مديريت و برنامه‌ريزی استراتژيک

صفحه 1:
مديريت و برنامه ريرق استراتزيبى ۲ a 6 

صفحه 2:
مقف ميث ‎ae‏ ا ا ور مر زره ‎ge ire mae‏ رز ۱ ‎ ‎ ‎ ‎rad 1‏ در رابطه با اجرا ‏* گرایش به عمل کردن و تداوم‌عبل ۱ ‎Soe SOB ott Oe cane ae‏ ‎eos. Al) See‏ ابتدا رابطه بین تدوین و اجرای استراتزی را شرح می‌دهيم. ‎ 

صفحه 3:
‎here)‏ رت[ مس ‎ly ©‏ رس تس لس ترس ربدنس ا ‏نتايج احتمالى ارتباط تدوین و ار ‏تدوين لا 3" : ‏ضعیف خوب ‎ak ‎۱۰ ‏سس سس‎ ‎۳ ans om ‎ ‎ ‎ ‎Sia ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:
موففيت * سازمان استراتزى خوبى دارد و آثرا به ری در سس ا ‎el ge‏ رت سرا 25 - واکنش رفبا ‏ تغیرات مصرف کنده 

صفحه 5:
يسك با احتمال: * دوپیامد عمده ممکن اس ۶ * اجرای خوب بر استراتژی ضعیف فایق آید. * مثالٍ : واحد فروشء مشكلى را در زمينه ۳ ‎aC reo Eo‏ 00 ‎bi poe eee‏ تك ا ا ا نقص ۰ سبب. شکست زودتر استراتزى ميكردة! 

صفحه 6:
مسایل مربوط به تدو! رل 7 رت " مدیران به تمرکز بر تدوین استرانزی عادت دارند. * مشکل واقعی یعنی اجرای غلط, تشخیص داده نمی شود ‎eer ne ae‏ ل ا ا 0 ‎Coe rear Ce py Cie eel area ENE poe‏ * آنكاه استراتزى جد يد دوباره اجرا مى سود و دوباره شكست ميخورد. 

صفحه 7:
و جراء ماتريس تدويق ,اخرا ‎ae Siena ۳‏ ل ا ا ا * استراتژی حفظ شود و به شیوه متفاوتی اجرا شود شجه از هم مهکست است, ‎ee‏ ا رح ‏۶ تشخیص و رفع مشکلات استراتژیک در این حالت بسیار دشوار است. 

صفحه 8:
بر دو نكته بايد تاكيد كردت : رن ار ‎ih)‏ تدوين استرا 0 لت مرتحم رد بايد مشخص شود توجه به آنجه سازمانها عملا انجام فى دهندء حذاقل به اندازه آنچه که آنها قصد و برنامه اجرایش را دارئد آهمیت دارد. بهنگام عدم اجرای موثر استراتژی» ارزیابی گیقیت یک استراتژی ندوین مند تحليل استزاتؤى و اجراى زر 

صفحه 9:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 10:
براى اجراى موفقيت آميز تراد و * مثال اجراى يكك و ال ل ات استراتژی تداوم در مقابل تجديد جهت سازمان * مشکلات تجدید جهت سازمان 

صفحه 11:
سازمان 0 کرت سر ‎pt SBS‏ 7 تغییر مداوم استراتژی | بدون تخس | ود ۳ 294 ‎eh‏ د تغيير محدود استراتزى | بدون تغبير | بدون تغبير د 0-6 تغییر اساسی استراتژی | بدون تخیبر ‎ne pnts piece‏ ‎eta‏ 000 0د جدید 5-6 06 

صفحه 12:
1 بر سطوح تغيبر استراتزيك + - ‎(ST SI ee Saas‏ ‎eae‏ 0 *؟ مهارتهاى جديد و وظايف نا اش مورد نار للش اجراى موفق تا حدود زيادى در كرو كدرل فعا تحت تاثير منحنی با گر ‎ees ae‏ مر ‎peg en Oe eee‏ دی اسب است؟ به نتایج تحلیل محیطی و سوابق پیشین استراتژی بستگی دارد. ‎06 

صفحه 13:
FE ‏ان‎ neo) ‏سطوح تغيبر استراتزيك‎ سطح دو - تغيير مداوم|راسترا ترك شامل ا در ا ا ار ال 0ك بيناتى ر راسطد اقدامات مى بايست انجام شود. 1 1 ‏سر‎ ne cee Eel ‏يكك نوع مهم تغيير مداوم استراتزى است.‎ ‏مثال استراتژی سون آب‎ _ * مراحل موجود در رويكرد موقعيت سازى ع ل ا 0 ل ل و 06 

صفحه 14:
as a i (Cp FS EL ‏ا‎ ‎5 ‏محصول را عرضه میکنند.‎ EYE CL eee Ae SC ee ‏دسر ر سارک‎ Seas ‏كت ا‎ Waa pepe ee 822/20 ‏تغييرات اساسى در روش هاى توليد يا بازازيابى‎ 

صفحه 15:
شامل سازماندهى مجدد شر كته الا BY ‏ل باب‎ Ue) * ا سر ۲ 1 ا باكر يران بين 0 PyLGeane yal 7) jh), eam ‎a1 ewes)‏ ال ‎EEN ened 9 ‎ ‎ ‎4 

صفحه 16:
وظايف عمده در اجراى استراتر سطوح تغيير استراتزيك ۱۱ 1 ‏میتواند الحاق و تملک شرکتهاه دان‎ " ار 6 را (glde ee Oe Ce ElectroniG Data Systems ,General Motors Ju. ‏لس سر سوب بر‎ ‎a‏ دس دراد مثال کارخانه نوشابه سازی و مثال قوطی سازی 2511) ۸۵۲۳۱6۲16917 1 ت سازمانى» بيبجيده ترين استراترٌ ‎ ‎ ‏ا ا ا ۱ ‎CSS) eons) od‏ لا 0 ‎06 

صفحه 17:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 18:
وظايف عمده در اجراى استراتز: دو نوع ساختار سازمانى اصلى وحوة رن 7 ساختار سازمانى رسمى ی ا ل ‎٩‏ د 8 ير ‎ED‏ ا ۱ ‎eos‏ لي ا ا ار 

صفحه 19:
0 زر جرا مديران براى اجراى استراتر يب ‎J Reese Se eed ab‏ ‎Oe‏ در كريد و ار مانعی برای آن است؟ Ce es Oe oleae ۱ ‏رد را‎ ae ‏مختلف اند؟‎ 0 ‏تغییرات مداوم و ا‎ _ * ‏لك‎ oe Ome aD ‏استفاده کرد؟‎ شبکه غیر رسمی از مدیران منطقه ای » میتواند مشوق اجرای سریع باشد. 

صفحه 20:
‎yy‏ رز انواع ساختار سازمانی ‏7 ساختار سازمانى ساده ‎2 ‎Ee esas ‎oi) a *‏ و كار استرا * ساختار سازمانی ماتریسی 

صفحه 21:
00 اجراى استرا انواع ساختار سازمانی " ۰ ۳ jhe 3 ‏شرکت های کوجک‎ _* تعداد توليدات محدود و مرتبط ‎a‏ 492) cee 0 ‏اا‎ an See CST er Crete a ae ‏موفقیت بسته به مهارت های یک نفر در تدوین و اجرای استراتژی دارد‎ ۳ 

صفحه 22:
و بازارهای جدید را ابجاد م‌کنند. سازمانها رشد مي میکنند و شماری ار م۳ ۱ a ee ores ys) Sea rere در تقابل باا ا ا ريا eee Reed [creer y stan eee areca 

صفحه 23:
اك انواع ساختار سازمانی دار ‎Cand ili‏ | رت رل بر ا ساختار قسمتى را تكامل بخشند” ‎sn ۰‏ 5 ‎a en ce *‏ ‎Ce SS PE Sp lt le St‏ ‎Ree ep ane cates ne‏ هماهنگی فعالیت ها و تخصیص مناع 0 امكان ايجاد تظاد بن قسنتها در تقابل با اجرای ‎A‏ ا ‎eee‏ ل ل ۹ 

صفحه 24:
وقتی ساختار قسمتی بیش از حد ارد درو ‎Raa ean one‏ ارت بر دار تسعرا ‎Se .‏ 5 ‎eG ee‏ ‎Beene eee ‎ ‎Byes nee ‎0 ene ap Cd oo eT ee nent hee es ‏سا‎ cg ‏* _ چون لایه های دیگری از مدیریت را بر ساختار سازمانی تحمیل می کند. 

صفحه 25:
ال رش * _ تسهیل توسعه و اجرای برنامه ها یا پروژه ها ار سردر کی از در تقابل با اجرای استراتژی ‎On ae ete‏ درم مديران يروزه مسئوليت يروره اى» تكميل و اجراى استراتزى 7 ميكنند.(اجراى كارامد اسم 

صفحه 26:
* . حسن دیگر اجبار مدیران به لحاظ نمودن ار ساخثار سازانی بر وظایفی که باید درون تشکیلات انجام شُود. 

صفحه 27:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 28:
0 زر ی راربا 7 ۰ عکس العمل رهبران سازمان نسبت ‏ رویدادها ‎i Jk‏ بت سازم الگوسازی نقشی» آموزش و جهت گبری : ا ل * معيارهاى جذبء كرايشء ارتقا و بازنشستكى 

صفحه 29:
وظايف عمده در اجراى استراترى WS ee ce ~ ae ey) re ae ۹ 0 ‏طرح و ساختار سازمان‎ * ‏ار‎ ‏رس زرا‎ ere) * _ سیستمها و روشها درخواست كزارش سه ماهه از تعامى از ا ا ا ‎(Ee) ees ae‏ * اعتقاد به فضاى باز دسر و موائع كمتر براسر راه رفت و آمد 9 داستانهاء افسانه هاء اسطوره ها و حكايات آموزئده درباره وقايع و أشخاص مهم ۱ ا ال 0 

صفحه 30:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 31:
وظايف عمده در اجراى استراترق وظيفه مدير مت رصح ‎a nee cee‏ 0000001000000 رای 1 ۰ 7 شید نیزر ار ‎“i Coe‏ ‎eo‏ ee ‎le og cyl °‏ را کر ار ارات ر را ‏در هر شیوه مدیر نقشی متفاوت ایفا میکند و از روشهای مختلف مديريت استراتزيكك بهره مى جويد. 

صفحه 32:
> ‏تم رکز بر تدوین استراتژی از طریق 5 کر‎ 0 ee ee ye ae ee a ere decd BES espe eee Orr ae ee ‎CRAIC Ean [Ce‏ ل کر سر ‏این شیوه هنگامی بهترین کارایی را دارد که آسسراتژی که باید اجرا شود نیاز به ‎WEY I ES os oe!‏ ‎ee ass oe ee‏ ل ‎ 

صفحه 33:
Caos cap Ceol و لا زر 243) ee ee eens 0 ‏اعمال قدرت‎ بگام و ثبات مطی محر اجتناب از تعصبات شخصی و تاثیرات یاس بر 0 به مدیران چشم انداز ارزشمندی اریه میدهد ‎es‏ رت سر رس سرام سر ار اجازه تمرکز بر جنیه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی (مدیران جوان) مدیران جاه طلب احساس قدرت می کنند . ‎eo es ke Panera eo‏ رز 

صفحه 34:
وظایف عمده در اجرای استرآثری ‎ee‏ ‎ie: °‏ ويزكيها : ‎ed‏ را اك سارت ار ی ار سر ا را ‎eae erate‏ ور ‎eee ee ee Rees ea‏ ‎db oe rere‏ ار ا ا اك كاربرد محدود براى شركت هاى كوجكتر در صنايع با ثبات. لا ل -- زیرا شیوه اعمال آستراتژی هنوز «کل به جزه است. ‎Teneo‏ ۱ 

صفحه 35:
‎dag 9‏ رو مس ارين رامرای رلیرت باستورت ‏ تشویق مدیران به مطرح نمودن نظرات حو ‎SD‏ ۳ را ۱ ‏و ‏2 سب ر کرد اسیرا آنها ایجاد نظرات ۳ 1 ‎eel‏ ‏3 ‏حسن: احتمال اجرای کار آمد افرات ‎“UL.‏ 4 ‎ee eer Connon‏ ار رسب تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد ‎en ee‏ ل رم مر ‎ete lene rere ee one nae seers Ses ea) ‎eee on eee ae ‎Ronee ea tpn Tee Seno eee ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
وظایف عمده در اجرای استرائ شیوه فرهنگی * ویژگیها: ‎ae‏ شیوه مشارکتی رابسط می دهد ه طرق درل ¢ ا و رارز 0 رت م ل ‎PC as tS I) op‏ در عين حال تصميم كيرى انفرادى بر اسابل لز لاك 5 ‎Can eae si ee‏ كد ا بريه ‎re ee Spee ae ene‏ و * اصطلاح كنترل دسته سوم * اثر كذارى بر رفتار از طريق شكل دهى به هنجارهاء از شهاء واباوراقاى مديرآن و كاركنان و مشاركت هر عضو ناأحدى در تدوين و اجر ۱ ees Seb eos tae ee Cre ewes 

صفحه 37:
وظایف عمده در اجرای استرا شيوه فرهنكى 9 حداقل نقطه قوت اجراى متعهدانه و مشتاقائة اكرات محدوديتها : * صرفاء در سازمانهايى كه عمدتا متشكل إز ‎ea‏ اكلا تلبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد. ۳ 2 00 eee ‏ا‎ ee oy eo eel 

صفحه 38:
‎ere 2)‏ ی شيوه بولا ‏کر ‎ ‎ ‎ ‎ ‏م ل رز سرت ارات ‎0 ee Ca Ore ‏ا و‎ ee a eee ae en ‏* تفاوت با ديكر شوةاها ‎ad‏ ا ا ام استراتژی ب رآیند پيشنهادات فردی که در طول سال ارایه میشود خواهد شد. كروه مديريتى رده بالا فرضيه ها يا تصورات كر كنان را شكل ميدهد ‎| ‏اا ا‎ | eee tet tes ae ee 

صفحه 39:
Se CRC nee ‎Bs Al al en oe‏ سرتر ‎ieee ene‏ باكر ‎ ‏استراتق ‎lS IS Cie jl”‏ ا رب استراتو رد سارت را * لياز به عدم ممانعت توسط جرخه هاتى معمول ادارى تابيد و تصويب اا ا ا ا ۳ ‎ey es es‏ 9 ‎Peedi ues eral) sb sens ee oe ٠‏ ‏در مجموع شیوه ای است منطقی_برای سازمانهای بيجيده اى كه در صنايع بويا فعالند. ‎99 

صفحه 40:
وظایف عمده در اجرای | مردنس اذ بالا تعيين ميشوند) ل 0 أمعيارهاى اقتصادى استجيدء عدء 1 اقتصادی سلشت ۱ زياد تبر يترند ساختار و سازماتى و۲ رت اتتصادی Boise) Coe اقتصادى اجتماعی 0 

صفحه 41:
اه رل متس | تس ۳ ستارکتن 5 كم زياد ددر 4 رمد 5 زياد 108 كم زياد زياد متوسط متوسط متوسط 

صفحه 42:
خلاصه اجراى استراتزى رن پیت ۱ 3 لل ‎ee‏ اران مير ا 00 * مرحله سوم : تجزيه و تحليل فرهنكك سازمائى ار ‎a adele eae‏ ' ‎nee ae‏ ا 0 تغيير سازمانى: براى اجراى استرانزى مناسبه رويكردهاى رفتارى به تغبير ساختار سازمانى انجام ‎eg‏ ‏مشار کتی : بكك گروه مدیریتی در تدوین و اجرای استراتژی شر کت می کنند. ۳/۱ پویا : زیر دستان تشویق اد و اجرای استراتژیهایی که خود تدوین کرده اند میشوند. 

صفحه 43:
جك ليست 0 0 = - ‎roe eens)‏ رترب دار ‎Nelle se ee aa ial‏ دل ل 1 ۲ ‎ee eral‏ ا ان ا ا ا دو ‎clon CLS‏ كن ‎BeOS ee ‏ل‎ Nes Bese CIs eat) ‏رسمی بمنظور تسهیل اجرای استراتژی چه میتوان کرد؟‎ ‏۶ آیا فرهنگ در لور مر رش ام سا ميدهد يا آنرا محدود میکند؟ ‎ ‎ 

صفحه 44:
سار 5 a 0 oie | al 

صفحه 45:
ce را > كه كر مرا ‎Pero Poe‏ كنا 

مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك اجراي استراتژي مقدمه ‏ ‏ موفقيت سازمانها بستگي به اجراي موثر استراتژي‌ها دارد. وجه تمايز شركت‌هاي ممتاز و مبتكر ‏ نگرش در رابطه با اجرا ‏ روند عملي و كاركردي معيار ( :اقدام كن ,درست كن ,امتحان كن) ‏ ‏ ‏ گرايش به عمل كردن و تداوم عمل مديران كارآمد اغلب بين تدوين و اجراي استراتژي در حركت‌اند. ابتدا رابطه بين تدوين و اجراي استراتژي را شرح مي‌دهيم. 2 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي تدوين استراتژي خوب ضعيف ريسك موفقيت شكست مشكل ضعي خو ب ف اجراي استراتژي براي موفقيت استراتژي مي‌بايست به نحو مناسبي تدوين و به نحو مؤثري اجرا گردد. نتايج احتمالي ارتباط تدوين و اجرا : 3 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين ,اجرا موفقيت : ‏ ضعيف ريسك موفقيت شكست مشكل خوب ضعيف خوب اجراي استراتژي تدوين استراتژي سازمان استراتژي خوبي دارد و آنرا به خوبي پياده مي‌كند. ‏ ‏ محتمل ترین پیامد موفقیت است. باز هم امکان شکست هست. ‏ عوامل محیطی خارج از کنترل شرکت – واکنش رقبا » تغییرات مصرف کننده 4 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين ,اجرا ‏ ضعيف ریسک یا احتمال: ريسك موفقيت شكست مشكل خوب ضعيف خوب اجراي استراتژي تدوين استراتژي دو پیامد عمده ممکن است پیش رو باشد : ‏ اجرای خوب بر استراتژی ضعیف فایق آید. ‏ اجرای خوب شکست استراتژی را شتاب بخشد. ‏ مثال :واحد فروش ،مشکلی را در زمینه استراتژی تشخیص میدهد و نگرش فروش خود را به نگرشی موفق تر تغییر می دهد. ‏ تولید سریع و بازاریابی موثر یک محصول جدید دارای نقص ،سبب شکست زودتر استراتژی میگردد. 5 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين ,اجرا مشکل : ضعيف ريسك موفقيت شكست مشكل خوب ضعيف خوب اجراي استراتژي تدوين استراتژي ‏ مدیران به تمرکز بر تدوین استراتژی عادت دارند. ‏ وقتی امور در جهت غلطی پیش برود ،مدیران تمایل به تدوین مجدد استراتژی دارند، تا اینکه آیا روند اجرا موثر بوده یا نه؟ آنگاه استراتژی جدید ،دوباره اجرا می شود و دوباره شکست میخورد. ‏ ‏ مشکل واقعی یعنی اجرای غلط ،تشخیص داده نمی شود. 6 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين ,اجرا شکست : ‏ ضعيف احتمال وقوع شکست بسیار زیاد است. ‏ ‏ ‏ ريسك موفقيت شكست مشكل خوب ضعيف خوب اجراي استراتژي تدوين استراتژي استراتژی حفظ شود و به شیوه متفاوتی اجرا شود ،نتیجه باز هم شکست است. استراتژی از نو تدوین گردد ،اما به همان شیوه اجرا شود ،نتیجه شکست است. تشخیص و رفع مشکالت استراتژیک در این حالت بسیار دشوار است. 7 مسايل مربوط به تدوين و اجراي استراتژي ماتريس تدوين ,اجرا نتیجه بر دو نکته باید تاکید گردد : اجرای استراتژی حداقل به اندازه تدوین استراتژی اهمیت دارد. ‏ متاسفانه مدیران در هنگام تدوین استراتژی ،صرفا تمایل دارند تصور کنند که اجرای موثر تحقق خواهد یافت. باید مشخص شود توجه به آنچه سازمانها عمال انجام می دهند ،حداقل به اندازه آنچه که آنها قصد و برنامه اجرایش را دارند اهمیت دارد. ‏ نیازمند تحلیل استراتژی و اجرای استراتژی است. ‏ ‏ بهنگام عدم اجرای موثر استراتژی ،ارزیابی کیفیت یک استراتژی تدوین شده ،اگر غیر ممکن نباشد ،مشکل است. 8 وظایف عمده در اجرای استراتژی تحلیل تغییر استراتژیک تحلیل ساختار سازمانی تحلیل فرهنگ سازمانی انتخاب شیوه اجرای استراتژی اجرا و ارزیابی استراتژی 9 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک ‏ اولین گام مفید ،دستیابی به نگرشی روشن در این خصوص است که برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی ،سازمان به چه میزان باید تغییر کند. ‏ ارزش تعیین سطح تغییرات ‏ استراتژی تداوم در مقابل تجدید جهت سازمان ‏ مشکالت تجدید جهت سازمان ‏ مثال اجرای یک استراتژی جدید قیمت گذاری 10 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک پنج سطح تغییر استراتژیک صنعت سازمان محصوالت جاذبه بازار استراتژی تداوم بدون تغییر بدون تغییر بدون تغییر بدون تغییر تغییر مداوم استراتژی بدون تغییر بدون تغییر بدون تغییر جدید تغییر محدود استراتژی بدون تغییر بدون تغییر جدید جدید تغییر اساسی استراتژی بدون تغییر جدید جدید جدید تجدید جهت سازمانی جدید جدید جدید جدید 11 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیک ‏ سطح یک – استراتژی تداوم تکرار دوره برنامه ریزی قبل ‏ مهارتهای جدید و وظایف نا آشنا مورد نیاز نیست. اجرای موفق تا حدود زیادی در گرو کنترل فعالیت ها ،مطابق برنامه است. ‏ کم هزینه تر و کارآمدتر شدن اجرای استراتژی ‏ به نتایج تحلیل محیطی و سوابق پیشین استراتژی بستگی دارد. ‏ ‏ تحت تاثیر منحنی یادگیری ‏ ساده ترین در اجرا است اما آیا این استراتژی رویکردی مناسب است؟ 12 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیک ‏ سطح دو – تغییر مداوم استراتژی شامل تغییرات معمول در جاذبه ها ،برای جلب مشتری ‏ ‏ ‏ تغییر جاذبه های تبلیغاتی ،بسته بندی ،تاکتیک های مختلف قیمت گذاری ،توزیع کننده ها هماهنگی مدیران با آژانس های تبلیغاتی و واسطه ها و برنامه ریزی اقدامات می بایست انجام شود. ایجاد موقعیت یا تجدید موقعیت یک محصول در اذهان مصرف کننده یک نوع مهم تغییر مداوم استراتژی است. ‏ ‏ مثال استراتژی سون آپ مراحل موجود در رویکرد موقعیت سازی ‏ شناسایی رقبا ،درک اینکه مصرف کنندگان چگونه درباره رقبا می اندیشند و آنها را ارزیابی می کنند ،تعیین موقعیت رقبا ،انتخاب موقعیت ،نظارت بر موقعیت 13 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیک ‏ ‏ سطح سه – تغییر محدود استراتژی شامل ارابه محصوالت جدید به بازارهای جدیدی که تقریبا همان نوع محصول را عرضه میکنند. محصوالت به طرق گوناگونی می توانند جدید باشند. ‏ مثال فرمول Extra Strengthاز شرکت جانسون و جانسون که به تغییرات اساسی در روش های تولید یا بازاریابی نداشت. 14 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیک ‏ ‏ سطح چهار – تغییر اساسی استراتژی شامل سازماندهی مجدد شرکتها است. میتواند الحاق و تملک بین شرکت ها در یک صنعت پایه باشد ‏ محصوالت و بازار جدیدی برای شرکت تملک کننده مشکالت قانونی ،پیچیدگی توسعه یک ساختار سازمانی جدید ضرورت ایجاد تعادل بین ارزش ها و باورهای سازمانی متضاد ‏ مثال ولچ در جنرال الکتریک ‏ ‏ ‏ میتواند دگرگونی های بیشمار در ساختار سازمانی ،تملک های چندگانه و فروش شرکتهای فرعی وابسته باشد. 15 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل تغییر استراتژیک سطوح تغییر استراتژیک ‏ ‏ سطح پنجم – تجدید جهت سازمانی میتواند الحاق و تملک شرکتها در صنعت های مختلف باشد. ‏ مثال (Philip Morrisسیگار و نوشابه) و ( General Foodsمواد غذایی) ‏ مثال General Motorsو Electronic Data Systems ‏ تبدیل به یک سازمان متنوع تر و فعال در دو صنعت مشابه ‏ اختالف نظر در شیوه انجام صحیح کسب و کار میتواند ترک یک صنعت و ورود به صنعت دیگر باشد. ‏ ‏ ‏ مثال کارخانه نوشابه سازی و مثال قوطی سازی American Can این نوع تجدید جهت سازمانی ،پیچیده ترین استراتژی برای اجراست. در بر گیرنده تغییر در ماموریت شرکت است ،و ممکن است به توسعه مجموعه مهارت ها و فناوری های کامال جدید نیاز داشته باشد. 16 وظایف عمده در اجرای استراتژی تحلیل تغییر استراتژیک تحلیل ساختار سازمانی تحلیل فرهنگ سازمانی انتخاب شیوه اجرای استراتژی اجرا و ارزیابی استراتژی 17 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی دو نوع ساختار سازمانی اصلی وجود دارد: ساختار سازمانی رسمی ‏ ‏ ‏ در قالب جداول سازمانی و نمودار سازمانی بیانگر روابط طرح ریزی شده توسط مدیریت ،بین منابع است. ساختار سازمانی غیر رسمی ‏ روابط اجتماعی مبتنی بر دوستی یا منفع مشترک بین اعضای مختلف سازمان 18 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی چرا مدیران برای اجرای استراتژی باید ساختار سازمانی رسمی و غیر رسمی سازمانشان را با هم در نظر بگیرند؟ آیا ساختار سازمانی موجود به اجرای موفق استراتژی کمک میکند یا مانعی برای آن است؟ ‏ سطوح مدیریتی زیاد ،عدم توانایی در تغییر سریع ‏ تغییرات مداوم و عادی استراتژی ،ممکن است با نظارت مدیریت میانی باشد. ‏ شبکه غیر رسمی از مدیران منطقه ای ،میتواند مشوق اجرای سریع باشد. ‏ چه سطحی از مدیریت و کارکنان سازمان مسئول انجام وظایف اجرایی مختلف اند؟ ‏ آیا می توان از ساختار غیر رسمی برای تسهیل اجرای موفق استراتژی استفاده کرد؟ 19 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی بطور معمول پنج نوع ساختار سازمانی در نظر گرفته می شود. ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ساختار سازمانی ساده ساختار سازمانی کارکردی ساختار سازمانی قسمتی (بخشی) ساختار سازمانی واحد کسب و کار استراتژیک ساختار سازمانی ماتریسی 20 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی ساده ‏ ویژگیها : ‏ ‏ ‏ ‏ فقط دو سطح دارد. شرکت های کوچک تعداد تولیدات محدود و مرتبط در تقابل با اجرای استراتژی ‏ ممکن نمودن اجرای سریع و انعطاف پذیر ‏ موفقیت بسته به مهارت های یک نفر در تدوین و اجرای استراتژی دارد ‏ ‏ رقابت شرکتهای کوچک با غول های بزرگ بسیاری از سازمانهای مشابه در دراز مدت دوام نمی آورند. 21 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی کارکردی ‏ ویژگیها : سازمانها رشد میکنند و شماری از محصوالت و بازارهای جدید را ایجاد میکنند. تغببر ساختار به منظور تخصص و نمرکز بیشتر در زمینه های تجاری کارکردی ‏ ‏ تولید و عملیات » بازاریابی» تحقیق و توسعه و ...بخشهای ستادی در تقابل با اجرای استراتژی ‏ ‏ تخصص یک برتری عمده احتمال عدم هماهنگی بین قسمتها ‏ مانع اجرای کارآمد استراتژی 22 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی قسمتی(بخشی) به موازات ایجاد یا دست یابی به محصوالت جدید در صنایع و بازارهای مختلف ،ممکن است یک ساختار قسمتی را تکامل بخشند. ویژگیها : ‏ مستقل عمل نمودن هر بخش با نظارت یک مدیر مسوول. شکل گیری قسمتها ،بر اساس خط تولید ،بازار ،مناطق ،شبکه های توزیع سازمان کلی دارای مشاغل ستادی است. ‏ رقابت بر سر منابع توسط قسمتها ‏ ‏ ‏ ‏ هماهنگی فعالیت ها و تخصیص منابع ‏ امکان ایجاد تضاد بین قسمتها در تقابل با اجرای استراتژی ‏ هر قسمت استراتژیهای خود را تدوین و اجرا میکند(.با تصویب مدیر ارشد) 23 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی واحد کسب و کار استراتژیک وقتی ساختار قسمتی بیش از حد بزرگ شود، تعدد قسمتها ،عدم توانایی مدیر ارشد در اداره قسمتها ویژگیها : ‏ گروه بندی قسمتها ‏ انتصاب معاونین ‏ میتواند باعث تسهیل اجرای استراتژی شود ‏ می تواند تصمیم گیری و اجرای فرایند اجرای استراتژی را کند سازد. ‏ ‏ بر اساس مواردی چون شباهت خط تولید یا بازار در تقابل با اجرای استراتژی ‏ در هماهنگ نمودن قسمتهایی که دارای مشکالت و فرصتهای استراتژیک مشابهی هستند ،مفید باشد. ‏ چون الیه های دیگری از مدیریت را بر ساختار سازمانی تحمیل می کند. 24 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی انواع ساختار سازمانی – ساختار سازمانی ماتریسی ‏ ویژگیها : ‏ تسهیل توسعه و اجرای برنامه ها یا پروژه ها اشکال سردرگمی کارکنان ‏ معاونین مسولیت عملی اجرای تمام پروژه ها مدیران پروژه مسئولیت پروژه ای ،تکمیل و اجرای استراتژی ‏ ‏ در تقابل با اجرای استراتژی ‏ ‏ مسیر کوتاهتری برای ارتباط با قسمت ها طی میکنند(.اجرای کارامد استراتژی) 25 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل ساختار سازمانی ‏ مدیران باید به هنگام برنامه ریزی ساختار سازمانی را لحاظ کنند. ‏ معموال برای اجرای استراتژی تغییر عمده ای در ساختار بوجود نمی اید ‏ حسن دیگر اجبار مدیران به لحاظ نمودن تاثیر ساختار سازمانی بر وظایفی که باید درون تشکیالت انجام شود. ‏ با توجه به نقاط قوت و ضعف هریک از ساختارها 26 وظایف عمده در اجرای استراتژی تحلیل تغییر استراتژیک تحلیل ساختار سازمانی تحلیل فرهنگ سازمانی انتخاب شیوه اجرای استراتژی اجرا و ارزیابی استراتژی 27 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل فرهنگ سازمانی ‏ ‏ اهمیت فرهنگ سازمانی طرق مختلف توسعه و تقویت فرهنگ سازمانی (پنج سازوکار اولیه) ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ آنچه رهبران سازمان به آن توجه می کنند ،مورد ارزیابی قرار میدهند و کنترل میکنند. عکس العمل رهبران سازمان نسبت به رویدادهای بسیار مهم و بحرانهای سازمانی الگوسازی نقشی ،آموزش و جهت گیری معیارهای تخصیص پاداش و رتبه معیارهای جذب ،گرایش ،ارتقا و بازنشستگی 28 وظایف عمده در اجرای استراتژی – تحلیل فرهنگ سازمانی ‏ طرق مختلف توسعه و تقویت فرهنگ سازمانی (پنج سازوکار ثانویه) ‏ طرح و ساختار سازمان ‏ سیستمها و روشها ‏ طراحی فضای فیزیکی ،نمای بیرونی و ساختمان ها ‏ داستانها ،افسانه ها ،اسطوره ها و حکایات آموزنده درباره وقایع و اشخاص مهم بیانیه های رسمی در مورد فلسفه ،مرام و اساسنامه سازمان ‏ ‏ برنامه ریزی ساختار سازمانی ،فرصتی برای بیان مناسب تصورات عمیق مدیر در خصوص وظایف شرکت ،شیوه انجام وظایف و نوع صحیح روابط میان افراد ‏ درخواست گزارش سه ماهه از تمامی مدیران ‏ اعتقاد به فضای باز و آزادانه ---دفاتر خصوصی کم و موانع کمتر بر سر راه رفت و آمد ‏ اظهار صریح مدیران سازمان درباره ارزشهای خود 29 وظایف عمده در اجرای استراتژی تحلیل تغییر استراتژیک تحلیل ساختار سازمانی تحلیل فرهنگ سازمانی انتخاب شیوه اجرای استراتژی اجرا و ارزیابی استراتژی 30 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی ‏ ‏ وظیفه مدیر در این مرحله ،تعیین شیوه صحیح اجرای استراتژی است. پنج شیوه اساسی اجرای استراتژی ( )David Brodwin & L. J. Bourgeois ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ شیوه فرماندهی شیوه تغییر شیوه مشارکتی شیوه فرهنگی شیوه پویا این شیوه ها شامل طیف گسترده ای از عملیات میگردند. در هر شیوه مدیر نقشی متفاوت ایفا میکند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید. 31 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرماندهی ‏ ویژگیها: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تمرکز بر تدوین استراتژی از طریق بکارگیری منطق بی چون و چرا مدیر به تنهایی و یا سرپرستی گروهی استراتژیست در توسعه استراتژی ابزارهایی چون ماتریس های سهم رشد و تجزیه و تحلیل های صنعتی و رقابتی محول نمودن اجرا به کارکنانی با همین وظیفه در این شیوه مدیر نقش فعالی در اجرای استراتژی ایفا نمیکند. اشکال جدی کاهش انگیزه کارکنان (تبدیل به گروه غیر مبتکر) این شیوه هنگامی بهترین کارایی را دارد که استراتژی که باید اجرا شود نیاز به ایجاد تغییرات کمی داشته باشد. ‏ مانند ،تداوم استراتژی یا تغییر مداوم استراتژی 32 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرماندهی ‏ سه شرط اجرای موفق این شیوه ‏ ‏ ‏ ‏ اعمال قدرت کافی ،یا تهدید کم اجرای استراتژی اطالعات دقیق و بهنگام و ثبات منطقی محیط اجتناب از تعصبات شخصی و تاثیرات سیاسی ،بر محتوای استراتژی عوامل محبوبیت این شیوه ‏ به مدیران چشم انداز ارزشمندی اریه میدهد ‏ اجازه تمرکز بر جنیه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی (مدیران جوان) مدیران جاه طلب احساس قدرت می کنند . ‏ ‏ ‏ اجازه می دهد آنها توان خود را بر تدوین استراتژ ی متمرکز نمایند. تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر تاثیر می گذارد. 33 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه تغییر سازمانی ‏ ویژگیها : ‏ ‏ تمرکز بر اینکه چگونه باید یک شرکت را به اجرای استراتژی واداشت. ابزارهای عمدتا رفتاری شامل مواردی چون : ‏ ‏ ‏ تغییر ساختار و وضعیت نیروی انسانی برای تمرکز توجه بر اولویت های جدید سازمان اصالح سیستم های برنامه ریزی و کنترل یاری گرفتن از دیگر تکنیک های تغییر سازمانی ‏ اغلب موثرتر از شیوه فرماندهی است. می تواند برای اجرای استراتژی های مشکلتر بکار رود. ‏ مشکالت انگیزشی --زیرا شیوه اعمال استراتژی هنوز «کل به جز» است. ممکن است در شرایط مبهم یا تغییرا تسریع نتیجه عکس بدهد. ‏ ‏ ‏ کاربرد محدود برای شرکت های کوچکتر در صنایع با ثبات. 34 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه مشارکتی ‏ ویژگیها : ‏ ‏ ‏ خواست مدیر از بقیه گروه مدیریتی --تدوین و اجرای استراتژی با مشورت تشویق مدیران به مطرح نمودن نظرات خود در قالب « تدبیر گروهی» نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ‏ ‏ حسن :احتمال اجرای کارآمد افزایش مییابد ‏ کیفیت و بهنگام بودن اطالعات مربوط به استراتژی را افزایش می دهد. تعهد نسبت به استراتژی را باال می برد ‏ مدیران با نظرات مختلف و احتماال اهداف مختلف استراتژی گروهی محافظه کارانه تر است. وقت گیر بودن و ناکامی واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ایراد اساسی :به لحاظ سازمانی ،مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعا جمعی نیست. ‏ ‏ جننرال موتورز – تشکیل «گروه های کسب و کار» (مدیرانی از حوزه های مختلف کاری) که نقش آنها ایجاد نظرات مختلف نسبت به هر گونه مشکالت استراتژیک بود. عیب :ممکن است منجر به استراتژی ضعیف تری شود ‏ ‏ ‏ 35 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرهنگی ویژگیها : ‏ ‏ شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایینتر سازمان را هم در بر میگیرد مدیر دیدگاه خود را به ماموریت کل سازمان ابراز و القا میکند و سپس اجازه طرح ریزی فعالیت کاری خود مطابق با این ماموریت را میدهد. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستوالعملهای کلی صادر میکند. ‏ طیف ابزارهای اجرایی در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند : ‏ اصطالح کنترل دسته سوم ‏ تا حدی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد. ‏ ‏ ‏ در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزییات اجرای استراتژی را تشویق میکند. ‏ از تصورات ساده ای چون مرام نامه و تدوین سرود ...تا تکنیک های بسیار پیچیده ‏ اثر گذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها ،ارزشها ،و باورهای مدیران و کارکنان ‏ مشارکت هر عضو تا حدی در تدوین و اجرا مثالهای Hewlett Packardو Matsushita ‏ ‏ در سازمانهایی که منابع کافی برای هزینه های ایجاد یک نظام ارزشی را در اختیار دارند ،مناسبترین است. 36 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه فرهنگی ‏ حداقل نقطه قوت : ‏ محدودیتها : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اجرای متعهدانه و مشتاقانه استراتژی صرفا ،در سازمانهایی که عمدتا متشکل از اشخاص آگاه و باهوش است ،عملی است. تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد. می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان شود . (مثال قرار دادن افراد خارج در سطوح باالی مدیریتی )... شرکتهای با فرهنگ قوی اغلب ‏ ‏ ‏ تفوتهای فرهنگی را از بین میبرند مانع کوشش در جهت فرهنگ می شوند تجانس و زایش فرهنگی بسته را حمایت می کنند. 37 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه پویا ‏ ویژگیها : ‏ ‏ ‏ مدیر بطور همزمان به تدوین و اجرای استراتژی می پردازد. تشویق زیردستان در توسعه ،تکمیل و اجرای استراتژی مناسب توسط خودشان برای سازمانهای بزرگ پیچیده و متنوع (برادوین و بورژوا) ‏ ‏ مدیر اجرایی نمیتواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی هر بخش را بشناسد و درک کند. تفاوت با دیگر شیوه ها: ‏ حرکت استراتژی از سوی مجریان ،مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به باال استراتژی برآیند پیشنهادات فردی که در طول سال ارایه میشود خواهد شد. گروه مدیریتی رده باال فرضیه ها یا تصورات کارکنان را شکل میدهد ‏ مدیر مسئول استراتژی ،مانند یک قاضی پیشنهادات را ارزیابی می کند. ‏ ‏ ‏ در این خصوص که چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد. 38 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه پویا ‏ برتری های این شیوه : ‏ مدیران رده میانی را به تدوین استراتژی های موثر تشویق میکند ‏ استراتژیها از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام میشود. ‏ ‏ ‏ از جانب کارکنان و مدیرانی که شناخت بهتری از فرصت های استراتژیک دارند. مشکالت : ‏ ‏ ‏ ‏ این استقالل ،انگیزه آنها را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد. نیاز به عدم ممانعت توسط چرخه های معمول اداری تایید و تصویب تبدیل سازمان عادت کرده به سیستمهای متمرکز باال و پایین به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه پویا اداره می شود( .مشکل ،پرهزینه و وقت گیر) مشخص نمیکند مدیرانی که مسئول اجرا هستند ،چگونه باید آنرا اجرا کنند. در مجموع شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که در صنایع پویا فعالند. 39 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی فرماندهی تغییر شیوه اجرا مشارکتی فرهنگی پویا نحوه تعیین اهداف؟ تعیین چارچوب اهداف در گروهی تدین اهداف در فرهنگ از باال و تدوین رده باال به بحث استراتژیک در چه از باال تعیین میشوند از باال تعیین میشوند گذاشته و تعیین سازمان مستقراند اهداف مشخص قسمتی؟ از پایین میشوند نمودهای موفقیت آمیز طرحی قابل قبول و استراتژی های طرحی خوب که بودن یک روش برنامه ساختار و سازمانی برخوردار از وجود نیروهای معقول و برخودار خوبی آن بر اساس ریزی یا اجرای مناسب استراتژی حمایت های از مجریان اجرایی فعال معیارهای اقتصادی استراتژی چیست؟ گسترده مدیریت تدوین شده توانمند سنجیده شده است رده باال برای رفع تضادهای اقتصادی اقتصادی میان استراتژیهای اجتماعی اقتصادی اجتماعی اقتصادی پیشنهادی مختلف در اقتصادی ایجاد یک استراتژی، سیاسی اجتماعی سیاسی سیاسی چه عواملی لحاظ رفتاری میشوند 40 وظایف عمده در اجرای استراتژی – انتخاب شیوه اجرای استراتژی شیوه اجرا مشارکتی فرهنگی پویا دانش مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد : کم شامل نمیشود کم زیاد زیاد کم زیاد کم زیاد کم زیاد زیاد متوسط کم کم قدرت مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد : زیاد معموال چه سطحی از تالش در گسترده سازمان مورد نیاز است در حین برنامه ریزی: در حین اجرا : فرماندهی تغییر زیاد متوسط متوسط متوسط 41 خالصه ‏ اجرای استراتژی بخش مهم مدیریت استراتژیک است که همیشه مورد بی اعتنایی قرار گرفته است. ‏ مرحله اول :شرکت برای موفقیت در اجرا چقدر باید تغییر کند. مرحله دوم :تشخیص تاثیر احتمالی ساختار بر اجرای موفقیت آمیز استراتژی مرحله سوم :تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی ‏ مرحله چهارم :انتخاب شیوه اجرای استراتژی ‏ ‏ ‏ ارزشها ،باورها ،نگرش هابه سازمان ،معیار استخدام و پاداش ،قوانین ،بیانیه ،داستانها و ... ‏ فرماندهی :مدیر استراتژی تدوین میکند و به زیردستان میگوید چگونه آنرا اجرا کنند. تغییر سازمانی :برای اجرای استراتژی مناسب ،رویکردهای رفتاری به تغییر ساختار سازمانی انجام میشود. مشارکتی :یک گروه مدیریتی در تدوین و اجرای استراتژی شرکت می کنند. فرهنگی :مشارکتی را دموکراتیزه میکند و سطوح پایین تر سازمان را نیز شامل میشود. پویا :زیر دستان تشویق به توسعه ،پیشنهاد و اجرای استراتژیهایی که خود تدوین کرده اند میشوند. ‏ ‏ ‏ ‏ 42 چک لیست ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ -1آیا مشکل یا مورد به اجرای استراتژی توجه دارد؟ -2آیا اطالعات کافی برای ارایه طرح تفصیلی اجرای استراتژی در اختیار مدیران هست؟ -3مشکل یا مورد شامل چه سطح تغییر استراتژیک است؟ -4آیا ساختار سازمانی رسمی و غیر رسمی موجود به اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمک میکند یا مانع آن میشود؟ -5برای برنامه ریزی مجدد سازمان رسمی یا تجدید جهت سازمان غیر رسمی بمنظور تسهیل اجرای استراتژی چه میتوان کرد؟ -6آیا فرهنگ سازمانی اجرای موثر استراتژی را مورد پشتیبانی قرار میدهد یا آنرا محدود میکند؟ 43 چک لیست ‏ ‏ ‏ ‏ -7چه نوع شیوه اجرایی احتماال موفق ترین شیوه خواهد بود؟ -8در مجموع ،آیا مدیریت سازمان از مهارتهای اجرایی خوبی ،نظیر مهارت در تعامل ،تخصیص منابع ،نظارت و سازماندهی برخوردار است؟ -9چه کسی مسئولیت و اختیار اجرای استراتژی را دارد؟ -10چگونه ،چه موقع و کجا باید استراتژی اجرا شود؟ 44 پایان به راه بادیه رفتن ،به از نشستن و گفتن که گر مراد نیابم ،به قدر وسع بکوشم 45