured to the detriment of other important areasSub-optimization: the pursuit of narrow objectives within a unit or organization at the expense of strategic co-ordination with othersMyopia: concentration on short-term issues and the neglect of long-term criteriaConvergence: an emphasis on not being exposed as an outlier rather than a desire to be outstanding

اسلاید 99: Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators Ossification: a disinclination to experiment with new and innovative approaches for fear of appearing to perform poorlyGaming: altering behaviour to gain strategic advantageMisrepresentation: including creative accounting and fraudBullying, intimidation, stress and anxiety

اسلاید 100: Where performance management systems go wrong? Systems and processes too lengthy, lack of clarityManagers and organizations mistake the intent of the performance systemEmphasis on backward looking assessment rather than forward looking developmentToo much focus on the process or score and not the commentaryManagers don’t pre-empt, openly recognize and account for the likely emotional responseToo much assessment ‘saved up’ for end of the yearFocus on weaknesses rather than strengths

اسلاید 101: Learning organization and levels of learningis an organization that posits learning as a core characteristic Single-loop learning (detection and correction of errors e.g. clinical audit which compare existing practice with explicit standards)Double-loop learning (change fundamental assumptions about the organization e.g. redefining organizations goals, norms, policies, procedures and even structure) Meta-learning (ability of an organization to learn about the context of their learning)

اسلاید 102: Examples of levels of learning in hospitals Single loop learning.A hospital examines its care of obstetric patients. Through a clinical audit, it finds various gaps between actual practice and established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and reporting and feedback on practice are enhanced. These changes increase the proportion of patients receiving appropriate and timely care (that is, in compliance with the guidelines). This is an example of single loop learning Double loop learning. In examining its obstetric care, some patients are interviewed at length. From this it emerges that the issues which are bothering women have more to do with continuity of care, convenience of access, quality of information, and the interpersonal aspects of the patient­professional interaction. To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team system led by midwives. The standards laid down in the evidence based guidelines are not abandoned but are woven into a new pattern of interactions and values. This is an example of double loop learning Learning about learning. The experience of refocusing obstetric services better to meet patient needs and expectations is not lost on the hospital. Through its structure and culture, the organisation encourages the transfer of these valuable lessons. The factors that assisted the reconfiguring (and those that impeded it) are analysed, described, and communicated within the organisation. This is not done through formal written reports but through informal communications, temporary work placements, and the development of teams working across services. Thus, the obstetric service is able to share with other hospital services the lessons learned about learning to reconfigure. This is an example of learning about learning or meta­learning

اسلاید 103: Policy implications and lessons for Iranian hospitalsUse of hard and soft warning signs to identify problems before they become criticalBetter tools and methods for diagnosing factors leading to failureRequires resources (e.g. money, time, expertise)Importance of tailored approach specific to each contextRecruitment policiesExternal relationships Engagement of clinical staff Encouraging the ownership of problems esp. among cliniciansReward and incentive structuresExternal drivers of changeImpact and implications of ‘Payment by Result’

اسلاید 104: Categories of clinical indicatorsRate-based or sentinelRelated to structure; process; outcomeGeneric or disease-specificType of care (Preventive; Acute; Chronic)Function (Screening; Diagnosis; Treatment; Follow up)Modality (History; Physical examination; Laboratory/radiology study; Medication; other interventions)

اسلاید 105: Rate-based indicator A rate-based indicator uses data about events that are expected to occur with some frequency as proportions or rates (proportions within a given time period), ratios, or mean values for a sample population.

اسلاید 106: Examples of rate-based indicatorsClean and contaminated wound infectionNumerator: the number of patients who develop wound infection from the fifth post-operative day after clean surgeryDenominator: the total number of patients undergoing clean surgery within the time period under study who have a post-operative length of stay of ≥5 days.Hospital-acquired bacteraemiaNumerator: total number of patients who acquire bacteraemiaDenominator: total number of patients in hospital during the study period

اسلاید 107: Sentinel indicator A sentinel indicator identifies individual events or phenomena that are intrinsically undesirable, and always trigger further analysis and investigationSentinel events represent the extreme of poor performance and they are generally used for risk management

اسلاید 108: Examples of sentinel indicatorsNumbers of patients who die during surgeryNumbers of patients who die during the perinatal period

اسلاید 109: مثال هایی از شاخص های عملکردی به تفکیک واحد های درمانی

اسلاید 110: تعداد احکام صادره ای که مجدداً اصلاح می گردد (کارگزینی)فاصله زمانی بین دریافت نامه های اداری تا ارسال پاسخ (دبیرخانه)تعداد مکاتبات نیازمند به پاسخی که بعد از موعد مقرر اعلام می گردد (دبیرخانه)امور اداری

اسلاید 111: تعداد پرونده های بلاتکلیف مانده در واحد درآمدمیزان کسری بودجه در هر دوره سه ماهه در مقایسه با سه ماهه مشابه سال گذشته به تفکیک فصول بودجه ایامور مالی

اسلاید 112: شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستان: تسکین درد- آمادگی های اعمال جراحی الکتیو، آنتی بیوتیک تراپی پروفیلاکسی، نسبت سزارین به کل زایمانها، عفونت های بیمارستانی وتزریقات سالم زمانسنجی ویزیت بیماران سرپایی و بستریزمانسنجی ترخیص بیمارانآمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در بخش ها و درمانگاههای تحت پوششاورژانس: الف- زمانسنجی خدمات اورژانس (تریاژ)سایر شاخص ها: درصدCPR موفق- درصد هیپوگلیسمی نوزادان- فاصله زمانی ادمیت بیمار زایمانی تا ورود به لیبر – راند بخش هادفتر پرستاری

اسلاید 113: درصد عفونت های بیمارستانیکشت های مثبت بخش ها و واحدهای مختلفتعداد کلاسهای آموزشی برگزار شده در هر ماهمیزان پیشنهادات مسئولین بهداشت و کنترل عفونت در جهت تغییرات کیفی بهداشت بیمارستان -Total coliform کلر سنجی آب آشامیدنیواحد بهداشت و کنترل عفونت

اسلاید 114: زمانسنجی پذیرش بیماران (به تفکیک سرپایی و بستری و Day care)مدت زمان لازم برای دستیابی به پرونده های بایگانی شده از زمان درخواستمدت زمان لازم برای فایل بندی و بایگانی پرونده (فاصله زمانی بین تحویل پرونده تا انتقال به فایل بایگانی)کاهش مدت زمان انتظار بیماران( سرپایی – بستری)پذیرش مدارک پزشکی

اسلاید 115: آمارهای کمی بیمارستان (بستری و سرپایی)نرخ اشغال تخت،متوسط اقامت بیمار ،چرخش تخت ، فاصله بازگردانی تخت ......تعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگتعداد شکایات مکتوب شدهسنجش میزان رضایت مندی بیمارانسنجش میزان رضایت مندی کارکنانآمار

اسلاید 116: فراوانی عوارض بیمارستانی در کنترل پرونده هادرصد مرگ و میر خالص و ناخالصعدم انطباق های موجود درپرونده هاپزشک معتمد

اسلاید 117: درصد مصوبات اجرا شده و اجرا نشده 5 کمیته اصلی بیمارستانتعداد کمیته های تشکیل نشده در مهلت مقرر به تفکیک علتدفتر کمیته ها

اسلاید 118: زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع خدمات : آزمایشات روتین بستری- آزمایشات روتین سرپایی، آزمایشات هورمونآمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در آزمایشگاهدرصد عدم انطباق های پاتولوژیبرقراری نظام کنترل کیفیآزمایشگاه

اسلاید 119: زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع خدمات : عکس ساده و رنگی ، سی تی اسکن ، ام آر آی ، اورژانسی وغیر اورژانسی و...آمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در رادیولوژی و سونوگرافینسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های مصرفیمیزان هزینه های نگهداری تجهیزاتتصویر برداری

اسلاید 120: بررسی نسخ دارویی پزشکان از نظر میانگین اقلام دارویی (اقلامی – ریالی) بستری و سرپاییزمانسنجی ارائه خدماتالف: داروخانه سرپایی: فاصله زمانی دریافت نسخه از بیمار تا تحویل دارو به ایشانب: داروخانه بستری: فاصله زمانی اعلام نسخ بخش ها تا تحویل دارو به بخشج: انبار تجهیزات پزشکی : فاصله زمانی از درخواست بخش ها تا تحویل تجهیزات به آنهاآمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات نوین پزشکیداروخانه و انبار دارو

اسلاید 121: آمار کمی درصد آموزشهای ارائه شدهاثر بخشی آموزشآمار کمی آموزش درخصوص دستورالعملهای مراقبت های مدیریت شده و شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستانآموزش

اسلاید 122: میانگین زمانی رفع اشکالات نرم افزاری و سخت افزاری واحدها به تفکیک داخلی و خارجیفرابری داده ها

اسلاید 123: میانگین زمان تعمیرات به تفکیک نوع آنها(اورژانسی و غیر اورژانسی، دارای وسیله یدک و بدون وسیله و...)تعداد موارد تعمیرات در خارج از بیمارستان به تفکیک علتتاسیسات

اسلاید 124: میانگین زمان تعمیرات به تفکیک داخلی و ارسالی نسبت به نرم داخلیمیزان فعالیت منطبق با جدول PMتجهیزات پزشکی

اسلاید 125: میانگین زمان خرید به تفکیک نوع جنس و یا همچنین به تفکیک نوع خرید (نقدی، غیر نقدی، استعلام و...)تعداد تامین کنندگانی که در ارزیابی تامین کنندگان در Black list قرار گرفته اند (به تفکیک علت)تدارکات

اسلاید 126: فاصله زمانی درخواست وسیله از انبار تا تحویل آن به بخش ها و واحدها به تفکیک نوع جنس(موجودی ونیاز به خرید و...)نقطه اقتصادی سفارش (درصد عدم انطباق در نقطه سفارش کالاها به تفکیک)تعیین نطقه سفارش ،ذخیره احتیاطی و....انبار ملزومات

اسلاید 127: آمار کمی خدمات آشپزخانه(تعداد غذای پخته شده در ماه ، هزینه ، اقلام مصرفی ماهیانه و نسبت تفکیک در توزیع)درصد بیماران دریافت کننده خدمات مشاوره ای ( بستری / سرپایی)تغذیه

اسلاید 128: تعداد امانات کتب به تفکیک گروههای مختلفتعداد درخواست های رد شده به دلیل فقدان کتاب به تفکیک نوع کتبنسبت کتب تهیه شده بروز میزان ژورنال های معتبر در دسترسکتابخانه

اسلاید 129: فاصله زمانی از زمان دریافت لنژ کثیف از بخش ها تا تحویل لنژ تمیز به آنهامیزان ایجاد وقفه در سیر درمان به دلیل عملکرد نامناسب واحد لنژرینسبت مصرف مواد ،آب و..... لنژ

اسلاید 130: درصد رضایتمندی بیماران(سرپایی ، بستری، اورژانس)بررسی انتقادات و پیشنهادات و تقدیرهای مشتریاندرصد میزان شکایات واصله مدت زمان پاسخ دهی به شکایاتبررسی تغییرات در الگو وتعداد شکایات در هر دوره زمانیطرح تکریم

اسلاید 131: درصد رضایتمندی پرسنل و واحدهای مختلف از یکدیگربررسی عدم انطباق های ممیزیبررسی درصد شاخص های ارتقاء یافتهنمودارهای کلی شاخصهای کنترل فرآینددفتر بهبود کیفیت

اسلاید 132: 133A Final ThoughtThe conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work.

اسلاید 133: موفق باشید